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Le « Balanced scorecard » a : une revue de la littérature des

nouvelles approches et des facteurs de réussite de la démarche

Auteur : Stéphane Trébucq, Professeur des Universités, IAE de Bordeaux b

Par leur article fondateur publié en 1992 dans la Harvard Business Review, Kaplan et Norton ont
relancé avec pertinence une réflexion sur les tableaux de bord. Cela n’est naturellement pas allé sans
soulever une série de controverses et de critiques de la part de certains de leurs collègues
académiques. C’est probablement Norreklit (2000) qui a été la plus entendue dans ses critiques, en
jugeant sévèrement le manque de fondement théorique de la démarche. Kaplan (2008) a répondu à
ces critiques en positionnant le « balanced scorecard » davantage dans le champ de la stratégie que
dans celui du contrôle. On notera cependant que depuis une dizaine d’années, toute une série de
nouveaux « scorecards » sont apparus, venant concurrencer l’outil conçu initialement par Kaplan et
Norton. Dans ce contexte, les auteurs fondateurs ne sont pas restés inactifs, et n’ont pas manqué
d’apporter nombre d’améliorations. Une clarification s’avère donc souhaitable compte tenu de
l’évolution affectant l’approche « balanced scorecard », et ce au moment où l’on commence à peine
à disposer d’un certain recul permettant d’apprécier les déterminants de son efficacité. Le fait de ne
pas définir, a priori, ce qu’est un « balanced scorecard » ne va peut-être pas sans créer une première
source de difficultés et de problèmes. En effet, s’en tenir au fait que dans ce type de tableau de bord
on distinguerait un certain nombre d’axes, et qu’on accorderait une place à certaines dimensions
extra-financières telles que les clients, les processus internes ou encore les aspects d’apprentissage,
serait assurément réducteur et confirmerait que cet outil fait souvent l’objet d’une interprétation
erronée. En prenant en compte, par ailleurs, le pilotage de la performance de l’organisation, il
devient de facto porteur d’une promesse implicite : « adoptez moi, et votre performance n’en sera
que meilleure ». Il s’agit donc de comprendre sur quels arguments repose un tel objectif prometteur,
mais aussi dans quelle mesure ceux-ci pourraient s’avérer fallacieux, voire même mensongers (Kenny
2003). Finalement, c’est à deux grands ensembles de questionnements qu’on se trouve confronté à
propos du « balanced scorecard ». Le premier consiste à s’interroger sur la définition et sur les
propriétés d’un « balanced scorecard » ainsi que sur les différentes formes possibles qu’il peut
prendre (partie 1). Le second consiste à identifier les bases d’un modèle permettant de dégager les
facteurs de réussite et d’échec de l’outil de pilotage et de communication stratégique que constitue
le « balanced scorecard » (partie 2).

a
Le « balanced scorecard » se traduit en français par tableau de bord équilibré. On entend par là un équilibre multifacette
entre court terme et long terme, indicateurs financiers et non-financiers, ou bien encore indicateurs avancés (ex ante) et
retardés (ex post), et finalement entre performance interne (apprentissage, processus) et externe (clients, actionnaires). On
utilise également une autre traduction qui traduit la notion d’anticipation des évolutions futures possibles de la
performance financière, en regardant ses antécédents que sont la capacité d’apprentissage organisationnel, l’excellence
des processus internes stratégiques ou bien encore le degré de satisfaction des clients. On parlera, en ce sens, de tableau
de bord prospectif.
b
L’auteur de ce chapitre remercie pour son aide et sa collaboration la société Alcade Management, qui met en oeuvre dans
le cadre de ses activités de conseil la suite informatique QPR. Avec son aide, nous avons pu comprendre concrètement les
conditions d’utilisation d’un système de management intégré, combinant à la fois les tableaux de bord collaboratifs, les
systèmes de cartographie des processus et des risques, et la comptabilité d’activités.

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I. La structuration et les mutations du « balanced scorecard »
Cette première partie sera consacrée aux différentes générations et variantes du « balanced
scorecard ». Nous présenterons tout d’abord les cinq générations successives de tableaux de bord
prospectifs, tels que ceux conçus par Kaplan et Norton (1.), avant d’inventorier de nouvelles formes
de « balanced scorecard » préconisées par d’autres auteurs (2.).

1. Cinq générations de « balanced scorecard »

Selon Lawrie et Cobbold (2004), on peut distinguer, du moins jusqu’à la publication de leur article de
2004, trois générations de « balanced scorecard ». La première génération, issue de l’article initial de
Kaplan et Norton (1992), repose sur la distinction entre les quatre domaines de performance précités
(finances, clients, processus internes, apprentissage organisationnel). Kaplan et Norton jugent
effectivement que les entreprises disposent trop souvent de systèmes de contrôle de gestion
extrêmement focalisés sur les dimensions financières, et finissent par escamoter les déterminants
fondamentaux de la performance. Une telle approche est assez similaire à la philosophie qui préside
aux travaux consacrés à la comptabilité d’activités, dite « activity based costing » ou ABC. En
l’occurrence, il s’agit non pas d’identifier les « inducteurs de coûts » qui engendrent les volumes
d’activités, mais de caractériser les variables d’action et les indicateurs associés qui permettent de
comprendre les déterminants de la performance d’une organisation. Cette dernière notion est
envisagée moins dans sa dimension financière qu’organisationnelle, puisqu’il s’agit de prêter
attention aux conditions de satisfaction non seulement des actionnaires, mais aussi des clients, et
plus en amont encore aux impératifs associés de qualité (processus internes) et de progrès
(apprentissage). En somme, il s’agit de rééquilibrer le contenu du tableau de bord des décideurs,
pour leur soumettre une vision plus représentative des conditions assurant le succès d’une
organisation. Une question vient naturellement immédiatement à l’esprit. Pourquoi quatre
« boîtes », et non pas cinq ou plus ? Notons qu’à l’origine de Kaplan et Norton sont animés, et ont
considéré que quatre dimensions valaient mieux qu’une seule. En recourant à une formulation
mathématique, Kaplan et Norton proposent deux équations. D’une part, Performance = fonction de
(finances, clients, processus, apprentissage). De plus, Finances = fonction de (clients, processus,
apprentissage). A ce stade, le concept de performance n’est pas encore globalisé comme cela sera
fait par Reynaud (2003), la performance globale étant composée d’une performance financière,
sociale et environnementale dont il reste d’ailleurs encore aujourd’hui à clarifier les interactions.
Dans cette première version, et première génération de « balanced scorecard », il s’agit tout
simplement d’effectuer une sélection des indicateurs jugés les plus importants (principe bien connu
en économie sous le nom de « rasoir d’Ockham », ou de parcimonie consistant à sélectionner un
nombre réduit de variables clés), en les organisant selon quatre domaines principaux, assurant par
là-même un rééquilibrage en faveur d’aspects non renseignés par les systèmes d’informations
financières classiques.

Quatre années plus tard, la réflexion s’est sensiblement enrichie. Bien que demeurant au stade dit de
première génération, Kaplan et Norton (1996b) prennent en considération l’importance de la liaison
entre ce système de mesure et la rémunération des cadres dirigeants. Ils montrent en outre qu’au-

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delà des indicateurs, c’est tout le système d’animation stratégique qui est concerné, puisque toute
dérive observée au niveau des indicateurs doit se traduire par une série d’initiatives et de plans
d’action. Les idées d’Argyris (1977) sont ici réutilisées, puisque la notion d’apprentissage est bien
intégrée au dispositif, et que l’outil permet une révision des croyances des dirigeants lorsque les
résultats obtenus ne sont pas conformes aux relations et enchaînements espérés. Pour Kaplan et
Norton, le « balanced scorecard » tend désormais à devenir un outil de communication des aspects
fondamentaux de la stratégie poursuivie, et non plus un simple outil de mesure de la performance.
Un graphe, présent dans l’article de (1996b), permet d’illustrer les relations de cause à effet existant
entre les indicateurs répartis sur les quatre principales perspectives. L’exemple est le suivant : le
moral des salariés influe sur leur participation et leurs idées d’amélioration de la qualité (axe
apprentissage), ces suggestions, une fois adoptées, conduisent à réduire les « surtemps » et les
« surconsommations » de l’organisation (axe processus), la satisfaction des salariés rejaillit
également sur l’accueil et les bonnes relations avec les clients (axe clients), l’efficacité et l’efficience
des processus accrues conduisent à réduire les dépenses (axe finances), alors même que dans le
même temps, la satisfaction des clients accélère le recouvrement des créances (axe finances).
Finalement, l’ensemble de ces relations de cause à effet restent, dans un premier temps,
hypothétiques, mais elles peuvent faire l’objet, a posteriori, d’une vérification empirique.

Ces ajustements débouchent sur une seconde génération de « balanced scorecard ». On y voit
l’introduction d’un nouvel objet, situé dans une position intermédiaire entre les axes et les
indicateurs, à savoir les objectifs stratégiques. On commence à en voir les premières illustrations
dans un article de la California Management Review (Kaplan et Norton 1996a) où il n’est plus
question d’indicateurs mais de domaines, tels que la « compétence des salariés », la « qualité des
processus », la « livraison en temps et heure », la « fidélité des clients », ... Cette mutation du
dispositif est probablement atteint en 2000, avec une proposition de « carte stratégique » que
Kaplan et Norton (2000) qualifient de nouvel outil, plus visuel que le « balanced scorecard ». On
trouve dans cet article la confirmation des relations de cause à effet, avec un positionnement
atypique des quatre axes, qu’il est important de s’approprier. En effet, la carte propose une
représentation graphique de la stratégie, qui se lit de bas en haut. En bas et en guise de fondation,
on retrouve l’axe « apprentissage et croissance ». On y aborde les notions de compétences, de
maîtrise technologique et de culture. Ces aspects sont supposés exercer une influence majeure sur
l’axe suivant dit des « processus internes », positionné juste au-dessus, et au sein duquel on place
l’innovation, la gestion des relations avec clients, les processus opérationnels de production et
logistique, et les processus de mise en conformité avec les injonctions règlementaires ou imposées
par la société civile. Kaplan et Norton intègrent ici fort pertinemment l’ensemble des nouvelles
thématiques émergentes, dans une économie étasunienne de plus en plus soucieuse par
l’importance de la culture d’entreprise (modèle japonais), des nouvelles technologies de
l’information (modèle californien), ou de la responsabilité sociétale (modèle puritain). Le troisième
axe, disposé au-dessus de l’axe « processus internes », est dédié aux « clients ». Il est la résultante
directe de la bonne mise en œuvre des processus. Or, sur ces aspects, Kaplan et Norton prennent en
compte très astucieusement une partie des apports des sciences marketing, en décrivant à ce niveau
l’ensemble des conditions de satisfaction des clients. Les produits ou les services peuvent séduire au
niveau de leurs qualités opérationnelles, mais aussi par la qualité de la relation instaurée avec le
client, ou bien encore par leur dimension innovante. En d’autres termes, en fonction de la stratégie
marketing instaurée dans l’entreprise, certains processus apparaitront comme prioritaires.

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Finalement, la satisfaction des clients débouche sur le quatrième et dernier axe, placé tout en haut
de la carte, celui des « finances ». Assez sommairement, on y découvre deux voies possibles de
création de valeur pour l’actionnaire (« Improve shareholder value »), thème remis au goût du jour
par Rappaport (1986) et les travaux du cabinet Stern & Stewart, fondateur de la méthode EVA
(« valeur économique ajoutée »). D’un côté, il s’agit de diminuer les coûts, selon une logique
stratégique financière de productivité (via la réduction des dépenses et l’optimisation de l’appareil
de production), de l’autre, il s’agit d’accroître les produits comptables (chiffre d’affaires) selon une
logique stratégique de croissance (via la fidélisation des clients et l’augmentation de l’offre). Les
approches plus sophistiquées issues de la théorie financière, avec les incidences des politiques de
financement et d’investissement sur le coût du capital, sont ici éludées. On constate cependant que
la finalité première assignée à l’entreprise est la création de valeur pour l’actionnaire, avec une
absence notable de prise en considération des problématiques de raréfaction des ressources ou de
destruction irréversible du capital naturel mis au service de la société de consommation. Par ailleurs,
la boucle de rétroaction de la performance financière sur la performance sociale n’est pas envisagée.
L’entreprise, en adoptant un tel schéma de pensée, est censée créer plus ou suffisamment de valeur
pour l’actionnaire. On n’observe pas en revanche la moindre flèche revenant vers le salarié. Celui-ci
est cantonné dans l’axe apprentissage, lequel est supposé inclure les problématiques de
compétences, de formation et d’employabilité. La responsabilité sociale de l’entreprise n’est pas
centrale, et l’hypothèse d’un slack organisationnel (Waddock et Graves 1997), mis au service d’une
meilleure redistribution des richesses, n’est nullement mobilisée (Charreaux et Desbrières 1998). La
responsabilité sociale est à peine esquissée au sein de l’axe « processus internes », selon une optique
de mise en conformité avec la législation. Les responsabilités sont donc envisagées aux niveaux
économique et réglementaire, mais en aucune façon aux niveaux éthique et philanthropique (Carroll
1991). Tel est le schéma de ce « balanced scorecard » dit de seconde génération, présentant des
objectifs stratégiques liés normalement par des relations de cause à effet, pour aboutir in fine à une
création de valeur actionnariale d’inspiration très anglo-saxonne.

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Graphique 1. Cartographie stratégique de Kaplan et Norton (version 2004)

Stratégie Stratégie de croissance


de productivité Création de du chiffre d’affaires
Perspective valeur actionnariale
financière
Améliorer Améliorer Accroître Saisir de
la structure l’utilisation la valeur pour nouvelles
des coûts des actif s le client opportunités

Création de valeur pour le client


Perspective Partenariats Marque
Prix Qualité Délai Fonctions Ciblage Service
clients
Produit / Service Relation Image

Processus Processus relationnels Processus Processus de mise


opérationnels avec les clients d’innovation en conformité
Perspective
Achats Accueil Formation Organisation
processus Logistique Fidélisation Consultation Environment
internes Réalisation Développement Amélioration Sécurité
Suivi Changement

Capital humain

Perspective Capital informationnel


apprentissage
organisationnel Capital organisationnel
Alignement Travail
Culture Leadership
stratégique collaboratif

Source : Kaplan et Norton, HBR (2004)

Une étape supplémentaire sera franchie en 2004, avec l’instauration d’une « cartographie
stratégique » standard (Kaplan et Norton 2004), s’inspirant fortement du courant des cartes
conceptuelles (Novak et al. 1983), cognitives (Cossette 1994) et heuristiques (Buzan et al. 2003) (voir
graphique 1). L’accent est cette fois placé sur les capitaux immatériels, en réponse probablement aux
travaux précurseurs du navigateur Skandia (Edvinsson 1997). Kaplan et Norton structurent cette fois
d’une manière plus prescriptive qu’auparavant le contenu de l’axe « apprentissage et croissance ».
On y trouve les notions de capital humain (compétences, formations, connaissances), de capital
informationnel (systèmes, réseaux, bases de données) et de capital organisationnel (culture,
leadership, alignement stratégique et travail en équipe ou collaboratif). L’entrée dans une économie
de la connaissance nécessite un pilotage des capitaux immatériels de l’entreprise, et ce d’autant plus,
que les systèmes comptables classiques s’avèrent incapables de représenter la valeur immatérielle
de l’entreprise. Selon une phrase attribuée à Henry Ford, ne dit-on pas d’ailleurs souvent : « Deux
choses parmi les plus importantes n'apparaissent pas au bilan de l'entreprise : sa réputation et ses
hommes ». Mais pour Lawrie et Cobbold (2004), la troisième génération de balanced scorecard ne
résulterait pas de cette tentative d’appréciation des capitaux immatériels, mais d’une définition des
objectifs poursuivis à moyen terme (à 3 ans) et d’une simplification des quatre axes, avec une
réduction à seulement deux perspectives : les actions et les résultats.

Sur un plan plus managérial, Kaplan et Norton (2008) proposent en complément un système
d’animation liant la stratégie aux processus et aux budgets, selon une logique d’amélioration
continue et de révision régulière de la stratégie (voir graphique 2).

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Graphique 2. Système d’animation fondé sur le « balanced scorecard »

1. DEVELOPPER LA STRATEGIE

•Définir la mission, la vision et


les valeurs
Conduire l’analyse stratégique
•Formuler la stratégie
2. TRADUIRE LA STRATEGIE 5. EPROUVER ET ADAPTER LA
STRATEGIE
•Définir les objectifs •Conduire l’analyse de
Indicateurs
stratégique et les thèmes de rentabilité
•Choisir les indicateurs et Plan stratégique : performance •Conduire les analyses de
cibles corrélation
•Choisir les initiatives Carte stratégique
•Identifier les stratégies
stratégique Balanced scorecard émergentes

résultats

3. PLANIFIER LES ACTIONS 4. SUIVRE ET APPRENDRE


Plan opérationnel :
Indicateurs
•Définir les objectifs de •Accomplir les revues de
Tableaux de bord
stratégique et les thèmes performance stratégie
•Choisir les indicateurs et les Budgets •Accomplir les revues
Compte de résultat
cibles opérationnelles
prévisionnel
•Choisir les initiatives
stratégiques résultats

Exécuter les processus


et les initiatives Source : Kaplan et Norton,
HBR (2008)

Seule la société de conseil « Excitant » s’aventure aujourd’hui à parler de « balanced scorecard » de


quatrième génération, en introduisant plusieurs innovations. Il s’agit tout d’abord d’envisager dans
quelle mesure le « balanced scorecard » peut s’adapter à une logique de responsabilité sociale. Figé
dans sa forme initiale, en retenant comme finalité la création de valeur actionnariale, l’outil semble
difficilement compatible avec la notion de développement durable. Cette dernière implique d’ailleurs
un dialogue plus ouvert avec l’ensemble des parties prenantes, or s’en tenir à quatre axes, n’est-ce-
pas au fond choisir de s’adresser uniquement aux quatre parties prenantes principales (actionnaires,
clients, fournisseurs, salariés) ? Où est-il possible placer dans ce schéma les autres parties prenantes
telles que les ONG, les communautés locales, l’Etat, les média, ou les générations futures ? Une
proposition a été tentée par Kaplan et Norton en 2003, dans la revue professionnelle plus
confidentielle, intitulée Balanced Scorecard Report. Ils y développent un modèle intégrant les notions
de performance environnementale, de mécénat et d’intégration de la diversité au niveau des
processus, de citoyenneté et de partenariat avec la société civile au niveau de l’axe clients, et de
création de valeur pour l’actionnaire à long-terme dans l’axe finances, répondant ainsi aux limites
d’un court-termisme de plus en plus critiqué des marchés financiers. Dans une étude de cas plus

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récente, Kaplan a finalement accepté le choix retenu par la société Amanco (Reisen de Pinho et
Kaplan 2007), disposant d’un axe non plus finances mais « triple-résultat » (social, environnemental,
économique) (Elkington 2004), et d’un cinquième axe entièrement dédié aux problématiques de
responsabilité sociale et environnementale. De la même façon, on voit chez Johnson (2008) un
témoignage similaire du tableau de bord de Statoil incorporant un axe « sécurité et
environnement ». Toutefois, comme l’ont noté avec justesse les consultants de la société Excitant,
l’un des principaux défauts du « balanced scorecard » est de rester autocentré sur la vision des
dirigeants. On peut ainsi aboutir à un système stratégique qui ne permet pas de sortir de
l’aveuglement ou de la myopie de ses dirigeants (Weick 1988). D’où la notion d’indicateurs
d’environnement externe (IEE), proposée par la société Excitant, afin d’alerter les dirigeants
d’événements mettant potentiellement en échec leur stratégie, ce qui aurait été bien utile à
certaines banques pour éviter la « crise des subprimes ». On peut voir là, en effet, une
transformation dite de quatrième génération. Pour sa part, Firestone (2006) a fort pertinemment
relevé une autre défaillance dans les propositions de Kaplan et Norton. En effet, il constate que le
« balanced scorecard », dans son approche traditionnelle et classique, ne comporte que des
indicateurs de performance opérationnelle. Il propose aussi que l’on ajoute à ces mesures des
indicateurs de bonne diffusion des connaissances. Ces indicateurs concernent autant les aspects
d’apprentissage, que de bonne mise en œuvre des processus internes, ou de satisfaction des clients
et des actionnaires. Firestone propose également l’introduction de nouveaux procédés relativement
révolutionnaires, tels que par exemple l’introduction d’indicateurs fondés sur les textes circulant
dans l’organisation, de type courriels. Il s’agit en effet d’ajouter aux indicateurs standards, des
mesures innovantes appréciant l’intelligence de l’organisation. Par extension, nous proposons
d’utiliser cinq catégories d’indicateurs : des « key external indicators », des « key operational
performance indicators », des « key risk indicators », des « key intelligence indicators » et des « key
relational indicators ». Cette dernière catégorie peut relever d’enquêtes internes, du type
« évaluations à 360 degrés », permettant d’apprécier la qualité des relations entre les acteurs. Ces
aspects qualitatifs peuvent s’avérer aussi déterminants que certaines mesures physiques des délais,
des coûts ou des niveaux de qualité. Il s’agirait, dans ce cas, d’introduire dans le tableau de bord une
dimension psychologique, subjective, souvent occultée par les systèmes de pilotage de la
performance. La capacité à collaborer et à visualiser la qualité des relations peut devenir, en effet, un
aspect tout à fait fondamental de la réussite du projet stratégique. Les conflits d’intérêt ou cognitifs
entre les personnes, avec les rétentions d’informations qui s’en suivent, pourraient être à l’origine de
pertes de temps et de coûts d’opportunité significatifs, c’est-à-dire de coûts cachés colossaux (Savall
et Zardet 2003).

Finalement, une cinquième génération de « balanced scorecard » semble prendre corps avec l’apport
des fonctionnalités fournies par les nouvelles technologies. Le tableau de bord tend en effet à se
transformer, lorsqu’il est immergé dans un environnement informatique évolué, de type intranet et
collaboratif. Plusieurs illustrations peuvent en être données. En premier lieu, le tableau de bord
semble plus efficace au fur et à mesure qu’il est interconnecté aux autres outils de gestion. Ainsi, un
tel tableau de bord a vocation à être mis en lien avec les budgets, puisque normalement tout plan
d’action voit une ligne budgétaire mise en correspondance. Par ailleurs, les informations en termes
de coûts, d’activités et de processus peuvent y être rattachées. Il en résulte que dans un premier
temps, la comptabilité analytique peut fournir des informations servant de base au calcul de certains
indicateurs, et que dans un second temps, les indicateurs collectés via le tableau de bord peuvent

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être redistribués dans les graphes de processus et d’activités, permettant ainsi de visualiser les
degrés de performance. L’approche par les risques peut également être intégrée avec celle du
balanced scorecard. On mesurera ainsi, en association avec les objectifs stratégiques poursuivis, les
risques potentiels, avec leurs impacts financiers possibles et leurs probabilités d’occurrence. Le
courant de la gestion des connaissances (« knowledge management ») peut aussi être mis en relation
avec l’approche « balanced scorecard ». Certains outils informatiques permettent en effet d’ouvrir
autour des indicateurs des espaces de discussion et de documentation face aux problèmes
organisationnels rencontrés. Cela ne va pas néanmoins sans poser certains problèmes lorsqu’il s’agit
d’expliciter des connaissances ayant vocation à demeurer tacites (Nonaka 1994 ; Nonaka et von
Krogh 2009). Chaque objet du tableau de bord pourra aussi être renseigné, avec une information
classée et organisée en fonction des « incidents critiques » (Flanagan 1954), vécus par les équipes
opérationnelles et la façon dont ils ont été résolus. L’intégration d’un tableau de bord dans un
environnement informatique dédié permet également d’embarquer des fonctionnalités statistiques
difficilement déployables dans un logiciel tableur. Ainsi, l’accumulation des données chiffrées fournit
des séries chronologiques offrant la possibilité d’effectuer des tests de corrélation, et de valider ou
de « falsifier » les hypothèses de départ formulées par l’équipe managériale. Enfin, dans une
application encore assez rare, certaines entreprises telles que le Groupe Bal par exemple sont allées
jusqu’à simuler l’ensemble de leur modèle économique au sein de logiciels d’analyse systémique tels
que iThink (http://www.iseesystems.com), utilisant plus de 200 variables et offrant une capacité de
projection sur un horizon de plusieurs années (Kaplan et Norton 2001a) (p. 333).

Sur un plan plus technique, la mise en forme informatique des « balanced scorecard » dans ces
applications spécifiques a également permis certaines avancées quant à la consolidation des
données. A titre d’exemple, dans un outil comme QPR Scorecard (http://www.qpr.com), la situation
de chaque indicateur en rapport avec la cible retenue donne lieu à un code couleur, lui-même
retranscrit sous la forme d’une notation sur dix. C’est précisément la mesure de cet écart entre le
réal et la valeur attendue (« cible ») qui forme ce que l’on appelle la performance. Ainsi, lorsque la
cible est totalement manquée, c’est la couleur rouge qui est obtenue avec une note associée de
0/10. Lorsque la cible n’a pas été totalement atteinte, c’est la couleur orange qui apparaît avec une
note de 5/10. Enfin, lorsque la cible a été dépassée, c’est la couleur verte qui sort avec un score de
10/10. Ce traitement revient à centrer et à réduire les valeurs prises par les indicateurs, ce qui
permet dans un second temps d’agréger ces scores sur 10 points, même si les unités de mesure
initiales des indicateurs n’étaient pas les mêmes. En d’autres termes, un objectif stratégique apprécié
par des indicateurs très différents peut disposer d’un score sur 10, et cette notation peut elle-même
faire l’objet d’une agrégation à l’échelon supérieur, à savoir pour chaque perspective et le tableau de
bord dans son ensemble. Cette technique permet en conséquence d’afficher des couleurs à tous les
niveaux du « balanced scorecard », et fournit une lisibilité extrêmement pratique pour un décideur. Il
n’en demeure pas moins que la question de la pondération des indicateurs en fonction de leur
supposée importance semble toutefois assez délicate à gérer.

S’en tenir aux seules propositions de Kaplan et Norton conduirait à occulter tout un pan de
littérature académique consacrée au sujet. Ces auteurs ne détiennent pas en effet l’exclusivité de la
réflexion dans ces domaines. C’est ainsi que douze nouveaux « balanced scorecard » proposés par
différents auteurs seront présentés dans la section suivante.

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2. Douze nouvelles propositions de « balanced scorecard »

Comprendre les propriétés de ces nouveaux « balanced scorecard » apparaît tout à fait essentiel. Ils
permettent d’appréhender certaines limites du modèle évolutif de Kaplan et Norton. Celui-ci peut en
effet être qualifié d’évolutif dans le sens où il n’apparaît nullement figé dans sa version initiale, et
s’enrichit progressivement en fonction des expérimentations conduites en partenariat avec les
entreprises, l’Université d’Harvard et le cabinet de conseil dirigé par Kaplan et Norton. Nous ne
reviendrons pas dans cette section sur l’historique détaillé de ces adaptations et des transformations
apportées par Kaplan et Norton au « balanced scorecard », mais il paraît tout à fait évident que ces
auteurs ont systématiquement tenté de contrer les critiques, en adaptant leur argumentaire et en
adoptant de nouvelles propositions annihilant par là même les controverses naissantes.

Graphique 3. Chronologie des nouveaux « balanced scorecard »

2000 2005 2010

Leibold, Probst, Gibbert, The


Systemic Scorecard, (2002)

Figge, Hahn, Schaltegger, Wagner, The


Sustainability Balanced Scorecard, (2002)

Maltz, Shenhar, Reilly, A Dynamic Multi-


Dimensional Performance Framework, (2003)

Van Der Woerd, Van den Brink, The


Responsive Business Scorecard, (2004)

Wolf, Körnert, Stakeholder Scorecard,


(2004)

Sureshchandar, Leisten, The Holistic


scorecard, (2005)

Bassi, McMurrer, The Human


Capital Capability scorecard, (2005)

Calandro, Lane
The Risk Scorecard, (2006)

Rampersad, The Personal Balanced


Scorecard, (2008)

Trébucq, GRI (Global Reporting


Initiative) Scorecard, (2009)

Hadders, The Adaptive Quadruple


Bottom Line Scorecard, (2010)

L’une des premières propositions hétérodoxes par rapport au schéma standard de Kaplan et Norton
a été proposée par Leibold et al. (2002). Ces chercheurs ont conçu un tableau de bord dit systémique
(« systemic scorecard » ou SSC) dans lequel ne figure plus de finalité financière. En revanche, trois
dimensions clés sont placées à un même niveau de priorité. Il s’agit de la valeur créée pour les

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clients, de celle qui concerne les parties prenantes, incorporant les actionnaires, et de la capacité de
changement et de transformation organisationnelle (voir graphique 4). En soutien, on trouve deux
autres dimensions dites de support. La première est composée de l’ensemble des processus plaçant
l’entreprise en réseau, et la seconde est fondée sur la capacité de mise en relation et en partenariat
avec les différents détenteurs d’enjeux (« stakeholders »). Au final, ces trois dimensions clés et ces
deux dimensions de support entrent toutes en interaction. L’approche est donc bien systémique,
supposant ici des influences réciproques dans tous les sens, et par conséquent avec des effets de
rétroaction ou de boucles systémiques. On voit là poindre une des critiques majeure du « balanced
scorecard », à savoir sa représentation causale simplifiée. L’idée de base du « balanced scorecard »
selon laquelle une meilleure formation du personnel conduirait à une amélioration des processus,
puis à une satisfaction des clients et enfin à un accroissement de la performance financière semble
relever d’une simplification abusive. Le manque de satisfaction des clients ne peut-il conduire à une
révision des méthodes de travail (axe processus internes), et à un nouveau plan de formation du
personnel (axe apprentissage) ? Le manque de performance financière ne peut-il conduire, dans
certains cas, à des coupes drastiques dans les budgets de formation ? L’absence de création de
valeur pour certaines parties prenantes, telles que les communautés, ne peut-elle impacter
significativement la réputation de l’entreprise et la croissance des ventes ?

Graphique 4. « Balanced scorecard » systémique

Dimensions clés Dimensions de soutien

Perspective
valeur pour les
clients
Perspective
processus intégrant
l’ensemble des
Perspective relations en réseau
apprentissage,
Vision et stratégie
changement
et innovation
Perspective
relations et
partenariats avec les
Perspective parties prenantes
valeur pour les
autres parties
prenantes

Source : Voelpel, Leibold & Mahmoud,


Journal of Change Management (2004)

Pour Voepel et al. (2004), il faut par conséquent aider l’entreprise à être plus « agile » en
envisageant, a priori, l’ensemble des effets pouvant affecter le schéma stratégique de l’organisation.
L’optique principalement retenue consiste à offrir aux managers un outil de gestion moins
structurant que le « balanced scorecard » classique, avec la prise en compte et l’intégration de
phénomènes organisationnels plus complexes et émergents. Toutefois, bien que ces auteurs
prennent bien en considération la nécessité d’un dialogue avec l’ensemble des parties prenantes, la

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notion de développement durable n’est pas explicitement intégrée. Les questions
environnementales apparaissent peu développées.

C’est à Bieker et Gminder (2001) que revient le mérite d’avoir mixé, pour la première fois, les notions
de « balanced scorecard » et de développement durable, en proposant un « sustainability balanced
scorecard » (SBSC) « tableau de bord soutenable » ou « durable ». Leur apport est double. D’une
part, ils analysent les différentes orientations stratégiques conduisant à transformer l’outil standard
de Kaplan et Norton dans une optique de développement durable. D’autre part, ils identifient un cas
particulier où l’entreprise a intérêt à ajouter un cinquième axe stratégique, qualifié de « sociétal », et
placé entre l’axe processus internes et l’axe clients. En effet, dans cette configuration l’entreprise ne
cherche pas seulement la conformité avec une législation, la réduction de ses coûts via une gestion
rationnelle des ressources environnementales, ou bien encore l’innovation afin de concevoir des
produits verts avec de nouveaux arguments écologiques. L’introduction d’un axe sociétal est justifiée
par une stratégie de lobbying, et d’influence politique de la société civile et des consommateurs.
Selon cette version particulière du « tableau de bord soutenable ou durable », la finalité assignée à
l’entreprise reste toujours la création de valeur pour l’actionnaire. Toutefois, à un an d’écart, sous la
même dénomination, Figge et al. (2002) ont proposé un autre type de « sustainability balanced
scorecard » avec un cinquième axe qualifié de « perspective non marchande ». Celle-ci n’est pas
placée au-dessus ou au-dessous des quatre axes classiques de Kaplan et Norton, mais en périphérie.
La logique non-marchande entre en effet en interaction potentielle avec l’ensemble des quatre axes
pré-existants. A titre d’exemple, le respect des Droits de l’Homme ou des Enfants entre tout aussi
bien en interaction avec les processus d’achat responsable qu’avec les perceptions du
consommateur. Par extension, cette thématique non-marchande pourrait également faire l’objet de
formations en impactant l’axe apprentissage, et interagir dans l’axe finances via l’intervention de
fonds d’investissement éthiques.

Mais pour des auteurs tels que Maltz et al. (2003), le concept clé amenant à un développement
soutenable, et une survie durable de l’organisation, est la notion de prospective et d’anticipation du
futur. Ils proposent en conséquence un nouvel axe intitulé « futur », placé en amont de l’axe
apprentissage. On retrouvera dans cet axe les notions de recherche et développement (R&D), de
veille, d’alliances stratégiques, de partenariats et d’investissements conduisant à pérenniser le
modèle économique de l’entreprise. Là encore, la finalité financière du modèle stratégique est
clairement assumée. L’approche incorpore cependant un esprit plus entrepreneurial. Par ce nouvel
axe « futur », l’entreprise est plus explicitement incitée à se doter d’une vision et à s’inscrire dans
une logique d’offre, créatrice de valeur. La revue de la littérature effectuée par les auteurs ne
conduit cependant pas à prêter une attention particulière à des problématiques aussi essentielles
que les externalités négatives induites par l’activité de l’entreprise. L’empreinte écologique des
activités n’est pas prise en compte, et des notions comme les baisses de biodiversité induites par
l’activité de l’entité n’apparaissent pas et continuent d’être ignorées. Zingales et Hockerts (2003)
s’appuient en revanche sur le cas de la compagnie pétrolière Shell, et proposent un axe ouvertement
intitulé « développement durable », portant des objectifs de sécurité et de responsabilité sociale.

Van der Woerd et Van den Brink (2004) se démarquent plus nettement. Pour ces auteurs, l’accent
n’est pas à placer sur le développement durable, le futur ou les générations futures, mais plus
factuellement sur la planète et la société actuelles. Ils suggèrent ainsi un modèle utilisant deux
facteurs et trois domaines de résultats. Les deux dimensions servant de facteur sont l’apprentissage

11
(et les salariés) ainsi que les processus internes. Les résultats sont quant à eux décomposés en clients
et fournisseurs, financiers et propriétaires, et finalement société et planète. A ce niveau, les auteurs
semblent hésiter sur la hiérarchisation des trois axes de résultat, et ne proposent pas d’interaction
directe entre la satisfaction des clients et le respect de la planète. C’est un fait tout à fait étrange
puisqu’il semble bien qu’une satisfaction immédiate des besoins des clients puisse être parfaitement
incompatible avec une protection des écosystèmes ou un usage raisonné des ressources non
renouvelables. L’outil n’est donc pas qualifié de tableau de bord « responsable » mais « réactif »
(« Responsive Business Scorecard »), ce qui est certainement là une limite majeure. Sans doute faut-il
voir là un outil s’inscrivant dans la mouvance de la théorie de la dépendance vis-à-vis des ressources,
où l’un des principaux objectifs de l’entreprise est la pérennité de son accès aux ressources. Cette
vision théorique pourrait apparaître à certains égards comme parfaitement incompatible avec une
vision responsable incluant des impératifs de respect de la Nature.

Wolf et Körnert (2004) ont été les premiers à traiter d’une version plus étendue du « balanced
scorecard » qualifiée de « stakeholder scorecard » ou tableau de bord partenarial. Dans le cadre de
ce type de représentation, chaque partie prenante importante fait l’objet d’un axe ou d’une
perspective. Le principal problème, non totalement résolu, est de déterminer dans quel ordre
optimal les axes doivent être présentés. L’une des versions les plus avancées de cette approche a été
proposée, avec plus d’une centaine d’indicateurs potentiels, dans le cadre des travaux de l’Académie
Française des Sciences Comptables et Financières (Marcenac 2007). Sa transposition sous la forme
d’une carte stratégique peut se présenter comme dans le graphique 5 (Trébucq 2009b). Comme on
peut le constater, dans cette mise en forme, la préservation de la légitimité de l’organisation, avec
les axes « pouvoirs publics » et « société » placés en haut, transcende l’objectif de création de valeur
actionnariale.

Graphique 5. Exemple de « tableau de bord partenarial »

Contribuer au Lutter contre la Evaluer les actions


Axe développement des corruption et le Maîtriser les risques conduites en matière
Pouvoirs publics pays et des blanchiment de environnementaux de développement
communautés locales l’argent durable

Axe Assurer la croissance et Valoriser l’image de


Réduire les risques
Investisseurs la rentabilité l’entreprise

Axe Respecter les critères Communiquer auprès


Assurer la qualité et la
Obtenir le meilleur prix environnementaux et des clients des
Clients sécurité des produits
sociaux informations fiables

Mesurer et limiter
Axe Respecter la
Préserver les l’impact Réparer les dégâts
réglementation
Environnement ressources naturelles environnemental de existants
environnementale
l’activité

Diffuser en interne la
Axe Améliorer les Assurer le respect des culture de
Satisfaire les employés
Salariés conditions de travail Droits de l’Homme développement
durable

Axe Respecter les délais de Introduire et contrôler


Etablir des partenariats Organiser la
commande, livraison et les critères sociaux et
Fournisseurs de long terme communication
paiement environnementaux

12
Source : Marcenac (2007), Trébucq (2009b)

Sureschchandar et Leisten (2005) envisagent, quant à eux, un tableau de bord en six axes. Ils
retiennent, en plus des quatre axes classiques de Kaplan et Norton, un axe orienté capital
intellectuel, et un axe centré sur la problématique de citoyenneté d’entreprise. Les auteurs qualifient
leur solution de « tableau de bord holistique » en étant finalement fortement inspiré par deux
courants issus de la littérature managériale. Il s’agit d’une part de l’approche de la gestion des
connaissances, et d’autre part, de l’importance d’une préservation du contrat social qui lie
implicitement l’entreprise à la société. La lecture des indicateurs suggérés apparaît assez révélatrice
de la représentation partielle des auteurs. Ainsi, le capital humain est pris en considération, mais
aucune mention n’est faite du capital naturel. L’image sociale et politique de l’entreprise forment
l’essentiel de la perspective citoyenne. S’agit-il par conséquent d’un outil de gestion des impressions
et des perceptions ?

Une autre voie d’amélioration du « balanced scorecard » a été empruntée par des auteurs comme
Bassi et McMurrer (2005). Alors que pour Kaplan et Norton la définition du « capital humain » reste
globalement assez évasive, ces auteurs produisent un tableau de bord entièrement dédié à ce sujet.
Au lieu d’envisager le « capital humain » comme un fondement sur lequel on s’appuie pour produire
de la valeur actionnariale, celui-ci est considéré en tant que tel, en produisant des résultats (meilleur
engagement, enthousiasme, capacité d’entraînement et d’initiative, volonté et facilité d’apprendre
et de progresser, développement des talents, meilleure adéquation entre les missions confiées aux
personnes et leurs compétences), avec des conséquences organisationnelles (créativité, innovation,
productivité, qualité et finalement croissance, rentabilité, et part de marché). A la différence de
Kaplan et Norton, Bassi et McMurrer sous-entendent plus clairement que l’entreprise peut
délibérément sacrifier provisoirement sa rentabilité pour acquérir une part de marché significative.
Mais l’innovation majeure introduite par ces auteurs est de proposer un questionnaire d’évaluation
sur chacun de ces aspects. Ainsi la « technologie » d’évaluation n’est plus ici fondée sur des
indicateurs, mais sur des appréciations qualitatives, et sur l’estimation d’un degré de maturité
organisationnelle, comme on peut le voir dans les approches de type EFQM (European Foundation
for Quality Management) ou Malcom Baldrige.

L’approche de Calandro et Lane (2006) semble plus conventionnelle. L’idée de ces auteurs consiste,
tout simplement, à retenir une série d’indicateurs orientés risque. Dans la partie financière, on
retrouvera la question du risque de défaillance, de l’accroissement de la fiscalité, de surendettement
ou d’une augmentation du coût du capital. Au niveau des clients, ce seront principalement les risques
de perte de clientèle qui seront suivis, avec, en complément, des approches financières garantissant
une non érosion de la valeur financière du portefeuille de clientèle. Sur le plan des processus
internes, ce sont les risques de pertes de données, de pertes de compétences clés, ou de non
maîtrise de la qualité et de non-conformité réglementaire qui seront intégrés. Enfin, en termes
d’apprentissage et de croissance, les indicateurs permettront de parer à d’éventuelles baisses de
créativité, de productivité ou de non réalisation des prévisions financières. Une telle approche est
naturellement pertinente, puisque la notion de performance ne peut être découplée de celle de prise
de risque. Elle permet également d’opérer les connexions indispensables entre, d’un côté, le
« balanced scorecard » ou la cartographie stratégique, et d’un autre côté, la cartographie des risques
et les dispositifs d’audit interne.

13
Comme cela était déjà suggéré dans les travaux de Kaplan et Norton, Rampersad (2008) reconsidère
l’efficacité du « balanced scorecard » à l’aune d’une réflexion équivalente transposée à l’échelon
individuel. En conséquence, le « balanced scorecard » ne peut fonctionner sans la mise en œuvre de
tableaux de bord personnalisés pour chaque acteur individuel de l’organisation. Chacun doit mener
sa propre introspection et réfléchir aux conditions, de sa réussite personnelle, et de sa contribution à
la réussite collective de l’organisation. Dans les faits, une telle déclinaison de l’approche « balanced
scorecard » jusqu’à l’échelon individuel apparaît particulièrement ambitieuse. Elle ne semble pas
toutefois pas totalement irréalisable dans un environnement institutionnel où les entretiens
d’évaluation sont rendus obligatoires et menés au moins une fois par an.

L’introduction de nouvelles normes amène également à réviser potentiellement le contenu du


« balanced scorecard ». Alors que théoriquement, les dirigeants choisissent de manière volontaire les
indicateurs qu’ils utilisent dans leur tableau de bord, ces derniers peuvent aussi leur être imposés de
l’extérieur. Ainsi, dans le cas de la Global Reporting Initiative, la nécessité de s’y conformer peut
conduire à introduire ou redéfinir les objectifs ou axes stratégiques. En partant de la liste des
indicateurs GRI, Trébucq (2009b) construit une « carte stratégique »-type intégrant les principales
problématiques véhiculées par ce référentiel. Dans le cas présent (voir graphique 6), l’axe financier
est modifié et devient un axe de « partage de la valeur » entre l’ensemble des parties prenantes
(Charreaux et Desbrières 1998). La valeur partenariale est alors maximisée en intégrant une
contrainte environnementale, qui fait l’objet d’un suivi financier spécifique dans un axe intitulé
« ressources financières ».

14
Graphique 6. Cartographie stratégique issue du référentiel GRI (Global Reporting Initiative)

Axe V3. Rémunération


V1. Rémunération V2. Rémunération V4. Externalités
« partage de la des autres parties
des actionnaires des salariés négatives / positives
prenantes
valeur »
EC EC EC EN
Indicateurs GRI : 1 7 1 29

Axe
C1. Qualité des C2. Information sur C3. Satisfaction des C4. Réputation de
« clients et produits les produits clients l’entreprise
réputation »
PR PR PR SO HR EN
Indicateurs GRI : 1 3 5 2 6 28

Axe F4. Impacts


F2. Dépenses
F1. Subventions F3. Dépenses et financiers du
« ressources publiques
consommations
investissements verts changement
fluides
financières » climatique
EC EN EN EC
Indicateurs GRI : 4 5 30 2

Axe P2. Suivi des


P1. Achats éco- consommations et P3. Innovation P4. Implication dans
« processus responsables respect de la environnementale la vie de la cité
Internes » biodiversité
HR EN EN EN EN EN EN EN EN EN EN SO
Indicateurs GRI : 2 3 8 11 14 16 19 21 22 26 27 5
Axe
A1. Emploi – Egalité - A2. Former et A3. Informer et
« apprentissage Sécurité motiver dialoguer
A4. Fidéliser
organisationnel »
HR LA SO LA HR LA LA LA LA
Indicateurs GRI : 3 12 5 4 5 13 2
4 7

Signification des codes indicateurs GRI (par ordre alphabétique) : EC1 : Valeur économique distribuée ; EC2 : Implications
financières des changements climatiques ; EC4 : Subventions publiques ; EC7 : Embauches locales ; EN3 : Consommation
d’énergie directe ; EN5 : Energie économisée ; EN8 : Volume d’eau prélevé par source ; EN11 : Superficie des zones riches
en biodiversité ; EN14 : Stratégies de gestion de la biodiversité ; EN16 : Emissions de gaz à effet de serre ; EN19 : Emissions
appauvrissant la couche d’ozone ; EN21 : Rejets dans l’eau ; EN22 : Masse totale des déchets traités ; EN26 : Réduction des
impacts environnementaux des produits ; EN27 : % produits et emballages recyclés ; EN28 : Amendes pour non respect des
obligations environnementales ; EN29 : Impacts environnementaux des transports (produits, employés) ; EN30 : Coûts de
protection de l’environnement ; HR2 : % fournisseurs avec un contrôle du respect des Droits de l’Homme ; HR4 : Incidents
de discrimination ; HR5 : Liberté syndicale ; HR6 : Activités avec risque de recours au travail des enfants ; LA2 : Taux de
rotation du personnel ; LA4 : % salariés avec convention collective ; LA5 : Délai de notification aux instances représentatives
des salariés ; LA7 : Accidents et absentéisme ; LA12 : Entretiens d’évaluation et propositions d’évolution de carrière ; LA13 :
Composition et représentativité des organes de gouvernance ; PR1 : Analyse cycle de vie des produits ; PR3 : Information
sur les produits ; PR5 : Satisfaction des clients ; SO2 : % Domaines d’activité avec analyse des risques en matière de
corruption ; SO3 : Formation à la lutte contre la corruption ; SO5 : Participation aux politiques publiques et actions de
lobbying

Finalement, l’une des dernières propositions de transformation du « balanced scorecard » est celle
d’Hadders (2010), qui suggère d’étendre le panel des capitaux immatériels pris en considération, en y
ajoutant le « capital social » et le « capital naturel ». Il s’agit, dès lors, de réfléchir aux interactions
entre ces différents capitaux immatériels et les domaines de création de valeur économique, sociale
et environnementale. On notera, par exemple, qu’un développement du « capital social » pourrait

15
certainement permettre d’acquérir de nouvelles compétences ou des idées innovantes, et se
traduire, in fine, par un accroissement de la performance environnementale. De même, une bonne
prise en compte du « capital naturel » pourrait servir, dans certains cas, à pérenniser la performance
économique. Les méthodologies dites d’ « évaluation des services rendus » (ESR) par la Nature ou les
écosystèmes tendent d’ailleurs à se généraliser. Certaines entreprises peuvent ainsi considérer que
certaines pollutions sont susceptibles de porter atteinte à l’intégrité physique de leurs salariés,
d’accroître l’absentéisme, et finalement de dégrader leur productivité.

La synthèse des principaux modèles de « balanced scorecard » est finalement présentée dans le
tableau 1. Comme on peut le constater, aucun modèle n’apparaît comme exhaustif.

Tableau 1. Synthèse des axes/perspectives retenus dans les modèles de « balanced scorecard »

Axes 1 2 3 4 5 6 7 8 Commen-
taires

Thématiques Valeur Valeur Clients Société, Processus Apprentissage, Logiques Logique


partenariale action- environnement, Changement, antérieures à transverse
nariale responsabilité Ressources l'apprentissage
humaines ou aux
ressources

Kaplan et Finances Clients Processus Apprentissage Tableau de


Norton (1992) internes et innovation bord
prospectif
(modèle
initial)

Bieker et Finances Clients Société Processus Apprentissage Tableau de


Gminder bord
(2001) prospectif
soutenable

Figge, Hahn, Finances Clients Processus Apprentissage Hors- Tableau de


Schaltegger, internes et croissance marché bord
Wagner (2002) prospectif
soutenable

Zingales et Finances Clients Personnel Développement Tableau de


Hockerts durable bord
(2003) prospectif
(exemple de
Shell)

Maltz, Finances Marché et Processus Personnel Futur Tableau de


Shenhar, Reilly clients (dévelop- (innovation, bord
(2003) pement nouvelles prospectif
personnel) technologies, étendu
alliances,
prospective)

Voelpel, Valeur Clients Relations et Processus Changement Tableau de


Leibold, partenariale partenariats avec étendus et innovation bord
Mahmoud les parties systémique
(2004) prenantes

Van der Action- Clients et Société et planète Processus Employés et Tableau de


Woerd, Van naires et fournisseurs internes apprentissage bord
den Brink propriétaires responsable
(2004)

Sureshchandar, Finances Clients Responsabilité Processus Employés Capital Tableau de


Leisten (2005) sociétale intellectuel bord
(connaissances holistique
et brevets
apportant un

16
avantage
compétitif)

Dias-Sardinha, Triple-résultat Parties Processus Apprentissage Tableau de


Reijnders (économique, prenantes bord
(2005) social, prospectif
environnemental) thématique

Marcenac et al. Société et Investis- Clients Environnement Fournisseurs Salariés Tableau de


(2007) pouvoirs publics seurs (achats, bord
innovation, partenarial
partenariats,
chaîne de
valeur)

Johnson (2008) Finances Clients Santé, Sécurité et Opérations Personnel et Tableau de


Environnement internes organisation bord
prospectif
(exemple de
Statoil)

Kaplan et Triple-résultat Finances Clients Aspects Processus et Ressources Tableau de


Reisen de (économique, environnementaux technologie humaines bord durable
Pinho (2008) social, et sociaux (exemple
environnemental) d'Amanco)

Trébucq Valeur Ressources Clients et Processus Ressources Tableau de


(2009b) partenariale financières marchés internes humaines bord GRI

Hadders (2010) Résultat Capital Capital naturel Capital Capital Capital Tableau de
économique, financier construit humain social bord
social, (outils, (réseaux adaptatif
environnemental technologies, sociaux)
pour les parties brevets,
prenantes infrastructures,
…)

Nous proposons aussi un essai de synthèse de l’ensemble de ces modèles dans le graphique 7, sous
la forme d’un « balanced scorecard » synthétique et synoptique. Il repose sur la distinction entre
capitaux « principaux » et capitaux « de soutien ». Les premiers sont ordonnés avec des relations de
cause à effet, selon sept axes. Les seconds entrent potentiellement en interaction avec ces capitaux
« principaux », et ce, indépendamment des axes. Ils sont donc transverses, et ne peuvent être
affectés à un axe en particulier. En ce qui concerne la mesure du « capital naturel », on pourra se
rapporter, en supplément de la Global Reporting Initiative, aux dernières recherches explicitant les
différents domaines à prendre en considération pour apprécier l’influence de l’entreprise sur son
environnement (Garrido et Requena 2011). Certains auteurs, tels que Jancovici (2011) préconisent
également des indicateurs agrégés, tels que les émissions de gaz à effet de serre mesurées en
équivalents CO2, afin de résumer d’une manière simple et efficace les problématiques
environnementales à gérer. McElroy et al. (2008) proposent, quant à eux, des calculs de quotients
mettant en rapport l’exploitation des ressources par rapport à une quantité à ne pas dépasser. A titre
d’exemple, l’eau puisée devra être compatible avec la conservation de la nappe phréatique. Ainsi
conçus, ces quotients doivent toujours être inférieurs à 1 pour être considérés comme acceptables.

17
Graphique 7. Modèle de « balanced scorecard synthétique »

Capitaux principaux Capitaux de soutien,

Interactions
Axe 7 Capital
collectivité
Capital • réputation
Axe 6 Boucles Capital
d’apprentissage performance
Capital • idées
Axe 5 Capital
• créativité
produit et service • compétences
Axe 4 Capital Capital • efficacité
analyse de cycle de vie • confiance
Axe 3 Capital
Capital • benchmark
processus de gestion • tendances
Axe 2 Capital Capital Capital • attentes
• besoins
futur, projet transparence Capital • réseaux sociaux
• média/ONG
Axe 1 Capital Capital
• clubs de réflexion

Auteur : S. Trébucq

Au total, l’ensemble de ces propositions montre la nécessité de se livrer à une réflexion stratégique
approfondie, et de prendre conscience des risques inhérents à la reprise d’un modèle stratégique
standardisé et fourni « clé en main ». Ces travaux montrent également les tâtonnements successifs
afin de parvenir à la définition d’une approche pertinente de « balanced scorecard ». Ils révèlent
également un manque de recul lorsqu’il s’agit de déterminer avec exactitude la meilleure mise en
forme des mesures de performance. D’autres paramètres de conception apparaissent également
encore plus délicats à déterminer. Faut-il en effet décliner l’approche jusqu’à un échelon individuel ?
Faut-il, par ailleurs, s’en tenir à des mesures assez classiques pour les indicateurs, ou y ajouter des
techniques évaluatives plus qualitatives pouvant aller jusqu’à l’intégration des données textuelles de
l’organisation et des caractéristiques psychologiques des acteurs ?

Il semble finalement crucial ne pas déhistoriciser le « balanced scorecard ». Celui-ci a émergé à un


moment donné de l’Histoire, dans un contexte économique spécifique, et au sein d’une culture
donnée. L’approche « interactionniste », retenue par Kaplan et Norton, tirée de la confrontation de
leurs idées aux différentes situations empiriques rencontrées lors de leurs missions de conseil, n’est
pas non plus sans conséquences. Elle conduit à caler les évolutions du « balanced scorecard » sur la
vision des dirigeants. Il semble par conséquent important de rester vigilant quant au changement
plus profond de paradigme qui pourrait s’avérer nécessaire.

18
La seconde partie de ce chapitre sera consacrée à l’étude d’une problématique complémentaire,
fondée sur la connaissance des facteurs susceptibles d’entraîner la réussite ou l’échec d’un
« balanced scorecard ».

II. Les conditions de réussite ou d’échec d’un « balanced scorecard »


L’une des rares études consacrées à ce jour aux conditions de réussite d’un « balanced scorecard »
est celle d’Assiri et al. (2006). Ces auteurs proposent un modèle doté de quelque de vingt-sept
facteurs critiques de succès. Cette recension fournie nous apparaît néanmoins incomplète si l’on se
réfère à la littérature existante. C’est la raison pour laquelle nous envisagerons tout d’abord une
présentation détaillée de cette recherche (1.), avant de proposer un nouveau modèle s’appuyant sur
la littérature existante (2.).

1. Facteurs clés de succès du « balanced scorecard » selon Assiri et al. (2006)

A l’issue d’une revue de la littérature et d’un questionnaire proposé et recueilli auprès d’une
centaine de responsables d’organisations, disséminés dans plus de vingt-cinq pays, Assiri et al. (2006)
sont parvenus à identifier un ensemble de facteurs « dominants », « essentiels » et « de soutien ».
Trois principaux « facteurs dominants » ont été identifiés pour réussir la mise en place d’un
« balanced scorecard ». Il s’agit de l’identification des perspectives ou des axes, de l’engagement des
dirigeants et des caractéristiques de l’équipe chargée de la mise en place du « balanced scorecard »
(voir tableau 2).

Tableau 2. Facteurs dominants pour la mise en place d’un « balanced scorecard » selon Assiri et al.
(2006)

Facteurs dominants Composantes


D01. Identification - Choix des perspectives adaptées aux exigences de l’organisation, à sa stratégie et à
des perspectives ses objectifs
- Perspectives permettant de fournir une représentation équilibrée entre les mesures
financières et non-financières
- Entre 3 et 5 perspectives
- Perspectives couvrant l’ensemble des activités de l’organisation
D02. Engagement - Dirigeants et cadres confirmés assurant une responsabilité active dans la mise en
des dirigeants et place du tableau de bord
cadres confirmés - Visibilité de l’engagement des dirigeants et cadres dans les activités associées à la
mise en place du tableau de bord
- Allocation suffisante des ressources et du temps nécessaires au projet de tableau de
bord
- Discussion active des cadres supérieurs lors de leurs réunions des aspects relatifs au
tableau de bord

19
D03. Equipe de mise - Adhésion d’une équipe dédiée au projet de tableau de bord
en place du tableau - Variété des compétences et connaissances présentes dans l’équipe projet ;
de bord représentativité de l’équipe par rapport aux différents départements
- Equipe bien identifiée, reconnue et ayant un accès direct aux plus hauts dirigeants
- Formation de l’équipe sur la méthodologie de mise en place d’un tableau de bord et
sur la mesure de performance
- Régularité et fréquence de réunion de l’équipe projet
- Capacité de l’équipe à comprendre les problématiques de fonctionnement des
opérationnels
- Capacité de l’équipe à collecter, analyser et diffuser les informations détaillées
- Les membres de l’équipe comprennent les problèmes stratégiques et arrivent à les
rattacher aux problématiques qu’ils rencontrent dans leur travail

La liste des facteurs essentiels apparaît plus longue. Elle se compose de facteurs de planification (P),
d’étapes de conception (C), d’étapes de déploiement (D), ainsi que de facteurs de stabilisation (S),
d’apprentissage (A) et de capacité d’amélioration et de réalisation des bénéfices attendus (R) (voir
tableau 3).

Tableau 3. Facteurs essentiels pour la mise en place d’un « balanced scorecard » selon Assiri et al.
(2006)

Facteurs essentiels Composantes


E01. Missions, - Mission, valeurs, vision, stratégie clarifiée par l’organisation
valeurs, vision et - Tableau de bord en lien avec la vision de l’organisation
stratégie (C) - Diffusion de la stratégie via le balanced scorecard à l’ensemble de l’organisation
- Traduction de la stratégie en termes opérationnels
- Identification des facteurs clés de succès pour définir la stratégie, et équilibre entre
les différents domaines mesurés de performance
E02. Formation (C) - Importance accordée à la formation et aux compétences dans l’organisation
- Connaissances et compétences développées de manière permanente pour s’adapter
aux besoins changeants induits par la mise en place du balanced scorecard
- Liaison entre la formation des salariés et les plans stratégiques de long terme
- Bon dimensionnement des ressources nécessaires à la formation des salariés
- Formation des membres de l’équipe projet à la mesure de la performance, conduite
du déploiement, et autres connaissances techniques
E03. Automatisation - Choix du logiciel adapté aux besoins de l’organisation
du « balanced - Diffusion automatique des résultats aux employés concernés dans les temps impartis
scorecard » (S) - Connexion du logiciel de tableau de bord avec les autres logiciels
- Maintenance et mise à jour régulière du logiciel de tableau de bord
E04. Ensemble des - Avant la mise en place du tableau de bord, les objectifs clés ont été identifiés
objectifs et mesures - Les initiatives et indicateurs forment bien la stratégie
(C) - Chaque département crée ses propres objectifs et indicateurs
- Entre 3 et 5 indicateurs par perspective
- Bon équilibre entre les indicateurs financiers et non-financiers, avancés et retardés,
représentatifs de l’ensemble des parties de l’organisation
- Discussion régulière des indicateurs dans le cadre des réunions de direction
- Définition écrite et documentée des indicateurs
E05. Indicateurs clés - Hiérarchisation des indicateurs par ordre d’importance
de performance (C) - Pondération de l’importance des indicateurs
- Objectifs et actions en lien avec les indicateurs

20
E06. Poursuite du - Plan de déploiement compréhensible
déploiement (D) - Organisation en sous-groupes
- Responsabilité clairement assignée au sein de chaque sous-groupe
- Approche descendante (« top-down »)
- Communication claire du plus haut niveau hiérarchique au plus bas
E07. Mise à jour des - Indicateurs révisés et redéfinis régulièrement
indicateurs et liaison - Pertinence des indicateurs évaluée
au système de - Indicateurs mis à jour au moins une fois par an
rémunération (S) - Système de rémunération rattaché aux indicateurs
E08. Régularité du - Diffusion des résultats aux responsables et aux salariés régulière
reporting (R) - Communication des résultats aux bonnes personnes, dans les temps, et sous une
forme facilement assimilable
- Intégration des indicateurs du tableau de bord aux systèmes usuels de reporting
- Ajustement du plan stratégique en fonction des valeurs prises par les indicateurs du
tableau de bord
E09. Communication - Tous les membres de l’organisation du plus haut niveau au plus bas ont connaissance
(P) du contenu du tableau de bord
- Les utilisateurs du tableau de bord disposent d’un guide et de conseils écrits
- Les salariés sont tenus informés régulièrement de l’avancement et des
transformations du tableau de bord
- Les divers départements sont en mesure de communiquer facilement et activement
entre eux avec le système
- Plusieurs supports de communication (vidéos, annonces officielles, réunions,
plaquettes) ont été utilisés pour lancer le projet
E10. Déclinaison du - Approche descendante utilisée
tableau de bord (D) - Mise en relation des objectifs de la direction avec ceux de l’encadrement
intermédiaire, afin d’assurer la cohérence stratégique et une bonne coordination des
services
- Déclinaison du tableau de bord à l’ensemble de l’organisation et comparaison des
performances présentes par rapport aux performances passées
E11. Plan de - Préparation d’un plan de lancement du projet
lancement (P) - Identification des sources d’information sur la performance
- Identification des processus critiques ou clés, dans lesquels il est impératif de réussir
pour conduire la stratégie poursuivie
E12. Alignement - Clarification des principales initiatives stratégiques à accomplir pour atteindre les
stratégique (S) objectifs stratégiques et allouer les ressources d’une manière adéquates
- Alignement des ressources physiques et immatérielles en fonction de la stratégie
définie dans le tableau de bord

21
E13. Logique - Capacité à organiser un retour d’expérience sur les hypothèses initiales
d’apprentissage et - Système d’évaluation des performances favorisant la remise en question
d’innovation (A) - Environnement de travail favorisant l’innovation, le partage des bonnes pratiques et
des connaissances
- Salariés encouragés à s’exprimer, à critiquer le système de mesure de la performance
en place
E14. Organisation du - Indicateurs véhiculant les bonnes pratiques
système - Utilisation de la technologie afin d’améliorer la communication avec les clients et les
d’information (D) parties prenantes
- L’équipe projet communique et diffuse les informations essentielles au bon
déploiement et à la bonne utilisation du tableau de bord
E15. Evaluation de la - Révision régulière des indicateurs et de leur combinaison
qualité des - Evaluation de la qualité des indicateurs en fonction des résultats obtenus
indicateurs (R)
E16. Comparaisons - Comparaison avec des homologues
organisationnelles - Comparaison du système d’information avec d’autres organisations appartenant à
(S) d’autres secteurs d’activité, afin d’identifier des sources d’amélioration
- Cibles fixées en fonction de standards de performance externes
E17. Relations de - Relations de cause à effet établies entre les indicateurs clés
cause à effet (C) - Le tableau de bord définit clairement les relations de cause à effet et permet de les
tester
- Les relations de cause à effet sont bien examinées et analysées
E18. Culture de - La culture de performance fait partie d’un axe de formation
performance (P) - Les responsables sont amenés à élargir le spectre habituel de leur représentation de
la performance
- Les salariés sont persuadés que le tableau de bord n’est pas mis en place pour les
sanctionner mais pour améliorer leur performance
E19. Résolution de - Les résultats du tableau de bord sont étudiés selon une logique d’amélioration
problèmes et continue
planification (R) - Les salariés sont incités à s’emparer spontanément des problèmes rencontrés et à les
résoudre de manière autonome
- Le système en place favorise le travail collaboratif
- Les actions engagées sont liées aux évolutions des indicateurs
- Les dirigeants s’assurent régulièrement que les actions engagées visent à atteindre
les objectifs poursuivis

A cet ensemble de facteurs dominants et essentiels, Assiri et al. (2006) ajoutent cinq derniers
facteurs qualifiés de soutien (voir tableau 4).

22
Tableau 4. Facteurs essentiels pour la mise en place d’un « balanced scorecard » selon Assiri et al.
(2006)

Facteurs de soutien Composantes


S01. Système intégré - Le « balanced scorecard » est intégré au système de management
- Le logiciel de « balanced scorecard » dispose d’une interface web et permet de
diffuser les résultats et analyses par courriel
- Le déploiement des objectifs définis par processus et le plan d’amélioration de la
performance sont imbriqués et connectés aux mesures de la performance
S02. Auto-évaluation - Les auto-évaluations sont pratiquées de manière régulière
- Les outils d’auto-évaluation et autres mécanismes servent à identifier et à améliorer
les retards et performances insuffisantes, de même que le manque d’efficacité des
systèmes, processus et pratiques
- Les faiblesses de l’organisation en termes d’activités sont reconnues et l’on cherche à
les corriger
S03. Indicateurs - Avant leur mise en place, les indicateurs sont discutés et correctement mis au point
éprouvés - Les clients sont impliqués dans l’établissement des objectifs et les mesures utilisées
dans la perspective clients
- L’organisation choisit les bons indicateurs pour apprécier la performance recherchée
S04. Réglage du - Le « balanced scorecard » est communiqué et diffusé à tous les niveaux de
système l’organisation, et permet de comparer les performances présentes aux performances
passées
- Les indicateurs ont été améliorés en fonction des publications diffusées et
communiquées
- Les informations fournies par les indicateurs de l’organisation permettent de
comprendre les relations de cause à effet entre les efforts déployés et les résultats
obtenus
S05. Système - Les indicateurs sont en lien direct avec la stratégie de l’organisation
approuvé - L’organisation évalue le rapport coûts-bénéfices de la collecte et du traitement des
informations
- L’équipe projet est en mesure d’expliquer la raison d’être opérationnelle et
stratégique des indicateurs retenus
- Les indicateurs permettent de décrire correctement les processus et les objectifs à
évaluer
- L’organisation attribue une signification précise aux indicateurs de performance
retenus, et s’assure de l’accord préalable des personnes qui font l’objet d’une
évaluation

Cette liste impressionnante de facteurs, prenant la forme d’un catalogue à la Prévert, est utilement
complétée par la vue en processus de l’implantation d’un « balanced scorecard », telle que proposée
par Papalexandris (2005) (voir graphique 8).

23
Graphique 8. Etapes et processus de mise en place d’un « balanced scorecard »

Phase Phase Phase Phase Phase Phase


(I) (II) (III) (IV) (V) (VI)
Prépare Compre Identifi Choisir Opéra- Déploy
r la ndre er tionalis er le
principales

Définir Evaluer Identifier Prioriser les Définir les Dérouler


Activités

vision du les
Etablir les
er la
Définir
projet
Clarifier la
Détermin Dessiner Planifier une
Clarifier les Assigner les Développe
er la carte réévaluation
changement

Changement Evaluer Evaluer


du

Evaluer les incidences des Former les


Communiqu Développer le changement changements Prévoir les
Gestion

Obtenir Transférer les connaissances communiquer et obtenir l’appui du comité de


de support
NTICManagement
des risques

Répondre Identifier et recherches les bonnes Devenir un modèle

Développer un plan adapté Identifier, évaluer et réduire les risques


Gé l i t l lité
Activités

Evaluer les infrastructures Préparer le terrain Choisir,installer, paramétrer,


Management
de processus
et de projet

Etendre le Lister les Identifier Proposer Transférer et


processus les soucis les
Choisir une de présents changemen Redéfinir les processus de

Lancer le Piloter et manager le projet

Source : (Papalexandris et al. 2005) ; traduction S. Trébucq.

Ces travaux passent cependant sous silence certaines questions d’ordre épistémologique ayant trait
notamment aux modalités de conception et d’utilisation du tableau de bord. On pourrait ici
reprendre les travaux de Burrell et Morgan (1979) et ceux de Simons (1995). En effet, ce qui manque
dans l’approche d’Assiri et al. (2006) se situe dans l’élucidation d’un certain nombre de présupposés
implicites des décideurs sur leur représentation du Monde et la façon dont ils envisagent l’utilisation
et l’animation de leur système de contrôle et de management. Un premier clivage s’opère entre les
positions subjectivistes et objectivistes. Il s’agit en effet de savoir si l’on s’inscrit dans une conception
constructiviste du Monde ou bien dans la découverte d’une réalité pré-existante. Ce choix est de
nature à profondément influencer le style des indicateurs retenus et la plasticité du « balanced
scorecard ». Il s’agit également de déterminer si l’on conçoit le tableau de bord dans une logique de
régulation à la recherche de l’ordre, du consensus, de la cohésion ou de transformation acceptant et
tolérant le conflit, la nature changeante et fluctuante des situations, et les contradictions internes.
Perçu en tant qu’instrument disciplinaire (Foucault 1975 ; McKinlay et Starkey 1998), le « balanced
scorecard » est certainement voué à l’échec. Parallèlement, l’utilisation d’un « balanced scorecard »
dans une optique statique ou dynamique ne semble pas neutre. Il s’agit de savoir quelles sont les
croyances des utilisateurs du « balanced scorecard », et la façon dont ils en conçoivent les limites

24
(« distanciation critique »). Selon Simons, il s’agirait plutôt d’un outil de suivi des problématiques
récurrentes (voir graphique 8, diagnostic). Certains auteurs suggèrent aussi de l’utiliser comme
support de discussion (voir graphique 9, interactions), afin de résoudre également des
problématiques organisationnelles émergentes et ponctuelles (Naro et Travaillé 2010). Toutefois, le
« balanced scorecard » semble difficilement adapté au traitement d’incertitudes stratégiques difficile
à anticiper et par conséquent non renseignées dans le tableau de bord. Il pourrait aussi y avoir un
certain risque à user de la revue des performances, via le « balanced scorecard », comme un rituel
ayant vocation à se rassurer et à donner à penser que la situation est « sous contrôle ». La nature
chaotique de certains environnements, notamment en période de crise, nécessite d’activer par
d’autres moyens les capacités de vigilance, d’imagination, et de rupture.

Graphique 8. Organisation des systèmes de contrôle selon Simons (1995)

Définition des limites


CROYANCES
OBJECTIFS LIMITES

A. Système B. Risques
de valeurs à éviter

Recherche Stratégie Réduction


d’opportunités organisationnelle des dérives

D. Incertitudes C. Variables
stratégiques critiques de
performance
INTERACTIONS DIAGNOSTIC

Formulation et mise en œuvre de la stratégie


Contrôle interne

Nous proposerons à présent une relecture de la littérature existante sur le « balanced scorecard »
afin d’élaborer un modèle plus synthétique des différentes interactions et des variables à prendre en
considération pour espérer une réussite dans la mise en œuvre d’un tel outil de gestion.

2. Proposition d’un modèle des facteurs de réussite et d’échec du « balanced scorecard »

Le modèle que nous proposons est composé de cinq blocs et de vingt-six facteurs. Il reprend une
série de paramètres identifiés dans l’étude d’Assiri et al. (2006), mais s’en différencie également en
introduisant de nouvelles variables (culture nationale, intolérance à l’ambiguïté, intervention d’un

25
consultant, méthodologies associées, qualité des systèmes de contrôle interactifs, sentiment de
contrôle). Il se présente également d’une manière plus compacte et graphique (voir graphique 10).

Graphique 10. Modèle des facteurs de réussite et d’échec du « balanced scorecard »

M P

Contexte de Conduite de projet :


management : - P1.
- M1. Consultant
Croyances et externe
engagement - P2.
des Interdisciplin

E(R) et R
Bénéfices
attendus d’un
C BSC S
• R1.
Conception du Stratégie Systèmes de
tableau de bord : communiq contrôle :
- C1. Champ uée, - S1.
d’application comprise Connaissance
(domaine, des
secteur processus

Auteur : S. Trébucq

Comme on peut le constater, nous distinguons d’une part le contexte de management de


l’organisation (M), la conduite du projet (P), les modalités de conception du tableau de bord (C) et les
caractéristiques des systèmes de contrôle dans lesquelles s’insère le « balanced scorecard » (S). Au
centre de notre modèle, nous proposons un bloc central (R) qui influe initialement sur les quatre
blocs précédemment cités (M, P, C, S) tout en pouvant également devenir ultérieurement la
résultante de ces quatre blocs. Présentons à présent successivement chacun des facteurs envisagés.
Les tableaux 5 à 9 explicitent les questionnements que suggère chacun des facteurs, et leurs sources
bibliographiques, lorsqu’elles existent.

26
Tableau 5. Bloc M, « Contexte de management »

Facteurs Questions centrales Sources bibliographiques


M1. Croyances et engagement des - Les dirigeants sont-ils orientés (Charreaux et Desbrières 1998 ;
dirigeants, leadership vers la création de valeur Epstein et Manzoni 1998 ;
(cf. D02, tableau 2) actionnariale ou partenariale ? Norreklit 2000 ; Jensen 2002 ;
- Les dirigeants voient-ils le Sliwka 2002 ; Bourguignon et al.
« balanced scorecard » comme un 2004 ; van Marrewijk 2004 ;
outil moderne et innovant ? Bessire et Baker 2005 ; Bourne
- Les dirigeants sont-ils sceptiques 2005 ; Hoppe 2005 ; Pandey 2005 ;
sur les apports du « balanced Sheehan et al. 2005 ; Charreaux
scorecard », ou bien sont-ils 2009 ; Pezet 2009)
enthousiastes et convaincus de
son efficacité ?
M2. Intentions, esprit ouvert et - Les dirigeants ont-ils un état (Hagood et Friedman 2002 ; Norrie
critique, logique participative d’esprit conformiste ou créatif ? et Walke 2004 ; Mei-Yeh et Fengyi
- Les dirigeants prennent-ils en 2006 ; Roessl et al. 2008 ; Tsai et
compte les avis de leurs parties al. 2009 ; Wiersma 2009)
prenantes dans la conception de la
stratégie ?
- Les dirigeants envisagent-ils
l’application du « balanced
scorecard » dans des domaines
novateurs et encore peu
envisagés (ERP, ISR, création
d’entreprise, systèmes
d’information) ?
M3. Contexte externe - Les propriétés du « balanced (Bourguignon et al. 2002 ; Bessire
(environnement, culture scorecard » ont-elles été bien et Baker 2005 ; Marr 2005 ; de
nationale) et interne (culture de mises en conformité avec les Waal 2006 ; Carmona et al. 2011 ;
gestion, de changement, spécificités culturelles et Trébucq 2011)
formation) organisationnelles ?
- Certaines spécificités culturelles
(exemple : non rémunération
variable ou au mérite dans les
services publics, fort degré
d’individualisme) vont-elles à
l’encontre des propriétés et de
l’efficacité attendue du « balanced
scorecard » ?
M4. Intolérance à l’ambiguïté - Les dirigeants sont-ils en mesure (Liedtka et al. 2008)
de procéder à une prise de
décision efficace en l’absence
d’une information complète et
parfaite ?

27
Tableau 6. Bloc P, « Conduite de projet »

Facteurs Questions centrales Sources bibliographiques


P1. Consultant externe - La mise en place d’un « balanced
scorecard » est-elle accompagnée
d’un consultant ?
- Le consultant amène-t-il à
produire un modèle original et
adapté aux besoins de
l’organisation ?
- La présence d’un consultant crée-
t-elle des inerties internes ou est-
elle stimulante pour
l’organisation ?
P2. Interdisciplinarité de l’équipe - L’équipe constituée pour la mise (Monczewski 2003 ; Abernethy et
interne (cf. D03, tableau 2) en place du « balanced scorecard » al. 2005)
est-elle dotée des bonnes
compétences et expertises ?
P3. Logique descendante (« top- - Quelle est la démarche (Fernandes et al. ; Pineno et
down ») versus ascendante consultative du projet de mise en Cristine 2003 ; Hughes et al. 2005 ;
(« bottom-up »), consultation des place d’un « balanced Pforsich 2005 ; Decoene et
parties prenantes externes et scorecard » (ex : « brainstorming » Bruggeman 2006)
implication du personnel possible ?, écoute des parties
(cf. E06 tableau 3) prenantes) ?
- Dans quelle mesure les
personnes impliquées peuvent-
elles s’exprimer librement et
travailler d’une manière
constructive ?
- Les personnes impliquées
peuvent-elles faire entendre leurs
différences ?
P4. Approches méthodologiques - L’approche « balanced (Maiga et Jacobs 2003 ;
complémentaires (OVAR, scorecard » s’appuie-t-elle sur des Wongrassamee et al. 2003 ; Marr
immatériels, EFQM, Hoshin Kanri, notions théoriques ou des et Adams 2004 ; Faull et Fleming
modèle McKinsey, comptabilité méthodologies complémentaires ? 2005 ; Halachmi 2005 ; Kaplan
ABC, normes ISO, lean - La performance est-elle réduite à 2005 ; Wu 2005 ; Witcher et Chau
manufacturing, six sigma …) sa mesure ou à d’autres modalités 2007 ; Ittner 2008 ; Trébucq 2009a
de gestion, comme par exemple ; Rasolofo-Distler 2010 ; Trébucq
les actes et le style de 2010)
management, les attitudes
exemplaires, les paroles ?

28
Tableau 7. Bloc C, « Conception du tableau de bord »

Facteurs Questions centrales Sources bibliographiques


C1. Champ d’application (domaine, - Le « balanced scorecard » est-il (Martinsons et al. 1999 ; Brewer et
secteur, déclinaison) décliné à l’ensemble des services Speh 2000 ; Walker et MacDonald
(cf. E10 tableau 3) et des individus ? 2001 ; Arora 2002 ; Bremser et
- L’approche est-elle retenue dans Barsky 2004 ; Epstein et Roy 2004 ;
certains domaines Norrie et Walke 2004 ; Heinz 2005
spécifiques (ressources humaines, ; Hollingworth 2005 ; Rampersad
logistique, gestion des 2005 ; Kohnen 2006 ; Mei-Yeh et
connaissances, suivi des projets, Fengyi 2006 ; Rampersad 2006 ;
R&D) ? Arroyo et Pozzebon 2010 ;
Messeghem et al. 2010)
C2. Méthodologie appliquée et - L’approche du « balanced (Ittner et al. 2003 ; Reisinger et al.
compétences en modélisation scorecard » repose-t-elle sur des 2003 ; Rickards 2003 ; Solano et al.
(simplicité, équilibre des méthodologies plus scientifiques 2003 ; Speckbacher et al. 2003 ;
indicateurs financiers/non- en termes de sélection des Andersen et al. 2004 ; Laitinen
financiers et avancés-retardés, indicateurs, étude des 2004 ; Lawrie et Cobbold 2004 ;
relations de causalité, analyse interactions, recours à des Searcy 2004 ; Akkermans et
systémique, matrices, modélisations et simulations, Oorschot 2005 ; Christian et
pondération, scénarii) hiérarchisation des objectifs et des Flamant 2005 ; Fink et al. 2005 ;
(cf. E17 tableau 3) mesures, sélection des bonnes Papalexandris et al. 2005 ;
perspectives, structuration des Herrscher 2006 ; Leung et al. 2006
composantes (responsable, ; Othman 2006 ; Church et Smith
initiative, objectif, indicateur, 2007 ; Thakkar et al. 2007 ; Kunc
cible, perspective, liaison causale, 2008 ; Nielsen et Nielsen 2008 ;
risque, auto-évaluation, Othman 2008 ; Yu et al. 2008 ;
benchmark externes, connexions à Kaplan et Wisner 2009 ; Creamer
d’autres outils …) ? et Freund 2010 ; Tayler 2010)
C3. Adaptation et originalité - Le « balanced scorecard » mis en (Länsiluoto et Järvenpää ; Johnson
(cf. D01 tableau 2) place a-t-il une forme adaptée aux 1998 ; Hoque et James 2000 ; Kanji
problématiques stratégiques de et Moura E Sá 2001 ; Figge et al.
l’organisation ? 2002 ; McNelis et Whitsett 2003 ;
- L’intégration des thématiques de Davig et al. 2004 ; Germain 2004 ;
développement durable ou de Van der Woerd et Van den Brink
responsabilité sociale, si 2004 ; Voepel et al. 2004 ; Dias-
nécessaire, est-elle convaincante Sardinha et Reijnders 2005 ;
et pertinente ? Sureshchandar et Rainer 2005 ;
- Les facteurs de contingence de la Calandro et Lane 2006 ; Jazayeri et
mise en place du « balanced Scapens 2008 ; Länsiluoto et
scorecard » ont-ils été identifiés Järvenpää 2008 ; Naro et Noguera
ou sont-ils maîtrisés ? 2008 ; Germain et Gates 2010)
C4. Pertinence des indicateurs et - Les indicateurs retenus sont-ils (Cauvin et Bescos 2005 ; Quesada
des cibles bien adaptés aux enjeux et Gazo 2007 ; Hanafizadeh et
organisationnels ? Moayer 2008 ; Cravens et al. 2010)
- Existe-t-il une véritable
discussion autour des valeurs
prises par les indicateurs ?
- Les indicateurs sont-ils conçus
pour mettre en évidence les
défaillances ou les réussites ?

29
Tableau 8. Bloc S, « Systèmes de contrôle »

Facteurs Questions centrales Sources bibliographiques


S1. Connaissance des processus, - L’organisation a-t-elle bien
priorités, facteurs clés de succès identifié ses facteurs clés de
succès, hiérarchisé ses objectifs, et
décrit ses processus clés ?
S2. Fonctionnalités des logiciels - Les capacités d’interfaçage, de (Marr et Neely 2003)
(échanges et travail collaboratif) stockage et de communication du
(cf. E03 tableau 3) logiciel retenu sont-elles
suffisantes ?
- Le logiciel est-il adapté aux
besoins spécifiques exprimés ?
- La variété des analyses proposées
et supportées par le logiciel est-
elle suffisante ?
S3. Intégration avec les processus, - L’intégration du « balanced (Burton et Pennotti 2003 ; Krause
risques et budgets scorecard » avec les démarches 2003 ; Beasley et al. 2006 ; Skrinjar
(cf. S01 tableau 4) d’analyse des processus, de et al. 2008)
cartographie des processus et de
gestion budgétaire a-t-elle été
anticipée et réalisée ?
S4. Actualisation et mise à jour - Existe-t-il une révision régulière
(cf. E07 et E15 tableau 3) de la structure du « balanced
scorecard », des indicateurs, et des
modalités d’exploitation des
informations et d’animation du
dispositif ?
S5. Comparaisons (benchmark) - Un dispositif de comparaison des (Eilat et al. 2008 ; Chwan-Yi et
(cf. E16 tableau 3) structures identiques à partir Binshan 2009 ; Asosheh et al.
d’une approche DEA (« Data 2010)
Envelopment Analysis ») a-t-il été
mis en place ?
- Les données externes pour fixer
les cibles à atteindre sont-elles
prises en considération ?
S6. Qualité des systèmes - Le « balanced scorecard » est-il (Roberts et al. 2004 ; Rich 2007 ;
interactifs (ex : réunions) bien utilisé comme un point de Cardinaels et van Veen-Dirks 2010)
départ aux discussions lors des
réunions de direction ?
- Les biais potentiels intervenant
lors de l’analyse ont-ils été
anticipés ?
S7. Incitations - Les effets pervers des mesures (Ponssard et Saulpic 2000 ; Sliwka
(cf. E07 tableau 3) sur les comportements ont-ils été 2002 ; Budde 2007 ; Dikolli et al.
anticipés ? 2009 ; Griffith et Neely 2009)
- Un lien avec le système de
rémunération est-il clairement
établi ?

30
Tableau 9. Bloc E(R) et R, « Bénéfices attendus d’un BSC »

Facteurs Questions centrales Sources bibliographiques


R1. Stratégie communiquée, - Les employés adhèrent-ils à la (Wong-On-Wing et al. 2007 ; Chen
comprise et mieux partagée stratégie formulée et transposée et Jones 2009 ; Kim et Hatcher
(cf. E09 tableau 3) dans le « balanced scorecard » ? 2009)
- Les constats tirés à partir du
« balanced scorecard » sont-ils
suivis d’effet et d’actions
concrètes ?
- Le « balanced scorecard » est-il
en mesure de renforcer l’identité
des participants ?
R2. Alignement stratégique - Le « balanced scorecard » (Kaplan et Norton 2001b ; Emsley
(cf. E12 tableau 3) apporte-t-il une meilleure 2003 ; Ullrich et Tuttle 2004 ;
compréhension des enjeux et des Buhovac et Slapnicar 2007)
objectifs stratégiques ?
- Une meilleure compréhension de
la stratégie est-elle à l’origine
d’une meilleure coordination
spontanée et à une participation
des services au projet
stratégique ?
- L’approche organisationnelle en
silo a-t-elle tendance à s’effacer ?
R3. Sentiment de contrôle - La sélection au travers du (Carver 2001 ; Malina et Selto
« balanced scorecard » d’un 2001 ; McWhorter 2003 ; Kraus et
nombre limité d’indicateurs Lind 2010)
permet-elle aux décideurs de
gagner du temps et d’éviter un
effet de surinformation ?
- Le « balanced scorecard »
facilite-t-il la bonne gouvernance
de l’organisation ?
- Le « balanced scorecard » est-il
conçu comme un instrument de
contrôle, de partage et
communication, d’aide et
d’assistance ?
- Les effets contreproductifs d’un
« balanced scorecard » conçu dans
un esprit de contrôle ont-ils été
évités ?
R4. Feed-back réguliers, - Le « balanced scorecard » est-il
améliorations, changements conçu dans une optique
(cf. E19, tableau 3) d’amélioration continue avec des
actions correctives, et des plans de
changement ?
R5. Vision globale et anticipée de - Cherche-t-on à estimer les délais (Schneiderman 1999)
la performance de diffusion au sein du « balanced
scorecard » des chaînages de
relations de cause à effet ?

31
R6. Meilleure performance - A quelles décisions (Chesley et Wenger 1999 ;
d’amélioration le « balanced Johnston et al. 2002 ; Braam et
scorecard » a-t-il conduit ? Nijssen 2004 ; DeBusk et Crabtree
2006 ; Crabtree et DeBusk 2008 ;
Iselin et al. 2008 ; De Geuser et al.
2009)
R7. Effets d’apprentissage en - Existe-t-il des révisions régulières (Argyris 1977 ; Abernathy 1997 ;
simple et double boucle des cibles à atteindre, des objectifs Chesley et Wenger 1999 ;
et de la stratégie ? Johnston et al. 2002 ; Malina et
Selto 2004 ; Gimbert et al. 2010)

Graphique 11. Interactions entre les facteurs de réussite et d’échec du « balanced scorecard »

M P

Contexte de Equipe dédiée Conduite de projet :


management : au projet - P1.
- M1. Consultant
Croyances et externe
engagement - P2.
des Interdisciplin
Budget consacré
aux nouvelles
technologies
Qualité des (travail collaboratif) Complémentarité
réflexions et avec les autres outils
C représentations S
stratégiques
Conception du Systèmes de
tableau de bord : Connaissance des contrôle :
- C1. Champ fonctionnalités offertes par - S1.
d’application les solutions spécialisées Connaissance
(domaine, des
secteur processus

Auteur :S. Trébucq

Le graphique 11 montre certaines interactions possibles entre les quatre blocs fondamentaux (M, P,
C, S). On voit notamment l’influence du contexte de management (M) sur la conduite du projet (P),
au travers de la formation de l’équipe chargée de piloter la mise en place du tableau de bord. De
même, on note une influence directe de M sur C (conception), puisque les caractéristiques
intellectuelles (formation, créativité, curiosité, esprit critique, …) et collectives (concertation,
dialogue, ….) des dirigeants influenceront directement les paramètres clés de conception de l’outil.

32
L’intérêt des dirigeants pour le sujet (M) jouera également un rôle déterminant dans l’importance du
budget consacré à la transformation du système d’information (S). L’absence de culture informatique
de l’équipe dirigeante pourra, par exemple, la rendre insensible aux potentiels de création de valeur
issus d’une solution collaborative spécialisée dans les tableaux de bord. En fonction de la diversité de
l’équipe projet et de ses compétences (P), des passerelles plus ou moins nombreuses seront aussi
établies avec les autres applications informatiques (S). Les choix informatiques auront finalement un
effet de rétroaction sur la conception possible du tableau de bord. Certaines options d’utilisation et
d’animation pourront disparaître ou au contraire être mises en œuvre en fonction des
caractéristiques et de la flexibilité de la solution logicielle retenue.

Ce modèle de synthèse doit par conséquent être envisagé de deux façons différentes et
complémentaires. Il suggère tout d’abord que les blocs M, P, C, S sont influencés par les attentes des
dirigeants en termes de résultat (graphique 8), avant d’influer de leur propre chef sur les résultats
obtenus à partir du « balanced scorecard ». Il permet également de comprendre une série
d’interactions entre les blocs, et la dynamique organisationnelle qui peut s’instaurer autour d’un
projet de « balanced scorecard ». Cette représentation permet de comprendre la complexité de la
mise en place d’un tel outil, et la multiplicité des facteurs à réunir pour réussir dans cette entreprise.
L’approche retenue demeure peut-être encore trop structuraliste, et pourrait être complétée par
une vision de sociologie des organisations (Crozier et Friedberg 1977 ; Dupuy 2011). Il est par
exemple possible que l’introduction d’un tableau de bord équilibré déclenche des conflits internes,
notamment lorsqu’il est perçu comme une réduction du périmètre d’influence ou de contrôle de
certains départements. L’automatisation du système d’information peut également venir
bouleverser les schémas anciens de circulation de l’information, et certaines rentes de situation
reposant sur un accès privilégié à certaines informations, jusqu’alors difficilement accessibles et
faisant l’objet de rétentions plus ou moins volontaires. Le « balanced scorecard » pourrait sonner le
glas de certains comportements reposant sur la conviction que « l’information c’est le pouvoir » ou
du « pour vivre heureux, vivons cachés ».

Par ailleurs, la notion de réussite ou d’échec reste par définition très relative. Elle dépend des
individus interrogés, et les avis peuvent fortement diverger, par rapport à une même situation. Le
« balanced scorecard » peut être diversement accueilli au sein d’une même organisation. Il induit
une logique collaborative et de transparence qui n’est pas forcément commune à tous. Les
responsables n’ont d’ailleurs pas tous la même aptitude à accepter certaines innovations
managériales. En reprenant la sociologie de l’innovation et la théorie de l’acteur-réseau (Akrich et al.
2006), le « balanced scorecard » devient un objet instable, dialectique et contextualisé, c’est-à-dire
inséparable d’une histoire organisationnelle. Enfin, fait plus méconnu, l’outil peut être doté de
propriétés de « transfert psychologique ». L’attachement affectif au « balanced scorecard » ne sera
certainement pas identique pour une personne ayant participé à sa conception (« ce balanced
scorecard c’est un peu de moi »), et une autre qui en aura « hérité » (« ce balanced scorecard n’est
pas de moi, ce n’est pas moi »). C’est en sens que les modalités de conception, d’animation, de mise
à jour du tableau de bord, et de gestion des critiques ou des contestations apparaissent tout à fait
cruciales (« le balanced scorecard, c’est l’affaire de tous »).

De toute évidence, assimiler et réduire le « balanced scorecard » à une simple feuille issue d’un
tableur, avec des voyants d’alerte, et mise à la disposition du dirigeant, serait une erreur manifeste.
Ce type de tableau de bord nécessite une réflexion beaucoup plus approfondie, s’appuyant sur une

33
expertise pluridisciplinaire (prospective, économie, écologie, organisation, management, sociologie,
psychologie, cognition, informatique, mathématiques, statistiques). Comme se plaisent à le rappeler
Kaplan et Norton en parlant d’eux-mêmes, « nous sommes plus experts dans ce qu’il faut mesurer,
que dans la façon dont il faut mesurer » (de Waal 2003). Les possibilités d’améliorer cet outil restent
par conséquent multiples et ouvertes à l’innovation et à la créativité de ses utilisateurs actuels et à
venir.

Conclusion

Ce chapitre a permis d’illustrer plusieurs facettes méconnues du « balanced scorecard ». C’est, avant
tout, un outil de gestion en constante redéfinition et susceptible de profondes mutations. Sa maîtrise
nécessite une représentation subtile des fonctionnements organisationnels. L’apport des nouvelles
technologies fournit désormais une capacité inédite de traitement de l’information, avec des
solutions de plus en plus sophistiquées. Dans le même temps, les problématiques humaines qui
évoluent sans cesse doivent être suivies avec la plus grande attention. L’implantation d’un
« balanced scorecard » bouleverse les équilibres et les rapports de pouvoir au sein de l’organisation.
L’engagement des dirigeants est donc indispensable à la réussite de cette démarche. Il n’est
cependant pas certain qu’un tel outil puisse survivre au départ de ses initiateurs et de ses
concepteurs. La bonne documentation des réflexions conduites, et du choix des indicateurs, apparaît
à ce niveau cruciale. Il importe de ne pas perdre la mémoire organisationnelle des réflexions
conduites en matière de performance. Pour achever cette présentation, plus qu’un outil de gestion
et de contrôle, il semblerait plus pertinent de présenter et d’utiliser le « balanced scorecard »
comme une démarche globale de management. Réduire l’outil à son contenu, à savoir les
indicateurs, relèverait d’une simplification assurément trop réductrice. Les frontières du « balanced
scorecard » doivent donc être posées avec prudence, sous peine d’enfermer nos représentations
dans des schémas de pensée trop rigides. Il serait préférable d’envisager le « balanced scorecard »
comme un support de réflexion et d’animation, et non comme une finalité en soi. L’important n’est
pas tant de posséder un « balanced scorecard », que de savoir ce que l’on en fait. Ce n’est pas l’outil
qui détient l’intelligence, c’est bel et bien son utilisateur. Notons pour finir que dans le cas présent, il
s’agit d’un outil social, suscitant rencontre et échange, et dont la pérennité ne saurait être envisagée
sans une réflexion toujours renouvelée et refondatrice.

34
Annexe : Etudes de cas de synthèse

Etudes de cas

Cas n°1 : Un grand château de vin bordelais, particulièrement avancé en matière de réflexion sur le
développement durable, vous présente la structure de son tableau de bord stratégique. Quatre axes
ressortent clairement : l’entreprise, les hommes, le produit et l’environnement. En quoi cette
approche diffère-t-elle de l’approche classique du « balanced scorecard » de Kaplan et Norton ?
Quelle en est l’originalité et la limite ?

Cas n°2 : Une société logistique dispose d’un tableau de bord stratégique reposant sur quatre axes :
le capital organisationnel (maîtrise des nouvelles technologies), le capital financier (marge, maîtrise
des coûts de maintenance, suivi des investissements, état des actifs), le capital humain (fidélisation,
absentéisme, formation, intérim), le capital clients (croissance, risque de perte de clients,
dépendance vis-à-vis de gros clients). Peut-on qualifier cette organisation de « balanced scorecard ».
Par ailleurs, le tableau de bord est mis en forme et suivi sous Excel, et mis à jour par la direction
financière. Quelles sont les limites d’une telle organisation ?

Cas n°3 : Une mairie souhaite se doter d’un « balanced scorecard ». Quels aménagements et
modifications apporteriez-vous au modèle standard de Kaplan et Norton afin que cet outil s’adapte
aux spécificités d’une collectivité territoriale ? Sur quels aspects, selon vous, le contexte de mise en
place de l’outil pourra-t-il différer sensiblement par rapport à une entreprise privée ? Quelles
démarches préparatoires et de réflexion pourriez-vous préconiser en amont du lancement d’un
projet de mise en place d’un « balanced scorecard » ?

Cas n°4 : Un dirigeant d’entreprise souhaite se doter d’un tableau de bord stratégique intégrant
l’approche de responsabilité sociale et plus globalement de développement durable. Quels sont vos
conseils concernant la conception de l’outil et l’organisation du projet ?

Cas n°5 : On vous demande de préparer une brève présentation du contenu d’un « balanced
scorecard ». Quelles composantes décidez-vous de retenir ?

Cas n°6 : La direction d’une banque vous propose de devenir responsable de l’équipe projet chargée
de mettre en place un tableau de bord stratégique. Très rapidement, vous constatez que ce nouveau
dispositif affaiblit la position centrale acquise jusqu’alors par le département de contrôle de gestion,
et bénéficie aux départements de marketing et de ressources humaines, en leur donnant un accès
privilégié aux instances de direction. Est-il possible d’empêcher la cristallisation de cette opposition
manifestée par le département de contrôle de gestion ?

35
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