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REGISTRO, CONTROL E INFORMACIÓN

Universidad de la Tercera Edad (UTE)

Asignatura
Registro y control de RRHH,

TEMAs
BASE DE DATOS Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN
DE RECURSOS HUMANOS
Y
EVALUACIÓN DE LA FUNCIÓN DE
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

SustentanteS
ALTAGRACIA TURBÌ
ESPOO-546

FACILITADORA
MILAGROS MOORE
REGISTRO, CONTROL E INFORMACIÓN

Santo Domingo, Rep. Dom.

Octubre, 2013

BASE DE DATOS Y
SISTEMAS DE
INFORMACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
REGISTRO, CONTROL E INFORMACIÓN

INTRODUCCIÓN

El documento que a continuacioó n se expone trata en toda su extensioó n acerca de la


base de datos y sistemas de informacioó n de recursos humanos, pero antes de entrar
en materia es preciso senñ alar que los registros, control e informacioó n deben
instaurarse en cualquier gestioó n de recursos humanos. Incluso las organizaciones
que tienen los procedimientos de administracioó n de personal maó s empíóricos y
rudimentarios deben llevar alguó n tipo de anotaciones acerca de sus empleados.
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Los gerentes de líónea diariamente toman decisiones acerca de sus colaboradores y,


al mismo tiempo, tienen acceso a informacioó n sobre ellos y su trabajo, mientras que
los especialistas en recursos humanos analizan e investigacioó n informacioó n acerca
de la fuerza de trabajo y de sus caracteríósticas y necesidades. Esto requiere de un
sistema integrado de informacioó n que permita descentralizar el proceso de decisioó n
en forma eficaz y eficiente.

Veamos el desarrollo de este material para su mejor comprensioó n y entendimiento,


esperando pueda servir de base para futuras investigaciones.

SUPERVISIÓN DE PERSONAS

REGISTRO, CONTROL E INFORMACION DESARROLLO

Registro:

La palabra “registro” tiene un origen romano. Proviene de las palabras latinas


“regesta” y “regerere”, que significan anotacioó n y anotar, respectivamente. El registro
se refiere, pues, a la anotacioó n o documentacioó n de todas las informaciones
referentes a los empleados.

El registro es esencial en la gestioó n de recursos humanos, ya que hay varios actores


involucrados: El empleado, el representante de recursos humanos y otros agentes
ajenos a ellos; dos (funcionarios de mayor nivel jeraó rquico, otras instituciones).
REGISTRO, CONTROL E INFORMACIÓN

El registro es la uó nica manera de resolver inconvenientes tales, como: “Usted lo que


me dijo fue...”, “No, en realidad lo que yo le dije fue...”, “Yo entendíó...”, “Yo recuerdo
que....”, “Yo lo que le queríóa decir con eso era que...” “Lo que se acordoó en aquella
ocasioó n fue que...”

Modernamente el registro no se hace solo mediante la escritura. Con el avance de las


tecnologíóas desarrolladas a partir del siglo XIX, la humanidad dispone de registros
fotograó ficos, sonoros (grabaciones), fíólmicos, digitales, etc. Por ejemplo, el control de
asistencia que antes se registraba con Ia firma manuscrita del empleado, o con un
reloj que imprimíóa la hora de llegada en una tarjeta, ahora puede hacerse
digitalmente pasando un carnet por un sensor, o por otros medios maó s avanzados
como Ia lectura de las huellas digitales o del iris del ojo.

En Ia actual gestioó n de recursos humanos hay dos tipos de registros: Los escritos y
lo electroó nicos, informatizados o computarizados; aun cuando eó stos uó ltimos siempre
pueden imprimirse, lo que los convertiríóa tambieó n en escritos.

Control:

Ese funcionario comparaba “papel contra papel”, es decir, comparaba, por ejemplo,
los documentos de gastos contra los presupuestos; los pagos contra los recibos o
facturas. Mas tarde, “contre-roô le” se simplificoó y quedoó Ia palabra “controô le”
(control). De ahíó surgioó luego el verbo “controô ler” (controlar). El cargo del
verificador pasoó a denominarse “controô leur” (controlador o contralor), que viene
siendo literalmente algo asíó como “contra-papelero” porque su tarea consiste en
confrontar los hechos documentados contra Ia norma escrita.
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Modernamente, en Recursos Humanos la palabra control se refiere a dos tipos de


acciones:

a) El control como verificacioó n: Comprobacioó n de que se cumplen las leyes,


reglamentaciones y políóticas de Ia institucioó n;

b) El control como correccioó n: Es el conjunto de acciones convenientes para que las


desviaciones encontradas se ajusten a las normas y procedimientos establecidos.

Información:

Un dato es Ia enunciacioó n de cualquier caracteríóstica de un objeto o realidad. Por


ejemplo: Una senñ ora que vive en Villa Mella, es licenciada en Contabilidad, es casada
y tiene tres hijos. Esos son cuatro datos acerca de esa persona. Una informacioó n es
un dato que resulta uó til o necesario para la toma de decisiones. Por ejemplo, Si para
ocupar un cargo es necesario ser licenciado en Contabilidad, de todos los datos
anteriores, solo uno de ellos es informacioó n.

Función del Subsistema de Registro, Control e Información

La funcioó n del subsistema de Registro, Control e Informacioó n es:


 Elaborar, actualizar, hacer aprobar y aplicar.
 Políóticas, normas y procedimientos.
 Relacionados con Ia documentacioó n uniforme y eficiente
 de las acciones administrativas referentes al personal,
 con el fin de que tales datos, organizados y clasificados,
 permitan cumplir con los requerimientos de las leyes laborales,
 efectuar cambios en Ia situacioó n administrativa de los empleados,
 y elaborar reportes confiables, oportunos y útiles para la toma de
decisiones respecto de la gestioó n de los recursos humanos.
Valores o Principios del Subsistema de Registro, Control e Información
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 Actualización: Que los datos relativos al personal reflejen la situacioó n


presente.

 Confiabilidad: Que los reportes y certificaciones expedidas se corresponden


fielmente con las informaciones contenidas en los expedientes y bases de
datos.

 Confidencialidad: Que los datos personales y administrativos contenidos en


los expedientes de los empleados soó lo sean el conocimiento de las personas
debidamente autorizadas para ello.

 Eficiencia: Que las acciones administrativas relativas al personal sean


efectuadas con economíóa de tiempo, recursos y esfuerzos.

 Legalidad: Que las documentaciones relativas al personal cumplan con las


formalidades establecidos por las leyes, reglamentos y demaó s normativas.

 Oportunidad: Que los reportes sean entregados dentro del tiempo requerido
para el anaó lisis adecuado de la informacioó n.

 Uniformidad: Que las acciones administrativas relativas al personal sean


documentadas y tramitadas mediante instrumentos y procedimientos
homogeó neos.

 Utilidad: Que los reportes emitidos contengan las informaciones requeridas


para la toma de decisiones relativas a la gestioó n de los recursos humanos de la
institucioó n.

 Seguridad: Que los documentos y datos depositados bajo custodia se


mantengan íóntegramente completos e inalterados.
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 Validez: que las informaciones contenidas en los archivos y bases de datos,


relativas a la situacioó n administrativa del personal, se correspondan con la
realidad.

 Clientes Internos Y Externos Del Subsistema De Registro, Control E


Informacion
Clientes Internos:
 La alta gerencia: Las autoridades a quienes reporta el Departamento de
Personal.
 Los supervisores: Encargados de departamentos, divisiones, secciones,
unidades.
 Los Empleados.

Clientes Externos:
 La dependencia gubernamental responsable de la regulacioó n de la gestioó n de
los recursos humanos.
 Otras instituciones gubernamentales a las que les corresponda el envíóo de
informaciones relativas a la persona, de acuerdo con las leyes y disposiciones
oficiales. Por ejemplo, a la Superintendencia de Salud, la Superintendencia de
Pensiones, etc.
 Instituciones gubernamentales y empresas privadas, que reciben
certificaciones de empleo de los empleados para tramitar asuntos de intereó s:
Consulados, instituciones financieras, comercios, etc.

Principales Productos Del Subsistema De Registro, Control e Información


 Solicitudes de nombramientos, traslados, promociones y desvinculaciones
ante las autoridades competentes.
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 Expedientes de los empleados, ya sean fíósicos (papeles, documentos) o


electroó nicos (digitalizados, informatizados)
 Informes para las instituciones gubernamentales que los requieren.
 Formularios o documentos de acciones de personal.
 Reportes para cambios en la noó mina de pagos.
 Certificaciones de empleo, para los fines de traó mites personales que pudieren
interesarles a los empleados.
 Reportes de los indicadores de la gestioó n del personal.

¿Quien es responsable del Registro, Control e Información del Personal?


 El Departamento de Personal, ya que muchas de las informaciones se generan
allíó, ademaó s que es el responsable y custodio de las informaciones y
documentos relativos al personal.
 Los supervisores de los empleados, en cuanto al envíóo de informaciones
requeridas. Evaluaciones del desempenñ o, reportes de reconocimientos,
amonestaciones, etc.
 El propio empleado, en cuanto debe mantener actualizados sus datos
personales en los registros de la institucioó n.
Principales Procesos del Subsistema de Registro, Control e Información
 Nombramientos:
 Ordinario: De libre nombramiento y remocioó n o de carrera.
 Por contrato.

 Cambios en el cargo:
 Traslado, ascenso, reubicacioó n o cambio de designacioó n.
 Reajuste de sueldo.
 Asignacioó n temporal de funciones.
 Actividades de cooperacioó n interinstitucional.

 Separacioó n del servicio:


 Por renuncia.
 Por revocacioó n o por anulacioó n de nombramiento.
 Por destitucioó n o por abandono del cargo.
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 Por jubilacioó n por antiguü edad en el servicio o por avanzada edad.


 Por invalidez absoluta, por lesioó n o por enfermedad.
 Por terminacioó n del contrato o por fallecimiento del empleado.
 Creacioó n de cargo, reclasificacioó n o supresioó n de cargo.
 Licencias:
 Licencia ordinaria sin disfrute de sueldo.
 Licencia con disfrute de sueldo.
Por enfermedad o accidente grave.
Para cuidar coó nyuges, padres e hijos.
Por maternidad.
Para realizar estudios, investigaciones y observaciones.
Para atender a invitaciones especiales.
Por fuerza mayor debidamente comprobada.
Por matrimonio.
Compensatoria por trabajo en exceso de las jordanas regulares.
Especial otorgada por el Presidente de la Republica.
Permanente.

 Permisos con disfrute de sueldo:


 Por nacimiento de hijos.
 Por muerte, enfermedad o accidente grave del coó nyuge o de padres,

abuelos, hijos o hermanos.


 Para cursar estudios de tiempo parcial.
 Para atender actividades docentes a favor de terceros.

 Reingreso de licencia:
 Reingreso de licencia con o sin disfrute de sueldo.

 Sanciones disciplinarias:
 Amonestacioó n verbal o escrita.
 Multa.

SISTEMA DE INFORMACION DE RECURSOS HUMANOS


REGISTRO, CONTROL E INFORMACIÓN

Función del Sistema de Información De Recursos Humanos


Como todo sistema de informacioó n, el de recursos humanos es un “conjunto de
componentes interrelacionados que recogen, procesan, almacenan y distribuyen
información para soportar las operaciones de Ia organización”.

Clientes Internos y Externos del Sistema de Información de Recursos Humanos


Llamaremos clientes internos a las personas y a las unidades estructurales que
integran Ia organizacioó n y que usan, consumen, esperan o necesitan alguó n producto
del SIRRHH, pudiendo ser eó ste un bien, un servicio o una idea.
Consideramos clientes externos aquellos que no siendo parte de Ia organizacioó n,
usan, esperan o consumen algunos de los productos del SIRRHH.

Las Medidas de Seguridad para los Sistemas de Información de Recursos


Humanos
Las medidas de seguridad que deben tomarse con respecto al SIRRHH incluyen
distintos tipos de acciones. Comentaremos aquíó algunas que han resultado uó tiles en
nuestra experiencia:

a) Control de acceso al sistema. Soó lo deben acceder al sistema las personas


debidamente autorizadas. Esto implica tener definido quieó n autoriza y queó autoriza.

b) Control del acceso al tipo de información. Debe autorizarse a queó tipo de


informacioó n puede tener acceso cada usuario autorizado del sistema.
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c) Control del nivel de acciones autorizadas a cada usuario. El sistema debe


definir queó tipo de informacioó n puede leer cada usuario autorizado, cuaó l puede
modificar, asíó como quieó n puede autorizar y queó puede autorizar, etc.

d) Registro de acciones. Cuaderno de bitaó cora con los cambios realizados en el


sistema, que incluya queó cambio se hizo, cuaó ndo se realizoó y quieó n lo hizo.

e) Copia de seguridad (Backup). Perioó dicamente deben hacerse copias de


seguridad de bases de datos, con el fin de contar con copias recientes de las bases de
datos. Es conveniente guardar estas copias en lugares seguros y diferentes, asíó si
ocurriera un percance en el lugar donde estaó el equipo que almacena Ia base de
datos, habríóa menos probabilidades de que se afectaran las copias de seguridad.

f) Plan de operación alterno. Hay que tomar las medidas de lugar para que en caso
de suceder algo imprevisto que impida funcionar desde los equipos habituales,
pueda operarse desde otro ambiente con relativa seguridad y con informacioó n de las
bases de datos recientes.

g) Control de Ia vulnerabilidad de las bases de datos. Este control es


normalmente cubierto por los especialistas en tecnologíóa de la informacioó n, pero no
estaó demaó s resaltar aquíó la necesidad de que las bases de datos esteó n protegidas con
el fin de evitar que puedan ser alteradas por una manipulacioó n externa al sistema.

Los Controles Del Sistema de Información de Recursos Humanos


REGISTRO, CONTROL E INFORMACIÓN

Es importante que el SIRRHH contemple Ia mayor cantidad de paraó metros de


variables, con el fin de facilitar el que se puedan instalar controles que aseguren Ia
calidad de Ia informacioó n del sistema.

Hace un tiempo conocíó un sistema que si se hubiera querido, permitiríóa que a un


hombre se le concediera una licencia pre y post natal, que, como se sabe, son
concedidas a las mujeres embarazadas mes y medio antes y despueó s de que nazca su
bebeó .

Como crear y Mantener un Sistema de Información de Recursos Humanos


Mora Díóaz presenta varias caracteríósticas deseables de un sistema de recursos
humanos, entre las que cita:
a) Un buen sistema de recursos humanos debe cubrir todas las necesidades del
administrador del recurso humano.
b) Un Buen sistema de recursos humanos debe ser totalmente integrado.
c) Un buen sistema de recursos humanos debe ser flexible.
d) Un buen sistema de recursos humanos debe ser modular.
e) Un buen sistema de recursos humanos debe ser seguro.

Una buena licitacioó n puede, en gran medida, garantizar que se obtenga la mejor
oferta, pero no necesariamente garantiza el eó xito del proyecto. Este dependeraó de
otros aspectos como los que senñ alamos a continuacioó n:
a) Defina con claridad cuaó les son sus necesidades y prioridades.
b) Cree un ambiente adecuado.
c) Establezca criterios claros para la evaluacioó n y seleccioó n del software.
d) Si es posible, pruebe el sistema con sus propios datos.
e) Infoó rmese que otras empresas han adquirido el sistema.
f) Prepaó rese para realizar cambios administrativos.
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Necesidad de Información
La administracioó n de recursos humanos necesita procesar mucha informacioó n sobre
las personas para que los especialistas del staff y los gerentes de líónea tomen
decisiones eficientes y adecuadas. El eó xito de un programa de recursos humanos
depende de la planificacioó n y disenñ o del sistema de informacioó n.

La administracioó n de recursos humanos requiere de la utilizacioó n de varias bases de


datos interconectados que permiten obtener y almacenar datos sobre diferentes
estractos o niveles de complejidad, a saber:

1) Registro de personal, con datos personales sobre cada trabajador.


2) Registro de puestos, con datos sobre los ocupantes de cada cargo.
3) Registro de secciones.
4) Registro de remuneracioó n
5) Registro de prestaciones
6) Registro de entrenamiento
7) Registro de candidatos
8) Registro meó dico

El sistema de informacioó n de la administracioó n de recursos humanos representa el


enfoque que mejor abarca a la fuerza de trabajo y sirve para que los especialistas en
recursos humanos y los gerentes de líónea efectuó en anaó lisis, emprendan acciones y
tomen decisiones.

Sistemas de supervisión de la administración de recursos humanos


Antes el aó rea de la administracioó n de recursos humanos controlaba con rigidez el
comportamiento de los trabajadores por medio de tarjetones para control de las
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entradas y salidas de las personas al inicio y el teó rmino de la jornada y al inicio y el


teó rmino de los horarios de comida. Esto incluíóa esquemas de vigilancia dotados de
guardias y vigíóas para evitar fraudes y posibles robos. El sistema dominante era de
tipo autoritario – coercitivo, estrictamente cerrado e impositivo. Hoy las
organizaciones avanzan hacia el facultamiento a las personas y ponen en sus manos
y mentes la responsabilidad de las decisiones relativas a su trabajo, y la
administracioó n de los recursos humanos no ha quedado fuera.

Responsabilidad Social de las organizaciones


El balance social pone en evidencia la responsabilidad social de la organizacioó n. La
cual no solo significa que la organizacioó n y sus miembros actuó en en forma
socialmente responsable ni habla de las actividades de beneficiencia, sino que, sobre
todo, se refiere al compromiso de la organizacioó n con la sociedad, y de forma maó s
intensa, con la comunidad con la que tiene un contacto maó s estrecho.

El balance social es un documento que recapitula los principales datos que permiten
apreciar la situacioó n de la organizacioó n en el terreno social, registra lo que ha
realizado y mide los cambios ocurridos en el transcurso del anñ o en cuestioó n y en
anñ os anteriores.
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CONCLUSIÓN

Al finalizar este documento se puede decir que para la obtencioó n de informacioó n y


tomar decisiones adecuadas es necesario que se pueda contar con el suficiente
apoyo de un sistema de informacioó n de administracioó n de recursos humanos.

Cuando se tiene el conocimiento, la experiencia y el tiempo tanto nuestro como de


los principales colaboradores, y si se cuenta con los analistas y programadores que
asumen la parte teó cnica del proyecto, se puede decidir por hacer nuestro propio
desarrollo.

Es muy importante que se preparen a los colaboradores para que asuman, no soó lo el
nuevo sistema sino que se preparen para que cambien y puedan asumir su rol de
manera responsable.
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EVALUACIÓN DE LA
FUNCIÓN DE
ADMINISTRACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
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LA NECESIDAD DE CONTAR CON


INDICADORES DEL DESEMPEÑO Y DE LOS
RESULTADOS

La medición en términos de evaluación es una prioridad en todas las unidades de la


organización; es decir, demostrar cuál es su aportación a la organización ahora es una
prioridad de la cima, porque si la unidad no contribuye al éxito de la organización,
entonces no sirve para gran cosa y, por tanto, no vale la pena invertir en ella. No basta
sólo con medir el desempeño, también es necesario medir el resultado.

Sin lugar a dudas, diseñar e implantar un sistema integrado de administración de


recursos humanos, capaz de articular todos los procesos para incorporar, colocar,
recompensar, desarrollar, retener y supervisar al personal en la organización, es un
complejo desafío. Pero, hacer que ese sistema resulte equilibrado, coherente, eficiente y
eficaz es un desafío incluso mayor. ¿Cómo garantizar que los procesos funcionen bien,
de forma integrada y sistemática? Se deben evaluar, supervisar y auditar
constantemente. Por ello, la planificación del sistema se debe basar en objetivos claros
y concretos y que puedan servir como indicadores para evaluar los resultados. Estos
objetivos servirán de criterios para medir y evaluar si todos los procesos del sistema
son eficientes y eficaces. Dada esta ampliación del enfoque, los nuevos papeles de la
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administración de recursos humanos se pueden resumir en cinco aspectos


fundamentales:

1. Invertir mucho en las personas y en los administradores del capital humano.


2. Transformar a las personas en talentos dotados de competencias.
3. Transformar a los talentos en capital humano.
4. Transformar al capital humano en capital intelectual.
5. Transformar al capital intelectual en resultados para el negocio.

Auditoría de la función de administración de recursos humanos

La evaluación de la función de administración de recursos humanos, también llamada


auditoría de capital humano, es una revisión sistemática y formal diseñada para medir
los costos y los beneficios del programa global en la organización y para comparar su
eficiencia y eficacia actuales con el desempeño pasado, con el desempeño en otras
organizaciones comparables y su contribución a los objetivos de la organización. En
realidad, se trata de evaluar el desempeño de la administración de recursos humanos
en la organización.

La evaluación de actividades y programas de recursos humanos persigue los


propósitos siguientes:
1. Justificar la existencia propia y el presupuesto de la partida para capital
humano.
2. Mejorar continuamente la función de la administración de recursos humanos
proporcionando medios para decidir agregar o suprimir actividades modificar
cursos y prácticas.
3. Proporcionar realimentación a los especialistas en capital humano, los gerentes
de líena y los trabajadores acerca de la eficacia de la administración de
recursos humanos.
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4. Ayudar a que la administración de recursos humanos haga una aportación


significativa a los objetivos de la organización y a las necesidades de los clientes
y los trabajadores.

La auditoría de administración de recursos humanos es un análisis sistemático de


las políticas y las prácticas de personal y la evaluación de su funcionamiento, tanto
para corregir desviaciones como para su mejora continua. La auditoría es un
sistema de control y se basa en determinar parámetros de la cantidad, la calidad, el
tiempo y el costo. Estos parámetros permiten la evaluación y el control en razón de
la comparación del desempeño con los resultados de lo que se pretende controlar.
Las fuentes de información para esta auditoría residen en los propios sistemas o
procesos de la administración de recursos humanos (Suministro, colocación,
recompensas, desarrollo, retención y supervisión de las personas).

¿Quién debe evaluar la administración de recursos humanos?


La administración de recursos humanos debe agregar valor a la organización,
gerentes, trabajadores, clientes y proveedores. Tendrá éxito si efectivamente
consigue todo lo anterior. Para comprobar si cumple con su papel debe ser
evaluada por todos sus clientes y asociados; es decir, la organización, los gerentes
de línea, los demás órganos de la empresa, los colaboradores, los clientes y los
proveedores.
El agente de la auditoría puede ser un especialista, un consultor externo o un grupo
interno.

Criterios de evaluación de la administración de recursos humanos


Para que toda evaluación sea objetiva se debe sustentar en criterios e indicadores
previamente establecidos. Se puede evaluar cada uno de los procesos o programas
de recursos humanos por separado o en su totalidad, como un conjunto unificado.
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En realidad, su éxito o su fracaso se deben considerar en términos de su totalidad y


no como un fenómeno separado e individualizado

Los criterios para evaluar la eficacia de la administración de recursos humanos


pueden ser subjetivos u objetivos.

Los principales criterios subjetivos para la evaluación son:


1. Nivel de cooperación del órgano del capital humano con los demás de la
organización.
2. Opinión de los gerentes de línea acerca de la eficacia de la administración de
recursos humanos.
3. Grado de apertura y disponibilidad del departamento de recursos humanos
para todos los trabajadores, de modo que puedan atender sus problemas o para
explicarles las políticas de la organización.
4. Actitud y confianza de los trabajadores en el departamento de recursos
humanos.
5. Rapidez y eficacia de las respuestas a preguntas dirigidas al departamento de
recursos humanos.
6. Evaluación de la calidad del servicio ofrecido a los gerentes de línea.
7. Evaluación de la calidad de la información y la asesoría ofrecida a la gerencia
de la cúpula.

Los principales criterios objetivos para la evaluación son:


1. Grado en que la estrategia de recursos humanos apoya y apalanca la estrategia
global de la organización.
2. Acción afirmativa e impulsora para alcanzar los objetivos.
3. Tiempo de respuesta para atender las solicitudes.
4. Relación de costos/beneficios del departamento de recursos humanos
5. Eficacia, o sea, presupuesto asignado dividido entre la población servida. Este
criterio puede significar el rendimiento de la inversión en la administración de
recursos humanos.
6. Eficacia, es decir, el logro de las metas propuestas son criterios objetivos.

Métodos de evaluación de la administración de recursos humanos


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Muchas organizaciones utilizan técnicas contables y estadísticas para calcular los


costos y los beneficios de la función de recursos humanos, como el dinero invertido en
el entrenamiento de los activos humanos ,el costo de la rotación de personal o de las
prestaciones sociales otorgadas a los trabajadores.

Son técnicas que permiten calcular cuantitativamente su distribución. Otras


organizaciones utilizan investigaciones junto a los gerentes de línea, los especialistas
de Recursos Humanos, como el dinero invertido en el entrenamiento de los activos
humanos, el costo de la rotación de personal o de las prestaciones sociales otorgadas a
los trabajadores. Son técnicas que permiten calcular cuantitativamente su
contribución.

Investigación Interna de Evaluación


La investigación interna es un estupendo instrumento para evaluar la función de

recursos humanos. Permite reunir datos e información, opiniones y actitudes de las

personas involucradas por medio de técnicas de cuestionarios para obtener

información y tabular los resultados en razón de criterios estadísticos. Existen

varios tipos de investigación: del clima organización, actitud y opinión y satisfacción

en el trabajo y cada una tiene una finalidad específica. Las áreas cubiertas por esas

investigaciones no siempre están bien definidas, porque casi siempre extrapolan su

campo de evaluación e invaden aspectos colaterales que producen la superposición de

resultados.
Los beneficios que la evaluación de la administración de RH puede llevar a la

organización son:
a) Propiciar que los gerentes examinen todo el sistema de la administración de

recursos humanos.
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b) Fomentar la idea de que todos los gerentes son administradores de recursos

humanos.
c) Colocar al departamento de recursos humanos en perspectiva como prestador

de servicios, consultor interno y asociado del negocio.


d) Examinar el valor de las prácticas vigentes de la administración de recursos

humanos.
e) Proporcionar un estímulo para el cambio.
El papel actual de la administración de recursos humanos
La administración de recursos humanos debe actuar en cuatro papeles distintos

para tener éxito, a saber:

1) Competencia en el capital humano. Debe saber cuidar y asesorar a los gerentes

en los distintos procesos de ARH.


2) Credibilidad. Debe contar con la credibilidad de todos sus clientes internos y

externos.
3) Competencia en cambios: Debe funcionar como locomotora del cambio, la

creatividad y la innovación dentro de la organización, desarrollando las

competencias indivuales.
4) Competencia para los negocios. Debe enfocarse en sus clientes, sus necesidades y

aspiraciones.
5) Competencia para los negocios. Debe enfocarse en sus clientes, sus necesidades y

aspiraciones y debe ser asociada en sus propósitos y objetivos.