Alumno: José Huetzin Ricárdez Castillo

Matrícula: 101040

Grupo: I064

Asignatura: Administración Moderna

Docente: María Dolores Absalón Fernández

Actividad de aprendizaje 3: “Estrategias para mejorar la

competitividad”

H. Cárdenas, Tabasco a 24 de junio de 2018

Objetivo:

Identificará las estrategias que se han aplicado en su organización para mejorar la

competitividad.

Instrucciones:

Identifica qué estrategia o estrategias han sido aplicadas en la organización donde usted
colabora para mejorar la competitividad. Posteriormente, de cada estrategia que se haya
aplicado:

 Define teóricamente sus características.

 Explica la situación en que se aplicaron.
 Describe todas aquellas acciones que se llevaron a cabo para conseguir los
resultados esperados.

INTRODUCCIÓN

Hoy en día las organizaciones están en búsqueda de estrategias que mejoren su

rentabilidad, la calidad de sus productos, la percepción del cliente, entre otros factores. Las
empresas internacionales con años de impacto en la industria son reconocidas por adoptar
diversas estrategias en su organización.
La empresa en la cual laboro actualmente es reconocida como una marca internacional con
amplio impacto en los mercados de producción de alimentos y bebidas (DANONE), y son
muchas las estrategias para mejorar la competitividad, sin embargo mencionaré algunas
con las cuales estoy más involucrado en el día a día. Tratando de explicar de qué manera
se ejecuta y los resultados que se obtienen al implementarlas.
EMPOWERMENT

Concepto:
Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles
sientan que tienen una influencia real sobre los estándares de calidad, servicio y eficiencia
del negocio dentro de sus áreas de responsabilidad.
Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la
organización con un sentido de compromiso y autocontrol y, por otra parte, los
administradores están dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y
entregarla a trabajadores y equipos. Empleados, administrativos o equipos de trabajo
poseen el poder para la toma de decisiones en sus respectivos ámbitos, esto implica
aceptación de responsabilidad por sus acciones y tareas (Koontz & Weichrich, 1998)

Fundamentos:
Según Koontz y Weichrich, funciona así:
Poder = Responsabilidad (P = R)

Si Poder > Responsabilidad (P >R).

El resultado sería una conducta autocrática por parte del superior, a quien no se hace
responsable por sus acciones.
Si Responsabilidad > Poder (R >P).
El resultado sería la frustración por parte de los subordinados, ya que carecen del poder
necesario para desempeñar las actividades de las que son responsables.

Aplicación en mi trabajo.

Esta estrategia es ampliamente usada en mi sitio de trabajo, bajo el eslogan “Actuar como
dueños del negocio”, frase que en el área operativa toma mucho sentido, ya que, al ser una
planta de producción continua, los equipos sufren desgaste natural por uso, es por ésta
razón que se le asigna un dueño de área a cada equipo, ésta persona será la responsable
de gestionar los tiempos y recursos para mantener el equipo en óptimas condiciones,
reportando cualquier desperfecto o comportamiento inusual. Es también corresponsable
con el área de mantenimiento de realizar las actividades de mantenimiento preventivo y
correctivo, levantar los PDCA´s de fallas que requieren mayor tiempo por factores
económicos o porque no se cuenta con la refacción inmediatamente, todo para aumentar
en efecto las eficiencias de los equipos y disminuir los tiempos de paro. De igual manera
son a estas personas a las que se les pide cuentas cuando alguna falla pasa inadvertida o
se observa falla de gestión.

Ese mismo tipo de empoderamiento se le da al personal operativo para detener cualquier

equipo y parar la producción cuando se detecte algún defectivo que atente contra la calidad
y/o inocuidad del producto, así como si se observa alguna condición insegura que genere
un daño a la persona o a la propiedad sin que se tengan repercusiones hacia él, sino todo
lo contrario, este tipo de comportamientos son reconocidos y de esta manera se motiva al
personal para seguir teniendo estas actitudes. La seguridad y calidad son ejes
fundamentales en la política y no necesitan autorización de un superior para detener su
actividad si existe un riesgo potencial hacia el producto, a su persona, las instalaciones o
medio ambiente.
BALANCED SCORECARD

Según Robert Kaplan y David Norton, el BSC es la representación en una estructura

coherente, de la estrategia del negocio a través de objetivos claramente encadenados entre
sí, medidos con los indicadores de desempeño, sujetos al logro de unos compromisos
(metas) determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos. Un buen
Balanced Scorecard debe "contar la historia de sus estrategias", es decir, debe reflejar la
estrategia del negocio. Con ello se quiere destacar que el BSC es más que una lista de
indicadores de cualquier índole (Kaplan & Norton, 2000)

Dependiendo el nivel de la organización en el que nos encontremos, así como en las

actividades directa que realicemos los indicadores que serán medidos variaran de acuerdo
con la categorización que hacen Kaplan & Norton en el año 2000, Ellos engloban los
indicadores de acuerdo con 5 diferentes perspectivas.

Perspectiva Estratégica:
El BSC parte de la visión y estrategias de la empresa. Luego se determinan los objetivos
financieros requeridos para alcanzar la visión, y estos a su vez serán el resultado de los
mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes. Los procesos
internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los de clientes, es un
instrumento para expresar la estrategia.
Perspectiva del Accionista:

La arquitectura típica de la perspectiva financiera incluye objetivos estratégicos como

Maximizar el Valor Agregado, Incrementar los Ingresos y diversificar las fuentes, Mejorar la
Eficiencia de las Operaciones y mejorar el uso del Capital.

Perspectiva de Clientes:

Los indicadores típicos de este segmento incluyen: Satisfacción de Clientes, Desviaciones

en Acuerdos de Servicio, Reclamos resueltos del total de reclamos, Incorporación y
retención de clientes, Mercado.

Perspectiva de Procesos Internos:

Algunos indicadores de carácter genérico asociados a procesos: Tiempo de Ciclo del

Proceso (Cycle Time), Costo Unitario por Actividad, Niveles de Producción, Costos de Falla,
Costos de Trabajo, Desperdicio (Costos de Calidad), Beneficios Derivados del
Mejoramiento Continuo, Reingeniería, Eficiencia en Uso de los Activos.

Perspectiva de Aprendizaje Organizacional:

Algunos indicadores típicos de esta perspectiva incluyen: Brecha de Competencias Clave

(personal), Desarrollo de Competencias Clave, Retención de Personal Clave, Captura y
Aplicación de Tecnologías y Valor Generado, Ciclo de Toma de Decisiones Clave,
Disponibilidad y Uso de Información Estratégica, Progreso en Sistemas de Información
Estratégica, Satisfacción del Personal, Clima Organizacional.

Aplicación en mi trabajo

Dentro de la planta de producción en la cual laboro logro identificar indicadores de acuerdo

con la perspectiva de clientes y de procesos internos. Los indicadores que se miden en
todas las áreas son los conocidos como S (Security/Seguridad), Q (Quality/Calidad), C
(Cost/Costos), D (Delivery/Entrega), E (Enviroment/Medio ambiente), M
(Motivation/Motivación y E (Energy/Energía) los cuales describiré brevemente.

Estos indicadores se deben tomar de manera escalonada, primero en piso operativo,

posteriormente en juntas diarias con jefes de área y por último con la gerencia y dirección
del sitio, cabe mencionar que en estas reuniones participan los responsables de cada área
del negocio.

En el indicador de Seguridad, se evalúan los llamados cazaincidentes generados durante

el día, ya sea por condiciones o actos inseguros, se elaboran planes de acción para los
puntos que no se pueden cerrar porque requieren algún tipo de inversión y se priorizan de
acuerdo con la gravedad, los tipos A, deben atenderse inmediatamente ya que son
condiciones o actos que pueden generar una fatalidad. Se detonan compromisos de 24
horas para riesgos del día y los PDCA son elaborados para darle un seguimiento diario.

En el indicador de Calidad (Q), se reportan los defectivos que se hayan tenido durante el
día de producción, cómo se controló o se eliminó y de haber temas pendientes se elaboran
los planes de acción correspondientes con responsable y fecha prevista de cierre. De igual
manera se habla acerca de la tendencia microbiológica dentro del proceso para realizar
sanitizaciones antes de lo planeado y así evitar cualquier riesgo de inocuidad, se toman
acciones para destrucción de producto no conforme, entre otros.

En el indicador de Costos (C) se mencionan las eficiencias productiva y operativa, los

tiempos perdidos, las causas raíces de dichos tiempos perdidos y la elaboración de PDCA
para seguimiento a alguna falla latente.

En el indicador de Entrega (D), se mencionan las tarimas de producto terminado que se

embarcaron durante el día y lo que está planeado para embarcar, los riesgos asignación,
horas piso, nivel de inventario (stock) entre otros. De igual manera se toca el nivel de
servicio o el cumplimiento al plan de producción y embarque, y se determinan las corridas
que se estarán dando durante el día, se mencionan posibles riesgos de materias primas.

En el indicador de Medio ambiente (E) se revisan las mermas durante el proceso, así como
los planes de los equipos de mejora para la reducción de éstas.

En el indicador de motivación (M), se reportan las evaluaciones de las juntas de animación

de indicadores, riesgos por falta de personal, entre otros.

En el indicador de Energía (E) se mencionan los consumos de energía eléctrica y gas LP

servicios para el funcionamiento de los equipos, así como el rendimiento de agua extraída
versus agua embotellada, agua usada para saneamientos, entre otros.
En todos los indicadores se plantean planes de acción en caso de estar fuera de objetivo,
ya que cada objetivo cumplido hace a la planta más rentable, segura y comprometida con
el medio ambiente, el personal y los clientes.

5 S´s

Corresponde a cinco palabras japonesas que constituyen el "housekeeping" de la fábrica,

la oficina o la casa y todas las palabras tienen como letra inicial la "S"; estas son:

1. Seiri (Disposición metódica o necesidad de distinguir entre lo necesario y lo

prescindible).

Documentos, herramientas, equipos, stocks y otros recursos que sean prescindibles para
el desarrollo del trabajo deberán eliminarse.

2. Seiton (Orden)

Todos los recursos empleados en el proceso deben encontrarse en su sitio asignado, de

modo que sea localizado y empleado lo más rápida y eficazmente.

3. Seiso (Limpieza)

Mantenimiento de equipos y herramientas en un estado de conservación óptimo y mantener

limpias y ordenadas las áreas de trabajo.

4. Seiketsu (Estandarizar)

Desarrollar estándares y procedimientos en todas las tareas y actividades relacionadas con

el proceso.

5. Shitsuke (Disciplina)
Asegurarse de que todo el personal que participa en el proceso comprenda y emplee los
estándares y procedimientos establecidos.

(Imai, 1989)

Aplicación en mi trabajo

Dentro de mi organización esta actividad también llamada “zoning” se realiza en todas las
áreas, sin embargo, el principio de 5´s se lleva a cabo tal cual.

Clasificar: Entre las acciones que se realizan destacan la revisión del área de trabajo,
separar lo que sirve de lo que no sirve, lo necesario de lo innecesario, siguiendo lo que
llamamos proceso de archivo muerto, que no es más que el procedimiento para la
disposición de documentos y partes de máquina que pudieran utilizarse en el futuro, de
manera organizada en un área determinada por un tiempo determinado.

Organizar: En este punto se da la definición de un nombre para cada clase de artículos,

determinación una ubicación para cada cosa, decidir donde guardar las cosas, debido a la
frecuencia de uso y requerimientos de seguridad, calidad y eficiencia, definición de sistemas
que todos entiendan, definición de las formas para acomodar las cosas tomando en cuenta
su localización, sacar y devolver a su lugar de origen, detección de faltantes, reposición,
etc.
Los beneficios esperados se relacionan con la disminución de los tiempos de búsqueda,
prevención de faltantes, mayor seguridad, minimización de los errores, velocidad en las
respuestas y rapidez en las mejoras.

Literalmente se coloca un límite visual para cada cosa, para los botes de desechos, para
los equipos, mesas de trabajo y dentro de las mesas de trabajo existen también
delimitaciones físicas para los documentos de monitoreo, PC, bolígrafos, etc. A este
proceso internamente le llamamos zonificación, de ahí el nombre “ZONING”

Limpieza: Entre las acciones a realizar se incluyen: limpieza de todo lo que se use, aseo
después de cada uso, limpieza de cualquier mancha o suciedad de las máquinas,
herramientas, instrumentos, computadoras, aparatos, pizarrones, baños, etc., antes y
después de cada uso y verificar su funcionalidad, si durante el proceso de limpieza
encuentra cualquier desorden, o desarrollo anormal, o condiciones indeseables, se
identifican las causas principales y se establecen acciones correctivas y preventivas. Se
establece un programa de limpieza del área y equipos con línea parada o en producción,
dicho plan de limpieza debe validarse diariamente por el n+1 del empleado responsable de
la limpieza del área. En esta parte también se incluye la disposición de desechos como
botellas, preformas, tapas, intercaladores, bolsas y todo material usado durante la
producción, se depositan en los recipientes indicados para cada tipo de desecho y estos
recipientes son vaciados con el objetivo de ser entregados cada fin de turno en condiciones
óptimas de orden y limpieza. Entre los beneficios se encuentra el evitar accidentes,
disminución de reparaciones costosas, tomar acciones correctivas inmediatas, un lugar
impecable de trabajo, mejorar el clima laboral, mejorar la calidad.

Coordinar y estandarizar: Se establecen normas, ayudas visuales, entre otras

herramientas para mantener siempre el área igual de limpia y ordenada en todos los turnos
y en el lugar establecido siempre. Con la finalidad de facilitar la operación. Se comunican
metodologías, se coordinan los esfuerzos, se logra un mayor compromiso y congruencia
entre lo que se dice, se hace y se piensa.

Disciplina y Autodisciplina: Se realizan procedimientos, estándares de trabajo, se

capacita para el entendimiento de los estándares, comprensión total y adquisición del
hábito, “aprender haciendo”, predicar siempre con el ejemplo, compromiso con los
objetivos, motivación para seguir las normas. Se realizan auditorías (un formato tipo check
list) en el que se evalúa el orden y la limpieza y éste debe ser validado por el jefe de turno,
si existe incumplimiento en el llenado o más aun, en la disciplina de hacer las actividades,
se realiza la retroalimentación y se motiva al personal para alinearlo a esta actividad.
OUTSOURCING

También conocido como subcontratación, administración adelgazada o empresas de

manufactura conjunta, el outsourcing es la acción de recurrir a una agencia exterior para
operar una función que anteriormente se realizaba dentro de una compañía.

El objetivo principal de la empresa es reducir los gastos directos, basados en una

subcontratación o tercerización de servicios que no afectan la actividad principal de la
empresa. Actúa como una extensión de los negocios de la misma, pero es responsable de
su propia administración.

Es una alternativa que permite lograr un alto desempeño en áreas específicas obteniendo
con ello una organización ligera y flexible.

En síntesis, permite una dedicación y observación de la empresa hacia sus actividades

centrales.

(Rothery et al, 1997)

Aplicación en mi trabajo

En mi organización es utilizada esta estrategia para la contratación del servicio de control

de plagas, seguridad patrimonial, para compra de artículos de oficina, pero principalmente
y en donde mayor inversión se tiene es para mantenimientos programados y modificación
del proceso de producción (tanquerías, tuberías, equipos de pasteurización, etc.), ya que
de esta manera el riesgo es compartido y mantenemos la certeza de la revisión periódica
de los contratistas en ciertas actividades. Es el outsourcing usado también para la
contratación de personal para temporadas altas (por periodos de tiempo), de igual manera
todo el personal entra primero subcontratado y pasado un cierto periodo de tiempo siempre
y cuando cumpla con el perfil esperado, éste es dado de alta ya de manera indeterminada.
Esto genera ahorros al reducir los gastos financieros.
Referencias

Harold Koontz y Heinz Weichrich. “Administración”. Ed. McGrawHill.1998

Kaplan Robert, Norton David. “Balanced Score Card” Editorial Gestión 2000.

Masaaki Imai. “Kaizen” Editorial CECSA. 1989

Pavisich S. L. (2006). Las nuevas Herramientas de la Administración Moderna. [Artículo

Electrónico]. Consultado en la web el martes 27 de noviembre de 2012. Disponible en:
www.tuobra.unam.mx/publicadas/reg060124203711.pdf

Rothery, Brian y Ian Robertson, “Outsourcing. La subcontratación” Editora Limusa, 2da

edición, 1997.