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¿Qué es una planificación y dirección de Recursos Humanos?

La planificación de recursos humanos es una técnica para determinar de forma


sistemática la provisión y demanda de empleados que una organización
padecerá en un futuro más o menos próximo. Al determinar el número y el tipo
de empleados que serán necesarios el departamento de recursos humanos
puede planear sus labores de reclutamiento, selección, capacitación y otras. En
cuanto la dirección de los recursos humanos se define como el proceso de
selección, formación, desarrollo y consecución del número de personas
cualificadas necesario para conseguir los objetivos de la organización; se incluye
también en ese proceso las actividades precisas para conseguir la máxima
satisfacción y eficiencia de los trabajadores.
Las funciones básicas de la planificación y dirección de los recursos humanos
son las siguientes:
1. Planificar las necesidades de recursos humanos.

La planificación de los recursos humanos consiste en desarrollar una


estrategia completa que permita a la organización cubrir sus futuras
necesidades de estos recursos; es el proceso por el cual la dirección se
asegura de que tendrá el número correcto de personas, con las
capacidades apropiadas, en el lugar adecuado y en el momento preciso.
Este proceso consta de las siguientes etapas:
 En la primera se estudia la situación actual, determinando si el personal
existente es apropiado para las necesidades actuales de la empresa y se
le utiliza adecuadamente.
 En la segunda se efectúa una previsión de las futuras necesidades de
recursos humanos, en función de los planes de crecimiento de la empresa
y de las bajas que han de irse produciendo por motivos tales como
abandonos, muertes, retiros o finalización de contratos.
 Finalmente, se desarrolla un programa para afrontar las futuras
necesidades de recursos humanos. En función de las necesidades
previstas, se desarrolla un programa de formación de los empleados
actuales y de selección de otros nuevos.

2. Reclutamiento y selección del personal.

El reclutamiento comienza proyectando una imagen pública que atraiga


personas cualificadas. Este se puede realizar en el interior de la propia
empresa o en el exterior.

La mayor parte de las empresas siguen la política de reclutar en el


interior, es decir, de tener primero en cuenta a sus propios empleados
para cubrir un puesto, pero dados los inconvenientes que ello conlleva,
resulta mejor reclutar en el exterior. El procedimiento para conseguir
candidatos varía según el puesto de trabajo de que se trate. Para los
puestos de alta dirección y la media dirección se acude a empresas de
búsqueda de ejecutivos, a universidades e instituciones de enseñanza
privada, a asociaciones profesionales, etc. Para conseguir candidatos
para puestos de trabajo poco cualificados se acude a la oficina pública
de empleo. En niveles intermedios es frecuente la inserción de anuncios
en publicaciones periódicas.

Un proceso de selección completo, sigue las siguientes fases:

- Entrevista preliminar.
- Solicitud de empleo.
- Realización de test.
- Contrastación de las referencias.
- Entrevista personal.
- Revisión médica.
- Decisión final.

Si la decisión es afirmativa, la empresa hace una oferta formal al


candidato en cuanto a salario y otras ventajas y condiciones.

3. Formación y capacitación profesional del personal.

Independientemente de la experiencia de un empleado, casi siempre es


necesaria cierta formación. Hay dos tipos de programas de formación: la
formación en el puesto de trabajo y la formación fuera del puesto de
trabajo.

La formación en el puesto de trabajo se utiliza en trabajos relativamente


sencillos, de modo que los trabajadores aprenden con la práctica. La
formación fuera del puesto de trabajo, evita la presión derivada de estar
al mismo tiempo haciendo el trabajo y aprendiendo a hacerlo. Además, en
muchos casos, reduce la pérdida de materiales y de tiempo de trabajo.
Los programas más habituales incluyen las clases más o menos
tradicionales, y la simulación en la que los trabajadores realizan
operaciones semejantes a las que tendrán que efectuar posteriormente,
pero en un medio simulado.

A la empresa le interesará seguir invirtiendo en capital humano mientras


el valor de las ventajas que obtenga con ello supere a los pagos que tenga
que realizar para la formación.

4. Evaluación del trabajo.

La evaluación en el trabajo consiste en definir un nivel de rendimiento en


el trabajo aceptable, valorar el rendimiento del trabajador y efectuar la
comparación para tomar decisiones sobre formación, remuneración,
promoción, cambio de puesto de trabajo y despido.
Es conveniente, y son muchas las empresas que lo hacen, realizar una
evaluación formal cada cierto tiempo (generalmente una vez al año). La
evaluación tiene tres objetivos principales:

 Informar al trabajador, quien, así, conoce sus puntos fuertes y


débiles, y las cuestiones que necesita mejorar.

 Informar a la dirección, para que ésta tome las medidas que sean
oportunas.

 Motivar al trabajador, pues la evaluación permite determinar


quiénes merecen una remuneración mayor y una promoción.

El principal problema es determinar qué es lo que se ha de evaluar. La práctica


demuestra que lo primero que se evalúa son los resultados, medidos en términos
de calidad de trabajo, cantidad de trabajo y conocimiento del puesto de trabajo.
En algunos casos, las medidas pueden ser bastante objetivas, y en otros, por el
contrario, ha de intervenir la subjetividad necesariamente.

5. Remuneración del personal, seguridad social y otros beneficios como


planes de pensiones.
Las decisiones de determinación de remuneraciones se encuentran
limitadas por disposiciones legales y por los convenios colectivos. No
obstante, dentro del margen de maniobra disponible, las remuneraciones
deben basarse en un cuidadoso estudio de valoración de los puestos de
trabajo. La valoración de puestos es un procedimiento para determinar los
niveles de remuneración de todos ellos en función de una serie de factores
entre los cuales los principales son los siguientes:

 Capacitación precisa para desarrollar el puesto, en términos de


nivel de educación, experiencia, características físicas y sociales
precisas, etc.

 Disponibilidad de personas cualificadas. Evidentemente, los


puestos para los que existen pocas personas que estén
cualificadas para desempeñarlos están más remunerados que los
demás.

 Nivel de autoridad y responsabilidad que corresponden al puesto.

 Grado de contribución del puesto a los objetivos de la empresa.

 Sueldos y salarios que abonan otras empresas a puestos


semejantes.
Teniendo en cuenta estos factores se fija una escala salarial en la que figuran la
relación de puestos y la remuneración que corresponde a cada uno.
La remuneración puede basarse en la cantidad de trabajo realizado (salario por
pieza) o en el tiempo dedicado (salario por hora, por día, por mes, etc.), o seguir
algún procedimiento en el que se tengan en cuenta ambos factores.
En la práctica, los departamentos de recursos humanos han de asumir funciones
complementarias de prestación de servicios, de control y de asesoramiento a
otros departamentos en materias tales como la promoción de los directivos, las
modificaciones en la estructura organizativa, la motivación de los empleados,
etc...

¿Cuál es el proceso a seguir?


Las siguientes etapas de implementación se sugieren para organizaciones
grandes o medianas.
Etapa 1
Identificar los requisitos de infraestructura y del sistema para apoyar la plena
aplicación (por ejemplo, Sistema para la información de Recursos Humanos;
otras herramientas de software on-line necesarios para soportar varias
aplicaciones CBM).

 Desarrollar los perfiles de competencia.


 Implementar los perfiles de competencia por etapas para demostrar los
beneficios (por ejemplo, tan pronto como se desarrollen los perfiles para un
grupo, implementar rápidamente una aplicación planificada de alto beneficio
y bajo riesgo para el grupo).
 Comunicar historias de éxito según se implementen los perfiles de
competencia.
 Buena organización.
Etapa 2
Desarrollar, revisar / actualizar perfiles de competencias para satisfacer las
demandas.

 Monitorear y evaluar las solicitudes para asegurarse de que estén


cumpliendo con las necesidades de la organización, ajustar los programas
según sea necesario, para satisfacer las necesidades en evolución.
Hay cinco estrategias de recursos humanos para satisfacer las necesidades de
su organización en el futuro:
* Estrategia de reestructuración.
* Estrategia de formación y desarrollo.
* Estrategia de reclutamiento.
* Estrategia de Externalización.
* Estrategia de colaboración.
MODELO DE BESSEYRE DES HORTS (1990)
Plantea un modelo de gestión estratégica de los recursos humanos al mostrar
un procedimiento general donde la función de recursos humanos (RH) es la que
asegura la gestión de las competencias de la empresa (saber, saber hacer, saber
estar de los individuos que la integran) al desarrollar prácticas para adquirirlas,
estimularlas y por supuesto desarrollarlas, constituyendo éstas las misiones del
sistema:
1. Adquirirlas: Comprende las fases siguientes:

o Definición de puestos (o funciones), lo que permite disponer de


perfiles de puestos.
o Sistema de clasificación, que proporciona la importancia relativa de
las competencias necesarias.

2. Estimularlas: Con el objetivo de optimizar los resultados, se traduce


concretamente en el establecimiento de un sistema de retribuciones
equitativas y motivadoras, en la aplicación de procedimientos, objetivos
e indicadores de apreciación de los buenos resultados o en el desarrollo
de enfoques del tipo de gestión participativa (que incluye las prácticas de
mejora de las condiciones de trabajo).
3. Desarrollarlas: Lo cual es sinónimo de formación profesional,
información y comunicación. Este modelo concede gran importancia al
diagnóstico de la organización, tanto externo como al interno, mediante
las auditorias de GRH pues a partir del mismo es posible establecer los
objetivos que den lugar a las estrategias de adquisición, estimulación y
desarrollo de RH.

Gestión Estratégica de los Recursos Humanos.


MODELO DE BEER Y COLABORADORES (1990)
Los autores del modelo integraron todas las actividades clave de GRH en cuatro
áreas con las mismas denominaciones de esas políticas.
En este modelo se explica que la influencia de los empleados (participación,
involucramiento) es considerada central, actuando sobre las restantes áreas o
políticas de RH: Sistema de trabajo, Flujo de RH y Sistemas de Recompensas.
Tecnología de gestión de recursos humanos.

MODELO DE WERTHER Y DAVIS (1991)


Este modelo plantea la interdependencia entre las actividades claves de RH que
son agrupadas en cinco categorías y hoy son trascendentes en la GRH y los
objetivos sociales, organizativos, funcionales y personales que rigen a la
empresa. Sin embargo, este modelo no cuenta con una proyección estratégica
de los RH, siendo positivo el papel inicial que le otorga a los fundamentos y
desafíos donde incluye al entorno como base para establecer el sistema y
muestra a la auditoria como elemento de retroalimentación y de continuidad en
la operación de la GRH.
El modelo está conformado por los siguientes elementos:
I. Fundamentos y desafíos: El principal desafío consiste en ayudar a las
organizaciones a mejorar su efectividad y su eficiencia. Otros desafíos se
organizan en el entorno en que operan las organizaciones, la economía,
las alternativas de mercado y las disposiciones oficiales, entre otras. Los
desafíos pueden surgir también del interior de las organizaciones.
II. Planeación y selección: Constituye el núcleo de la GRH y requiere de
una base de datos adecuada sobre cada puesto y las necesidades futuras
de RH que permitan el reclutamiento y selección de los empleados
necesarios.
III. Desarrollo y evaluación: Una vez contratados los nuevos empleados
reciben orientación sobre las políticas y los procedimientos de la empresa.
Se les asignan los puestos que les corresponden, reciben la capacitación
necesaria para ser productivos. Además, se llevan a cabo evaluaciones
formales del desempeño periódicamente.
IV. Compensaciones: Es un elemento vital para mantener y motivar a la
fuerza de trabajo. Los empleados deben recibir un salario justo y ser
protegidos de riesgos de todo tipo, incluyendo en ese campo la prevención
de accidentes y enfermedades profesionales.
V. Servicios al personal: Deben brindarse a los empleados prestaciones y
condiciones laborales adecuadas, así como asesoría para enfrentar
problemas y tensiones que se originen en el trabajo. Los sistemas de
comunicación también contribuyen a la motivación de los empleados.
VI. Relaciones con el sindicato: existe una estrecha relación de todas las
actividades de la GRH con las actividades sindicales, por lo que es
necesario tenerlo presente a la hora de gestionar los RH.
VII. Perspectiva general de la administración de personal: El
departamento responsable de la GRH necesita recibir retroalimentación
sobre su desempeño. Por esta razón, se someten a verificaciones y
comprobaciones, y realizan investigaciones para identificar métodos más
efectivos de servir a su organización.
Este modelo posee carácter funcional pues muestra la interrelación de todos los
elementos del sistema de RH vinculados con los objetivos que se pueden lograr,
evidenciando que la materialización sólo es posible con un adecuado sistema de
GRH.
Es positivo el papel inicial que le otorga a los fundamentos y desafíos, donde
incluye al entorno como base para establecer el sistema y además muestra a la
auditoria como elemento de retroalimentación y de continuidad en la operación
de la GRH. Por último, se considera que separar las compensaciones y los
servicios al personal puede restarle integralidad al modelo pues ambos
elementos forman parte del enfoque sistémico del sistema de recompensas.
Administración de personal y Recursos Humanos
MODELO DE QUINTANILLA (1991)
Quintanilla muestra un modelo en el que expone los principales elementos y
funciones a partir del entorno y su relación con la organización establece la
política de personal y formula la existencia de cuatro funciones, entre los que
plantea el subsistema de integración y socialización.
Recursos humanos y marketing interno

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