UNIVERSIDAD LOS ANGELES DE CHIMBOTE

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

PELIGROS DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA

LUIS DANIEL ALCIDES ZEVALLOS

PUCALLPA
2018
 INTRODUCCION

Se ha hablado de programación y control de actividades elemento importante pero no

único para el éxito de cualquier proyecto de construcción; como administradores de
proyectos debemos de saber que no solo se limita a este campo, existen dos términos de
los cuales no debemos dejar pasar por alto. Estos términos a los que estamos haciendo
mención son: planeación estratégica y riesgo.

En el campo empresarial la planeación estratégica fue introducida a principios de los

años cincuenta con gran aceptación y éxito, desde entonces se han venido desarrollando
técnicas y modelos que dan un amplio campo de visión al gerente en las tomas de
decisiones. En la industria de la construcción es prácticamente nuevo pero no ajeno, ya
que también existe un administrador, quien tomará acciones, objetivos, planeación,
metas, políticas, organización, personal, etc.; encaminadas a cumplir con la elaboración
de un producto, en el caso de la construcción, un proyecto.

En este capítulo, se hablará de cómo una buena planeación estratégica puede lograr
resultados satisfactorios enfocadas en las decisiones actuales y como éstas tendrán
efectos o resultados sobre las metas que se proponga la empresa tomando con gran
importancia y enfoque su filosofía, políticas, estrategias, procesos, etc.; para lograr
alcanzar sus objetivos.

Por esto, la planeación estratégica juega un papel muy importante en cualquier empresa
que quiera tener éxito y conseguir posicionarse en el mercado como una empresa líder y
capaz de producir trabajo de calidad, limitándose a los recursos que le han sido
asignados y cumplir con las expectativas de la empresa y cliente.
 LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

La planificación estratégica es fundamental para el éxito del negocio, la variedadestraté

gica consiste en la visión, la misión y el pensamiento distinto. La planificaciones
estratégica describe a dónde quieres que vaya tu empresa, no necesariamente cómo va
llegar allí. Sin embargo, como todos los demás "planes de viaje", sin saber a dónde
quieres ir, crear más detalles sobre cómo llegar carece de sentido.

PELIGROS DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA

La mayoría de los fracasos suelen achacar a factores incontrolables como una coyuntura
especialmente turbulenta, la obsesión por el control o la turbulencia endémica.
Mintzberg hace un repaso de todos los peligros que presenta la planificación estratégica
y aboga por incorporar un análisis más allá de los síntomas de este proceso. «La idea de
que cualquier entorno se mantiene en permanente turbulencia es tan absurdo como decir
que se mantiene en permanente estabilidad».

Kets de Vries y Miller en su análisis de la “organización neurótica” afirmaran que lo

que ellos denominaban “empresa compulsiva” se caracterizaba por poseer un
sólido departamento de planificación, que asegura que cada movimiento se planifica con
gran cuidado. La obsesión por el control suele ser reflejo del miedo a la incertidumbre.
La obsesión por el control surge de la incapacidad para reconocer y apreciar el valor de
la espontaneidad, ya sea en el trabajo, de todos los días o en los procesos económicos.
De ahí, la necesidad de planificación; de ahí, la máquina como el mejor concepto para
la organización humana.

1.- La suposición de la alta dirección de que puede delegar la función de

planificación a planificadores externos.

2.- Al directivo le absorben tanto los problemas emergentes que dedica un tiempo
insuficiente a la planificación a largo plazo, generando descredito e
incertidumbre entre los equipos de funcionarios.

3.- Error en el desarrollo de metas factibles, como una base para la formulación de
planes a largo plazo.

4.- Omisión en asumir el compromiso en el proceso de planificación de la mayoría

del personal operativo.

5.- Falla al usar los planes como estándares en la valoración del desempeño
administrativo.

6.- Descuidar el fomento de un clima institucional que favorezca, a la

planificación.
 7.- Asumir que la planificación de gran alcance es algo ajeno al proceso completo
de la administración.

8.- Falta de flexibilidad, fluidez y simplicidad. Asumir una formalidad extrema

restringiendo la creatividad.

9.- Omisión de la alta dirección de revisar con los diversos niveles

organizacionales los planes a largo plazo que se han desarrollado.

10.- El rechazo continuo de la alta dirección de los mecanismos formales para

tomar decisiones intuitivas que parecen entrar en conflicto con los planes
formales.

RIESGOS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

1.- El riesgo del compromiso: El asunto no es simplemente si las unidades

operativas se compromete con la planificación. También es si la Dirección se
compromete con las unidades operativas, si el compromiso con la planificación
genera un compromiso con las estrategias y con el proceso de la elaboración de
estrategias de planeación o si la propia naturaleza de la planeación favorece por sí
misma el compromiso institucional.

No nos engañemos el propósito esencial de la planeación estratégica, es reducir la

participación de las unidades operativas sobre la elaboración de estrategias. Este
es el efecto de la formalización, y se revela más claramente en la forma en que la
Dirección asume su prominencia única en la planificación estratégica.

2.- El riesgo del cambio: Se ha considerado que un clima adecuado a la planeación

debe, a su vez, favorecer un cambio verdadero en una organización. Sin embargo,
la realidad puede ser que la planificación impida más que promueva tal cambio y
por lo tanto, llegue a destruir el mismo clima que clama requerir.

3.- El riesgo de la política: Un clima de actividad política estropea el mundo

ordenado de la planificación, según un riesgo convencional. La planeación se
describe típicamente como objetiva. Pero eso, de hecho prueba ser una forma
desviada de la objetividad.

Cuando la Dirección cuestiona los procesos informales de los funcionarios,

cuando desalientan el compromiso en favor del cálculo, cuando actúan como
perros de presa tras las prácticas correctas de los mandos medios, ellos agravan el
clásico conflicto político entre la coordinación y el equipo, promoviendo de este
modo un clima incompatible con la planificación.

4.- El error de la predeterminación: Para comprometerse en la planificación, una

organización requiere ser capaz ya sea de controlar su ambiente, de predecir su
curso o simplemente, de asumir su estabilidad. De otra manera, no tiene sentido
establecer un curso inflexible de acción que constituye un plan.

5.- El error de la separación: Es a través de los sistemas operativos que la

planificación y las políticas se hacen posibles, porque los sistemas capturan el
conocimiento acerca de la tarea. De esta manera la verdadera administración y la
verdadera política de dirección son ahora posibles, solamente porque la
administración está inmersa en las detalles de la tarea misma.

6.-Desestimación del conocimiento formal: Los procesos de trabajo tienen que ser
completamente comprendidos antes de ser programados formalmente. Los logros
residen en gran parte en el conocimiento.