Mise en place d’une reverse logistics

Cas industriel
par Ruddy SOCHAY
Responsable Logistique (entreprise COMOTEC, unité SIPAL)

1. Contexte et définition des besoins de l’entreprise ........................ AG 5 251 – 2

2. Infrastructure et moyens à mettre en œuvre ................................... — 3
3. Comment recapter la valeur des actifs secondaires ? .................. — 5
4. Gestion des stocks de retours et réintégration
dans la fabrication................................................................................... — 6
5. Flux financiers et coûts engendrés..................................................... — 7
6. Quels sont les avantages dont peut bénéficier l’entreprise ? ..... — 8
7. Conclusion ................................................................................................. — 8

Pour en savoir plus ........................................................................................... Doc. AG 5 252

es concepts de la reverse logistics ont été exposés dans l’article [AG 5 250].
L Nous allons à présent donner un exemple concret de mise en place d’une
reverse logistics dans une entreprise. Le cas considéré est celui d’un fabricant
d’imprimantes. Le secteur d’activité est donc celui du matériel informatique.
Notre étude concerne principalement le matériel électrique et les équipements
électroniques.
Ce secteur d’activité est particulièrement intéressant parce que c’est un sec-
teur en pleine expansion et dans lequel certaines entreprises ont déjà mis en
place une reverse logistics. En effet, un fabricant de matériel informatique est
capable de faire des économies substantielles sur les matières premières qu’il
peut réutiliser (au même titre que dans le secteur de l’automobile).
Pour cette recherche, nous nous mettons à la place d’un logisticien à qui une
entreprise a confié une étude de faisabilité sur la mise en place d’une reverse
logistics.

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1. Contexte et définition
des besoins de l’entreprise
■ L’entreprise que l’on a pris comme exemple d’étude veut mettre
en place une reverse logistics pour les imprimantes qu’elle fabrique.
L’idée d’une reverse logistics est venue à l’esprit du logisticien et
des dirigeants de l’entreprise parce qu’ils savent que des concur-
rents commencent à récupérer leurs produits en fin de vie, soit pour
les détruire en respectant des directives environnementales, soit
pour les cannibaliser (c’est-à-dire les réutiliser). De même, le SAV
enregistrait beaucoup de retours (de natures différentes) tout au
long de l’année. La direction veut savoir pourquoi il y a des retours
et voudrait avoir une solution pour les traiter au moindre coût.
L’entreprise ne sait pas pour le moment comment traiter ce pro-
blème. La direction sait que certains de ses principaux concurrents
commencent à mettre en place une reverse logistics et elle voudrait
faire une étude de ses besoins sur le sujet.
De plus, étant basée en Europe, elle est au courant que des direc-
tives sur le recyclage obligatoire vont bientôt être mises en place et
que ces projets sont financés sur le principe du « pollueur-payeur ».
■ Dans cette entreprise sont fabriqués différents types d’impriman-
tes (jet d’encre, laser, couleur, etc.).
Ces imprimantes sont ensuite vendues aux grossistes qui les
revendent soit directement aux entreprises, soit aux grandes surfa-
ces, soit aux détaillants ; ces deux derniers acteurs commerciaux
fournissent le grand public (figure 1).
Comme nous le voyons sur la figure, la logistique actuelle de
l’entreprise est une forward logistics composée d’acteurs classi-
ques. C’est une logistique standard comme il en existe dans beau-
coup d’entreprises encore, au sein de laquelle rien n’a été pensé
pour une reverse logistics.
C’est à partir du moment où l’on commence à penser à la mise en
place d’une reverse logistics que beaucoup de questions nous vien-
nent à l’esprit :
Fabricant
Imprimantes
Grossiste
Distribution
Grossiste
Grossiste
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— faut-il un système de prévision des retours ?
— faut-il surdimensionner la chaîne retour pour accélérer le trai-
tement des retours ?
— faut-il adopter une politique zéro retour ?
— faut-il investir dans l’EDI 180 ?
— quels en seront les coûts ?
— aurons nous le personnel adapté ?
— etc.
Il est vrai que la mise en place d’une reverse logistics lorsque l’on
part de rien est très complexe et très lourde à gérer. D’autant plus
que la plupart des entreprises commencent juste à accorder de
l’importance à ce nouveau phénomène. Cela explique aussi les diffi-
cultés que l’on a lorsque l’on fait du benchmarking sur le sujet. En
effet, beaucoup d’articles sont parus sur la reverse logistics mais il y
a encore très peu de chiffres. Les rares entreprises qui en possèdent
les gardent précieusement car ils représentent un avantage concur-
rentiel important.
Pour en revenir à notre cas, les retours produits se font chez le
détaillant ou directement chez le grossiste. Ensuite, ceux-ci retour-
nent les produits chez le fabricant contre un remboursement partiel
si les conditions du contrat le permettent.
Le problème est de savoir combien de produits sont retournés et
surtout chez qui. Pour ce qui est du nombre de retours, nous pou-
vons nous fier aux chiffres souvent cités et qui sont compris entre 10
et 20 % [1].
Les problèmes qui viennent ensuite à l’esprit sont les suivants :
— comment saurais-je qu’un produit intègre la chaîne retour ?
— comment saurais-je à temps quel est le type du produit
retourné ?
— comment éviter que des produits « intrus » réussissent à inté-
grer la chaîne retour ?
— quel moyen de communication dois-je mettre en place et entre
quels acteurs ?
— quelles informations l’entreprise doit partager ?
Toutes ces questions vont nous amener à évaluer l’infrastructure
et les moyens qui seront nécessaires à la mise en place d’une
reverse logistics.
Détaillant
Détaillant
Détaillant
Détaillant
Détaillant
Détaillant
Détaillant
Détaillant
Détaillant
Figure 1 – Forward logistics de l’entreprise
étudiée
________________________________________________________________________________________________
2. Infrastructure et moyens
à mettre en œuvre
■ Avant de mettre en place une reverse logistics, il faut trouver la
cause des retours de manière à en éliminer une partie et à accepter
dans la chaîne retour ceux qui ont une valeur potentielle pour
l’entreprise ou du moins qui ne vont pas mettre en péril la rentabilité
financière d’une gamme de produit.
Pour cette première phase concrète de l’étude, une démarche
auprès des détaillants et/ou des grossistes est nécessaire. Il faut
alors examiner les retours de façon à vérifier si la cause indiquée
par l’expéditeur est exacte et justifiée. Pour cette démarche, il faut
avant toute chose déterminer l’ensemble des problèmes qui peu-
vent être à l’origine d’un retour :
— panne ;
— le client ne sait pas se servir du produit ;
— obsolescence du produit ;
— trop de stock chez le détaillant et/ou le grossiste (suite à des
invendus) ;
— retours récurrents suite à un problème qualité sur un type/lot
de produits ;
— etc.
Une partie de ces données peut être recueillie sur les bons de
retours et auprès du service qualité. S’il y en a d’autres, elles seront
mises à jour lors de cette démarche.
■ Une fois ce travail effectué, nous pouvons aller sur le terrain pour
recueillir réellement les informations. C’est à ce moment qu’il faut
faire appel à un technicien SAV afin de valider les défauts décrits par
l’expéditeur. Ce travail permet de valider certaines des causes de
retours trouvées ci-dessus et d’en identifier d’autres auxquelles
nous n’avions pas pensé.
■ En agrégeant les informations et en dressant un graphe tel que
celui de la figure 2, il est alors plus aisé de mettre en évidence les
causes de retours.
Ce graphique est très important pour mettre en place un contrôle
d’accès (gatekeeping) des retours dans la chaîne à rebours, mais
aussi pour mesurer dans le temps la compétence et l’efficacité des
grossistes et détaillants, ainsi que les performances et la qualité des
produits. Pour que ce graphique soit le plus parlant possible, il faut
qu’il y ait autant de barres que de grossistes et/ou détaillants. De
même, il est utile de dresser ce même type de tableau pour les pro-
duits et/ou gammes de produits étudiés (si c’est possible, sinon il
faut faire des regroupements).
• Dans notre cas, nous nous apercevons que le revendeur no 1
(figure 2) essaie d’éliminer ses stocks avant la période de clôture
comptable. Si, après examen, il s’avère que ce fait revient
régulièrement, il faut soit renégocier les clauses de retours du con-
trat soit se séparer de ce revendeur. En effet, un grossiste réagissant
de cette manière représentera toujours au sein d’un partenariat une
faiblesse dans le cadre d’une rétrologistique. Cependant, ce surstoc-
kage chez un revendeur peut soulever un autre problème : en effet,
nous pouvons nous poser la question de savoir si le produit que l’on
distribue dans cette région répond bien aux besoins des clients
potentiels. Si tel n’est pas le cas, une étude plus approfondie doit
être menée par le service marketing.
• Pour le revendeur no 2, nous voyons que la cause principale des
retours est un problème d’invendus. Dans ce cas, le service qualité
du fabricant doit se rendre compte que pour un type de produit, la
cause des retours est liée à un problème de conception. Pour régler
ce problème il faut que le service qualité s’implique dans une
démarche d’étude du processus de fabrication de ce produit. Il en
résultera une modification de ce dernier et normalement une baisse
du nombre de retours du produit concerné. Si, par contre, le pro-
blème persiste dans le temps, c’est que le consommateur utilise mal
le produit et il faudra alors revoir le manuel d’utilisation.
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MISE EN PLACE D’UNE REVERSE LOGISTICS
100
Nombre de retours (%)
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
n° 1 n° 2 n° 3
Revendeur (grossiste ou détaillant)
Période de clôture comptable Défaut récurrent
Matériel repris sous garantie Divers
Figure 2 – Causes des retours
• Pour le revendeur no 3, après étude, nous nous apercevons que
les retours importants sont occasionnés par une sorte de
« laxisme » du revendeur vis-à-vis des retours. Les clients en profi-
tent donc pour se faire rembourser une partie du produit après
l’avoir utilisé et en même temps pour racheter une imprimante plus
récente. Là encore, les accords que le fabricant a passés avec le
revendeur doivent être renégociés.
■ Cette phase très importante permet, après avoir revu les clauses
contractuelles avec les revendeurs, de limiter l’entrée des produits.
De même, le contrôle d’accès (gatekeeping) est plus facile à gérer
puisque les retours subissent moins d’effets saisonniers (période
d’inventaire comptable par exemple). Ceci permet d’assurer un
nombre constant de produits dans la boucle (sorte de lissage).
Ce concept de nombre constant de produits dans la boucle à
rebours est fondamental. Le secteur d’activité dans lequel se trouve
l’entreprise est contraignant du point de vue des retours. En effet,
lorsqu’un client ramène une imprimante en SAV, normalement, le
revendeur doit pouvoir lui en redonner une directement en atten-
dant que la sienne lui soit retournée. C’est pourquoi le nombre de
produits dans la boucle doit être le plus constant possible de
manière à assurer un flux régulier. Cette règle est d’autant plus vraie
dans le secteur aéronautique où un avion immobilisé au sol à cause
d’une pièce de rechange manquante peut coûter plusieurs millions
de francs.
Point d’avancement no 1
• Pour le moment, nous avons schématisé la logistique exis-
tante de l’entreprise. Pour résumer brièvement, c’est une
« logistique avant » classique de flux standards (du fabricant au
consommateur en passant par des grossistes/détaillants).
L’entreprise traite des retours mais au cas par cas et aucune pro-
cédure n’est écrite à ce sujet.
• Ensuite nous avons étudié les retours et déterminé leurs
causes. Ceci a permis de soulever certains problèmes rencon-
trés avec des grossistes/détaillants ainsi que des problèmes
concernant la qualité de certains produits.
• Une fois ces problèmes résolus, il nous est possible de
déterminer un nombre de produits qui pourraient intégrer la
boucle reverse logistics. En effet, nous pouvons faire une esti-
mation en prenant en compte les prévisions de ventes futures
qui, combinées à la durée de vie du produit (3 ans) et à un taux
de retour, donnent un nombre de produits qui doivent se retrou-
ver dans un canal retour 3 ans après.
AG 5 251 − 3
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Centre de collecte

Détaillant
Recyclage
Région Rhône-Alpes

Décharges

Revente
Détaillant Fabricant

Centre de collecte
Figure 3 – Ébauche d’une logistique à rebours

■ Ce travail permet d’imaginer une ébauche de ce que sera la logis-
tique à rebours adaptée aux besoins de l’entreprise (figure 3).
■ Pour l’entreprise ayant des distributeurs/grossistes dans diffé-
rents pays ou régions, il faut prévoir des tournées de collectes
géographiques (par exemple par région). Les tournées devront être
dirigées vers un centre de collecte qui s’occupera du tri et de l’envoi
des produits vers la filière de retraitement adéquate.
■ Le contrôle d’accès mis en place fera en sorte que seuls les pro-
duits vendus et autorisés par le fabricant pourront intégrer la chaîne
retour.
Pour que les détaillants et les grossistes sachent quel type de pro-
duit peut intégrer le canal retour du fabricant, il faut qu’ils aient
accès à une base de données créée par celui-ci. Ces informations
serviront à :
— décrire le produit (date de fabrication, caractéristiques techni-
ques, nom, photo du produit...) ;
— avoir des commentaires spécifiques quant à son possible
retour ;
— avoir une liste des pièces réutilisables ;
— connaître la nature de ces composants (particulièrement les
plastiques) ;
— etc.
Une fois que la base de données est créée, il reste à la transmettre
aux différents revendeurs. Il ne faut pas oublier que cette base va
être modifiée dans le temps avec la sortie de nouveaux produits,
c’est pourquoi elle doit être remise à jour en temps réel chez les
détaillants/grossistes, au centre de collecte et chez le fabricant.
Actuellement, la ligne ADSL semble être très performante pour ce
type de transaction. Par contre elle n’est pas disponible partout en
Europe, c’est pourquoi une ligne spécialisée (type Transpac) peut
être utilisée pour ce type de projet. Cette ligne nécessite d’avoir un
routeur dans chaque entité mais ceci peut être mis en place très
rapidement. À titre d’information l’installation d’un routeur coûte
environ 550 euros et l’abonnement 300 euros par mois.
Pour la suite de l’étude, nous traiterons les retours chez le
détaillant et chez le grossiste séparément.
Le détaillant financera lui même sa partie « collecte ». C’est-à-dire
qu’il devra acheter le routeur nécessaire à la ligne spécialisée. De plus
il devra payer son abonnement pour l’utilisation de cette ligne. Pour
finir, il peut, s’il le désire, investir dans le pistolet à infrarouge qui ser-
vira à lire le code-barres à deux dimensions du produit retourné.
Cependant, cela n’est pas indispensable ; en effet, s’il y a peu de
retours chez ce détaillant, il pourra rentrer le code manuellement au
lieu de le scanner.
Pour les grossistes, la seule différence est qu’ils devront obligatoi-
rement investir dans un pistolet à infrarouge du fait de la grande
quantité qu’ils auront à gérer.
Le centre de collecte est équipé de la même façon. Les produits
sont récupérés puis envoyés vers les différentes filières de retraite-
ment. Le centre de collecte est un prestataire. En effet, le produit étu-
dié est fabriqué avec différents plastiques qu’il faut trier ; le matériel
nécessaire (rayons X, spectroscope, laser, pyrolyse...) pour ce genre
d’opération est très cher et peu courant. De plus, il faut un personnel
très spécialisé pour effectuer ce type de travail.
Point d’avancement no 2
• À présent nous avons une base de données qui renseignera
les détaillants/grossistes sur la procédure de traitement d’un
retour.
• Nous avons également un moyen de faire évoluer cette base
de données (nouveau produit) depuis le service reverse logistics
du fabricant.
• Nous avons aussi apposé sur tous nos produits (qui pour-
ront entrer dans la boucle à rebours) une étiquette à code-barres
à deux dimensions.
Nota : nous ne considérons pas comme indispensable l’utilisation de la radiofré-
quence IRF dans l’entrepôt du centre de collecte (ou chez le fabricant directement)
parce que nous savons quel produit a réintégré la boucle retour grâce à l’utilisation
des codes-barres.
L’étape suivante consiste à savoir où expédier les produits et sur-
tout comment recapter la valeur (§ 3).

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Décharge

Valorisation
thermique
Détaillant

Centre de collecte
et de tri
Cannibalisation Valorisation
matière
Réemploi
Grossiste du produit

Détaillant

Fabricant

Autres
filières

Centre de collecte Figure 4 – Flux liés à la collecte

et au retraitement

3. Comment recapter
la valeur des actifs
secondaires ?
■ Plusieurs solutions existent, les principales sont décrites ci-
dessous :
— réemploi du produit entier après une remise en état, un recon-
ditionnement ou un simple réemballage ;
— « cannibalisation » ;
— valorisation matière ;
— mise en décharge ;
— valorisation thermique par incinération ;
— vente sur un marché secondaire (seconde main, pays étran-
ger...).
Pour notre entreprise, nous ne pouvons pas utiliser le système de
valorisation par la vente sur un marché secondaire. En effet, ce
genre d’action entraînerait forcément des conséquences sur la stra-
tégie de ventes de nos produits neufs ainsi que sur l’image du fabri-
cant.
En revanche nous pouvons tout à fait utiliser les autres modes de
revalorisation. Plusieurs entreprises se sont spécialisées dans ce
secteur d’activité (Action Toner, A.E.P, Armor, CF Entreprise, Chroma-
tex, C.M.B. France, etc.).
La figure 4 indique les différents canaux de retours possibles et
les possibilités de retraitement d’un produit.
■ Une fois que le consommateur a retourné un produit chez le
détaillant ou chez le grossiste, celui-ci scanne l’étiquette code-barres
à deux dimensions. Cette opération permet de renseigner la base de
données du fabricant sur le type de produit qui vient d’intégrer le
processus retour (principe du gatekeeping).
À partir de ce moment, tous les retours produits sont agrégés
dans la base de données du centre de collecte et du fabricant qui
peut alors prévoir le nombre de camions et de tournées nécessaires
à la récupération des produits. Le processus est donc piloté suivant
le concept « quantité fixe, date variable ».
Cette donnée est intéressante puisque qu’elle va devenir un indi-
cateur de performance. En effet, si le fabricant arrive à stabiliser les
retours (à l’aide de campagnes publicitaires de reprise par exem-
ple), les dates de collecte se stabiliseront aussi.
■ Ensuite le fabricant et le transporteur organisent les tournées
comme ils le souhaitent mais toujours par région. J’insiste sur le fait
que ces collectes doivent être régionales parce qu’il est ainsi plus
facile pour le fabricant de déceler des retours récurrents suite à un
problème de segmentation du marché par exemple.
■ Une fois les produits déchargés au CRC (Centralized Return Cen-
ter), celui-ci les trie selon les préconisations du fabricant. Il doit en
outre renvoyer en premier les produits qui auront juste à être réem-
ballés ou à subir un très léger retraitement afin de pouvoir être
revendus à un grossiste.
Les produits et sous-ensembles qui ne peuvent pas être recyclés
ou qui sont sans valeur seront envoyés à la décharge. Les plastiques
bicomposants qui ne sont pas réutilisables seront valorisés thermi-
quement (incinération avec récupération d’énergie).
Les produits comportant des pièces réutilisables (cartes électroni-
ques principalement) seront démontés. Ces pièces réutilisables
seront envoyées au fabricant tandis que le reste (boîtiers plastiques,
fils électriques, etc.) partira dans une filière de revalorisation de la
matière. Le plastique sera retransformé en granulés qui seront
ensuite réintégrés dans la filière plasturgie.

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Nous voyons que les matières ne sont pas obligatoirement ren-
voyées dans leur filière d’origine. En effet, outre le fait qu’elle peu-
vent finir à la décharge, elles sont autorisées (dans notre cas) à être
réintégrées dans le secteur de la plasturgie qui à son tour fabriquera
des sous-ensembles pour la filière automobile par exemple.
■ À ce moment intervient l’obligation de mettre en place un sys-
tème de suivi pour être en conformité avec la directive européenne
concernant les déchets électriques et électroniques (directive EEEE
« End of life Electrical and Electronic Equipment »).
Le centre de collecte fournira au fabricant, un « Certificat de
démantèlement et de valorisation » comportant :
— le numéro de série, accompagné du type et de la référence
commerciale de l’appareil démantelé ;
— le poids du matériel démantelé.
Comme décrit auparavant, le CRC sait quels sous-ensembles sont
à renvoyer au fabricant pour une possible réutilisation. À partir de
là, le centre de collecte devra aussi fournir avec les pièces un
« Certificat de mise hors d’usage ». Ce certificat devra comporter :
— le numéro de série du sous-ensemble démantelé ;
— le numéro de série de l’appareil dont il est issu.
Si l’on prend en exemple les cartes électroniques, le fabricant
attendra d’avoir l’équivalent d’une quantité économique de réapprovi-
sionnement de cartes retournées avant de les intégrer dans la fabrica-
tion.
Les stocks de cartes sont représentés par le graphique de la
figure 5.
Comme nous pouvons le voir, l’usine attendra d’avoir 100 cartes
récupérées avant de les consommer en production. En admettant que
le seuil de réapprovisionnement soit de 20 cartes (égal à la consomma-
tion par jour multipliée par le délai de réapprovisionnement en jour),
nous voyons que le service approvisionnement passera une com-
mande un peu avant fin juin. Les approvisionnements seront donc
gérés suivant la méthode quantités fixes/dates variables.
Remarque : il n’a pas été représenté sur le graphique pour des raisons de sim-
plicité, mais il y aura forcément un stock de sécurité à déterminer.
Une fois que les retours seront stabilisés et que les prévisions seront
donc plus fiables, nous pourrons appliquer le concept du double appro-
visionnement. Ce système permet de diminuer les achats. En effet,
une partie de ceux-ci seront remplacés par l’arrivée et surtout l’utilisa-
tion quotidienne des cartes retournées chez le fabricant.
Les stocks évolueront alors comme indiqué sur la figure 6.
Remarque : les cartes achetées et récupérées seront mélangées et utili-
sées indépendamment les unes des autres.
L’approvisionnement des cartes achetées se fera de la même façon
à la différence près qu’elles seront commandées plus régulièrement et
en moins grosses quantités (puisque nous n’attendrons plus d’avoir
consommé entièrement les cartes récupérées).

160

Quantité
Point d’avancement no 3 140
120
• Nous connaissons maintenant quels seront les flux physi- 100
ques et d’information.
80
• Nous savons également quels canaux de retraitement seront
utilisés pour recapter la valeur de certains actifs secondaires. 60
• Parallèlement à cela, nous avons vu les documents que 40
devra nous fournir le CRC en vue d’être en accord avec la direc- 20
tive « End of life Electrical and Electronic Equipment ». 0
Jan Fév Mars Avr Mai Juin Juil
Temps

Stock de cartes achetées

Stock de cartes récupérées
4. Gestion des stocks Stock total

de retours et réintégration Figure 5 – Évolution des stocks selon la méthode

dans la fabrication de la « refabrication en unités séparées »

120

Quantité
Actuellement, très peu d’études ont été faites sur le sujet. Il faut 100
savoir qu’il existe pour le moment deux méthodes. La première con- 80
siste à intégrer directement les retours dans les stocks de l’entre-
prise (concept appelé « double approvisionnement ») tandis que la 60
deuxième consiste à créer deux types de stocks (méthode commu- 40
nément appelée « refabrication en unités séparées »). Cette 20
deuxième méthode est la plus couramment utilisée parce qu’elle
permet une planification plus aisée et plus en rapport avec la réalité. 0
Janvier Février Mars Avril Mai
En effet, si l’on ajoute les retours dans les stocks de l’entreprise, et
Temps
en considérant que ceux-ci sont aléatoires, il y a une variable sup-
plémentaire qui s’ajoute à la gestion des stocks. Stock de cartes achetées
Stock de cartes retournées
C’est pourquoi, dans notre cas, nous estimons que la deuxième Stock total
méthode permettra à l’entreprise de démarrer convenablement sa
reverse logistics, avec pour objectif à moyen terme, de travailler Figure 6 – Évolution des stocks selon la méthode du « double
avec la méthode de double approvisionnement. approvisionnement »

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AG 5 251 − 6 © Techniques de l’Ingénieur, traité L’entreprise industrielle
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Décharge
Valorisation
thermique
Détaillant
Centre de collecte
et de tri
Cannibalisation
Réemploi
Grossiste du produit
Détaillant
Fabricant
Centre de collecte
Flux physiques
Flux financiers
5. Flux financiers
et coûts engendrés
Les flux financiers sont plus faciles à modéliser qu’à estimer. Très
peu d’entreprises ont déjà mis en place ce genre de structure (HP,
IBM, Lexmark et quelques constructeurs automobiles comme VAG).
Ce concept étant très récent et les impacts concurrentiels très
importants, les coûts estimés de la reverse logistics sont très confi-
dentiels. Quelques ratios seulement ont été estimés par des cher-
cheurs qui ont étudié le sujet, mais ce ne sont que des
approximations.
Par contre, nous pouvons tout à fait déterminer dans notre cas
quels seront les différents flux financiers. Comme nous pouvons le
voir avec le schéma de la figure 7, ceux-ci sont nombreux et
complexes. Plusieurs acteurs interviennent dans la chaîne ce qui
génère autant de flux physiques et financiers.
À la base de cette reverse logistics, c’est le fabricant qui en pre-
mier finance la mise en place d’un tel système. C’est à lui
qu’incombe la tâche de trouver un CRC capable de trier les produits
retournés aux détaillants et aux grossistes pour ensuite les
démonter et finalement les expédier dans la filière adéquate.
Le constructeur a le choix entre deux solutions. La première con-
siste à trouver une fourth part logistics qui s’occupera de trier puis
de rediriger les produits vers les filières concernées. Il sera aussi en
charge de la collecte auprès des détaillants et des grossistes. En
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MISE EN PLACE D’UNE REVERSE LOGISTICS
Valorisation
matière
Autres
filières
Figure 7 – Flux physiques et financiers
général la fourth part logistics sous-traite cette opération. La
deuxième solution consiste à donner la responsabilité du tri à une
third part logistics et de trouver un transporteur qui ne rendra des
comptes qu’au fabricant.
Dans notre cas j’ai choisi cette dernière solution. En effet, avec
une fourth part logistics nous n’aurions aucune visibilité sur les
coûts engendrés par un tel système. De plus, cela nous coûterait
certainement plus cher parce que le centre de tri prendrait une
marge sur les coûts liés au transporteur. En outre, avec la third part
logistics, nous pourrions aisément renégocier le contrat avec notre
transporteur actuel pour qu’il s’occupe aussi du transport des pro-
duits retours. Cela lui permettrait de charger des produits retournés
lors de livraisons chez les grossistes. Nous adopterions la même
politique avec le transporteur qui livre les détaillants.
Concernant les grossistes et les détaillants, ce sont eux qui finan-
ceront leur outil lié à la mise en place d’une reverse logistics (pisto-
let pour codes-barres, modem, etc.).
Finalement, c’est le client final, qui payera une grande partie de ce
système. En effet, il n’est pas rare que celui-ci paye une taxe (trans-
parente ou non) pour le futur recyclage du produit qu’il vient d’ache-
ter. Cela dépendra de la politique commerciale de l’entreprise.
Quoi qu’il en soit, toutes les entreprises s’accordent à dire que la
reverse logistics « post-production » coûte pour le moment plus cher
qu’elle ne rapporte. Le transport lié à la reverse logistics représente
la partie la plus élevée de ces coûts. En effet, il peut être neuf fois
supérieur au coût du transport lié à une logistique avant classique
(du producteur vers le consommateur) (Source : Lambert et Stock
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1993). Ceci est principalement dû au fait que les produits retournés

ne bénéficient pas du même effet de masse que les produits de la
6. Quels sont les avantages
logistique avant. De plus, les produits ne sont pas toujours retournés dont peut bénéficier
dans leur emballage d’origine et ils ne peuvent pas être compactés
(pour ces deux raisons, la palettisation est impossible).
l’entreprise ?
Actuellement, toutes les entreprises ayant mis en place des pro-
Le coût logistique lié à une reverse logistics dépend fortement du jets de reverse logistics ont souvent acquis un avantage concurren-
secteur d’activité. Pour notre entreprise, nous avons la chance tiel. Ce dernier peut par exemple être représenté par une image
d’avoir déjà un réseau proche de la clientèle finale (détaillants et positive en termes de respect de l’environnement, et cela devient de
grossistes). Grâce à cette proximité, les clients ramèneront leur plus en plus important de nos jours. En exploitant cette image,
imprimante en panne ou en fin de vie lorsqu’ils en achèteront une l’entreprise peut acquérir une part de marché plus importante. De
plus, en mettant en place un tel système (surtout pour le recyclage
neuve. Ils le feront automatiquement ou suite à une campagne des déchets), elle peut obtenir une subvention de la part d’organis-
publicitaire de reprise. C’est pourquoi, nous pouvons considérer les mes comme la DRIRE par exemple.
détaillants et les grossistes comme des centres de collecte. Le second avantage de la reverse logistics est représenté par
l’économie faite sur les pièces et/ou sous-ensembles réutilisés dans
En ce qui concerne le produit, vu qu’il est de petite taille, les coûts la production de produits neufs. Comme indiqué auparavant, un
de transport sont automatiquement moins élevés que pour une voi- fabricant de matériel informatique a réduit de 50 % le coût de fabri-
cation de certains produits grâce à l’utilisation de composants
ture par exemple (environ 150 euros par véhicule usagé pour un récupérés et réutilisés dans sa production. Ces derniers proviennent
rapatriement à partir d’une casse automobile) []. Dans tous les cas, bien évidemment de la reverse logistics qu’il a mise en place et qui
il est souvent nécessaire d’avoir recours à des incitatifs pour obliger laisse entrer dans son canal retour uniquement les produits qui
le client à repatrier le produit chez un détaillant par exemple. représentent de la valeur pour lui. Les autres sont redirigés vers
d’autres filières.
Pour calculer ce coût logistique, nous pouvons appliquer la
formule suivante :
7. Conclusion
coûts totaux logistiques
Part des coûts logistiques = -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
coûts totaux logistiques + coûts de retraitement La reverse logistics intéresse aujourd’hui beaucoup d’entreprises.
Elles commencent petit à petit à mettre en place quelques démarches
Ce ratio très simple à calculer représente un indicateur de perfor- logistiques visant principalement à récupérer les produits en fin de
vie afin d’en retirer de la valeur et de respecter l’environnement.
mance pour l’entreprise en terme d’efficacité logistique. Nous pou-
Elles s’attellent également fortement aux retours engendrés par le
vons voir avec cette valeur si l’entreprise est performante,
SAV et qui peuvent représenter un réel avantage concurrentiel en
logistiquement parlant, au début de la mise en place d’une reverse terme de temps liés au traitement de la réparation (temps de trans-
logistics. Ce coût représente entre 20 et 40 % du coût total de la port, pièces en stock, etc.).
logistique à rebours [11]. Il est vrai que la reverse logistics n’en est qu’à ses débuts et que
beaucoup de travail reste à fournir de la part des entreprises. Une
Le triage représente aussi une grosse part des coûts engendrés mise en place de reverse logistics représente beaucoup de temps et
d’argent pour rapporter peu, voire faire perdre de l’argent au début,
par la reverse logistics. Dans notre cas, il sera compris dans la
mais il faut garder à l’esprit qu’elle peut en rapporter beaucoup par
rémunération du CRC. Cependant, nous pouvons le diminuer en le la suite si elle est prise au sérieux par la direction au départ. De
simplifiant. Par exemple, afin de limiter le temps de traitement et même, l’environnement y gagnera beaucoup, surtout si l’on part du
surtout pour travailler sur des produits représentant une valeur principe que « rien ne se crée, tout se transforme ».
potentielle pour le fabricant, nous pouvons décider d’envoyer à la Il y a peu de temps encore, les entreprises étaient incitées, par des
décharge directement tous les produits n’ayant pas une valeur suffi- pressions environnementales, à prendre en charge la gestion de
leurs déchets et de leurs produits en fin de vie ; maintenant, elles
sante (Black & Decker a déjà instauré cette politique aux États-Unis commencent à voir cet autre aspect de la logistique comme un réel
en envoyant systématiquement tous les produits de moins de avantage concurrentiel et surtout comme une source de revenu sup-
12,5 dollars dans la filière déchets) [26]. plémentaire.

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