Según usted, ¿Qué es mas importante el diagnostico o el levantamiento de necesidades?

Comente y justifique su respuesta.

El levantamiento de necesidades es la determinación de la naturaleza y disponibilidad de

los datos necesarios y de los métodos utilizables para su recolección dentro de la
organización. Incluye técnicas y métodos para describir el sistema organizacional, las
relaciones entre sus elementos y las maneras de identificar problemas y asuntos más
importantes.

Por otra parte, el diagnóstico es el análisis de datos tomados desde el levantamiento, el

cual, se pasa a su interpretación y diagnóstico. Se trata de identificar preocupaciones,
problemas, sus consecuencias, establecer prioridades y objetivos

El diagnóstico y el levantamiento de necesidades conforman la estructura de un proceso de

Emergencias, el cual está compuesto de un conjunto de procedimientos técnicos y
administrativos en base a conceptos preventivos y de control de riesgos con el fin de
organizar y administrar recursos y minimizar eventuales consecuencias o perdidas,
generadas luego de una emergencia, (hora, el diagnóstico es un examen), una revisión o
una verificación formal de algo.

El proceso de levantamiento y posteriormente el análisis nos permite establecer una idea

global de la empresa, a través de características, datos estadísticos, número de
trabajadores, etc. Estos datos nos permiten reconocer si la empresa o actividad se
encuentra con carencias o fallas de su sistema interno, dentro de los márgenes permitidos
en cuanto a eficiencia y cumplimiento de las normativas vigentes.
Comente la siguiente afirmación: “si hubiera que reprogramar, derivado por múltiples
factores que se presentan en la ejecución, seria producto de un mal diagnostico”

Desde mi punto de vista considero que el reprogramar si corresponde un mal diagnóstico

inicial, ya que, el error corresponde al análisis, y que por lo tanto, si fue mal registrado el
rubro de la empresa, la cantidad de personas, los recursos existentes, las actividad
preventivas que realizaba la empresa, las causas y tipo de riesgo que existía, las condiciones
ambientales, factores psicosociales, carga de trabajo, el mal estado de la maquinaria, todo
ello llevado a un error en la estadística final de la siniestralidad, tipo de lesiones, rango
etario donde más frecuentemente existen los accidentes, por ende, se recomienda que el
levantamiento se haga con los métodos más usados para recolectar la información:

 Entrevistas realizadas a jefaturas, grupos gerenciales y otros niveles de la Empresa

 Revisión de Documentos y evaluaciones de Desempeño
 Revisión de perfiles de competencias por cargos
 Cuestionarios
 Observación In Situ

Si las conclusiones y proposiciones que se realizaron no representaban la realidad de la

empresa y de esa manera se realizaron acciones correctivas y preventivas en focos
incorrectos, por lo tanto, todo ello incidirá en que necesariamente se deba realizar una
reprogramación. De esta forma se seleccionará, cuál es la intervención más adecuada para
solucionar un problema particular de la empresa. Esta no es la fase final, ya que este es un
continuo y una etapa capaz de facilitar el proceso sobre una base de continuidad.

Foro 1

Los agentes de cambio, que en este caso es el Técnico en prevención de riesgo, el cual son
lo que facilitan la fase del diagnóstico reuniendo, interpretando y presentando datos,
aunque su precisión es muy importante, la forma en que éstos se interpretan y presentan
también lo es. Una dificultad con el primero es que la alta administración tiende a ver cada
problema por separado cada jefatura visualiza su problema como el de mayor importancia
y no reconoce otras áreas problemáticas. El segundo tiene problemas inherentes de
comunicación, los prevencionistas contratados de forma externa a menudo tienen
dificultad con esto debido a que se sumergen más en la teoría y en diversos marcos
conceptuales que son menos realistas de lo que los administradores quisieran.

Antes de poner en marcha una acción apropiada siempre debe haber un diagnóstico de los
síntomas del problema, para ello la experiencia y los juicios son decisivos en esta fase, a
menos que éste sea muy evidente para todos los observadores, sin embargo, generalmente
las jefaturas pueden no estar de acuerdo con la naturaleza de este. No hay una fórmula
para hacer un diagnóstico preciso, pero las siguientes preguntas muestran al administrador
o al agente de cambio la dirección correcta:

1. ¿Cuál es el problema según sus síntomas?

2. ¿Qué debe cambiarse para resolverlo?

3. ¿Qué resultados (objetivos) se esperan del cambio y cómo se medirán?