LA METAMORFOSIS DE UNA ORGANIZACIÓN QUE INNOVA

M.Sc, M.A. JULIO MARIO RODRÍGUEZ DEVIS

Director de Investigaciones, Fundación Universidad Autónoma de Colombia. Doctorante en pensamiento Complejo.
Multiversidad Mundo Real Edgar Morin. Investigador del Grupo Biogestión, Universidad Nacional.
juliomarior@gmail.com

PH.D. OSCAR FERNANDO CASTELLANOS DOMINGUEZ

Director del Grupo Biogestión, Universidad Nacional. Director ALTEC. ofcastellanosd@unal.edu.co

Resumen
El siglo XXI inició como el siglo de la innovación evidenciando su importancia como el
fundamento del bienestar y la generación de valor para la sociedad. Se han publicado numerosos
artículos producto de investigaciones y libros escritos por expertos y consultores que proponen
diversas formas de innovar en las organizaciones. Los diversos enfoques abarcan los campos de la
planeación, el liderazgo, la gestión, el talento humano y el equipo, las unidades de investigación,
I+D+i, creatividad e ideación, el proyecto de innovación, la cultura, entre otros. Las diversas
ofertas se centran en la implementación de las anteriores herramientas en la organización en el
supuesto de que esta cuenta con las capacidades de asimilarlas. El presente artículo es el resultado
de una investigación exploratoria que busca entender el proceso de cambio de una organización
que no innova a una que cuenta con las capacidades para hacerlo. Se utiliza el recurso de la
metáfora, en particular la de la metamorfosis del lepidóptero (mariposa) para describir el proceso
en la que la organización se prepara para incorporar los elementos que necesita para innovar (fase
de oruga) y la fase en que centra la mayoría de sus esfuerzos en incorporarlos e inicia
transformaciones internas (fase crisálida) que la convierten en una organización capaz de innovar
continuamente (fase adulta o de mariposa). El resultado de la investigación muestra un proceso de
cambio intencional con fases estructuradas (con asignación de responsables, tiempo, recursos y
programación) de la organización para innovar. Una de las principales conclusiones es que la
organización que decida hacer el cambio debe preparase y asignar recursos para planear y ejecutar
las fases de oruga y crisálida para lograr ser una organización que innova (mariposa) exitosa. En
posteriores desarrollos se espera validar e implementar el modelo.
Palabras clave: innovación, organizaciones, complejidad, cambio, metáforas, capacidades.
1. Introducción
La competitividad de un país depende la las capacidades que tienen las organizaciones
(fundamentalmente las empresas) en innovar. Los recientes indicadores de innovación y
competitividad colocan al país en posiciones desfavorables a nivel mundial y de América Latina.
Uno de los factores desfavorables es la poca incorporación de nuevo conocimiento en los negocios
de las empresas, el bajo nivel de complejidad de los negocios y la dificultad de trabajar
cooperadamente participando en aglomeraciones y redes de innovación y de conocimiento, poca
capacidad de gestionar la I+D+i, un sistema financiero sin instrumentos para capital de riesgo, es
decir su baja capacidad de innovar (Cornell University, 2015; Worl Economics Forum, 2015).
Esta preocupación la plasma el gobierno al modificar el Conpes de Ciencia, Tecnología e
Innovación e integrarlo al de competitividad. En el documento se expresa la preocupación de la
debilidad de las empresas de incorporar la investigación-innovación en sus negocios y la dificultad
de la interrelación universidad – empresa. (Conpes, 2016).
La gran mayoría de los documentos y textos desarrollados por expertos e investigadores (se refleja
en el documento Conpes citado anteriormente) han centrado en algunos de los aspectos del proceso
de innovación muy enfocado en organizaciones que ya innovan o han desarrollado alguna
capacidad para hacerlo y en la creación de empresas de tecnología. Sin embargo, aún en el caso de
propuestas de gestión de la innovación en la organización se describen algunos de los diferentes
elementos y actores que intervienen en el proceso de forma desarticulada sin plantear la forma de
introducirlos en la operación de la misma.
El presente trabajo se enfoca en el proceso de cambio organizacional que debe gestionarse para
pasar de una empresa tradicional a una que tenga las capacidades de innovar de forma permanente
y pueda beneficiarse de la infraestructura construida de los sistemas nacionales de ciencia,
tecnología e innovación del país.
El documento es parte de la investigación exploratoria desarrollada por el autor como parte de su
tesis del doctorado en Pensamiento Complejo de la Universidad Mundo Real Edgar Morin.
En la primera parte se describen los diferentes actores e interrelaciones que intervienen en el
proceso de innovación en las organizaciones y que conforman su capacidad de innovar. Este
planteamiento se ha recogido en un modelo llamado HIPER 666 modificado (Rodríguez, 2006)
En el numeral segundo se plantea el problema y las principales preguntas que guían la
investigación, esto es, ¿de que forma se desarrolla esta capacidad de innovar a partir de una
organización tradicional?.
Posteriormente se describe la metáfora como herramienta que permite mirar con nuevos ojos el
proceso de transformación de las organizaciones innovativas y la selección de la metáfora de la
metamorfosis de los lepidópteros.
Se describen los hallazgos y su aplicación a las organizaciones que han decidido construir
capacidades de innovar ampliando los procesos a seguir en forma de fases.
Finalmente se plantean algunas conclusiones que guían los desarrollos de investigaciones futuras.
.
2. La organización con capacidades de innovar- El modelo HIPER 666 modificado.

El éxito de la innovación no depende únicamente del esfuerzo interno de la organización; los

empresarios innovadores construyen redes de cooperación y de intercambio con diferentes actores
en su ecosistema que son necesarios para asegurar la obtención de los recursos que necesitan y no
cuentan, así como la posibilidad de difundirla adecuadamente. Los diferentes actores 1 no se
comportan de forma aislada sino que tejen múltiples interacciones y retroacciones entre ellos. Cada
dupla de interacción entre actores tiene características propias y su forma de comunicación y flujo
de información y conocimiento es específica a las características propias de cada uno de ellos. Así
mismo, los actores que intervienen en dicho entramado varias en el tiempo de acuerdo a las
necesidades de la innovación a desarrollar. Esta característica de la forma de tejer redes y su
comportamiento como sistema hace que la organización sea identificada como un sistema
complejo.
La investigación realizada por el autor dio como resultado el modelo HIPER 666 (Rodríguez,
2006) que posteriormente ha sido complementado por estudios de tesis de maestría (Yandar, 2011;
Lopez, 2011) en la que se establece que una organización innovadora (realiza innovaciones de
forma sistemática y permanente) establece tres niveles de actuación: el entorno (eco), la
organización (auto) en donde los diferentes actores en estos tres niveles se afectan mutuamente
siendo la innovación resultante una propiedad emergente (emergencia inducida) que tiene sus
especificidades de acuerdo a las diferentes redes construidas a los largo del desarrollo del proyecto
innovador.

1
Se definen actores como las variables del sistema o de la red (se pueden definir como nodos) que afectan el
objeto de estudio. Pueden ser organizaciones y cualquiera de sus componentes, cultura, personas, subsistemas,
etc (Axelrod y Cohen, 1999).
 EMERGENCIA - INDUCIDA

AUTO - ORGANIZACI ÓN

ECO

Figura 1. Niveles del modelo HIPER 666 (elaboración propia)

El nivel Auto es el conformado por la organización y trasciende su estructura. Son las capacidades
de construir redes y vencer la barreras internas que impiden el aprendizaje y las retroacciones entre
los actores internos que dinamizan la innovación. Se presentan seis agentes fundamentales para el
proceso de innovación: el direccionamiento estratégico hacia la innovación, el cambio y la
creatividad; los sistemas de comunicación e información; la estructuración y procesos de la
operación con su flexibilidad y adaptabilidad; la gestión del talento humano en donde se privilegia
la dialógica entre lo individual y grupal; la capacidad de crear, adaptar, convertir y difundir el
conocimiento basado en actividades de investigación y desarrollo y de gestión de ideas a lo largo
de la organización y su permeabilidad más allá de sus fronteras y finalmente, su estructura
organizacional, que posibilita o crea barreras al proceso innovador.

El nivel del entorno (eco) es el ecosistema en que se nutre la organización y en donde obtiene los
recursos que necesita y que carece para el proceso de innovación. Este sustrato representa lo que
se conoce como los sistemas de innovación o redes sociales de innovación. Éstos son, en resumen,
un conjunto de actores que se interrelacionan sistémicamente con la organización y en algunos
casos entre ellos. Se presentan ocho actores2: el institucional – gubernamental que establece las
políticas, leyes, decretos, instituciones que apoyan y fomentan la I+D+i; la malla industrial

2
En los últimos años se ha incorporado un nuevo actor: personas o grupos externos a la organización interesados en
participar en el desarrollo de las ideas innovadoras y que son motivadas por retos personales e intelectuales, por el
reconocimiento público y por condiciones monetarias (Skarzynski, 2012)
(incluyendo los emprendimientos) que posibilita o restringe las sinergias entre el sector industrial
relacionado con el producto innovador y con aquellos otros sectores que polinizan el accionar
innovador de la organización; el mercado del conocimiento fundamentado en los centros de
investigación, de desarrollo tecnológico y de innovación, los clusters, parques u otras formas de
aglomeración; las universidades con las unidades de transferencia de tecnología y conocimiento y
los investigadores y grupos de investigación entre otros; la dinámica innovativa de los
competidores; la capacidad social de generación de talento humano apropiado para la innovación
por parte de las Instituciones de Educación Superior (técnicos, tecnólogos y profesionales
altamente calificados tanto en los saberes específicos como en su capacidad de integrarlos a las
organizaciones en equipos interdisciplinarios); la capacidad de los proveedores de proponer
nuevos insumos y tecnologías que posibilitan su incorporación novedosa a la innovación propuesta
y finalmente la capacidad financiera nacional e internacional que posibilita a la empresa de acceder
al mercado del dinero para apoyar los procesos innovativos de alto riesgo e incertidumbre.

Estos dos niveles permiten el desarrollo particular del proceso de innovación en sí mismo, el cual
es resultado de una decisión estratégica, de tipo convergente-divergente, en la que se presentan
eventos no programados, con patrones caóticos; en la que el grupo de personas responsables de
llevarlo a cabo por medio de un proyecto (que cambian con el tiempo y cuyas motivaciones no son
las mismas) buscan alianzas (construyendo redes) intra y trans- organizacionales que permitan
aumentar la probabilidad de superar las fases del proyecto ( estas no son lineales en el tiempo sino
que tienen la posibilidad de regresiones) y cuya terminación es difusa y cuyos objetivos finales
pueden ser diferentes a los iniciales. Es por lo tanto una propiedad emergente.

Las fases del proceso del proyecto de innovación son: iniciación, desarrollo, implementación y
terminación. Cada una de estas fases contiene y desarrolla su propia complejidad, y el resultado
del proceso es una emergencia que afecta la dinámica de la innovación de la organización y la
transforma a la vez que es transformadora. Este proceso está sustentado por dos competencias
fundamentales que direccionan la innovación: la capacidad de creación e invención y el
conocimiento que el grupo responsable puede generar y extraer tanto del interior de la misma
organización como de su entorno.

El arranque del proceso de innovación puede ser producto de cualquiera de estos actores que
propician comportamientos y fomentan inestabilidades dentro de la organización en cualquiera de
los seis actores Auto. Así mismo, hay influencias transversales entre ellos y pueden ser a su vez
influenciados por la cultura de la organización en forma retroactuante (figura 4).
 Figura 2. Modelo Hiper 666 modificado (elaboración propia)

La complejidad se visualiza al constatar que existe una interrelación entre los actores de cada uno
de los niveles y entre los niveles, que producen eventos sorprendentes. Estas interrelaciones pueden
generar cambios y presionar acciones no previsibles con anterioridad; algunos actores desempeñan
el papel de atractores3 para el resto, pero este papel no es permanente. Además, acciones de actores

3
Un atractor es un estado hacia el cual un sistema es “arrastrado” o “atraído” debido a sus propiedades
estabilizándolo (Lewin, 1995)
que a simple vista no son importantes (para otros) pueden generar reacciones desproporcionadas
en todo el sistema, así como estrategias que se esperan pueden impactar y desencadenar impactos
importantes, pueden desvanecerse.

3. El problema

La organización que innova de forma sistemática y permanentemente establece patrones de

comportamiento e interrelaciones con los diversos actores mencionados anteriormente y que se
explicitan en el modelo Hiper 666 modificado. Dependiendo del tamaño de la organización, del
sector a la que pertenece y del nivel de tecnología y de incorporación de conocimiento nuevo,
desarrolla a lo largo del tiempo un modelo de organización ajustado a su propia realidad en la que
el papel de los diversos actores en los niveles auto y eco varía desde la integración de varias
funciones y actores en uno solo, como es el caso de las micro empresas a departamentos y
funciones especializados y claramente estructurados como ocurre en la gran empresa innovadora.
Pero, ¿cuál es el proceso que sigue una organización tradicional 4 que ha tomado la decisión de
evolucionar hacia desarrollar una cultura de innovación, o de aquella que ha comenzado a
incursionar en actividades de innovación de forma espontánea y voluntariosa y que desea
consolidarse como organización innovadora?. La figura 3 muestra la intencionalidad de una
organización de pasar de un estado 1 a un estado 3

Estado 1 Estado 2 Estado 3

¿Organización
Innovadora?

Figura 3. Proceso de intervención tradicional en una organización (elaboración propia)

4
Cuyo negocio no depende de desarrollar innovaciones.
Un análisis de la inmensa mayoría de textos de expertos nacionales e internacionales en innovación
en empresas hace énfasis, dependiendo de su experiencia personal, en algún aspecto del proceso
de la innovación: la estrategia de innovación, la cultura, el talento humano, el equipo, la gestión
de la tecnología, el plan de negocios, la gestión del conocimiento, ideación y creatividad, la unidad
de I+D+i, el proyecto, la estructura organizacional, las relaciones con algunos actores del
ecosistema (innovación abierta), entre otros. Su propuesta es intervenir sobre alguno de los actores
del nivel auto o eco, ya sea creándolo o modificándolo (estado 2 de la figura 3)
La intervención se realiza sin cambiar los procesos y formas organizativas establecidas y sin
modificar su funcionamiento.
Se describe cómo se realiza el cambio de una organización tradicional a la emergencia de una
organización que cuenta con las capacidades para innovar de forma permanente.

4. La metáfora de la metamorfosis de los lepidópteros

Numerosos expertos y autores (Morgan (1998); Grossman y otros (1992); Cornelissen

(2005); Fernández (2005); Alcorta (2006); Trías de Bes y Kotler (2011)) en el tema de la
innovación organizacional usan las metáforas como un medio para desarrollar ideas creativas
por su capacidad de permitir el rompimiento de esquemas mentales. El uso apropiado de la
metáfora en organizaciones ha permitido entender fenómenos complejos de su
funcionamiento y proponer nuevas aproximaciones a su comportamiento e introducir
alternativas de diseño. Battram (2001) afirma que las metáforas permiten conectar las ideas
de formas novedosas para permitir la emergencia de nuevos conocimientos.
La selección del objeto o situación metaforizante y su relación con el metaforizado es de vital
importancia. Los autores anteriormente mencionados en sus propuestas metodológicas del
ejercicio proponen que ni sean tan semejantes que las analogías encontradas sean casi
idénticas por lo que no se encontrarán nuevas ideas ni que sean tan diferentes que sea
imposible establecer relaciones.

Morín utiliza la metáfora de la metamorfosis ampliamente para indicar la necesidad de

cambio a nivel de la humanidad para evitar su autodestrucción y de su ecosistema social y
ambiental. Privilegia el concepto de la metamorfosis a la de la revolución pues “contiene la
radicalidad de destrucción de esta pero conserva los elementos vitales que permiten la
reconstrucción creativa de una nueva organización social” (Morin, 2011) y así mismo la de
la mariposa pues en el proceso de cambio radical (que ocurre en el capullo) parte de su
organismo se disuelve autodestruyéndose pero al mismo tiempo se autoconstruye en donde
“se opera la construcción de un ser totalmente nuevo, y sin embargo totalmente igual”
(Morin, 2012). El nuevo organismo tiene comportamientos y establece relaciones diferentes
con su ecosistema vital pero conserva los atributos esenciales del antiguo.

Es por esta característica en que se selecciona la metamorfosis de los lepidópteros

(mariposas) para descubrir un nuevo patrón de comportamiento de una organización que ha
decidido transformarse en organización innovadora y a su vez sigue las pautas de los cambios
organizacionales identificados por Nadler y Thusman (1999), Hatch y Cunliffe (2006) y
Jones (2013). Los primeros definen tres fases: estado actual, estado de transición y estado
futuro requerido y los dos últimos se basan en un modelo propuesto por Kurt Lewin:
descongelamiento (se desbalancea la estabilidad organizacional), movimiento (influenciar la
dirección del cambio en el sistema desestabilizado) y recongelamiento (institucionalización
del patrón del nuevo comportamiento)

Fase Crisálida
Fase Oruga Metamorfosis

Fase adulta - Mariposa

Figura 4. Las fases de la metamorfosis de los lepidópteros (Imágenes libres tomadas de

https://stock.adobe.com/)
Las fases que siguen los lepidópteros para su transformación de una oruga en una mariposa
son las siguientes (Bellés, 2013): oruga, pre-crisálida (en algunas especies), crisálida y
adulta-mariposa (figura 4). Las principales características de cada una de las fases son: 1) la
fase de Oruga: la Oruga del lepidóptero se nutre en un ecosistema que le es propio obteniendo
energía para el cambio, contiene discos imaginales que contienen las características
morfológicas del adulto en forma latente, segrega hormona juvenil que inhibe la
metamorfosis y las mudas (cambio de piel necesario para el crecimiento) y la hormona
ecdisoma que posibilita las mudas y la metamorfosis. Estas hormonas son activadas por el
sistema nervioso central en un momento apropiado (conjunción de condiciones internas y
externas); 2) la fase de Pre-crisálida: es la última muda en donde la larva se prepara para la
fase de la metamorfosis; 3) la fase de Crisálida: la larva construye un capullo sólido para
proteger y permitir la metamorfosis en la que el insecto se disuelve reabsorbiéndose
(autodestrucción) conservando el sistema nervioso y generando un organismo nuevo con una
estructura distinta (autoconstrucción). Se inhibe casi completamente la hormona juvenil y se
permite la acción totalizante de la hormona ecdisoma y el pleno desarrollo de los discos
imaginales. Durante esta fase el lepidóptero se inmoviliza y se aísla del exterior (permite el
paso de la humedad y del oxígeno); 4) la fase Adula o de Mariposa: el adulto sale de la
crisálida con su nueva morfología emprendiendo el vuelo y buscando un nuevo ecosistema
para vivir y reproducirse.

5. La metamorfosis de la organización que innova permanentemente

La metáfora de la metamorfosis volcada al cambio de las organizaciones muestra que para

pasar de una organización tradicional a una que innove permanentemente es necesario
introducir una fase claramente establecida de transformación que es la identificada como fase
de crisálida y unas acciones específicas en las fases anteriores y posteriores a ella. Como
muestra la figura 5, las fases propuestas son: fase 1 de Oruga, fase 2 de Metamorfosis (Pre-
crisálida y Crisálida) y la fases 3 y 4 de la emergencia de Mariposa (establecimiento,
consolidación de actores/ interacciones modificados y nuevos y pleno desarrollo). A
continuación se describirán cada una de ellas

Figura 5. Fases (estados) de la metamorfosis de las organizaciones innovadoras. (Elaboración

propia. Imágenes libres tomadas de https://stock.adobe.com/)
1. Fase de Oruga: Es el estado de la organización tradicional que ha establecido sus procesos,
métodos de operación y uso de tecnología, estructura organizacional, una forma de
gestionar el talento humano, una estrategia de negocios y desarrollado una cultura que la
identifica y diferencia del resto de organizaciones (Thusman y O’Really,1998; Jones,
2013). La Alta Dirección decide iniciar un proceso sistemático de cambio hacia
implementar una estructura y una cultura de la innovación al interior de la misma. En base
a un modelo de organización innovadora (modelo HIPER 666 modificado) se desarrolla un
proceso de identificación de los diversos componentes, actores e interrelaciones (internas
y externas) que ha construido la propia organización, cuales son sus carencias y brechas
(con una busqueda en el ecosistema de actores que tengan el conocimiento y la experiencia
para incorporar los elementos que se carecen) y propone un plan de acción a corto y
mediano plazo. Se envian mensajes claros y coherentes a todos los miembros de la
organización del proceso de cambio que se va a iniciar y se crea un grupo amplio
(generalmente con expertos externos) que lidera el proceso. Se cuantifican y apropian los
recursos necesarios generando una inestabilidad en el sistema al iniciar las modificaciones
de algunas de las rutinas establecidas. La organización sigue entregando los productos y
servicios usuales a los ususarios y clientes.
2. Fase de Pre-crisálida: Se formaliza el proceso de cambio y se lo difunde
institucionalmente en toda la organización. El rol de la Alta Dirección es crítico por cuanto
se muestra la decisión del nivel superior de realizar y liderar el proceso. Se resuelven
inquietudes y se “derriban” barreras reactivas al cambio mediante diálogos amplios con
todos los miembros de la organización. Se establece un sistema de comucación abierto a
todos sus miembros para informar el avance y logros del proceso así como recibir
observaciones y propuestas de mejoramiento. El grupo lider del proceso desarrolla diversas
capacitaciones de acuerdo a la profundidad de las modificaciones en las diversas áreas de
la organización y se preparan para la incorporación de nuevos actores a la misma. Poco a
poco la organización empieza a encerrase y a concentrar esfuerzos en el proceso de cambio.
3. Fase de Crisalida: la organización centra sus esfuerzos en reconfigurar los actores internos
que permanecen de la antigua forma de operar, de incorporar nuevos actores y en quitar los
que no son necesarios, así como establecer las nuevas interrelaciones, procesos y
procedimientos. Se establecen las relaciones y protocolos de acción con los actores del
ecosistema seleccionados para dinamizar y fortalecer los procesos de innovación al interior
de la misma. Los actores atractores fundamentales en este proceso de metamorfosis son el
rol de la Alta Dirección y del equipo lider del cambio en la que establecen el
direccionamiento estratégico de la innovación (con su plan estratégico), la vinculación y
capacitación del talento humano en las herramientas y conocimientos de la innovación y la
 conformación de la función de investigación, desarrollo e innovación (I+D+i) en la
organización en la que se incluyen los métodos de ideación, formulación y ejecución de
proyectos de innovación. La inestabilidad del sistema aumenta al moverlo al “borde del
caos” 5 fuera del equilibrio establecido anteriormente. Sin embargo la organización se
mueve entre mantener las salidas que entrega a los usuarios y clientes (estabilidad) y al
mismo tiempo reorganizar y transformar el sistema (inestabilidad) con el fin de no perder
competitividad y mantener las entradas de recursos.
4. Fase de Mariposa: conformadas las redes internas y externas (basadas en el patrón
establecido por el modelo Hiper 666 modificado) con sus interrelaciones se inicia una fase
de acople, ajuste y aprendizaje en donde las retroacciones modifican lo inicialmente
diseñado produciéndose la emergencia de una organización con capacidades de innovar de
forma sistemática, permanente y abierta al ecosistema. La organización amplia su
portafolio de productos y servicios incorporando un porcentaje cada vez más importante
de innovaciones y se desplaza a nuevos mercados y usuarios. La inestabilidad de la fase
anterior disminuye y se inicia un proceso de mejoramiento continuo y de establecimiento
de procedimientos estandarizados con su respectivos indicadores. Sin embargo, la
organización ha establecido en su nuevo ADN una cultura de cambio en la medida en que
las condiciones del entorno se modifiquen adaptandose y anticipándose a ellas (Dyer y
otros, 2012) por lo que el sistema de información y gestión del conocimiento fuertemente
vinculado con el ecosistema se vuelve fundamental.

6. Conclusiones

El empleo de la metáfora de la metamorfosis de los lepidópteros aplicada a la creación de

capacidades de innovación en organizaciones tradicionales aporta nuevos aspectos de la dinámica
de cambio que deben emprender de las mismas.
Se evidencia la necesidad de preparase para el cambio de forma ordenada y sistemática teniendo
una idea del tipo de organización innovadora a la que se desea alcanzar desde el inicio del proceso
teniendo como patrón el modelo HIPER 666 modificado.

5
Battram (2001) identifica el “borde del caos” como una zona de transición entre el orden y el caos abierta a
posibilidades; es el lugar en que el sistema interactúa con su entorno, en donde se presenta riesgo pero también
se está abierto al aprendizaje y la creatividad. Es una zona de complejidad y abierta a posibilidades
Las fases de oruga y pre-capullo son importantes en la preparación del proceso de cambio
identificando cuales son las capacidades construidas así como sus carencias y debilidades e
identifican los actores externos que deben ser aliados en dicho proceso; de la misma forma se
ratifica la importancia del rol de la Alta Dirección en el liderazgo y profundidad de los cambios
que debe acometer.
En estas dos etapas se prepara a los miembros de la organización para el cambio y se establece la
estrategia para el manejo de la resistencia al mismo.
El gran aporte de la metáfora es la fase de la metamorfosis en donde se establece la necesidad de
centrar la mayoría de los esfuerzos organizacionales en el acto de destrucción-creación de redes y
dinámicas internas, de construcción de redes de cooperación con el ecosistema y del balance
altamente inestable de mantener la producción a la vez que se producen las transformaciones
necesarias. Es un periodo de incertidumbre y riesgo que es mitigado con la preparación
desarrollada en las dos fases anteriores y abierto a la emergencia de nuevas posibilidades.
La organización innovadora emerge de la crisálida en un proceso de aprendizaje y ajuste del diseño
organizacional inicial que le permite el desarrollo de innovaciones de forma coherente, sistemática
y permanente.
En general, las organizaciones no conciben la complejidad del proceso del cambio a la que se
enfrentan y el impacto que produce en toda la organización. Pasan de organización tradicional a
introducir algunos cambios desarticulados con el todo.
Finalmente se encuentra que la emergencia en organización innovadora se fundamenta en un acto
de destrucción-creación inducida que genera una crisis e inestabilidad en el interior de la misma
pero que posibilita la aparición de lo nuevo.
Esta aproximación al cambio en organizaciones que pretenden ser innovadoras debe ser verificada
con estudios de caso en organizaciones que han realizado el proceso para evidenciar las fases en
su dimensión y profundidad.
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