Beruflich Dokumente
Kultur Dokumente
Par leur article fondateur publié en 1992 dans la Harvard Business Review, Kaplan et Norton ont
relancé avec pertinence une réflexion sur les tableaux de bord. Cela n’est naturellement pas allé sans
soulever une série de controverses et de critiques de la part de certains de leurs collègues
académiques. C’est probablement Norreklit (2000) qui a été la plus entendue dans ses critiques, en
jugeant sévèrement le manque de fondement théorique de la démarche. Kaplan (2008) a répondu à
ces critiques en positionnant le « balanced scorecard » davantage dans le champ de la stratégie que
dans celui du contrôle. On notera cependant que depuis une dizaine d’années, toute une série de
nouveaux « scorecards » sont apparus, venant concurrencer l’outil conçu initialement par Kaplan et
Norton. Dans ce contexte, les auteurs fondateurs ne sont pas restés inactifs, et n’ont pas manqué
d’apporter nombre d’améliorations. Une clarification s’avère donc souhaitable compte tenu de
l’évolution affectant l’approche « balanced scorecard », et ce au moment où l’on commence à peine
à disposer d’un certain recul permettant d’apprécier les déterminants de son efficacité. Le fait de ne
pas définir, a priori, ce qu’est un « balanced scorecard » ne va peut-être pas sans créer une première
source de difficultés et de problèmes. En effet, s’en tenir au fait que dans ce type de tableau de bord
on distinguerait un certain nombre d’axes, et qu’on accorderait une place à certaines dimensions
extra-financières telles que les clients, les processus internes ou encore les aspects d’apprentissage,
serait assurément réducteur et confirmerait que cet outil fait souvent l’objet d’une interprétation
erronée. En prenant en compte, par ailleurs, le pilotage de la performance de l’organisation, il
devient de facto porteur d’une promesse implicite : « adoptez moi, et votre performance n’en sera
que meilleure ». Il s’agit donc de comprendre sur quels arguments repose un tel objectif prometteur,
mais aussi dans quelle mesure ceux-ci pourraient s’avérer fallacieux, voire même mensongers (Kenny
2003). Finalement, c’est à deux grands ensembles de questionnements qu’on se trouve confronté à
propos du « balanced scorecard ». Le premier consiste à s’interroger sur la définition et sur les
propriétés d’un « balanced scorecard » ainsi que sur les différentes formes possibles qu’il peut
prendre (partie 1). Le second consiste à identifier les bases d’un modèle permettant de dégager les
facteurs de réussite et d’échec de l’outil de pilotage et de communication stratégique que constitue
le « balanced scorecard » (partie 2).
a
Le « balanced scorecard » se traduit en français par tableau de bord équilibré. On entend par là un équilibre multifacette
entre court terme et long terme, indicateurs financiers et non-financiers, ou bien encore indicateurs avancés (ex ante) et
retardés (ex post), et finalement entre performance interne (apprentissage, processus) et externe (clients, actionnaires). On
utilise également une autre traduction qui traduit la notion d’anticipation des évolutions futures possibles de la
performance financière, en regardant ses antécédents que sont la capacité d’apprentissage organisationnel, l’excellence
des processus internes stratégiques ou bien encore le degré de satisfaction des clients. On parlera, en ce sens, de tableau
de bord prospectif.
b
L’auteur de ce chapitre remercie pour son aide et sa collaboration la société Alcade Management, qui met en oeuvre dans
le cadre de ses activités de conseil la suite informatique QPR. Avec son aide, nous avons pu comprendre concrètement les
conditions d’utilisation d’un système de management intégré, combinant à la fois les tableaux de bord collaboratifs, les
systèmes de cartographie des processus et des risques, et la comptabilité d’activités.
1
I. La structuration et les mutations du « balanced scorecard »
Cette première partie sera consacrée aux différentes générations et variantes du « balanced
scorecard ». Nous présenterons tout d’abord les cinq générations successives de tableaux de bord
prospectifs, tels que ceux conçus par Kaplan et Norton (1.), avant d’inventorier de nouvelles formes
de « balanced scorecard » préconisées par d’autres auteurs (2.).
Selon Lawrie et Cobbold (2004), on peut distinguer, du moins jusqu’à la publication de leur article de
2004, trois générations de « balanced scorecard ». La première génération, issue de l’article initial de
Kaplan et Norton (1992), repose sur la distinction entre les quatre domaines de performance précités
(finances, clients, processus internes, apprentissage organisationnel). Kaplan et Norton jugent
effectivement que les entreprises disposent trop souvent de systèmes de contrôle de gestion
extrêmement focalisés sur les dimensions financières, et finissent par escamoter les déterminants
fondamentaux de la performance. Une telle approche est assez similaire à la philosophie qui préside
aux travaux consacrés à la comptabilité d’activités, dite « activity based costing » ou ABC. En
l’occurrence, il s’agit non pas d’identifier les « inducteurs de coûts » qui engendrent les volumes
d’activités, mais de caractériser les variables d’action et les indicateurs associés qui permettent de
comprendre les déterminants de la performance d’une organisation. Cette dernière notion est
envisagée moins dans sa dimension financière qu’organisationnelle, puisqu’il s’agit de prêter
attention aux conditions de satisfaction non seulement des actionnaires, mais aussi des clients, et
plus en amont encore aux impératifs associés de qualité (processus internes) et de progrès
(apprentissage). En somme, il s’agit de rééquilibrer le contenu du tableau de bord des décideurs,
pour leur soumettre une vision plus représentative des conditions assurant le succès d’une
organisation. Une question vient naturellement immédiatement à l’esprit. Pourquoi quatre
« boîtes », et non pas cinq ou plus ? Notons qu’à l’origine de Kaplan et Norton sont animés, et ont
considéré que quatre dimensions valaient mieux qu’une seule. En recourant à une formulation
mathématique, Kaplan et Norton proposent deux équations. D’une part, Performance = fonction de
(finances, clients, processus, apprentissage). De plus, Finances = fonction de (clients, processus,
apprentissage). A ce stade, le concept de performance n’est pas encore globalisé comme cela sera
fait par Reynaud (2003), la performance globale étant composée d’une performance financière,
sociale et environnementale dont il reste d’ailleurs encore aujourd’hui à clarifier les interactions.
Dans cette première version, et première génération de « balanced scorecard », il s’agit tout
simplement d’effectuer une sélection des indicateurs jugés les plus importants (principe bien connu
en économie sous le nom de « rasoir d’Ockham », ou de parcimonie consistant à sélectionner un
nombre réduit de variables clés), en les organisant selon quatre domaines principaux, assurant par
là-même un rééquilibrage en faveur d’aspects non renseignés par les systèmes d’informations
financières classiques.
Quatre années plus tard, la réflexion s’est sensiblement enrichie. Bien que demeurant au stade dit de
première génération, Kaplan et Norton (1996b) prennent en considération l’importance de la liaison
entre ce système de mesure et la rémunération des cadres dirigeants. Ils montrent en outre qu’au-
2
delà des indicateurs, c’est tout le système d’animation stratégique qui est concerné, puisque toute
dérive observée au niveau des indicateurs doit se traduire par une série d’initiatives et de plans
d’action. Les idées d’Argyris (1977) sont ici réutilisées, puisque la notion d’apprentissage est bien
intégrée au dispositif, et que l’outil permet une révision des croyances des dirigeants lorsque les
résultats obtenus ne sont pas conformes aux relations et enchaînements espérés. Pour Kaplan et
Norton, le « balanced scorecard » tend désormais à devenir un outil de communication des aspects
fondamentaux de la stratégie poursuivie, et non plus un simple outil de mesure de la performance.
Un graphe, présent dans l’article de (1996b), permet d’illustrer les relations de cause à effet existant
entre les indicateurs répartis sur les quatre principales perspectives. L’exemple est le suivant : le
moral des salariés influe sur leur participation et leurs idées d’amélioration de la qualité (axe
apprentissage), ces suggestions, une fois adoptées, conduisent à réduire les « surtemps » et les
« surconsommations » de l’organisation (axe processus), la satisfaction des salariés rejaillit
également sur l’accueil et les bonnes relations avec les clients (axe clients), l’efficacité et l’efficience
des processus accrues conduisent à réduire les dépenses (axe finances), alors même que dans le
même temps, la satisfaction des clients accélère le recouvrement des créances (axe finances).
Finalement, l’ensemble de ces relations de cause à effet restent, dans un premier temps,
hypothétiques, mais elles peuvent faire l’objet, a posteriori, d’une vérification empirique.
Ces ajustements débouchent sur une seconde génération de « balanced scorecard ». On y voit
l’introduction d’un nouvel objet, situé dans une position intermédiaire entre les axes et les
indicateurs, à savoir les objectifs stratégiques. On commence à en voir les premières illustrations
dans un article de la California Management Review (Kaplan et Norton 1996a) où il n’est plus
question d’indicateurs mais de domaines, tels que la « compétence des salariés », la « qualité des
processus », la « livraison en temps et heure », la « fidélité des clients », ... Cette mutation du
dispositif est probablement atteint en 2000, avec une proposition de « carte stratégique » que
Kaplan et Norton (2000) qualifient de nouvel outil, plus visuel que le « balanced scorecard ». On
trouve dans cet article la confirmation des relations de cause à effet, avec un positionnement
atypique des quatre axes, qu’il est important de s’approprier. En effet, la carte propose une
représentation graphique de la stratégie, qui se lit de bas en haut. En bas et en guise de fondation,
on retrouve l’axe « apprentissage et croissance ». On y aborde les notions de compétences, de
maîtrise technologique et de culture. Ces aspects sont supposés exercer une influence majeure sur
l’axe suivant dit des « processus internes », positionné juste au-dessus, et au sein duquel on place
l’innovation, la gestion des relations avec clients, les processus opérationnels de production et
logistique, et les processus de mise en conformité avec les injonctions règlementaires ou imposées
par la société civile. Kaplan et Norton intègrent ici fort pertinemment l’ensemble des nouvelles
thématiques émergentes, dans une économie étasunienne de plus en plus soucieuse par
l’importance de la culture d’entreprise (modèle japonais), des nouvelles technologies de
l’information (modèle californien), ou de la responsabilité sociétale (modèle puritain). Le troisième
axe, disposé au-dessus de l’axe « processus internes », est dédié aux « clients ». Il est la résultante
directe de la bonne mise en œuvre des processus. Or, sur ces aspects, Kaplan et Norton prennent en
compte très astucieusement une partie des apports des sciences marketing, en décrivant à ce niveau
l’ensemble des conditions de satisfaction des clients. Les produits ou les services peuvent séduire au
niveau de leurs qualités opérationnelles, mais aussi par la qualité de la relation instaurée avec le
client, ou bien encore par leur dimension innovante. En d’autres termes, en fonction de la stratégie
marketing instaurée dans l’entreprise, certains processus apparaitront comme prioritaires.
3
Finalement, la satisfaction des clients débouche sur le quatrième et dernier axe, placé tout en haut
de la carte, celui des « finances ». Assez sommairement, on y découvre deux voies possibles de
création de valeur pour l’actionnaire (« Improve shareholder value »), thème remis au goût du jour
par Rappaport (1986) et les travaux du cabinet Stern & Stewart, fondateur de la méthode EVA
(« valeur économique ajoutée »). D’un côté, il s’agit de diminuer les coûts, selon une logique
stratégique financière de productivité (via la réduction des dépenses et l’optimisation de l’appareil
de production), de l’autre, il s’agit d’accroître les produits comptables (chiffre d’affaires) selon une
logique stratégique de croissance (via la fidélisation des clients et l’augmentation de l’offre). Les
approches plus sophistiquées issues de la théorie financière, avec les incidences des politiques de
financement et d’investissement sur le coût du capital, sont ici éludées. On constate cependant que
la finalité première assignée à l’entreprise est la création de valeur pour l’actionnaire, avec une
absence notable de prise en considération des problématiques de raréfaction des ressources ou de
destruction irréversible du capital naturel mis au service de la société de consommation. Par ailleurs,
la boucle de rétroaction de la performance financière sur la performance sociale n’est pas envisagée.
L’entreprise, en adoptant un tel schéma de pensée, est censée créer plus ou suffisamment de valeur
pour l’actionnaire. On n’observe pas en revanche la moindre flèche revenant vers le salarié. Celui-ci
est cantonné dans l’axe apprentissage, lequel est supposé inclure les problématiques de
compétences, de formation et d’employabilité. La responsabilité sociale de l’entreprise n’est pas
centrale, et l’hypothèse d’un slack organisationnel (Waddock et Graves 1997), mis au service d’une
meilleure redistribution des richesses, n’est nullement mobilisée (Charreaux et Desbrières 1998). La
responsabilité sociale est à peine esquissée au sein de l’axe « processus internes », selon une optique
de mise en conformité avec la législation. Les responsabilités sont donc envisagées aux niveaux
économique et réglementaire, mais en aucune façon aux niveaux éthique et philanthropique (Carroll
1991). Tel est le schéma de ce « balanced scorecard » dit de seconde génération, présentant des
objectifs stratégiques liés normalement par des relations de cause à effet, pour aboutir in fine à une
création de valeur actionnariale d’inspiration très anglo-saxonne.
4
Graphique 1. Cartographie stratégique de Kaplan et Norton (version 2004)
Capital humain
Une étape supplémentaire sera franchie en 2004, avec l’instauration d’une « cartographie
stratégique » standard (Kaplan et Norton 2004), s’inspirant fortement du courant des cartes
conceptuelles (Novak et al. 1983), cognitives (Cossette 1994) et heuristiques (Buzan et al. 2003) (voir
graphique 1). L’accent est cette fois placé sur les capitaux immatériels, en réponse probablement aux
travaux précurseurs du navigateur Skandia (Edvinsson 1997). Kaplan et Norton structurent cette fois
d’une manière plus prescriptive qu’auparavant le contenu de l’axe « apprentissage et croissance ».
On y trouve les notions de capital humain (compétences, formations, connaissances), de capital
informationnel (systèmes, réseaux, bases de données) et de capital organisationnel (culture,
leadership, alignement stratégique et travail en équipe ou collaboratif). L’entrée dans une économie
de la connaissance nécessite un pilotage des capitaux immatériels de l’entreprise, et ce d’autant plus,
que les systèmes comptables classiques s’avèrent incapables de représenter la valeur immatérielle
de l’entreprise. Selon une phrase attribuée à Henry Ford, ne dit-on pas d’ailleurs souvent : « Deux
choses parmi les plus importantes n'apparaissent pas au bilan de l'entreprise : sa réputation et ses
hommes ». Mais pour Lawrie et Cobbold (2004), la troisième génération de balanced scorecard ne
résulterait pas de cette tentative d’appréciation des capitaux immatériels, mais d’une définition des
objectifs poursuivis à moyen terme (à 3 ans) et d’une simplification des quatre axes, avec une
réduction à seulement deux perspectives : les actions et les résultats.
Sur un plan plus managérial, Kaplan et Norton (2008) proposent en complément un système
d’animation liant la stratégie aux processus et aux budgets, selon une logique d’amélioration
continue et de révision régulière de la stratégie (voir graphique 2).
5
Graphique 2. Système d’animation fondé sur le « balanced scorecard »
1. DEVELOPPER LA STRATEGIE
résultats
6
récente, Kaplan a finalement accepté le choix retenu par la société Amanco (Reisen de Pinho et
Kaplan 2007), disposant d’un axe non plus finances mais « triple-résultat » (social, environnemental,
économique) (Elkington 2004), et d’un cinquième axe entièrement dédié aux problématiques de
responsabilité sociale et environnementale. De la même façon, on voit chez Johnson (2008) un
témoignage similaire du tableau de bord de Statoil incorporant un axe « sécurité et
environnement ». Toutefois, comme l’ont noté avec justesse les consultants de la société Excitant,
l’un des principaux défauts du « balanced scorecard » est de rester autocentré sur la vision des
dirigeants. On peut ainsi aboutir à un système stratégique qui ne permet pas de sortir de
l’aveuglement ou de la myopie de ses dirigeants (Weick 1988). D’où la notion d’indicateurs
d’environnement externe (IEE), proposée par la société Excitant, afin d’alerter les dirigeants
d’événements mettant potentiellement en échec leur stratégie, ce qui aurait été bien utile à
certaines banques pour éviter la « crise des subprimes ». On peut voir là, en effet, une
transformation dite de quatrième génération. Pour sa part, Firestone (2006) a fort pertinemment
relevé une autre défaillance dans les propositions de Kaplan et Norton. En effet, il constate que le
« balanced scorecard », dans son approche traditionnelle et classique, ne comporte que des
indicateurs de performance opérationnelle. Il propose aussi que l’on ajoute à ces mesures des
indicateurs de bonne diffusion des connaissances. Ces indicateurs concernent autant les aspects
d’apprentissage, que de bonne mise en œuvre des processus internes, ou de satisfaction des clients
et des actionnaires. Firestone propose également l’introduction de nouveaux procédés relativement
révolutionnaires, tels que par exemple l’introduction d’indicateurs fondés sur les textes circulant
dans l’organisation, de type courriels. Il s’agit en effet d’ajouter aux indicateurs standards, des
mesures innovantes appréciant l’intelligence de l’organisation. Par extension, nous proposons
d’utiliser cinq catégories d’indicateurs : des « key external indicators », des « key operational
performance indicators », des « key risk indicators », des « key intelligence indicators » et des « key
relational indicators ». Cette dernière catégorie peut relever d’enquêtes internes, du type
« évaluations à 360 degrés », permettant d’apprécier la qualité des relations entre les acteurs. Ces
aspects qualitatifs peuvent s’avérer aussi déterminants que certaines mesures physiques des délais,
des coûts ou des niveaux de qualité. Il s’agirait, dans ce cas, d’introduire dans le tableau de bord une
dimension psychologique, subjective, souvent occultée par les systèmes de pilotage de la
performance. La capacité à collaborer et à visualiser la qualité des relations peut devenir, en effet, un
aspect tout à fait fondamental de la réussite du projet stratégique. Les conflits d’intérêt ou cognitifs
entre les personnes, avec les rétentions d’informations qui s’en suivent, pourraient être à l’origine de
pertes de temps et de coûts d’opportunité significatifs, c’est-à-dire de coûts cachés colossaux (Savall
et Zardet 2003).
Finalement, une cinquième génération de « balanced scorecard » semble prendre corps avec l’apport
des fonctionnalités fournies par les nouvelles technologies. Le tableau de bord tend en effet à se
transformer, lorsqu’il est immergé dans un environnement informatique évolué, de type intranet et
collaboratif. Plusieurs illustrations peuvent en être données. En premier lieu, le tableau de bord
semble plus efficace au fur et à mesure qu’il est interconnecté aux autres outils de gestion. Ainsi, un
tel tableau de bord a vocation à être mis en lien avec les budgets, puisque normalement tout plan
d’action voit une ligne budgétaire mise en correspondance. Par ailleurs, les informations en termes
de coûts, d’activités et de processus peuvent y être rattachées. Il en résulte que dans un premier
temps, la comptabilité analytique peut fournir des informations servant de base au calcul de certains
indicateurs, et que dans un second temps, les indicateurs collectés via le tableau de bord peuvent
7
être redistribués dans les graphes de processus et d’activités, permettant ainsi de visualiser les
degrés de performance. L’approche par les risques peut également être intégrée avec celle du
balanced scorecard. On mesurera ainsi, en association avec les objectifs stratégiques poursuivis, les
risques potentiels, avec leurs impacts financiers possibles et leurs probabilités d’occurrence. Le
courant de la gestion des connaissances (« knowledge management ») peut aussi être mis en relation
avec l’approche « balanced scorecard ». Certains outils informatiques permettent en effet d’ouvrir
autour des indicateurs des espaces de discussion et de documentation face aux problèmes
organisationnels rencontrés. Cela ne va pas néanmoins sans poser certains problèmes lorsqu’il s’agit
d’expliciter des connaissances ayant vocation à demeurer tacites (Nonaka 1994 ; Nonaka et von
Krogh 2009). Chaque objet du tableau de bord pourra aussi être renseigné, avec une information
classée et organisée en fonction des « incidents critiques » (Flanagan 1954), vécus par les équipes
opérationnelles et la façon dont ils ont été résolus. L’intégration d’un tableau de bord dans un
environnement informatique dédié permet également d’embarquer des fonctionnalités statistiques
difficilement déployables dans un logiciel tableur. Ainsi, l’accumulation des données chiffrées fournit
des séries chronologiques offrant la possibilité d’effectuer des tests de corrélation, et de valider ou
de « falsifier » les hypothèses de départ formulées par l’équipe managériale. Enfin, dans une
application encore assez rare, certaines entreprises telles que le Groupe Bal par exemple sont allées
jusqu’à simuler l’ensemble de leur modèle économique au sein de logiciels d’analyse systémique tels
que iThink (http://www.iseesystems.com), utilisant plus de 200 variables et offrant une capacité de
projection sur un horizon de plusieurs années (Kaplan et Norton 2001a) (p. 333).
Sur un plan plus technique, la mise en forme informatique des « balanced scorecard » dans ces
applications spécifiques a également permis certaines avancées quant à la consolidation des
données. A titre d’exemple, dans un outil comme QPR Scorecard (http://www.qpr.com), la situation
de chaque indicateur en rapport avec la cible retenue donne lieu à un code couleur, lui-même
retranscrit sous la forme d’une notation sur dix. C’est précisément la mesure de cet écart entre le
réal et la valeur attendue (« cible ») qui forme ce que l’on appelle la performance. Ainsi, lorsque la
cible est totalement manquée, c’est la couleur rouge qui est obtenue avec une note associée de
0/10. Lorsque la cible n’a pas été totalement atteinte, c’est la couleur orange qui apparaît avec une
note de 5/10. Enfin, lorsque la cible a été dépassée, c’est la couleur verte qui sort avec un score de
10/10. Ce traitement revient à centrer et à réduire les valeurs prises par les indicateurs, ce qui
permet dans un second temps d’agréger ces scores sur 10 points, même si les unités de mesure
initiales des indicateurs n’étaient pas les mêmes. En d’autres termes, un objectif stratégique apprécié
par des indicateurs très différents peut disposer d’un score sur 10, et cette notation peut elle-même
faire l’objet d’une agrégation à l’échelon supérieur, à savoir pour chaque perspective et le tableau de
bord dans son ensemble. Cette technique permet en conséquence d’afficher des couleurs à tous les
niveaux du « balanced scorecard », et fournit une lisibilité extrêmement pratique pour un décideur. Il
n’en demeure pas moins que la question de la pondération des indicateurs en fonction de leur
supposée importance semble toutefois assez délicate à gérer.
S’en tenir aux seules propositions de Kaplan et Norton conduirait à occulter tout un pan de
littérature académique consacrée au sujet. Ces auteurs ne détiennent pas en effet l’exclusivité de la
réflexion dans ces domaines. C’est ainsi que douze nouveaux « balanced scorecard » proposés par
différents auteurs seront présentés dans la section suivante.
8
2. Douze nouvelles propositions de « balanced scorecard »
Comprendre les propriétés de ces nouveaux « balanced scorecard » apparaît tout à fait essentiel. Ils
permettent d’appréhender certaines limites du modèle évolutif de Kaplan et Norton. Celui-ci peut en
effet être qualifié d’évolutif dans le sens où il n’apparaît nullement figé dans sa version initiale, et
s’enrichit progressivement en fonction des expérimentations conduites en partenariat avec les
entreprises, l’Université d’Harvard et le cabinet de conseil dirigé par Kaplan et Norton. Nous ne
reviendrons pas dans cette section sur l’historique détaillé de ces adaptations et des transformations
apportées par Kaplan et Norton au « balanced scorecard », mais il paraît tout à fait évident que ces
auteurs ont systématiquement tenté de contrer les critiques, en adaptant leur argumentaire et en
adoptant de nouvelles propositions annihilant par là même les controverses naissantes.
Calandro, Lane
The Risk Scorecard, (2006)
L’une des premières propositions hétérodoxes par rapport au schéma standard de Kaplan et Norton
a été proposée par Leibold et al. (2002). Ces chercheurs ont conçu un tableau de bord dit systémique
(« systemic scorecard » ou SSC) dans lequel ne figure plus de finalité financière. En revanche, trois
dimensions clés sont placées à un même niveau de priorité. Il s’agit de la valeur créée pour les
9
clients, de celle qui concerne les parties prenantes, incorporant les actionnaires, et de la capacité de
changement et de transformation organisationnelle (voir graphique 4). En soutien, on trouve deux
autres dimensions dites de support. La première est composée de l’ensemble des processus plaçant
l’entreprise en réseau, et la seconde est fondée sur la capacité de mise en relation et en partenariat
avec les différents détenteurs d’enjeux (« stakeholders »). Au final, ces trois dimensions clés et ces
deux dimensions de support entrent toutes en interaction. L’approche est donc bien systémique,
supposant ici des influences réciproques dans tous les sens, et par conséquent avec des effets de
rétroaction ou de boucles systémiques. On voit là poindre une des critiques majeure du « balanced
scorecard », à savoir sa représentation causale simplifiée. L’idée de base du « balanced scorecard »
selon laquelle une meilleure formation du personnel conduirait à une amélioration des processus,
puis à une satisfaction des clients et enfin à un accroissement de la performance financière semble
relever d’une simplification abusive. Le manque de satisfaction des clients ne peut-il conduire à une
révision des méthodes de travail (axe processus internes), et à un nouveau plan de formation du
personnel (axe apprentissage) ? Le manque de performance financière ne peut-il conduire, dans
certains cas, à des coupes drastiques dans les budgets de formation ? L’absence de création de
valeur pour certaines parties prenantes, telles que les communautés, ne peut-elle impacter
significativement la réputation de l’entreprise et la croissance des ventes ?
Perspective
valeur pour les
clients
Perspective
processus intégrant
l’ensemble des
Perspective relations en réseau
apprentissage,
Vision et stratégie
changement
et innovation
Perspective
relations et
partenariats avec les
Perspective parties prenantes
valeur pour les
autres parties
prenantes
Pour Voepel et al. (2004), il faut par conséquent aider l’entreprise à être plus « agile » en
envisageant, a priori, l’ensemble des effets pouvant affecter le schéma stratégique de l’organisation.
L’optique principalement retenue consiste à offrir aux managers un outil de gestion moins
structurant que le « balanced scorecard » classique, avec la prise en compte et l’intégration de
phénomènes organisationnels plus complexes et émergents. Toutefois, bien que ces auteurs
prennent bien en considération la nécessité d’un dialogue avec l’ensemble des parties prenantes, la
10
notion de développement durable n’est pas explicitement intégrée. Les questions
environnementales apparaissent peu développées.
C’est à Bieker et Gminder (2001) que revient le mérite d’avoir mixé, pour la première fois, les notions
de « balanced scorecard » et de développement durable, en proposant un « sustainability balanced
scorecard » (SBSC) « tableau de bord soutenable » ou « durable ». Leur apport est double. D’une
part, ils analysent les différentes orientations stratégiques conduisant à transformer l’outil standard
de Kaplan et Norton dans une optique de développement durable. D’autre part, ils identifient un cas
particulier où l’entreprise a intérêt à ajouter un cinquième axe stratégique, qualifié de « sociétal », et
placé entre l’axe processus internes et l’axe clients. En effet, dans cette configuration l’entreprise ne
cherche pas seulement la conformité avec une législation, la réduction de ses coûts via une gestion
rationnelle des ressources environnementales, ou bien encore l’innovation afin de concevoir des
produits verts avec de nouveaux arguments écologiques. L’introduction d’un axe sociétal est justifiée
par une stratégie de lobbying, et d’influence politique de la société civile et des consommateurs.
Selon cette version particulière du « tableau de bord soutenable ou durable », la finalité assignée à
l’entreprise reste toujours la création de valeur pour l’actionnaire. Toutefois, à un an d’écart, sous la
même dénomination, Figge et al. (2002) ont proposé un autre type de « sustainability balanced
scorecard » avec un cinquième axe qualifié de « perspective non marchande ». Celle-ci n’est pas
placée au-dessus ou au-dessous des quatre axes classiques de Kaplan et Norton, mais en périphérie.
La logique non-marchande entre en effet en interaction potentielle avec l’ensemble des quatre axes
pré-existants. A titre d’exemple, le respect des Droits de l’Homme ou des Enfants entre tout aussi
bien en interaction avec les processus d’achat responsable qu’avec les perceptions du
consommateur. Par extension, cette thématique non-marchande pourrait également faire l’objet de
formations en impactant l’axe apprentissage, et interagir dans l’axe finances via l’intervention de
fonds d’investissement éthiques.
Mais pour des auteurs tels que Maltz et al. (2003), le concept clé amenant à un développement
soutenable, et une survie durable de l’organisation, est la notion de prospective et d’anticipation du
futur. Ils proposent en conséquence un nouvel axe intitulé « futur », placé en amont de l’axe
apprentissage. On retrouvera dans cet axe les notions de recherche et développement (R&D), de
veille, d’alliances stratégiques, de partenariats et d’investissements conduisant à pérenniser le
modèle économique de l’entreprise. Là encore, la finalité financière du modèle stratégique est
clairement assumée. L’approche incorpore cependant un esprit plus entrepreneurial. Par ce nouvel
axe « futur », l’entreprise est plus explicitement incitée à se doter d’une vision et à s’inscrire dans
une logique d’offre, créatrice de valeur. La revue de la littérature effectuée par les auteurs ne
conduit cependant pas à prêter une attention particulière à des problématiques aussi essentielles
que les externalités négatives induites par l’activité de l’entreprise. L’empreinte écologique des
activités n’est pas prise en compte, et des notions comme les baisses de biodiversité induites par
l’activité de l’entité n’apparaissent pas et continuent d’être ignorées. Zingales et Hockerts (2003)
s’appuient en revanche sur le cas de la compagnie pétrolière Shell, et proposent un axe ouvertement
intitulé « développement durable », portant des objectifs de sécurité et de responsabilité sociale.
Van der Woerd et Van den Brink (2004) se démarquent plus nettement. Pour ces auteurs, l’accent
n’est pas à placer sur le développement durable, le futur ou les générations futures, mais plus
factuellement sur la planète et la société actuelles. Ils suggèrent ainsi un modèle utilisant deux
facteurs et trois domaines de résultats. Les deux dimensions servant de facteur sont l’apprentissage
11
(et les salariés) ainsi que les processus internes. Les résultats sont quant à eux décomposés en clients
et fournisseurs, financiers et propriétaires, et finalement société et planète. A ce niveau, les auteurs
semblent hésiter sur la hiérarchisation des trois axes de résultat, et ne proposent pas d’interaction
directe entre la satisfaction des clients et le respect de la planète. C’est un fait tout à fait étrange
puisqu’il semble bien qu’une satisfaction immédiate des besoins des clients puisse être parfaitement
incompatible avec une protection des écosystèmes ou un usage raisonné des ressources non
renouvelables. L’outil n’est donc pas qualifié de tableau de bord « responsable » mais « réactif »
(« Responsive Business Scorecard »), ce qui est certainement là une limite majeure. Sans doute faut-il
voir là un outil s’inscrivant dans la mouvance de la théorie de la dépendance vis-à-vis des ressources,
où l’un des principaux objectifs de l’entreprise est la pérennité de son accès aux ressources. Cette
vision théorique pourrait apparaître à certains égards comme parfaitement incompatible avec une
vision responsable incluant des impératifs de respect de la Nature.
Wolf et Körnert (2004) ont été les premiers à traiter d’une version plus étendue du « balanced
scorecard » qualifiée de « stakeholder scorecard » ou tableau de bord partenarial. Dans le cadre de
ce type de représentation, chaque partie prenante importante fait l’objet d’un axe ou d’une
perspective. Le principal problème, non totalement résolu, est de déterminer dans quel ordre
optimal les axes doivent être présentés. L’une des versions les plus avancées de cette approche a été
proposée, avec plus d’une centaine d’indicateurs potentiels, dans le cadre des travaux de l’Académie
Française des Sciences Comptables et Financières (Marcenac 2007). Sa transposition sous la forme
d’une carte stratégique peut se présenter comme dans le graphique 5 (Trébucq 2009b). Comme on
peut le constater, dans cette mise en forme, la préservation de la légitimité de l’organisation, avec
les axes « pouvoirs publics » et « société » placés en haut, transcende l’objectif de création de valeur
actionnariale.
Mesurer et limiter
Axe Respecter la
Préserver les l’impact Réparer les dégâts
réglementation
Environnement ressources naturelles environnemental de existants
environnementale
l’activité
Diffuser en interne la
Axe Améliorer les Assurer le respect des culture de
Satisfaire les employés
Salariés conditions de travail Droits de l’Homme développement
durable
12
Source : Marcenac (2007), Trébucq (2009b)
Sureschchandar et Leisten (2005) envisagent, quant à eux, un tableau de bord en six axes. Ils
retiennent, en plus des quatre axes classiques de Kaplan et Norton, un axe orienté capital
intellectuel, et un axe centré sur la problématique de citoyenneté d’entreprise. Les auteurs qualifient
leur solution de « tableau de bord holistique » en étant finalement fortement inspiré par deux
courants issus de la littérature managériale. Il s’agit d’une part de l’approche de la gestion des
connaissances, et d’autre part, de l’importance d’une préservation du contrat social qui lie
implicitement l’entreprise à la société. La lecture des indicateurs suggérés apparaît assez révélatrice
de la représentation partielle des auteurs. Ainsi, le capital humain est pris en considération, mais
aucune mention n’est faite du capital naturel. L’image sociale et politique de l’entreprise forment
l’essentiel de la perspective citoyenne. S’agit-il par conséquent d’un outil de gestion des impressions
et des perceptions ?
Une autre voie d’amélioration du « balanced scorecard » a été empruntée par des auteurs comme
Bassi et McMurrer (2005). Alors que pour Kaplan et Norton la définition du « capital humain » reste
globalement assez évasive, ces auteurs produisent un tableau de bord entièrement dédié à ce sujet.
Au lieu d’envisager le « capital humain » comme un fondement sur lequel on s’appuie pour produire
de la valeur actionnariale, celui-ci est considéré en tant que tel, en produisant des résultats (meilleur
engagement, enthousiasme, capacité d’entraînement et d’initiative, volonté et facilité d’apprendre
et de progresser, développement des talents, meilleure adéquation entre les missions confiées aux
personnes et leurs compétences), avec des conséquences organisationnelles (créativité, innovation,
productivité, qualité et finalement croissance, rentabilité, et part de marché). A la différence de
Kaplan et Norton, Bassi et McMurrer sous-entendent plus clairement que l’entreprise peut
délibérément sacrifier provisoirement sa rentabilité pour acquérir une part de marché significative.
Mais l’innovation majeure introduite par ces auteurs est de proposer un questionnaire d’évaluation
sur chacun de ces aspects. Ainsi la « technologie » d’évaluation n’est plus ici fondée sur des
indicateurs, mais sur des appréciations qualitatives, et sur l’estimation d’un degré de maturité
organisationnelle, comme on peut le voir dans les approches de type EFQM (European Foundation
for Quality Management) ou Malcom Baldrige.
L’approche de Calandro et Lane (2006) semble plus conventionnelle. L’idée de ces auteurs consiste,
tout simplement, à retenir une série d’indicateurs orientés risque. Dans la partie financière, on
retrouvera la question du risque de défaillance, de l’accroissement de la fiscalité, de surendettement
ou d’une augmentation du coût du capital. Au niveau des clients, ce seront principalement les risques
de perte de clientèle qui seront suivis, avec, en complément, des approches financières garantissant
une non érosion de la valeur financière du portefeuille de clientèle. Sur le plan des processus
internes, ce sont les risques de pertes de données, de pertes de compétences clés, ou de non
maîtrise de la qualité et de non-conformité réglementaire qui seront intégrés. Enfin, en termes
d’apprentissage et de croissance, les indicateurs permettront de parer à d’éventuelles baisses de
créativité, de productivité ou de non réalisation des prévisions financières. Une telle approche est
naturellement pertinente, puisque la notion de performance ne peut être découplée de celle de prise
de risque. Elle permet également d’opérer les connexions indispensables entre, d’un côté, le
« balanced scorecard » ou la cartographie stratégique, et d’un autre côté, la cartographie des risques
et les dispositifs d’audit interne.
13
Comme cela était déjà suggéré dans les travaux de Kaplan et Norton, Rampersad (2008) reconsidère
l’efficacité du « balanced scorecard » à l’aune d’une réflexion équivalente transposée à l’échelon
individuel. En conséquence, le « balanced scorecard » ne peut fonctionner sans la mise en œuvre de
tableaux de bord personnalisés pour chaque acteur individuel de l’organisation. Chacun doit mener
sa propre introspection et réfléchir aux conditions, de sa réussite personnelle, et de sa contribution à
la réussite collective de l’organisation. Dans les faits, une telle déclinaison de l’approche « balanced
scorecard » jusqu’à l’échelon individuel apparaît particulièrement ambitieuse. Elle ne semble pas
toutefois pas totalement irréalisable dans un environnement institutionnel où les entretiens
d’évaluation sont rendus obligatoires et menés au moins une fois par an.
14
Graphique 6. Cartographie stratégique issue du référentiel GRI (Global Reporting Initiative)
Axe
C1. Qualité des C2. Information sur C3. Satisfaction des C4. Réputation de
« clients et produits les produits clients l’entreprise
réputation »
PR PR PR SO HR EN
Indicateurs GRI : 1 3 5 2 6 28
Signification des codes indicateurs GRI (par ordre alphabétique) : EC1 : Valeur économique distribuée ; EC2 : Implications
financières des changements climatiques ; EC4 : Subventions publiques ; EC7 : Embauches locales ; EN3 : Consommation
d’énergie directe ; EN5 : Energie économisée ; EN8 : Volume d’eau prélevé par source ; EN11 : Superficie des zones riches
en biodiversité ; EN14 : Stratégies de gestion de la biodiversité ; EN16 : Emissions de gaz à effet de serre ; EN19 : Emissions
appauvrissant la couche d’ozone ; EN21 : Rejets dans l’eau ; EN22 : Masse totale des déchets traités ; EN26 : Réduction des
impacts environnementaux des produits ; EN27 : % produits et emballages recyclés ; EN28 : Amendes pour non respect des
obligations environnementales ; EN29 : Impacts environnementaux des transports (produits, employés) ; EN30 : Coûts de
protection de l’environnement ; HR2 : % fournisseurs avec un contrôle du respect des Droits de l’Homme ; HR4 : Incidents
de discrimination ; HR5 : Liberté syndicale ; HR6 : Activités avec risque de recours au travail des enfants ; LA2 : Taux de
rotation du personnel ; LA4 : % salariés avec convention collective ; LA5 : Délai de notification aux instances représentatives
des salariés ; LA7 : Accidents et absentéisme ; LA12 : Entretiens d’évaluation et propositions d’évolution de carrière ; LA13 :
Composition et représentativité des organes de gouvernance ; PR1 : Analyse cycle de vie des produits ; PR3 : Information
sur les produits ; PR5 : Satisfaction des clients ; SO2 : % Domaines d’activité avec analyse des risques en matière de
corruption ; SO3 : Formation à la lutte contre la corruption ; SO5 : Participation aux politiques publiques et actions de
lobbying
Finalement, l’une des dernières propositions de transformation du « balanced scorecard » est celle
d’Hadders (2010), qui suggère d’étendre le panel des capitaux immatériels pris en considération, en y
ajoutant le « capital social » et le « capital naturel ». Il s’agit, dès lors, de réfléchir aux interactions
entre ces différents capitaux immatériels et les domaines de création de valeur économique, sociale
et environnementale. On notera, par exemple, qu’un développement du « capital social » pourrait
15
certainement permettre d’acquérir de nouvelles compétences ou des idées innovantes, et se
traduire, in fine, par un accroissement de la performance environnementale. De même, une bonne
prise en compte du « capital naturel » pourrait servir, dans certains cas, à pérenniser la performance
économique. Les méthodologies dites d’ « évaluation des services rendus » (ESR) par la Nature ou les
écosystèmes tendent d’ailleurs à se généraliser. Certaines entreprises peuvent ainsi considérer que
certaines pollutions sont susceptibles de porter atteinte à l’intégrité physique de leurs salariés,
d’accroître l’absentéisme, et finalement de dégrader leur productivité.
La synthèse des principaux modèles de « balanced scorecard » est finalement présentée dans le
tableau 1. Comme on peut le constater, aucun modèle n’apparaît comme exhaustif.
Tableau 1. Synthèse des axes/perspectives retenus dans les modèles de « balanced scorecard »
Axes 1 2 3 4 5 6 7 8 Commen-
taires
16
avantage
compétitif)
Hadders (2010) Résultat Capital Capital naturel Capital Capital Capital Tableau de
économique, financier construit humain social bord
social, (outils, (réseaux adaptatif
environnemental technologies, sociaux)
pour les parties brevets,
prenantes infrastructures,
…)
Nous proposons aussi un essai de synthèse de l’ensemble de ces modèles dans le graphique 7, sous
la forme d’un « balanced scorecard » synthétique et synoptique. Il repose sur la distinction entre
capitaux « principaux » et capitaux « de soutien ». Les premiers sont ordonnés avec des relations de
cause à effet, selon sept axes. Les seconds entrent potentiellement en interaction avec ces capitaux
« principaux », et ce, indépendamment des axes. Ils sont donc transverses, et ne peuvent être
affectés à un axe en particulier. En ce qui concerne la mesure du « capital naturel », on pourra se
rapporter, en supplément de la Global Reporting Initiative, aux dernières recherches explicitant les
différents domaines à prendre en considération pour apprécier l’influence de l’entreprise sur son
environnement (Garrido et Requena 2011). Certains auteurs, tels que Jancovici (2011) préconisent
également des indicateurs agrégés, tels que les émissions de gaz à effet de serre mesurées en
équivalents CO2, afin de résumer d’une manière simple et efficace les problématiques
environnementales à gérer. McElroy et al. (2008) proposent, quant à eux, des calculs de quotients
mettant en rapport l’exploitation des ressources par rapport à une quantité à ne pas dépasser. A titre
d’exemple, l’eau puisée devra être compatible avec la conservation de la nappe phréatique. Ainsi
conçus, ces quotients doivent toujours être inférieurs à 1 pour être considérés comme acceptables.
17
Graphique 7. Modèle de « balanced scorecard synthétique »
Interactions
Axe 7 Capital
collectivité
Capital • réputation
Axe 6 Boucles Capital
d’apprentissage performance
Capital • idées
Axe 5 Capital
• créativité
produit et service • compétences
Axe 4 Capital Capital • efficacité
analyse de cycle de vie • confiance
Axe 3 Capital
Capital • benchmark
processus de gestion • tendances
Axe 2 Capital Capital Capital • attentes
• besoins
futur, projet transparence Capital • réseaux sociaux
• média/ONG
Axe 1 Capital Capital
• clubs de réflexion
Auteur : S. Trébucq
Au total, l’ensemble de ces propositions montre la nécessité de se livrer à une réflexion stratégique
approfondie, et de prendre conscience des risques inhérents à la reprise d’un modèle stratégique
standardisé et fourni « clé en main ». Ces travaux montrent également les tâtonnements successifs
afin de parvenir à la définition d’une approche pertinente de « balanced scorecard ». Ils révèlent
également un manque de recul lorsqu’il s’agit de déterminer avec exactitude la meilleure mise en
forme des mesures de performance. D’autres paramètres de conception apparaissent également
encore plus délicats à déterminer. Faut-il en effet décliner l’approche jusqu’à un échelon individuel ?
Faut-il, par ailleurs, s’en tenir à des mesures assez classiques pour les indicateurs, ou y ajouter des
techniques évaluatives plus qualitatives pouvant aller jusqu’à l’intégration des données textuelles de
l’organisation et des caractéristiques psychologiques des acteurs ?
18
La seconde partie de ce chapitre sera consacrée à l’étude d’une problématique complémentaire,
fondée sur la connaissance des facteurs susceptibles d’entraîner la réussite ou l’échec d’un
« balanced scorecard ».
A l’issue d’une revue de la littérature et d’un questionnaire proposé et recueilli auprès d’une
centaine de responsables d’organisations, disséminés dans plus de vingt-cinq pays, Assiri et al. (2006)
sont parvenus à identifier un ensemble de facteurs « dominants », « essentiels » et « de soutien ».
Trois principaux « facteurs dominants » ont été identifiés pour réussir la mise en place d’un
« balanced scorecard ». Il s’agit de l’identification des perspectives ou des axes, de l’engagement des
dirigeants et des caractéristiques de l’équipe chargée de la mise en place du « balanced scorecard »
(voir tableau 2).
Tableau 2. Facteurs dominants pour la mise en place d’un « balanced scorecard » selon Assiri et al.
(2006)
19
D03. Equipe de mise - Adhésion d’une équipe dédiée au projet de tableau de bord
en place du tableau - Variété des compétences et connaissances présentes dans l’équipe projet ;
de bord représentativité de l’équipe par rapport aux différents départements
- Equipe bien identifiée, reconnue et ayant un accès direct aux plus hauts dirigeants
- Formation de l’équipe sur la méthodologie de mise en place d’un tableau de bord et
sur la mesure de performance
- Régularité et fréquence de réunion de l’équipe projet
- Capacité de l’équipe à comprendre les problématiques de fonctionnement des
opérationnels
- Capacité de l’équipe à collecter, analyser et diffuser les informations détaillées
- Les membres de l’équipe comprennent les problèmes stratégiques et arrivent à les
rattacher aux problématiques qu’ils rencontrent dans leur travail
La liste des facteurs essentiels apparaît plus longue. Elle se compose de facteurs de planification (P),
d’étapes de conception (C), d’étapes de déploiement (D), ainsi que de facteurs de stabilisation (S),
d’apprentissage (A) et de capacité d’amélioration et de réalisation des bénéfices attendus (R) (voir
tableau 3).
Tableau 3. Facteurs essentiels pour la mise en place d’un « balanced scorecard » selon Assiri et al.
(2006)
20
E06. Poursuite du - Plan de déploiement compréhensible
déploiement (D) - Organisation en sous-groupes
- Responsabilité clairement assignée au sein de chaque sous-groupe
- Approche descendante (« top-down »)
- Communication claire du plus haut niveau hiérarchique au plus bas
E07. Mise à jour des - Indicateurs révisés et redéfinis régulièrement
indicateurs et liaison - Pertinence des indicateurs évaluée
au système de - Indicateurs mis à jour au moins une fois par an
rémunération (S) - Système de rémunération rattaché aux indicateurs
E08. Régularité du - Diffusion des résultats aux responsables et aux salariés régulière
reporting (R) - Communication des résultats aux bonnes personnes, dans les temps, et sous une
forme facilement assimilable
- Intégration des indicateurs du tableau de bord aux systèmes usuels de reporting
- Ajustement du plan stratégique en fonction des valeurs prises par les indicateurs du
tableau de bord
E09. Communication - Tous les membres de l’organisation du plus haut niveau au plus bas ont connaissance
(P) du contenu du tableau de bord
- Les utilisateurs du tableau de bord disposent d’un guide et de conseils écrits
- Les salariés sont tenus informés régulièrement de l’avancement et des
transformations du tableau de bord
- Les divers départements sont en mesure de communiquer facilement et activement
entre eux avec le système
- Plusieurs supports de communication (vidéos, annonces officielles, réunions,
plaquettes) ont été utilisés pour lancer le projet
E10. Déclinaison du - Approche descendante utilisée
tableau de bord (D) - Mise en relation des objectifs de la direction avec ceux de l’encadrement
intermédiaire, afin d’assurer la cohérence stratégique et une bonne coordination des
services
- Déclinaison du tableau de bord à l’ensemble de l’organisation et comparaison des
performances présentes par rapport aux performances passées
E11. Plan de - Préparation d’un plan de lancement du projet
lancement (P) - Identification des sources d’information sur la performance
- Identification des processus critiques ou clés, dans lesquels il est impératif de réussir
pour conduire la stratégie poursuivie
E12. Alignement - Clarification des principales initiatives stratégiques à accomplir pour atteindre les
stratégique (S) objectifs stratégiques et allouer les ressources d’une manière adéquates
- Alignement des ressources physiques et immatérielles en fonction de la stratégie
définie dans le tableau de bord
21
E13. Logique - Capacité à organiser un retour d’expérience sur les hypothèses initiales
d’apprentissage et - Système d’évaluation des performances favorisant la remise en question
d’innovation (A) - Environnement de travail favorisant l’innovation, le partage des bonnes pratiques et
des connaissances
- Salariés encouragés à s’exprimer, à critiquer le système de mesure de la performance
en place
E14. Organisation du - Indicateurs véhiculant les bonnes pratiques
système - Utilisation de la technologie afin d’améliorer la communication avec les clients et les
d’information (D) parties prenantes
- L’équipe projet communique et diffuse les informations essentielles au bon
déploiement et à la bonne utilisation du tableau de bord
E15. Evaluation de la - Révision régulière des indicateurs et de leur combinaison
qualité des - Evaluation de la qualité des indicateurs en fonction des résultats obtenus
indicateurs (R)
E16. Comparaisons - Comparaison avec des homologues
organisationnelles - Comparaison du système d’information avec d’autres organisations appartenant à
(S) d’autres secteurs d’activité, afin d’identifier des sources d’amélioration
- Cibles fixées en fonction de standards de performance externes
E17. Relations de - Relations de cause à effet établies entre les indicateurs clés
cause à effet (C) - Le tableau de bord définit clairement les relations de cause à effet et permet de les
tester
- Les relations de cause à effet sont bien examinées et analysées
E18. Culture de - La culture de performance fait partie d’un axe de formation
performance (P) - Les responsables sont amenés à élargir le spectre habituel de leur représentation de
la performance
- Les salariés sont persuadés que le tableau de bord n’est pas mis en place pour les
sanctionner mais pour améliorer leur performance
E19. Résolution de - Les résultats du tableau de bord sont étudiés selon une logique d’amélioration
problèmes et continue
planification (R) - Les salariés sont incités à s’emparer spontanément des problèmes rencontrés et à les
résoudre de manière autonome
- Le système en place favorise le travail collaboratif
- Les actions engagées sont liées aux évolutions des indicateurs
- Les dirigeants s’assurent régulièrement que les actions engagées visent à atteindre
les objectifs poursuivis
A cet ensemble de facteurs dominants et essentiels, Assiri et al. (2006) ajoutent cinq derniers
facteurs qualifiés de soutien (voir tableau 4).
22
Tableau 4. Facteurs essentiels pour la mise en place d’un « balanced scorecard » selon Assiri et al.
(2006)
Cette liste impressionnante de facteurs, prenant la forme d’un catalogue à la Prévert, est utilement
complétée par la vue en processus de l’implantation d’un « balanced scorecard », telle que proposée
par Papalexandris (2005) (voir graphique 8).
23
Graphique 8. Etapes et processus de mise en place d’un « balanced scorecard »
vision du les
Etablir les
er la
Définir
projet
Clarifier la
Détermin Dessiner Planifier une
Clarifier les Assigner les Développe
er la carte réévaluation
changement
Ces travaux passent cependant sous silence certaines questions d’ordre épistémologique ayant trait
notamment aux modalités de conception et d’utilisation du tableau de bord. On pourrait ici
reprendre les travaux de Burrell et Morgan (1979) et ceux de Simons (1995). En effet, ce qui manque
dans l’approche d’Assiri et al. (2006) se situe dans l’élucidation d’un certain nombre de présupposés
implicites des décideurs sur leur représentation du Monde et la façon dont ils envisagent l’utilisation
et l’animation de leur système de contrôle et de management. Un premier clivage s’opère entre les
positions subjectivistes et objectivistes. Il s’agit en effet de savoir si l’on s’inscrit dans une conception
constructiviste du Monde ou bien dans la découverte d’une réalité pré-existante. Ce choix est de
nature à profondément influencer le style des indicateurs retenus et la plasticité du « balanced
scorecard ». Il s’agit également de déterminer si l’on conçoit le tableau de bord dans une logique de
régulation à la recherche de l’ordre, du consensus, de la cohésion ou de transformation acceptant et
tolérant le conflit, la nature changeante et fluctuante des situations, et les contradictions internes.
Perçu en tant qu’instrument disciplinaire (Foucault 1975 ; McKinlay et Starkey 1998), le « balanced
scorecard » est certainement voué à l’échec. Parallèlement, l’utilisation d’un « balanced scorecard »
dans une optique statique ou dynamique ne semble pas neutre. Il s’agit de savoir quelles sont les
croyances des utilisateurs du « balanced scorecard », et la façon dont ils en conçoivent les limites
24
(« distanciation critique »). Selon Simons, il s’agirait plutôt d’un outil de suivi des problématiques
récurrentes (voir graphique 8, diagnostic). Certains auteurs suggèrent aussi de l’utiliser comme
support de discussion (voir graphique 9, interactions), afin de résoudre également des
problématiques organisationnelles émergentes et ponctuelles (Naro et Travaillé 2010). Toutefois, le
« balanced scorecard » semble difficilement adapté au traitement d’incertitudes stratégiques difficile
à anticiper et par conséquent non renseignées dans le tableau de bord. Il pourrait aussi y avoir un
certain risque à user de la revue des performances, via le « balanced scorecard », comme un rituel
ayant vocation à se rassurer et à donner à penser que la situation est « sous contrôle ». La nature
chaotique de certains environnements, notamment en période de crise, nécessite d’activer par
d’autres moyens les capacités de vigilance, d’imagination, et de rupture.
A. Système B. Risques
de valeurs à éviter
D. Incertitudes C. Variables
stratégiques critiques de
performance
INTERACTIONS DIAGNOSTIC
Nous proposerons à présent une relecture de la littérature existante sur le « balanced scorecard »
afin d’élaborer un modèle plus synthétique des différentes interactions et des variables à prendre en
considération pour espérer une réussite dans la mise en œuvre d’un tel outil de gestion.
Le modèle que nous proposons est composé de cinq blocs et de vingt-six facteurs. Il reprend une
série de paramètres identifiés dans l’étude d’Assiri et al. (2006), mais s’en différencie également en
introduisant de nouvelles variables (culture nationale, intolérance à l’ambiguïté, intervention d’un
25
consultant, méthodologies associées, qualité des systèmes de contrôle interactifs, sentiment de
contrôle). Il se présente également d’une manière plus compacte et graphique (voir graphique 10).
M P
E(R) et R
Bénéfices
attendus d’un
C BSC S
• R1.
Conception du Stratégie Systèmes de
tableau de bord : communiq contrôle :
- C1. Champ uée, - S1.
d’application comprise Connaissance
(domaine, des
secteur processus
Auteur : S. Trébucq
26
Tableau 5. Bloc M, « Contexte de management »
27
Tableau 6. Bloc P, « Conduite de projet »
28
Tableau 7. Bloc C, « Conception du tableau de bord »
29
Tableau 8. Bloc S, « Systèmes de contrôle »
30
Tableau 9. Bloc E(R) et R, « Bénéfices attendus d’un BSC »
31
R6. Meilleure performance - A quelles décisions (Chesley et Wenger 1999 ;
d’amélioration le « balanced Johnston et al. 2002 ; Braam et
scorecard » a-t-il conduit ? Nijssen 2004 ; DeBusk et Crabtree
2006 ; Crabtree et DeBusk 2008 ;
Iselin et al. 2008 ; De Geuser et al.
2009)
R7. Effets d’apprentissage en - Existe-t-il des révisions régulières (Argyris 1977 ; Abernathy 1997 ;
simple et double boucle des cibles à atteindre, des objectifs Chesley et Wenger 1999 ;
et de la stratégie ? Johnston et al. 2002 ; Malina et
Selto 2004 ; Gimbert et al. 2010)
Graphique 11. Interactions entre les facteurs de réussite et d’échec du « balanced scorecard »
M P
Le graphique 11 montre certaines interactions possibles entre les quatre blocs fondamentaux (M, P,
C, S). On voit notamment l’influence du contexte de management (M) sur la conduite du projet (P),
au travers de la formation de l’équipe chargée de piloter la mise en place du tableau de bord. De
même, on note une influence directe de M sur C (conception), puisque les caractéristiques
intellectuelles (formation, créativité, curiosité, esprit critique, …) et collectives (concertation,
dialogue, ….) des dirigeants influenceront directement les paramètres clés de conception de l’outil.
32
L’intérêt des dirigeants pour le sujet (M) jouera également un rôle déterminant dans l’importance du
budget consacré à la transformation du système d’information (S). L’absence de culture informatique
de l’équipe dirigeante pourra, par exemple, la rendre insensible aux potentiels de création de valeur
issus d’une solution collaborative spécialisée dans les tableaux de bord. En fonction de la diversité de
l’équipe projet et de ses compétences (P), des passerelles plus ou moins nombreuses seront aussi
établies avec les autres applications informatiques (S). Les choix informatiques auront finalement un
effet de rétroaction sur la conception possible du tableau de bord. Certaines options d’utilisation et
d’animation pourront disparaître ou au contraire être mises en œuvre en fonction des
caractéristiques et de la flexibilité de la solution logicielle retenue.
Ce modèle de synthèse doit par conséquent être envisagé de deux façons différentes et
complémentaires. Il suggère tout d’abord que les blocs M, P, C, S sont influencés par les attentes des
dirigeants en termes de résultat (graphique 8), avant d’influer de leur propre chef sur les résultats
obtenus à partir du « balanced scorecard ». Il permet également de comprendre une série
d’interactions entre les blocs, et la dynamique organisationnelle qui peut s’instaurer autour d’un
projet de « balanced scorecard ». Cette représentation permet de comprendre la complexité de la
mise en place d’un tel outil, et la multiplicité des facteurs à réunir pour réussir dans cette entreprise.
L’approche retenue demeure peut-être encore trop structuraliste, et pourrait être complétée par
une vision de sociologie des organisations (Crozier et Friedberg 1977 ; Dupuy 2011). Il est par
exemple possible que l’introduction d’un tableau de bord équilibré déclenche des conflits internes,
notamment lorsqu’il est perçu comme une réduction du périmètre d’influence ou de contrôle de
certains départements. L’automatisation du système d’information peut également venir
bouleverser les schémas anciens de circulation de l’information, et certaines rentes de situation
reposant sur un accès privilégié à certaines informations, jusqu’alors difficilement accessibles et
faisant l’objet de rétentions plus ou moins volontaires. Le « balanced scorecard » pourrait sonner le
glas de certains comportements reposant sur la conviction que « l’information c’est le pouvoir » ou
du « pour vivre heureux, vivons cachés ».
Par ailleurs, la notion de réussite ou d’échec reste par définition très relative. Elle dépend des
individus interrogés, et les avis peuvent fortement diverger, par rapport à une même situation. Le
« balanced scorecard » peut être diversement accueilli au sein d’une même organisation. Il induit
une logique collaborative et de transparence qui n’est pas forcément commune à tous. Les
responsables n’ont d’ailleurs pas tous la même aptitude à accepter certaines innovations
managériales. En reprenant la sociologie de l’innovation et la théorie de l’acteur-réseau (Akrich et al.
2006), le « balanced scorecard » devient un objet instable, dialectique et contextualisé, c’est-à-dire
inséparable d’une histoire organisationnelle. Enfin, fait plus méconnu, l’outil peut être doté de
propriétés de « transfert psychologique ». L’attachement affectif au « balanced scorecard » ne sera
certainement pas identique pour une personne ayant participé à sa conception (« ce balanced
scorecard c’est un peu de moi »), et une autre qui en aura « hérité » (« ce balanced scorecard n’est
pas de moi, ce n’est pas moi »). C’est en sens que les modalités de conception, d’animation, de mise
à jour du tableau de bord, et de gestion des critiques ou des contestations apparaissent tout à fait
cruciales (« le balanced scorecard, c’est l’affaire de tous »).
De toute évidence, assimiler et réduire le « balanced scorecard » à une simple feuille issue d’un
tableur, avec des voyants d’alerte, et mise à la disposition du dirigeant, serait une erreur manifeste.
Ce type de tableau de bord nécessite une réflexion beaucoup plus approfondie, s’appuyant sur une
33
expertise pluridisciplinaire (prospective, économie, écologie, organisation, management, sociologie,
psychologie, cognition, informatique, mathématiques, statistiques). Comme se plaisent à le rappeler
Kaplan et Norton en parlant d’eux-mêmes, « nous sommes plus experts dans ce qu’il faut mesurer,
que dans la façon dont il faut mesurer » (de Waal 2003). Les possibilités d’améliorer cet outil restent
par conséquent multiples et ouvertes à l’innovation et à la créativité de ses utilisateurs actuels et à
venir.
Conclusion
Ce chapitre a permis d’illustrer plusieurs facettes méconnues du « balanced scorecard ». C’est, avant
tout, un outil de gestion en constante redéfinition et susceptible de profondes mutations. Sa maîtrise
nécessite une représentation subtile des fonctionnements organisationnels. L’apport des nouvelles
technologies fournit désormais une capacité inédite de traitement de l’information, avec des
solutions de plus en plus sophistiquées. Dans le même temps, les problématiques humaines qui
évoluent sans cesse doivent être suivies avec la plus grande attention. L’implantation d’un
« balanced scorecard » bouleverse les équilibres et les rapports de pouvoir au sein de l’organisation.
L’engagement des dirigeants est donc indispensable à la réussite de cette démarche. Il n’est
cependant pas certain qu’un tel outil puisse survivre au départ de ses initiateurs et de ses
concepteurs. La bonne documentation des réflexions conduites, et du choix des indicateurs, apparaît
à ce niveau cruciale. Il importe de ne pas perdre la mémoire organisationnelle des réflexions
conduites en matière de performance. Pour achever cette présentation, plus qu’un outil de gestion
et de contrôle, il semblerait plus pertinent de présenter et d’utiliser le « balanced scorecard »
comme une démarche globale de management. Réduire l’outil à son contenu, à savoir les
indicateurs, relèverait d’une simplification assurément trop réductrice. Les frontières du « balanced
scorecard » doivent donc être posées avec prudence, sous peine d’enfermer nos représentations
dans des schémas de pensée trop rigides. Il serait préférable d’envisager le « balanced scorecard »
comme un support de réflexion et d’animation, et non comme une finalité en soi. L’important n’est
pas tant de posséder un « balanced scorecard », que de savoir ce que l’on en fait. Ce n’est pas l’outil
qui détient l’intelligence, c’est bel et bien son utilisateur. Notons pour finir que dans le cas présent, il
s’agit d’un outil social, suscitant rencontre et échange, et dont la pérennité ne saurait être envisagée
sans une réflexion toujours renouvelée et refondatrice.
34
Annexe : Etudes de cas de synthèse
Etudes de cas
Cas n°1 : Un grand château de vin bordelais, particulièrement avancé en matière de réflexion sur le
développement durable, vous présente la structure de son tableau de bord stratégique. Quatre axes
ressortent clairement : l’entreprise, les hommes, le produit et l’environnement. En quoi cette
approche diffère-t-elle de l’approche classique du « balanced scorecard » de Kaplan et Norton ?
Quelle en est l’originalité et la limite ?
Cas n°2 : Une société logistique dispose d’un tableau de bord stratégique reposant sur quatre axes :
le capital organisationnel (maîtrise des nouvelles technologies), le capital financier (marge, maîtrise
des coûts de maintenance, suivi des investissements, état des actifs), le capital humain (fidélisation,
absentéisme, formation, intérim), le capital clients (croissance, risque de perte de clients,
dépendance vis-à-vis de gros clients). Peut-on qualifier cette organisation de « balanced scorecard ».
Par ailleurs, le tableau de bord est mis en forme et suivi sous Excel, et mis à jour par la direction
financière. Quelles sont les limites d’une telle organisation ?
Cas n°3 : Une mairie souhaite se doter d’un « balanced scorecard ». Quels aménagements et
modifications apporteriez-vous au modèle standard de Kaplan et Norton afin que cet outil s’adapte
aux spécificités d’une collectivité territoriale ? Sur quels aspects, selon vous, le contexte de mise en
place de l’outil pourra-t-il différer sensiblement par rapport à une entreprise privée ? Quelles
démarches préparatoires et de réflexion pourriez-vous préconiser en amont du lancement d’un
projet de mise en place d’un « balanced scorecard » ?
Cas n°4 : Un dirigeant d’entreprise souhaite se doter d’un tableau de bord stratégique intégrant
l’approche de responsabilité sociale et plus globalement de développement durable. Quels sont vos
conseils concernant la conception de l’outil et l’organisation du projet ?
Cas n°5 : On vous demande de préparer une brève présentation du contenu d’un « balanced
scorecard ». Quelles composantes décidez-vous de retenir ?
Cas n°6 : La direction d’une banque vous propose de devenir responsable de l’équipe projet chargée
de mettre en place un tableau de bord stratégique. Très rapidement, vous constatez que ce nouveau
dispositif affaiblit la position centrale acquise jusqu’alors par le département de contrôle de gestion,
et bénéficie aux départements de marketing et de ressources humaines, en leur donnant un accès
privilégié aux instances de direction. Est-il possible d’empêcher la cristallisation de cette opposition
manifestée par le département de contrôle de gestion ?
35
Bibliographie
Abernathy, W. (1997). Balanced scorecards make teamwork a reality. Journal for Quality &
Participation 20 (5): 58.
Abernethy, M. A., Horne, M., Lillis, A. M., Malina, M. A., Selto, F. H. (2005). A multi-method approach
to building causal performance maps from expert knowledge. Management Accounting
Research 16 (2): 135-155.
Akkermans, H. A., Oorschot, K. E. v. (2005). Relevance assumed: A case study of balanced scorecard
development using system dynamics. The Journal of the Operational Research Society 56 (8):
931.
Akrich, M., Callon, M., Latour, B. (2006). Sociologie de la traduction: Textes fondateurs. TRANSVALOR
Presses des MINES.
Andersen, H. V., Lawrie, G., Savic, N. (2004). Effective quality management through third-generation
balanced scorecard. International Journal of Productivity and Performance Management 53
(7): 634.
Argyris, C. (1977). Double loop learning in organizations. Harvard Business Review 55 (5): 115-125.
Arora, R. (2002). Implementing km - a balanced score card approach. Journal of Knowledge
Management 6 (3): 240.
Arroyo, P., Pozzebon, M. P. (2010). Implementing a three-level balanced scorecard system at
chilquinta energía. International Journal of Case Studies in Management (Online) 8 (2): 1.
Asosheh, A., Nalchigar, S., Jamporazmey, M. (2010). Information technology project evaluation: An
integrated data envelopment analysis and balanced scorecard approach. Expert Systems with
Applications 37 (8): 5931-5938.
Assiri, A., Zairi, M., Eid, R. (2006). How to profit from the balanced scorecard. Industrial Management
+ Data Systems 106 (7): 937.
Bassi, L., McMurrer, D. (2005). Developing measurement systems for managing in the knowledge era.
Organizational Dynamics 34 (2): 185-196.
Beasley, M. S., Chen, A., Nunez, K., Wright, L. (2006). Working hand in hand: Balanced scorecards and
enterprise risk management. Strategic Finance 87 (9): 49-55.
Bessire, D., Baker, C. R. (2005). The french tableau de bord and the american balanced scorecard: A
critical analysis. Critical Perspectives on Accounting 16 (6): 645-664.
Bieker, T., Gminder, C. U. (2001). Towards a sustainability balanced scorecard. Oikos PhD summer
academy.
Bourguignon, A., Malleret, V., Nørreklit, H. (2004). The american balanced scorecard versus the
french tableau de bord: The ideological dimension. Management Accounting Research 15
(2): 107-134.
Bourguignon, A., Mallerret, V., Nørreklit, H. (2002). L'irréductible dimension culturelle des
instruments de gestion : I'exemple du tableau de bord et du balanced scorecard. (french).
Comptabilité Contrôle Audit: 7-32.
Bourne, M. (2005). Researching performance measurement system implementation: The dynamics of
success and failure. Production Planning & Control 16 (2): 101-113.
Braam, G. J. M., Nijssen, E. J. (2004). Performance effects of using the balanced scorecard: A note on
the dutch experience. Long Range Planning 37 (4): 335-349.
Bremser, W. G., Barsky, N. P. (2004). Utilizing the balanced scorecard for r&d performance
measurement. R&D Management 34 (3): 229-238.
Brewer, P. C., Speh, T. W. (2000). Using the balanced scorecard to measure supply chain
performance. Journal of Business Logistics 21 (1): 75-93.
Budde, J. (2007). Performance measure congruity and the balanced scorecard. Journal of Accounting
Research 45 (3): 515-539.
Buhovac, A. R., Slapnicar, S. (2007). The role of balanced, strategic, cascaded and aligned
performance measurement in enhancing firm performance. Economic and Business Review
for Central and South - Eastern Europe 9 (1): 47.
36
Burrell, G., Morgan, G. (1979). Sociological paradigms and organisational analysis. Heinemann
London.
Burton, H. O., Pennotti, M. C. (2003). The enterprise map: A system for implementing strategy and
achieving operational excellence. Engineering Management Journal 15 (3): 15-20.
Buzan, T., Buzan, B., Paban, F. (2003). Mind map: Dessine-moi l'intelligence. Éd. d'Organisation.
Calandro, J. J., Lane, S. (2006). An introduction to the enterprise risk scorecard. Measuring Business
Excellence 10 (3): 31.
Cardinaels, E., van Veen-Dirks, P. M. G. (2010). Financial versus non-financial information: The impact
of information organization and presentation in a balanced scorecard. Accounting,
Organizations and Society 35 (6): 565-578.
Carmona, S., Iyer, G., Reckers, P. M. J. (2011). The impact of strategy communications, incentives and
national culture on balanced scorecard implementation. Advances in Accounting 27 (1): 62-
74.
Carroll, A. B. (1991). The pyramid of corporate social responsibility: Toward the moral management
of organizational stakeholders. Business Horizons 34 (4): 39-48.
Carver, J. (2001). Does the balanced scorecard have governance value? Board Leadership 2001 (58):
1.
Cauvin, E., Bescos, P.-L. (2005). Les déterminants du choix des indicateurs dans les tableaux de bord
des entreprises françaises : Une étude empirique. (french). Finance Contrôle Stratégie 8 (1):
5-25.
Charreaux, G. (2009). Concilier finance et management. (french). Reconciling finance with
management: a problem of organizational architecture. (English) (198/199): 343-368.
Charreaux, G., Desbrières, P. (1998). Gouvernance des entreprises: Valeur partenariale contre valeur
actionnariale. (with english summary.). Revue Finance Controle Strategie 1 (2): 57-88.
Chen, C. C., Jones, K. (2009). Are employees buying the balanced scorecard? Management
Accounting Quarterly 11 (1): 36-44.
Chesley, J. A., Wenger, M. S. (1999). Transforming an organization: Using models to foster a strategic
conversation. California Management Review 41 (3): 54-73.
Christian, D., Flamant, S. (2005). Narration stratégique: Autour d'une intervention de récit assisté.
(french). Strategical narration: through an aided account speech. (English) (159): 283-302.
Church, K. S., Smith, R. E. (2007). An extension of the rea framework to support balanced scorecard
information requirements. Journal of Information Systems 21 (1): 1-25.
Chwan-Yi, C., Binshan, L. (2009). An integration of balanced scorecards and data envelopment
analysis for firm's benchmarking management. Total Quality Management & Business
Excellence 20 (11): 1153-1172.
Cossette, P. (1994). Cartes cognitives et organisations. Presses de l'Université Laval.
Crabtree, A. D., DeBusk, G. K. (2008). The effects of adopting the balanced scorecard on shareholder
returns. Advances in Accounting 24 (1): 8-15.
Cravens, K. S., Oliver, E. G., Stewart, J. S. (2010). Can a positive approach to performance evaluation
help accomplish your goals? Business Horizons 53 (3): 269-279.
Creamer, G., Freund, Y. (2010). Learning a board balanced scorecard to improve corporate
performance. Decision Support Systems 49 (4): 365-385.
Crozier, M., Friedberg, E. (1977). L'acteur et le système. Éd. du Seuil.
Davig, W., Elbert, N., Brown, S. (2004). Implementing a strategic planning model for small
manufacturing firms: An adaptation of the balanced scorecard. S.A.M. Advanced
Management Journal 69 (1): 18.
De Geuser, F., Mooraj, S., Oyon, D. (2009). Does the balanced scorecard add value? Empirical
evidence on its effect on performance. European Accounting Review 18 (1): 93-122.
de Waal, A. (2003). The future of the balanced scorecard: An interview with professor dr robert s.
Kaplan. Measuring Business Excellence 7 (1): 30.
de Waal, A. (2006). The role of behavioral factors and national cultures in creating effective
performance management systems. Systemic Practice and Action Research 19 (1): 61.
37
DeBusk, G. K., Crabtree, A. D. (2006). Does the balanced scorecard improve performance?
Management Accounting Quarterly 8 (1): 44-48.
Decoene, V., Bruggeman, W. (2006). Strategic alignment and middle-level managers' motivation in a
balanced scorecard setting. International Journal of Operations & Production Management
26 (3/4): 429.
Dias-Sardinha, I., Reijnders, L. (2005). Evaluating environmental and social performance of large
portuguese companies: A balanced scorecard approach. Business Strategy and the
Environment 14 (2): 73.
Dikolli, S. S., Hofmann, C., Kulp, S. L. (2009). Interrelated performance measures, interactive effort,
and incentive weight. Journal of Management Accounting Research 21: 125-149.
Dupuy, F. (2011). Lost in management - la vie quotidienne des entreprises au xxième siècle.
Edvinsson, L. (1997). Developing intellectual capital at skandia. Long Range Planning 30 (3): 320-373.
Eilat, H., Golany, B., Shtub, A. (2008). R&d project evaluation: An integrated dea and balanced
scorecard approach. Omega 36 (5): 895-912.
Elkington, J. (2004). Enter the triple bottom line. The triple bottom line: Does it all add up: 1-16.
Emsley, D. (2003). Multiple goals and managers' job-related tension and performance. Journal of
Managerial Psychology 18 (4): 345.
Epstein, M., Manzoni, J.-F. (1998). Implementing corporate strategy:: From tableaux de bord to
balanced scorecards. European Management Journal 16 (2): 190-203.
Epstein, M. J., Roy, M.-J. (2004). How does your board rate? (cover story). Strategic Finance 85 (8):
25-31.
Faull, N., Fleming, P. (2005). Turning intentions into outcomes: A quick scorecard to guide
implementation. Measuring Business Excellence 9 (3): 5-5-12.
Fernandes, K. J., Raja, V., Whalley, A. Lessons from implementing the balanced scorecard in a small
and medium size manufacturing organization. Technovation 26 (5-6): 623-634.
Figge, F., Hahn, T., Schaltegger, S., Wagner, M. (2002). The sustainability balanced scorecard - linking
sustainability management to business strategy. Business Strategy and the Environment 11
(5): 269.
Fink, A., Marr, B., Siebe, A., Kuhle, J.-P. (2005). The future scorecard: Combining external and internal
scenarios to create strategic foresight. Management Decision 43 (3): 360.
Firestone, J. M. (2006). From the balanced scorecard to the adaptive scorecard : An adaptive
maturity model. Business-IT Strategies Vol. 9 (No. 10): 1-23.
Flanagan, J. C. (1954). The critical incident technique. Psychological Bulletin 51 (4): 327-358.
Foucault, M. (1975). Surveiller et punir. Naissance de la prison. Gallimard.
Garrido, J., Requena, I. (2011). Proposal of ontology for environmental impact assessment: An
application with knowledge mobilization. Expert Systems with Applications 38 (3): 2462-
2472.
Germain, C. (2004). La contingence des systemes de mesure de la performance: Les resultats d'une
recherche empirique sur le secteur des pme. (with english summary.). Revue Finance
Controle Strategie 7 (1): 33-52.
Germain, C., Gates, S. (2010). L'engagement des parties prenantes internes dans les démarches de
responsabilité globale (rg) : L'intégration des indicateurs de rg dans les outils de pilotage du
contrôle de gestion. Management & Avenir 33 (3): 223-237.
Gimbert, X., Bisbe, J., Mendoza, X. (2010). The role of performance measurement systems in strategy
formulation processes. Long Range Planning 43 (4): 477-497.
Griffith, R., Neely, A. (2009). Performance pay and managerial experience in multitask teams:
Evidence from within a firm. Journal of Labor Economics 27 (1): 49-82.
Hadders, H. (2010). The adaptive quadruple bottom line scorecard: Measuring organizational
sustainability performance. Accountability Through Measurement, 2nd National CSIN
Conference, Toronto.
Hagood, W. O., Friedman, D. L. (2002). Using the balanced scorecard to measure the performance of
your hr information system. Public Personnel Management 31 (4): 543.
38
Halachmi, A. (2005). Performance measurement is only one way of managing performance.
International Journal of Productivity and Performance Management 54 (7): 502.
Hanafizadeh, P., Moayer, S. (2008). A methodology to define strategic processes in organizations.
Business Process Management Journal 14 (2): 219.
Heinz, A. (2005). How to individualise your balanced scorecard. Measuring Business Excellence 9 (1):
5.
Herrscher, E. G. (2006). What is the systems approach good for? Systemic Practice and Action
Research 19 (5): 409.
Hollingworth, M. (2005). Resolving the dilemma of work-life balance: Developing life-maps. Ivey
Business Journal 70 (2): 1-8.
Hoppe, D. (2005). L'importation d'un outil anglo-saxon dans une bureaucratie multiculturelle
européenne : La balanced scorecard (french). Importation of an Anglo-Saxon tool in a
multicultural European bureaucracy: the balanced scorecard (English) (10): 45-53.
Hoque, Z., James, W. (2000). Linking balanced scorecard measures to size and market factors: Impact
on organizational performance. (cover story). Journal of Management Accounting Research
12: 1-17.
Hughes, S. B., Caldwell, C. B., Paulson Gjerde, K. A., Rouse, P. J. (2005). How groups produce higher-
quality balanced scorecards than individuals. Management Accounting Quarterly 6 (4): 34-
44.
Iselin, E. R., Mia, L., Sands, J. (2008). The effects of the balanced scorecard on performance: The
impact of the alignment of the strategic goals and performance reporting. Journal of General
Management 33 (4): 71-85.
Ittner, C. D. (2008). Does measuring intangibles for management purposes improve performance? A
review of the evidence. Accounting & Business Research 38 (3): 261-272.
Ittner, C. D., Larcker, D. F., Meyer, M. W. (2003). Subjectivity and the weighting of performance
measures: Evidence from a balanced scorecard. Accounting Review 78 (3): 725-758.
Jancovici, J.-M. (2011). Changer le monde, tout un programme. Calmann-Lévy.
Jazayeri, M., Scapens, R. W. (2008). The business values scorecard within bae systems: The evolution
of a performance measurement system. The British Accounting Review 40 (1): 48-70.
Jensen, M. C. (2002). Value maximization, stakeholder theory, and the corporate objective function.
Business Ethics Quarterly 12 (2): 235-256.
Johnson, L. K. (2008). Statoil scorecard success : The second time around. Balanced Scorecard Report
(Jan-Feb).
Johnson, S. D. (1998). Identification and selection of environmental performance indicators:
Application of the balanced scorecard approach. Corporate Environmental Strategy 5 (4): 34-
41.
Johnston, R., Brignall, S., Fitzgerald, L. (2002). 'good enough' performance measurement: A trade-off
between activity and action. The Journal of the Operational Research Society 53 (3): 256.
Kanji, G. K., Moura E Sá, P. (2001). Kanji's business scorecard. Total Quality Management 12 (7): 898-
905.
Kaplan, R. S. (2005). How the balanced scorecard complements the mckinsey 7-s model. Strategy &
Leadership 33 (3): 41-41-46.
Kaplan, R. S. (2008). Conceptual foundations of the balanced scorecard. Handbooks of Management
Accounting Research 3: 1253-1269.
Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1992). The balanced scorecard--measures that drive performance.
Harvard Business Review 70 (1): 71-79.
Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1996a). Linking the balanced scorecard to strategy. California
Management Review 39 (1): 53-79.
Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1996b). Using the balanced scorecard as a strategic management system.
Harvard Business Review 74 (1): 75-85.
Kaplan, R. S., Norton, D. P. (2000). Having trouble with your strategy? Then map it. Harvard Business
Review 78 (5): 167-176.
39
Kaplan, R. S., Norton, D. P. (2001a). Comment utiliser le tableau de bord prospectif. Editions
d'organisation.
Kaplan, R. S., Norton, D. P. (2001b). Leading change with the balanced scorecard. Financial Executive
17 (6): 64-66.
Kaplan, R. S., Norton, D. P. (2004). Measuring the strategic readiness of intangible assets. (cover
story). Harvard Business Review 82 (2): 52-63.
Kaplan, R. S., Norton, D. P. (2008). Mastering the management system. Harvard Business Review 86
(1): 62-77.
Kaplan, S. E., Wisner, P. S. (2009). The judgmental effects of management communications and a fifth
balanced scorecard category on performance evaluation. Behavioral Research in Accounting
21 (2): 37-56.
Kenny, G. (2003). Balanced scorecard : Why it isn't working. New Zealand Management 50 (2): 32.
Kim, J., Hatcher, C. (2009). Monitoring and regulating corporate identities using the balanced
scorecard. Journal of Communication Management 13 (2): 116.
Kohnen, J. (2006). The workforce scorecard: Managing human capital to execute strategy. The
Quality Management Journal 13 (4): 52.
Kraus, K., Lind, J. (2010). The impact of the corporate balanced scorecard on corporate control—a
research note. Management Accounting Research 21 (4): 265-277.
Krause, O. (2003). Beyond bsc: A process based approach to performance management. Measuring
Business Excellence 7 (3): 4.
Kunc, M. (2008). Using systems thinking to enhance strategy maps. Management Decision 46 (5):
761.
Laitinen, E. K. (2004). Towards a microeconomic approach of the balanced scorecard. Managerial
Finance 30 (6): 1.
Länsiluoto, A., Järvenpää, M. Greening the balanced scorecard. Business Horizons 53 (4): 385-395.
Länsiluoto, A., Järvenpää, M. (2008). Environmental and performance management forces.
Qualitative Research in Accounting and Management 5 (3): 184.
Lawrie, G., Cobbold, I. (2004). Third-generation balanced scorecard: Evolution of an effective
strategic control tool. International Journal of Productivity and Performance Management 53
(7): 611.
Leibold, M., Probst, G., Gibbert, M. (2002). Strategic management in the knowledge economy. New
York, NY: Wiley.
Leung, L. C., Lam, K. C., Cao, D. (2006). Implementing the balanced scorecard using the analytic
hierarchy process & the analytic network process. The Journal of the Operational Research
Society 57 (6): 682.
Liedtka, S. L., Church, B. K., Ray, M. R. (2008). Performance variability, ambiguity intolerance, and
balanced scorecard-based performance assessments. Behavioral Research in Accounting 20
(2): 73-88.
Maiga, A. S., Jacobs, F. A. (2003). Balanced scorecard, activity-based costing and company
performance: An empirical analysis. Journal of Managerial Issues 15 (3): 283-301.
Malina, M. A., Selto, F. H. (2001). Communicating and controlling strategy: An empirical study of the
effectiveness of the balanced scorecard. Journal of Management Accounting Research 13:
47-90.
Malina, M. A., Selto, F. H. (2004). Choice and change of measures in performance measurement
models. Management Accounting Research 15 (4): 441-469.
Maltz, A. C., Shenhar, A. J., Reilly, R. R. (2003). Beyond the balanced scorecard:: Refining the search
for organizational success measures. Long Range Planning 36 (2): 187-204.
Marcenac (2007), Vol. Cahier n°5 (Ed, Académie des sciences et techniques comptables et
financières).
Marr, B. (2005). Business performance measurement: An overview of the current state of use in the
USA. Measuring Business Excellence 9 (3): 56.
40
Marr, B., Adams, C. (2004). The balanced scorecard and intangible assets: Similar ideas, unaligned
concepts. Measuring Business Excellence 8 (3): 18.
Marr, B., Neely, A. (2003). Automating the balanced scorecard--selection criteria to identify
appropriate software applications. Measuring Business Excellence 7 (3): 29.
Martinsons, M., Davison, R., Tse, D. (1999). The balanced scorecard: A foundation for the strategic
management of information systems. Decision Support Systems 25 (1): 71-88.
McElroy, M. W., Jorna, R. J., van Engelen, J. (2008). Sustainability quotients and the social footprint.
Corporate Social Responsibility and Environmental Management 15 (4): 223-234.
McKinlay, A., Starkey, K. (1998). Foucault, management and organization theory: From panopticon to
technologies of self. Sage Publications Ltd.
McNelis, L. K., Whitsett, G. (2003). The visual scorecard. Management Accounting Quarterly 5 (1):
17-21.
McWhorter, L. B. (2003). Does the balanced scorecard reduce information overload? Management
Accounting Quarterly 4 (4): 23-27.
Mei-Yeh, F., Fengyi, L. (2006). Measuring the performance of erp system --- from the balanced
scorecard perspectives. Journal of American Academy of Business, Cambridge 10 (1): 256-
263.
Messeghem, K., Naro, G., Sammut, S. (2010). Construction d'un outil stratégique d'évaluation de
l'accompagnement à la création d'entreprise : Apport du tableau de bord prospectif.
(french). Building a Strategic Tool to Assess the Process of Counselling the Creation of New
Companies: The Contribution of the Balanced Scorecard. (English) 27 (2): 95-112.
Monczewski, J. (2003). Critical roles for the balanced scorecard team. DM Review 13 (8): 31.
Naro, G., Noguera, F. (2008). L'intégration du développement durable dans le pilotage stratégique de
l'entreprise : Enjeux et perspectives des « sustainability balanced scorecards ». Revue de
l'organisation responsable 3 (1): 24-38.
Naro, G., Travaillé, D. (2010). Construire les stratégies avec le balanced scorecard : Vers une
approche interactive du modèle de kaplan et norton. Finance Contrôle Stratégie 13 (2): 33-
66.
Nielsen, S., Nielsen, E. H. (2008). System dynamics modelling for a balanced scorecard. Management
Research News 31 (3): 169.
Nonaka, I. (1994). A dynamic theory of organizational knowledge creation. Organization Science 5
(1): 14-37.
Nonaka, I., von Krogh, G. (2009). Tacit knowledge and knowledge conversion: Controversy and
advancement in organizational knowledge creation theory. Organization Science 20 (3): 635-
652.
Norreklit, H. (2000). The balance on the balanced scorecard a critical analysis of some of its
assumptions. Management Accounting Research 11 (1): 65-88.
Norrie, J., Walke, D. H. T. (2004). A balanced scorecard approach to project management leadership.
Project Management Journal 35 (4): 47-56.
Novak, J. D., Bob Gowin, D., Johansen, G. T. (1983). The use of concept mapping and knowledge vee
mapping with junior high school science students. Science Education 67 (5): 625-645.
Othman, R. (2006). Balanced scorecard and causal model development: Preliminary findings.
Management Decision 44 (5): 690.
Othman, R. (2008). Enhancing the effectiveness of the balanced scorecard with scenario planning.
International Journal of Productivity and Performance Management 57 (3): 259.
Pandey, I. M. (2005). Balanced scorecard: Myth and reality. Vikalpa: The Journal for Decision Makers
30 (1): 51-66.
Papalexandris, A., Ioannou, G., Prastacos, G., Eric Soderquist, K. (2005). An integrated methodology
for putting the balanced scorecard into action. European Management Journal 23 (2): 214-
227.
Pezet, A. (2009). The history of the french tableau de bord (1885-1975): Evidence from the archives.
Accounting, Business and Financial History 19 (2): 103-125.
41
Pforsich, H. (2005). Does your scorecard need a workshop? Strategic Finance 86 (8): 30-30-35.
Pineno, C. J., Cristine, C. R. (2003). The balanced scorecard: A vision report card. Management
Accounting Quarterly 4 (4): 28-40.
Ponssard, J.-P., Saulpic, O. (2000). Une reformulation de l'approche dite du « balanced scorecard ».
(french). "Balanced Scorecard": a Reformulation. (English) 6 (1): 7-25.
Quesada, H., Gazo, R. (2007). Methodology for determining key internal business processes based on
critical success factors. Business Process Management Journal 13 (1): 5.
Rampersad, H. (2005). Total performance scorecard: The way to personal integrity and organizational
effectiveness. Measuring Business Excellence 9 (3): 21.
Rampersad, H. (2006). Change your organization, start with yourself. Training & Management
Development Methods 20 (4): 437.
Rampersad, H. K. (2008). The way to a highly engaged and happy workforce based on the personal
balanced scorecard. Total Quality Management & Business Excellence 19 (1/2): 11-27.
Rappaport, A. (Ed.) (1986). Creating shareholder value: The new standard for business performance.
New York: Free Press.
Rasolofo-Distler, F. (2010). Conception d'un système de tableaux de bord integrant le développement
durable: Une démarche qui articule «méthode ovar» et «balanced scorecard». Congrès AFC,
Nice.
Reisen de Pinho, R., Kaplan, R. (2007). Amanco : Developing the sustainability scorecard. Harvard
Business School Publishing 9-107-038 (January).
Reisinger, H., Cravens, K. S., Tell, N. (2003). Prioritizing performance measures within the balanced
scorecard framework. Management International Review 43 (4): 429.
Reynaud, E. (2003). Développement durable et entreprise : Vers une relation symbiotique Journée
AIMS, Atelier Développement durable, ESSCA Angers.
Rich, V. (2007). Interpreting the balanced scorecard: An investigation into performance analysis and
bias. Measuring Business Excellence 11 (1): 4.
Rickards, R. C. (2003). Setting benchmarks and evaluating balanced scorecards with data
envelopment analysis. Benchmarking 10 (3): 226.
Roberts, M. L., Albright, T. L., Hibbets, A. R. (2004). Debiasing balanced scorecard evaluations.
Behavioral Research in Accounting 16: 75.
Roessl, D., Fink, M., Kraus, S. (2008). Partner assessment as a key to entrepreneurial success::
Towards a balanced scorecard approach. Journal of Enterprising Culture 16 (3): 257-278.
Savall, H., Zardet, P. (2003). Maîtriser les coûts et les performances cachés. Paris: Economica.
Schneiderman, A. M. (1999). Why balanced scorecards fail. Journal of Strategic Performance
Measurement.
Searcy, D. L. (2004). Aligning the balanced scorecard and a firm's strategy using the analytic hierarchy
process. Management Accounting Quarterly 5 (4): 1-10.
Sheehan, N. T., Vaidyanthan, G., Kalagnanam, S. (2005). Value creation logics and the choice of
management control systems. Qualitative Research in Accounting and Management 2 (1): 1.
Simons, R. (1995). Levers of control: How managers use innovative control systems to drive strategic
renewal. Harvard Business Press.
Skrinjar, R., Bosilj-Vuksic, V., Indihar-Stemberger, M. (2008). The impact of business process
orientation on financial and non-financial performance. Business Process Management
Journal 14 (5): 738.
Sliwka, D. (2002). On the use of nonfinancial performance measures in management compensation.
Journal of Economics and Management Strategy 11 (3): 487-511.
Solano, J., Perez De Ovalles, M., Rojas, T., Griman Padua, A., Mendoza Morales, L. (2003). Integration
of systemic quality and the balanced scorecard (english). Information systems management
20 (1): 64-79.
Speckbacher, G., Bischof, J., Pfeiffer, T. (2003). A descriptive analysis on the implementation of
balanced scorecards in german-speaking countries. Management Accounting Research 14
(4): 361-388.
42
Sureshchandar, G. S., Rainer, L. (2005). Holistic scorecard: Strategic performance measurement and
management in the software industry. Measuring Business Excellence 9 (2): 12.
Tayler, W. B. (2010). The balanced scorecard as a strategy-evaluation tool: The effects of
implementation involvement and a causal-chain focus. Accounting Review 85 (3): 1095-
1117.
Thakkar, J., Deshmukh, S. G., Gupta, A. D., Shankar, R. (2007). Development of a balanced scorecard.
International Journal of Productivity and Performance Management 56 (1): 25.
Trébucq, S. (2009a). Cartographie stratégique des actions de développement durable: Le cas de pme
françaises. Congrès AFC, Strasbourg.
Trébucq, S. (2009b). Réaliser une cartographie stratégique à partir des indicateurs gri,. In Indicateurs
et tableaux de bord, Vol. MAJ13, VII- 40-22 (Ed, Edition AFNOR). 1-22.
Trébucq, S. (2010). Vers un modèle de cartographie stratégique intégrant une typologie généralisée
des capitaux. Congrès AFC, Nice.
Trébucq, S. (2011). Le balanced scorecard en france : Un outil de communication encore incompris.
Revue française de gestion (211): 131-143.
Tsai, W., Chou, W., Hsu, W. (2009). The sustainability balanced scorecard as a framework for
selecting socially responsible investment: An effective mcdm model. The Journal of the
Operational Research Society 60 (10): 1396.
Ullrich, M. J., Tuttle, B. M. (2004). The effects of comprehensive information reporting systems and
economic incentives on managers' time-planning decisions. Behavioral Research in
Accounting 16: 89-105.
Van der Woerd, F., Van den Brink, T. (2004). Feasibility of a responsive business scorecard - a pilot
study. Journal of Business Ethics 55 (2): 173.
van Marrewijk, M. (2004). A value based approach to organization types: Towards a coherent set of
stakeholder-oriented management tools. Journal of Business Ethics 55 (2): 147.
Voepel, S. C., Leibold, M., Mahmoud, K. M. (2004). The organizational fitness navigator: Enabling and
measuring organizational fitness for rapid change. Journal of Change Management 4 (2):
123-140.
Waddock, S. A., Graves, S. B. (1997). The corporate social performance- financial performance link.
Strategic Management Journal 18 (4): 303-319.
Walker, G., MacDonald, R. J. (2001). Designing and implementing an hr scorecard. Human Resource
Management 40 (4): 365.
Weick, K. E. (1988). Enacted sensemaking in crisis situations. Journal of Management Studies 25 (4):
305-317.
Wiersma, E. (2009). For which purposes do managers use balanced scorecards?: An empirical study.
Management Accounting Research 20 (4): 239-251.
Witcher, B. J., Chau, V. S. (2007). Balanced scorecard and hoshin kanri: Dynamic capabilities for
managing strategic fit. Management Decision 45 (3): 518.
Wolf, C., Körnert, J. (2004). Stakeholder scorecard versus balanced scorecard.
Wirtschaftswissenschaftliche Diskussionspapiere.
Wong-On-Wing, B., Guo, L., Li, W., Yang, D. (2007). Reducing conflict in balanced scorecard
evaluations. Accounting, Organizations and Society 32 (4-5): 363-377.
Wongrassamee, S., Gardiner, P. D., Simmons, J. E. L. (2003). Performance measurement tools: The
balanced scorecard and the efqm excellence model. Measuring Business Excellence 7 (1): 14.
Wu, A. (2005). The integration between balanced scorecard and intellectual capital. Journal of
Intellectual Capital 6 (2): 267.
Yu, L., Perera, S., Crowe, S. (2008). Effectiveness of the balanced scorecard: The impact of strategy
and causal links. Journal of Applied Management Accounting Research, Summer: 37-55.
Zingales, F., Hockerts, K. (2003). Balanced scorecard and sustainability: Examples from literature and
practice, in In Nachhaltig managen mit der balanced scorecard, konzept und fallstudien (Ed,
Dyllick, S. e.). Wiesbaden: Gabler, 151-166.
43
44