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UNIVERSIDAD IEXPRO

Maestría en Administración

3º. Cuatrimestre

NOMBRE DE LA MATERIA: Administración de Recursos


Humanos

NOMBRE DEL MAESTRO: Luis Enrique Aguilar Ballinas

Alumno: Juan Carlos León Chablé

ACTIVIDAD: “La Admón. de personal y las empresas


exportadoras” y “Un modelo de Admón. de personal
Internacional”.

Entrega: 07 de Octubre del 2018

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“La Admón. de personal y las empresas exportadoras”

Durante los años de la crisis ha crecido la exportación con fuerza, a su vez también
el número de empresas exportadoras. La exportación de productos es una estrategia de
supervivencia empresarial, cuando se agotan las ventas en el mercado nacional.
Pero la mayor parte de estas nuevas empresas exportadoras, exportan de manera
esporádica, no regular. En la actualidad, nuestro país presenta una tasa de apertura al
exterior, similar a los países de nuestro entorno.
Todavía hay empresas que siguen percibiendo la venta al exterior como una
oportunidad puntual, y por otro, de todas las empresas que inician su andadura exportadora,
muchas abandonan, debido a que les falta continuidad en su actividad exportadora. En este
sentido, estudiar qué variables afecta al desarrollo de actividades exportadoras y a su éxito,
es un tema de investigación con impacto en el mundo real y académico.
El objetivo es examinar las relaciones entre la productividad de los recursos
humanos (RRHH), la innovación de producto y el desempeño exportador.
La productividad de los RRHH facilita el desarrollo de innovaciones de producto,
para incrementar el desempeño exportador de las empresas. El análisis empírico sugiere,
que la productividad de los RRHH facilita el desarrollo de innovaciones de producto, para
incrementar el desempeño exportador.
En este sentido, la innovación de producto es un mecanismo intermedio clave a
través del cual, la mayor productividad de los RRHH, se convierte en un mayor desempeño
exportador de la PYME manufacturera.
El factor humano está presente en todos los momentos del hecho productivo, ya que
se requiere de la participación de las personas y de una permanente relación social laboral,
para obtener resultados. Al respecto, numerosos autores han planteado, la relación e
influencia que ejerce el factor humano en la productividad y el desempeño organizativo.
La formación y el entrenamiento, elevan o están relacionados directamente con la
productividad; el capital humano es crucial para el éxito de las organizaciones y se convierte
en una ventaja competitiva sostenible, dando como resultado el mejor retorno de su
inversión.
La productividad de los RRHH, como un indicador de la eficacia organizativa y de la
generación de productos, es decir, como aquella capacidad del capital humano que
incorpora la experiencia, habilidades y los conocimientos adquiridos, para encontrar la
mejor forma de hacer a la empresa más eficiente y productiva, de tal forma que a medida
que los trabajadores están más formados, adquieren más habilidades, realizando las tareas
de manera más eficiente, impactando directamente en la capacidad innovadora de la firma.
La innovación de producto, se refiere a la introducción de un producto (bien o
servicio) nuevo o significativamente mejorado, en cuanto a sus características básicas o el
uso al cual se destina, ya sea para la propia empresa, como para el mercado en el que
opera.
Algunos autores, apuntan a un incremento del valor añadido por trabajador, a
medida que aumentan el número de mercados externos abordados. Otros van más allá, e

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indican que a través de mejoras en la productividad, se consigue incrementar también la
competitividad de las empresas.
La idea es que se produce una autoselección de empresas, pues sólo sobreviven a
la entrada aquellas que consiguen tener mejor productividad, y compensan el coste hundido
de la inversión de penetración en el mercado extranjero. Es decir, sólo aquellas empresas
que son lo bastante productivas como para soportar los costes de entrada y la intensa
competencia, van a poder entrar en los mercados exteriores vía exportación.
Dicho lo anterior, proponemos que la productividad de los RRHH puede ayudar a la
empresa a mejorar sus actividades de innovación, y a realizar innovaciones de producto.
Es por ello que la gestión de los recursos humanos en tiene por objetivo principal “un
‘franqueo’ momentáneo y limitado de los derechos comunes”. De hecho, en el origen de esta
“emancipación”, el derecho del trabajo (que no necesariamente se acordó explícitamente por el
sistema internacional, sino que puede ser una ventaja del país o del área) no es forzosamente el
motor de atracción.
Pensar la globalización a través de los cambios en los modelos económicos, incluyendo
las lógicas económicas que se implementan en los espacios transnacionales, es una manera de
ver el trabajo y las prácticas no sólo a escala nacional, sino como una lógica de renegociación en
espacios con base transnacional cuyo principio es jugar “a la excepción”, sea fiscal, legal, social,
etcétera.
La gestión de los recursos humanos se ha convertido en pilar estratégico de la gestión
empresarial moderna. Cada día las personas constituyen una ventaja competitiva para la
organización, y es por ello que la inversión en procesos de selección, formación, compensación,
evaluación ha crecido en los últimos años.
Con frecuencia se atribuye a la pequeña y mediana empresa una cierta actitud de rechazo
hacia nuevas metodologías y sistemas de gestión de recursos humanos; instrumentos que han
mostrado ser eficientes en las grandes organizaciones como respuesta a las actuales exigencias
del entorno sociocultural, tecnológico y económico.
La Gestión del Talento Humano es el conjunto de procesos necesarios para dirigir a las
personas o recursos humanos dentro de la empresa, partiendo del reclutamiento, selección,
capacitación, recompensas, evaluación del desempeño, salud ocupacional y bienestar, entre
otros, que conduzcan a la obtención de valor agregado para la empresa, los empleados y el
entorno.
Los objetivos fundamentales de la gestión del talento de las personas tienen que ver con
la definición y la importancia de dicha área en la empresa: Ayudar a la organización a alcanzar
sus objetivos y realizar su misión, hacerla competitiva, suministrarle empleados bien entrenados
y motivados, permitir el aumento de la autorrealización y la satisfacción de los empleados en el
trabajo, desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo, administrar el cambio y establecer
políticas éticas y desarrollar comportamientos socialmente responsables.
La gestión del talento humano es la responsable de la excelencia de organizaciones
exitosas y del aporte de capital intelectual en plena era de la información.

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La ventaja de la organización frente a los competidores del mercado se constituye
actualmente en el liderazgo efectivo del talento humano, de manera que se pueda asegurar que
las personas puedan cumplir la misión organizacional de manera adecuada.
Se mencionan las fases de desarrollo de los recursos humanos en las empresas
transnacionales fronterizas, nacidas en las áreas exentas de impuestos. Se resalta como
dispositivo del capitalismo globalizado la maquiladora.
Se ha demostrado que si la primera ola de este desarrollo fue organizada principalmente
a partir del acuerdo con los Estados y con los sindicatos del país de acogida, hoy los protagonistas
de la regulación de los setenta ya no están presentes. Han sido reemplazados por actores
privados, intermediarios que gestionan la relación de trabajo de principio al fin. No queremos dar
una visión puramente cronológica de estas políticas.
De hecho, el punto de inflexión de la externalización de los setenta es muy diferente al de
la que actualmente está en curso. Sin embargo, estas empresas transnacionales están sujetas a
requisitos y normas internacionales que tienden a homogeneizar tanto los criterios de
productividad como los de gestión del empleo.
La cuestión del territorio está igualmente en el corazón de este desarrollo, en la medida
en la cual los dispositivos del capitalismo globalizado hacen variar los territorios de acuerdo con
los intereses y las ventajas que ofrece la zona de instalación.
El principal desplazamiento desde los años setenta es el de los actores de la regulación
salarial y del empleo. En efecto, en esa década esta regulación seguía marcada por su forma
triangular tradicional (Estado, sindicatos, empleadores / empresarios); en los noventa, pudimos
ver el surgimiento de nuevos actores: las asociaciones de empresarios, las consultorías de
implementación de las herramientas de gestión de calidad para organizar la producción y la mano
de obra; finalmente, en la década de los años dos mil, aparecen la gestión por proyecto, el empleo
interino, los intermediarios y los parques industriales, que hacen que la gestión de recursos
humanos sea una más entre otras dimensiones de la producción.
Es en esta última fase en la que el operador, en última instancia el más sometido a la
incertidumbre, se enfrenta a un solo contacto que capitaliza el conocimiento pleno de su
trayectoria y al cual no puede contradecir.

Conclusiones
Se ha examinado la relación entre la productividad laboral y el desempeño exportador de
la PYME, proponiendo como variable mediadora la capacidad de innovación de producto. La
productividad de los recursos RRHH facilita el desarrollo de innovaciones de producto para
incrementar el desempeño exportador.
En este sentido, la innovación de producto es un mecanismo intermedio a través del cual,
la mayor productividad de los RRHH, puede convertirse en un mayor desempeño exportador. La
innovación de producto es un mecanismo intermedio clave, a través del cual, la mayor
productividad de los RRHH, se convierte en un mayor desempeño exportador de la empresa.

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Bibliografía

Chiavenato, I., Mascaró Sacristán, P., & Roa, H. (2007). Administracion de recursos humanos: El
capital humano de las organizaciones. McGraw-Hill Interamericana.

Bohlander, G., Snell, S., Sherman, A., & Sacristán, P. M. (2001). Administración de recursos
humanos.

Werther, W. B., Davis, K., Gómez, J. M., & Mendoza, A. N. (2000). Administración de personal y
recursos humanos (No. 658.3/W499). McGraw-Hill.

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“Un modelo de Admón. de personal Internacional”.

Las empresas hoy en día cada vez más buscan oportunidades de expandirse alrededor
del mundo, con el objetivo de consolidarse como una estrategia competitiva frente al mercado
laboral. Por tanto, es necesario tener en cuenta que es necesario analizar la manera en la que se
ve impactada la estrategia tanto en el modelo de negocio como en la estructura en la cual se
conforma la organización.

La internacionalización también tiene efecto en la gestión de los Recursos Humanos. El


área juega un papel estratégico en la internacionalización de los negocios de una organización.

Generalmente se suele creer que Recursos Humanos tiene una función muy limitada y
solo se encarga de realizar procesos de selección y capacitaciones. Pero los que muchos no
saben es que estas funciones, dentro de muchas otras de las que se encarga esta área, cumplen
un fin estratégico para la empresa y su internacionalización. La participación de Recursos
Humanos es constante y amplia.

En el área internacional, la administración de capital humano persigue las mismas metas


y objetivos que en el área nacional. La diferencia estriba en que en el área internacional los logros
pueden ser impresionantes, pero los obstáculos que se deben vencer son mucho más
considerables. Desde el punto de vista del administrador profesional de capital humano, los
desafíos internacionales son formidables, por varias razones.

Una de ellas es que el profesional deberá trabajar en un entorno con un marco legal
distinto, con el cual no necesariamente se encuentra familiarizado. Tendrá que desenvolverse en
una sociedad con costumbres, tradiciones y cultura distintas y, en general, un mundo que difiere
en gran medida del suyo. Enfrentará también los dilemas profesionales, familiares y personales
que estas situaciones entrañan, así como otros factores difíciles, como la falta de relaciones y
conocidos de larga trayectoria.

El administrador de capital humano hace todo lo que está a su alcance para responder de
manera positiva a estos retos, manteniendo una actitud flexible y de carácter proactivo. En todos
los casos, su éxito podrá verse influido por el nivel de información y conocimientos que haya
logrado obtener sobre la nueva sociedad y su decisión de adaptarse al nuevo medio.

Para el administrador de capital humano resulta muy importante conocer aspectos como
la cultura, la historia, la religión, el idioma, el clima y la economía del país donde enviará a trabajar
a su personal, porque de esta manera puede empezar a preparar a los seleccionados para laborar
en un nuevo ambiente.

La administración de capital humano a nivel internacional no está exenta de dificultades.


Los departamentos de capital humano que necesitan cubrir plazas en el extranjero recurren a una
amplia gama de técnicas y programas para ayudar a su personal a prepararse, con el objetivo de
auxiliarlos y servirlos mientras se encuentran en el exterior, y para ubicarlos al volver al país de
origen.

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Para apoyar la creciente internacionalización de las empresas, los departamentos de
capital humano deben desarrollarse junto con la corporación. A medida que una compañía se
hace más compleja y adopta nuevas perspectivas, empieza a formularse una estrategia
internacional, porque la posibilidad de lograr ventas o captar recursos provenientes del exterior
se va convirtiendo en una realidad.

Estructuras fundamentales de los desafíos internacionales

El profesional del área debe estar consciente de los múltiples desafíos que implica la
participación de la corporación en la economía de más de un país, así como del efecto que esto
tiene en la estructura del departamento. Los aspectos culturales así como los legales adquieren
especial importancia en el área internacional.

Elementos culturales

Cuando ingresan al área internacional, tanto las corporaciones como los departamentos
de administración de capital humano se ven obligados a revisar y modificar varias posiciones
fundamentales, porque empiezan a estar en contacto diario con personas de distintas culturas y
tradiciones que siguen prácticas laborales diferentes.

En el área internacional, los profesionales de la administración de capital humano (al igual


que los gerentes operativos) tienen derecho a mantenerse fieles a su país de origen y a mostrarse
orgullosos de él, pero al mismo tiempo experimentan de continuo una serie de interacciones con
personas de otras nacionalidades, con las que deben mostrarse no sólo justos y objetivos, sino
también profesionales.

La predilección por personas de la propia cultura o nacionalidad conduce en la mayoría


de los casos a fricciones y diferencias que se tornan destructivas. El camino al éxito profesional
excluye de manera sistemática a las personas que no logran mantener una perspectiva objetiva
y justa en su trato con trabajadores de origen distinto del propio.

Estructura del departamento de capital humano

Cuando las organizaciones se internacionalizan, el departamento de capital humano sigue


manteniendo los mismos objetivos y metas y lleva a cabo similares funciones, como el
reclutamiento, selección y contratación de personal, pero la forma de poner en práctica estas
actividades puede variar de manera considerable.

El departamento de capital humano puede continuar centralizado en la sede corporativa,


o es posible que se creen dependencias en las sucursales de la corporación. En las instituciones
con grandes dimensiones, los departamentos de personal que se forman en las sucursales
pueden ser tan complejos y desempeñar tantas funciones como el departamento de personal de
la central corporativa.

Corresponde a la gerencia corporativa determinar el grado de autonomía que se conceda


a cada departamento. Los departamentos de capital humano deben trabajar en un contexto que

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les permita una agenda para seleccionar a los mejores trabajadores. Los siguientes factores son
decisivos por parte de los aspirantes a trabajar en el entorno internacional:

 Adecuados conocimientos técnicos


 Dominio del idioma local
 Actitud positiva para trabajar en el extranjero
 Conocimiento específico de la cultura local
 Situación familiar estable
 Apoyo completo del cónyuge
 Flexibilidad y tolerancia
 Adaptabilidad y amplio criterio
 Capacidad para relacionarse
 Enfoque en resultados

En general, cuanto mayor sea el grado de internacionalización y más complejos los


riesgos económicos y políticos, más importante se torna contar con una estructura
descentralizada que haga posible tomar decisiones rápidas y adecuadas al entorno.

Derechos de los empleados

Los elementos legales y los derechos de los trabajadores constituyen un elemento


prioritario en la práctica internacional de la administración de capital humano. El principio general
de acción es que, en todos los casos, las leyes que tienen prioridad son las del país en que resida
el empleado.

Con frecuencia, la protección que brinda la legislación de algunos países a sus


ciudadanos se extiende incluso a los que se encuentran en el extranjero, siempre que con ello no
se violen las leyes del segundo país. Las diferencias culturales y legales pueden crear obstáculos
imprevistos tanto en el país sede de una corporación como en una de sus sucursales.

Pese a que los derechos específicos de los trabajadores varían de uno a otro país, existen
también similitudes regionales. Asimismo, hay principios determinados que se han ido
extendiendo de manera gradual, como el de la codeterminación, que da a los obreros y a los
sindicatos que los representan el derecho a participar en las decisiones del consejo administrativo
de la empresa, cuando sus intereses son afectados directamente.

Preparación y selección internacionales

En el área de la administración internacional del capital humano, la planeación y captación


de talento constituyen un elemento de importancia vital. Un punto esencial es la determinación
de las políticas generales de la compañía. En general, toda corporación que opere en dos o más
países debe optar entre la contratación de personal local o la reubicación de personal
internacional. Cada una de estas opciones tiene ventajas y desventajas.

La contratación de personal local crea vínculos con la comunidad y por lo común asegura
menores posibilidades de conflicto, pero no garantiza que se sigan los lineamientos corporativos
al pie de la letra. La política de optar por la reubicación de personal asegura a la corporación
contar con personal experimentado, preparado para cumplir funciones internacionales y observar

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al mismo tiempo los lineamientos corporativos, pero limita el grado de integración con la
comunidad nacional.

La tendencia general es mantener un alto grado de oportunidad para el personal local en


los puestos de nivel bajo o intermedio y un alto grado de flexibilidad a nivel ejecutivo. Una meta
generalmente aceptada es lograr que el equipo ejecutivo se componga de igual número de
personas de origen local y de personas reubicadas de la sede corporativa.

Gracias a la perspectiva global que tiene de toda la empresa, con frecuencia se le encarga
la labor de planear los movimientos de personal a futuro. Para ello, es necesario identificar a los
candidatos con potencial para desempeñar puestos actuales o de futura creación, en todos los
niveles de la organización.

El departamento de recursos humanos procede a evaluar a cada persona con potencial,


a identificar los aspectos que un candidato debe mejorar y a considerar los efectos que la
capacitación y la experiencia irán ejerciendo sobre el candidato. Al trabajar en coordinación
cercana con los niveles ejecutivos de la organización, el gerente de capital humano se asegura
de poder suministrar un flujo continuo de candidatos internos bien calificados y preparados para
asumir mayores responsabilidades, tanto en el ámbito internacional como en el nacional.

Reclutamiento internacional

Las organizaciones con operaciones en más de un país necesitan identificar candidatos


con potencial para puestos a nivel nacional o internacional. Éstos provienen de dos fuentes de
suministro: los empleados actuales y las personas contratadas en el mercado externo.

El proceso presenta considerables oportunidades de avance en la carrera profesional,


además de llenar vacantes importantes en la organización. Los llamados “medios virtuales” han
facilitado la contratación de personal en diferentes países. A su vez, esta tecnología ha permitido
introducir horarios desfasados.

En todo el mundo, las empresas optan por contratar al personal que está más capacitado
y lo buscan en diversos países. La novedad de recibir una oferta internacional de trabajo puede
parecer muy atractiva al personal joven y con poca experiencia, pero las realidades de la carrera
profesional a largo plazo, los aspectos familiares y las dificultades culturales, legales y lingüísticas
con frecuencia desalientan al personal de mayor experiencia.

En algunos casos, reclutar a personas que se encuentran en el exterior para que regresen
a su lugar de origen y trabajen en él puede resultar más difícil que la identificación de candidatos
apropiados para el mercado local de trabajo, porque pueden interferir factores como la adaptación
del grupo familiar a la nueva comunidad.

Selección internacional

A medida que una empresa nacional se va convirtiendo en una corporación multinacional,


el proceso inicial de selección tiende a favorecer la transferencia de empleados del país donde
se encuentra la sede corporativa a los países donde se han ido abriendo sucursales. Poco a poco

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el número de personas de diversas nacionalidades que trabajan en una empresa tiende a ir en
aumento.

Cuando la organización se convierte en una entidad genuinamente global, los niveles


ejecutivos tienden a hacerse más internacionales. En el área internacional, el proceso de
selección requiere que el administrador de capital humano considere varios aspectos que van
más allá de los procedimientos tradicionales.

A este nivel, la determinación de quién es el mejor candidato para un puesto se basa en


aspectos que además de ser sólo administrativos o técnicos deben incluir otros factores. La
habilidad del candidato para adaptarse a la cultura local y para adaptar la cultura local a su
organización constituye elementos de esencial importancia.

Independientemente de la vacante que se desee llenar, el departamento de recursos


humanos debe prestar atención especial al nivel de compatibilidad del candidato con la cultura y
las prácticas del país donde se espera que trabaje. El aspecto familiar, por último, tiene
importancia crucial. Las oportunidades de trabajo para la esposa (o de manera creciente para el
esposo, cuando es ella la que acepta la promoción), las oportunidades educativas para los niños
y la capacidad de la familia de adaptarse a su nuevo ambiente son factores que influyen de
manera decisiva en el éxito que se logre en las transferencias a nivel internacional.

Desarrollo y ubicación

Después de seleccionar a un candidato es necesario orientarlo, ayudándole a lograr un


alto nivel de desarrollo, para que pueda desempeñar nuevas responsabilidades, y evaluar su
desempeño en forma periódica. Al igual que en otras áreas de la administración internacional de
capital humano, el desarrollo profesional y la obtención de una evaluación justa constituyen
considerables desafíos para los departamentos de personal en el área internacional.

Inducción y orientación

El nuevo empleado no sólo debe ser calificado y brillante. Al empezar a integrarlo a la


organización es necesario llevar a cabo un proceso completo de orientación sobre las normas,
políticas y características de la compañía. Este proceso es especialmente necesario si el
empleado es de ingreso reciente a la corporación.

Tanto los que acaban de ser contratados como los empleados más antiguos, que llegan
a un nuevo puesto mediante una promoción, requieren un proceso completo de orientación sobre
sus nuevas responsabilidades. El proceso de ajuste a las necesidades organizativas recibe el
nombre de inducción.

La inducción profesional hace hincapié en las políticas y procedimientos que se espera


que el empleado observe, en el conocimiento de las personas con quienes va a alternar y en
subrayar los objetivos y metas que se espera que logre alcanzar. Al contrario de lo que ocurre en
el proceso de orientación local de muchos empleados de bajo nivel, que puede durar sólo unas
horas o un máximo de dos o tres días, el proceso de una inducción profesional para un empleado
a nivel internacional puede durar semanas o incluso meses.

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Es común dar al empleado varias semanas de plazo antes de que asuma sus
responsabilidades a cabalidad. Aunque la orientación previa a la transferencia es muy importante,
la orientación local, posterior a la transferencia, es también de muy alto valor. Las posiciones de
carácter internacional requieren inducción extensiva para familiarizar al empleado transferido con
la cultura exterior, así como con las prácticas y procedimientos específicos de su nuevo entorno.

Cuando se toma la decisión de seleccionar a determinada persona para una


responsabilidad, el departamento de capital humano puede optar por proporcionarle un programa
general de inducción a la cultura y costumbres del que será el país donde va a residir. Una vez
que el expatriado llega al nuevo país es altamente deseable que pueda participar en un programa
de inducción específica, orientada al puesto que va a desempeñar, para que conozca las políticas
de la empresa y la cultura interna.

Capacitación y desarrollo

En las grandes corporaciones, el desarrollo profesional del empleado se logra en gran


medida gracias a sus experiencias internacionales, así como por la capacitación específica que
reciba. Diversas compañías multinacionales utilizan la técnica de rotar a sus ejecutivos jóvenes
en diferentes funciones y variados países, para ayudar al desarrollo de su talento gerencial.

Cuando el ejecutivo se ve en la necesidad de cubrir esas funciones en culturas diferentes,


logra una comprensión amplia de la organización y del entorno en que opera. Las actividades de
capacitación y desarrollo también se pueden suplementar mediante cursos formales en
instituciones educativas. Estos cursos se dictan en entidades que pueden incluir desde
universidades hasta clases especializadas que ofrece un experto en un área específica.

A medida que más compañías expanden sus horizontes internacionales, la experiencia


en el extranjero se convierte en un elemento de creciente valor en el curriculum vitae de todo
profesional con ambiciones. Una obvia consideración en este campo es el alto costo de preparar
a un grupo grande de personas en diversas esferas internacionales.

No todas las corporaciones están preparadas para invertir considerables recursos en


viajes de varios días de duración. La respuesta de muchas entidades modernas es la utilización
de programas de capacitación y desarrollo a través de ambientes virtuales, así como el impacto
que tienen las universidades corporativas. El aprendizaje virtual permite a las instituciones mayor
eficiencia para impactar en mayor número de trabajadores, así como la disminución en costos.

Relaciones con el personal y evaluación

Es probable que el área más compleja en el campo de la administración de capital humano


en el entorno internacional sea la relación de la organización con el personal. Con frecuencia, los
gerentes operativos, independientemente de su nacionalidad, solicitan el apoyo del área de
capital humano en este difícil aspecto.

La forma en que se administre la relación internacional entre gerentes y empleados


ejercerá un efecto directo en el grado de realización de las metas que logre alcanzar la
organización. Las diferencias en culturas, costumbres, códigos legales y varios aspectos más

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conducen en la mayoría de los casos a que las corporaciones opten por contratar personal local,
para el manejo de los aspectos más inmediatos de la administración de personal en el exterior.

Este uso de personal local, sin embargo, no significa que el área de personal pueda
eximirse de sus responsabilidades corporativas. Cuando se lleva a cabo una administración por
niveles, la oficina local de personal puede manejar determinados aspectos específicos, como los
referentes a elementos legales de la contratación, la ubicación, la capacitación y la
compensación, en tanto la sede corporativa se asegura de que se cumplan las políticas y
procedimientos de carácter general.

Evaluación y desarrollo profesional

El personal de una organización internacional espera y necesita apoyo y dirección


profesionales durante su carrera. Asimismo, es necesario evaluar su desempeño. La evaluación
se hace difícil cuando el evaluador se encuentra a muchos kilómetros de distancia, y con
frecuencia no está enterado de las dificultades y condiciones específicas que debe enfrentar el
empleado.

El especial carácter de las transferencias internacionales hace que sea difícil el proceso
de evaluar y desarrollar a las personas que se encuentran en el extranjero. Las expectativas
específicas sobre desempeño no sólo forman las bases de la evaluación, sino que también dan
un sentido a la carrera profesional en general.

En el campo internacional, la rotación de puestos es una práctica común para los gerentes
de nivel intermedio que aspiran a escalar puestos más altos dentro de la organización. De
especial importancia para el empleado y para su familia es lo referente a su compensación
financiera, incluyendo los bonos especiales por transferencias de un país a otro, que con
frecuencia son una característica de la administración de personal ejecutivo a nivel internacional.

Compensación y seguridad

A nivel internacional, la compensación y seguridad van más allá del pago de un salario y
las prestaciones que determine la ley del país donde trabaje el empleado. Es muy importante que
la empresa considere las variaciones en las leyes, los costos de vida y las políticas fiscales en lo
referente a impuestos sobre el ingreso individual, con el fin de elaborar un esquema de
compensaciones adecuadas para sus empleados en el exterior.

Al compensar a su personal internacional de manera adecuada, la corporación se prepara


para competir a nivel global, y al mismo tiempo ofrece un poderoso motivador para desempeñarse
adecuadamente. Por lo general, la compensación del empleado que se traslada a otro país debe
incrementarse de manera considerable.

Las corporaciones con frecuencia añaden incentivos especiales para las personas que
aceptan una transferencia, sobre todo cuando se trata de ciudades o países que se consideran
poco deseables. Otros suplementos pueden corresponder a los gastos adicionales de la
educación de los niños, viajes periódicos al país de origen, o incluso lo necesario para cubrir los
salarios del personal doméstico que el empleado internacional contrata en su nueva posición.

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Las prestaciones pueden incluir el uso de un automóvil de la compañía, y en caso de
ejecutivos de alto rango, un conductor; la afiliación a clubes sociales y deportivos, compensación
por vivienda y adquisición de enseres domésticos, etcétera. Por regla general, los incentivos que
se conceden a los ejecutivos que se trasladan a un nuevo país sólo se conceden a los directores
de alto rango en el país de origen.

En ciertos casos, estas prestaciones pueden llegar a niveles considerables. Algunas


compañías tienen la norma de dar garantías explícitas a las personas que transfieren de que
volverán a encontrar trabajo en la corporación, a nivel equivalente o superior, cuando regresen al
país. Determinados contratos de trabajo pueden también especificar el monto de la
compensación, los beneficios, los pagos que se efectuarán en caso de separación y/o terminación
de la relación de trabajo, y la moneda o divisa en que se llevarán a cabo los pagos.

Es posible que la prestación internacional de más difícil administración sea la que cubra
los gastos de transferencia internacional, que por lo común incluye también a los familiares
inmediatos. El proceso de regresar al empleado al país de origen implica muchos aspectos
similares a la transferencia al exterior.

La planeación efectiva del capital humano por parte del departamento de recursos
humanos requiere sumo cuidado para garantizar en lo posible que las transferencias y el proceso
de retorno al país de origen se traduzcan en empleos productivos y experiencias positivas.

La planeación puede basarse en un sencillo principio administrativo: así como se


selecciona al mejor o más promisorio empleado para ofrecerle una oportunidad en el extranjero,
se deben tener planes para reincorporarlo a su país de origen, y así aprovechar su experiencia y
retenerlo en la organización.

Su talento, ya considerado notable en el momento de expatriarlo, se habrá incrementado


gracias a sus experiencias en el exterior. Cuando no se planea un proceso de repatriación
después de transcurrido cierto tiempo de estadía del empleado en el exterior, éste puede con
frecuencia considerar que la organización no muestra interés por su éxito profesional,
conduciendo al empleado a estimar que la experiencia que ha tenido en el exterior será más
apreciada por una compañía distinta, incluyendo corporaciones de la competencia.

En la medida en que los empleados residentes en el exterior se mantienen en contacto


con su país de origen a través de las publicaciones internas de la organización, viajes de retorno
y contactos con el personal de distintos niveles, el proceso de volver se simplifica y se hace más
fácil. El departamento de capital humano puede efectuar una significativa contribución a la
organización y a las personas que la integran para que las transferencias internacionales sean
un proceso que se conduzca con éxito.

Outsourcing en el entorno internacional

La expresión inglesa outsourcing puede traducirse como “recurso a fuentes externas”; de


manera menos literal, se puede explicar como “transferencia de personal y puestos”. Es
conveniente distinguir entre las expresiones outsourcing y downsizing. La primera denota una
transferencia de puestos, sin que sea necesario en todos los casos proceder a la reducción del

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personal total o parcial de la corporación, en tanto que la segunda es claro que denota una
reducción en el número de personas que trabajan para la empresa.

Al disminuir el número de personas que dependen de la corporación se pueden lograr


economías de escala. Asimismo, es probable que la proyección financiera a futuro no incluya el
pago de costosas pensiones y jubilaciones a un grupo excesivamente grande de personas. El
costo humano y social de estas operaciones, pese a esto, puede ser muy elevado, y por esa
razón las corporaciones sólo emprenden este tipo de acción después de un maduro análisis de
las alternativas.

Por lo general, el proceso de outsourcing se aplica a grupos de empleados y funciones,


no a individuos aislados. Estos procesos se llevan a cabo porque las organizaciones deciden
efectuar cambios que implican la transferencia de ciertas funciones a grupos diferentes, que
pueden ser internos o externos.

Las razones que llevan a estas decisiones son económicas, operativas y de ventajas
estratégicas. En algunos casos, el outsourcing se traduce en la eliminación de puestos en un área
de la empresa, para la creación de puestos en otra; en determinadas circunstancias, se entiende
por la eliminación de sectores o departamentos que se sustituyen con personal externo a la
corporación, el cual trabaja mediante contratos de duración fija.

Pueden llevarse a cabo a nivel de cambios locales o de cambios internacionales. Dado el


fenómeno de la progresiva interacción económica entre áreas que antes no estaban comunicadas
entre sí, el outsourcing se ha convertido en una poderosa herramienta de la economía mundial.

Entre los elementos que han limitado la expansión del outsourcing se cuenta en primer
lugar la dificultad de ubicar recursos humanos adecuados y preparados para llevar a cabo
empleos que requieren determinado tipo de preparación y educación especializada.

Aunque la población desempleada de muchas naciones en desarrollo se cuenta por


millones, el reto de identificar países y ciudades que cuenten con grupos bien educados en
diversas especialidades, con la posibilidad de tener una buena comunicación con el personal de
la sede corporativa, sigue siendo muy considerable.

En la medida en que se logre el avance de la educación en general y se lleve a cabo una


mejor preparación en idiomas extranjeros, diversos grupos del mundo en desarrollo irán
sumándose a la economía mundial. El papel del administrador de capital humano en el contexto
de una economía en crecimiento afectada por outsourcing de todo tipo es muy delicado y decisivo.

Es evidente que dado el alto costo de estos procesos y las fuertes repercusiones que tiene
sobre el personal de una corporación, la gerencia hará todo lo posible para asegurarse de que el
proceso se lleve a cabo de manera adecuada. Entre las áreas de administración de personal más
susceptibles de someter al outsourcing se cuentan las funciones de reclutamiento y selección de
personal, los estudios de análisis y evaluación de puestos, la administración de sueldos y salarios
y los estudios de clima laboral. Tanto en el ámbito interno como en el internacional, se estima que
las aplicaciones del outsourcing continuarán creciendo en importancia y complejidad.

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Desafíos de la administración internacional de capital humano

Además de ejercer un efecto notable en la administración del capital humano, el área


internacional tiene repercusiones complejas sobre toda la organización. A medida que la gerencia
amplía sus horizontes, las perspectivas de la administración de personal cambian y se hacen más
globales.

Las personas que no contemplan o que no siguen esta evolución, adoptando puntos de
vista estáticos, dejan de enterarse de varios de los aspectos más esenciales de la corporación.
Las estrategias y políticas corporativas se enriquecen gracias al aporte de las diversas culturas
que interactúan dentro de ella, y en último término también acrecientan la vida de cada uno de
sus integrantes.

Solución práctica de problemas en la administración internacional de capital


humano

Al igual que en las operaciones de carácter estrictamente nacional, en la administración


internacional de capital humano pueden surgir dificultades de variada índole; por ejemplo, la
escasez de trabajadores en determinadas áreas, la renuncia inesperada de una persona clave, o
incluso una seria diferencia con los trabajadores, que conduzca a un conflicto laboral con el
sindicato.

Es poco realista esperar que una sola persona posea todo el conocimiento y habilidad
necesarios para resolver la vasta gama de complicaciones que pueden surgir en el campo
internacional, pero el área de capital humano debe prepararse para el caso, identificando fuentes
de asesoría y apoyo. La identificación de personas fuera y dentro de la organización que puedan
aportar soluciones positivas constituye un recurso invaluable en esta área.

El desarrollo progresivo de una agencia internacional de consultores en diversas áreas y


de expertos legales puede ser la única forma efectiva de prepararse para enfrentar las complejas
situaciones que surgen en este campo. Desafíos internacionales y diversidad en el lugar de
trabajo Casi toda la población del mundo de habla hispana está experimentando cambios
drásticos.

Entre los más notables se incluyen la incorporación de la mujer al mundo del trabajo, la
internacionalización del personal, un nivel educativo mucho más alto, en especial entre las nuevas
generaciones, mejores niveles de salud, y mayor longevidad general.

La internacionalización del personal, en especial dentro de las corporaciones grandes, es


un fenómeno que con toda probabilidad seguirá incrementándose durante el siglo xxi. Este
proceso de internacionalización deriva de factores como la mayor facilidad para viajar y emigrar
de un país a otro, el incremento del número de matrimonios entre personas de distinta
nacionalidad, el aumento del número de personas que se educan en países distintos del propio
y la globalización de la economía mundial.

Entre los efectos que esta internacionalización creciente del personal de las empresas
modernas ocasiona se cuenta una fuerte tendencia a basar la compensación en el desempeño

15
individual, y no en factores como la religión, la raza o el sexo. Para el administrador de capital
humano, el hecho de que con toda probabilidad el personal a su cargo mostrará mayor grado de
diversidad durante los primeros decenios del siglo xxi tiene importantes consecuencias.

Modernizar las actitudes del pasado, la preparación para afrontar los desafíos del futuro y
la capacidad de responder a las nue- vas condiciones se han convertido en elementos básicos
para lograr el éxito profesional en este campo.

El desafío lingüístico

De manera paradójica, en un mundo en que las barreras nacionales parecen ir


disolviéndose de manera progresiva en condiciones en que personas de todas las culturas y
orígenes confluyen en las corporaciones modernas, las fronteras lingüísticas continúan
separando a muchas comunidades.

El inglés se ha considerado desde hace ya muchos años el lenguaje comercial y universal


por excelencia. Internet, por ejemplo, se ha convertido en bastión de la lengua inglesa, pero la
preeminencia de ese idioma dista mucho de ser total. Aun dentro del mundo de habla inglesa, las
diferencias de un grupo a otro son muy notables, llegando a constituir obstáculos importantes.

Para el administrador de capital humano que incursiona en el área internacional, pocos


campos de estudio pueden compararse en cuanto a importancia con el campo lingüístico. Es
probable que ninguna inversión educativa rinda tan generosos dividendos como el aprendizaje
de otros idiomas. En el fondo, sólo una persona que se exprese bien en el lenguaje de la
comunidad puede aspirar a ejercer un verdadero liderazgo y una genuina función de
administración de capital humano.

Sensibilidad cultural

El departamento de personal debe contemplar las realidades de la globalización del


trabajo. El profesional de la administración de capital humano hará bien en recordar que las
diferencias culturales sólo parecen inofensivas cuando se observan desde fuera, pero conllevan
en todos los casos, junto con la brillante promesa de comprender mejor a otros sectores humanos,
el potencial de conflicto agudo que surge entre grupos cuyas prácticas son mutuamente
excluyentes.

Conclusiones

La gestión de recursos humanos, al igual que la gestión de las organizaciones en su


conjunto ha ido cambiando con el tiempo para ir respondiendo a los retos que se han planteado
en cada momento a las organizaciones. Son los cambios que se han producido en el entorno en
el que se encuentran inmersas, los que han exigido sistemas de gestión cada vez más avanzados
en general.

En las filosofías gerenciales, el desarrollo de las tecnologías de la información y las


comunicaciones han elevado la inteligencia y el talento de las personas hacia una posición más
protagónica en el logro de las ventajas competitivas sustentables de la organización, por lo que

16
se hace necesario optimizar los recursos humanos mediante la aplicación de modelos adecuados
que garanticen el tránsito hacia la gestión del talento humano.

En este sentido, la gestión estratégica de recursos humanos como “la última y más
reciente etapa en el desarrollo de la función de recursos humanos, la cual defiende un enfoque
proactivo en la relación estrategia-recursos humanos y presenta como característica más
relevante, a diferencia de otros planteamientos anteriores, el reconocimiento de que las personas
son elementos esenciales para el éxito de la empresa, principalmente porque pueden ser fuente
de ventaja competitiva sostenible para la misma”.

Bibliografía
Grados Espinosa, J. (1999). Inducción, reclutamiento y selección. Editorial. El Manual
Moderno. Méxic
Daniels, J. D., Radebaugh, L. H., & Sullivan, D. P. (2000). Negocios internacionales.
Addison-Wesley.
Hatum, A. (2011). Quiénes son y cómo atraerlos y reclutarlos. Harvard Business Review.
Chiavenato, I., Villamizar, G. A., & Aparicio, J. B. (1983). Administración de recursos
humanos (Vol. 2). McGraw-Hall

17
UNIVERSIDAD IEXPRO

Maestría en Administración

3º. Cuatrimestre

NOMBRE DE LA MATERIA: Administración de Recursos


Humanos

NOMBRE DEL MAESTRO: Luis Enrique Aguilar Ballinas

Alumno: Juan Carlos León Chablé

ACTIVIDAD:
Aplicación de caso práctico de la materia (estructura y
funcionamiento de un Depto. de Personal).

Entrega: 07 de Octubre del 2018

18
ÍNDICE

Introducción........................................................................................................................2
Objetivo…………………………………………………………………………………………….5
Desarrollo………………………………………………………………………………………….5
Elementos de la Selección Técnica…………………………………………………………..6
Principios de la Selección de Personal………………………………………………………7
Reclutamiento de los candidatos al puesto…………………………………………...7
Pruebas para contratar el personal……………………………………………………..8
Conclusiones…………………………………………………………………………………….11
Bibliografía........................................................................................................................11

1
Aplicación de caso práctico de la materia (estructura y funcionamiento de un
Depto. de Personal).

Introducción
El propósito primordial de este trabajo es ofrecer una visión del estado actual
en el Departamento de RH en la aplicación del proceso de selección de personal e
identificar los requisitos solicitados tanto en otras instituciones educativas, como en
organizaciones del sector privado.
La necesidad de contar con personal preparado, profesionistas capaces para
la resolución de problemas, ha dado como resultado la búsqueda de nuevas
estrategias para encontrar el personal idóneo, compatible con los requisitos del
puesto.
Para la ejecución del proceso de administración de los recursos humanos se
necesita, en primer término, la definición de una política que establezca objetivos,
estrategias y líneas de acción en el corto, mediano y largo plazo.
Esta política deberá definir en forma sistemática los principales lineamientos
de cada institución en materia de las actividades referidas al factor humano para cada
tipo de trabajador. Ello hará posible mejorar sustancialmente la planeación y la
administración de los recursos humanos.
La administración de los recursos humanos de las instituciones de Educación
Superior deberá considerar los siguientes puntos:
La función de administración de los recursos humanos se debe desarrollar de
manera centralizada por la dirección correspondiente a fin de llevar sólo un control
sobre el total de la plantilla del personal adscrito a cada institución educativa.
Organigrama

Para estos efectos se debe considerar la posibilidad del funcionamiento


desconcentrado de los aspectos operativos, estableciendo con claridad el tipo de
información que habrán de manejar las diversas unidades y que retroalimentarán al
área central.
La comunicación administrativa del área encargada de los recursos humanos
con las demás áreas de las instituciones educativas debe ser de manera eficiente y
oportuna para poder dar respuesta inmediata a los requerimientos institucionales, por
ello para poder funcionar adecuadamente deberán darse a conocer los principales
lineamientos establecidos en estos asuntos a todos los posibles clientes internos de

2
esta función, para que de esta manera quede garantizada la respuesta que
corresponde otorgar al área de recursos humanos.
En cuanto a registro y control, en términos generales en lo correspondiente al
ingreso y egreso del personal de cualquier tipo, es necesario conformar expedientes
individuales con un formato único de movimientos de personal, donde se cuente con
todos los datos generales de la persona que se trate, en el cual quede expresada la
información correspondiente a la plaza que se va a ocupar, la temporalidad de la
misma y la codificación presupuestal y de contabilidad de fondos.
Los movimientos de la plaza, derivados de promociones, renuncias, altas y
bajas deberán integrarse al expediente del personal a fin de mantenerlos
permanentemente actualizados. Los documentos que acrediten capacitación con
valor curricular deben integrarse al expediente antes señalado.
Por lo que respecta al control del personal es necesario instrumentar
mecanismos que garanticen la asistencia y permanencia de los trabajadores, toda vez
que la productividad de la institución se ve afectada por la relación existente entre
ausencia laboral y pago de tiempos muertos en el trabajo.
Del Contrato Colectivo del Trabajo deberán desprenderse condiciones
generales de trabajo que expresen los derechos y obligaciones de las autoridades y
trabajadores de cada institución, las cuales constituirán la principal norma para
realizar la función de administración de recursos humanos. En ellas deberán quedar
asentados los asuntos correspondientes a tiempo de jornadas, asistencia,
permanencia, puntualidad, productividad, estímulos, escalafón, sanciones, entre
otras.
La operación continua del área responsable de los recursos humanos
requiere, por la dimensión y complejidad de las instituciones educativas, la
automatización de los procesos, por lo que deberá iniciarse con la actualización
quincenal de la plantilla ordinaria a fin de que sea el propio sistema quien realice las
operaciones de los cálculos necesarios para la impresión de las nóminas ordinarias y
extraordinarias.
Para ello es importante la comunicación permanente con los responsables del
control del personal administrativo y docente de las escuelas, ya que en el primer
caso presenta relativa permanencia y en el segundo los movimientos son frecuentes
sobre todo en los cambios semestrales.
Otro aspecto importante a considerar será la tendencia a unificar los archivos
públicos de personas a través de la utilización de la Clave Única de Registro
Poblacional (CURP). En este sentido, será conveniente contemplar la incorporación
de este elemento para el manejo y control de los archivos de personas.
Mejoramiento y actualización de los siguientes listados:
 Bajas
 Altas
 Datos personales
 Datos generales
 Sueldos y salarios
 Vacaciones
 Incapacidades
 Gastos médicos
 Prestaciones

3
 Registro de operaciones con aplicaciones del componente contabilidad de
fondos
En los umbrales del siglo XXI, la administración de la educación es sin duda
una palabra que engloba muchos aspectos en el ámbito educativo y muy
significativamente en el proceso enseñanza-aprendizaje. Los procesos educativos
dependen en alto grado de las cualidades, capacidades, conocimientos, valores,
actitudes, etc. del personal académico.
Los procesos educativos en años recientes han experimentado cambios
substanciales que finalmente son válidos porque van encaminados a elevar la calidad
de la educación en nuestro país. El sector educativo se está modernizando en forma
dinámica y demanda personal docente con habilidades y conocimientos que
respondan a las condiciones cambiantes del mundo global.
Estos tiempos están caracterizándose por tener cambios dinámicos en el
orden mundial que exige a las empresas enfrentar a una competencia cada vez más
intensa, bajo condiciones de calidad y productividad. La palabra competencia se
aplica en cualquier organización y no se puede soslayar la de los servicios educativos.
El desarrollo exige cambios profundos en el comportamiento que sólo se
puede lograr por medio de la educación. Por lo tanto, ésta atenderá a reforzar valores
y actitudes que permitan al alumno su mejor desempeño y desarrollo.
En estos tiempos de globalización es imposible quedar al margen de ella y la
competitividad que esto representa obliga a proveedores de bienes y servicios a ser
mejores cada día, cumpliendo con las normas y requisitos necesarios que les del sello
o reconocimiento de calidad a sus productos.
La calidad en la educación superior ha sido considerada como punta de lanza
para el avance de los proyectos educativos que cada gobierno en su turno la ha
correspondido desarrollar. Pero es necesario establecer en que consiste la calidad de
la educación y ésta dependerá del punto de vista y el criterio con el cual es canalizada.
En algunos casos se considera que existe calidad en la educación superior,
cuando ésta cumple con las funciones que le ha encomendado la sociedad, siendo
éstas las de relevancia, equidad, eficacia y eficiencia. Dado que el docente no solo
tiene el objetivo informativo sino también el formativo, es de considerar que un
proceso de reclutamiento y selección de personal docente coadyuve a la optimización
de la enseñanza-aprendizaje.
Algunas Instituciones de Educación Superior, para cubrir el aumento en la
matrícula o una plaza vacante, contratan docentes sin cumplir con algunos requisitos
que se consideran necesarios para su ingreso, como pudieran ser que éste
desarrollara en la práctica su profesión o tal vez tuviera alguna experiencia en el área
docente, por mencionar algunos.
Por lo tanto, si el departamento de RH de la Institución cuenta con un proceso
de reclutamiento y selección de personal académico, éste contribuirá a mejorar la
calidad de la enseñanza y a mantener un inventario de personal docente para
previsiones futuras.

4
OBJETIVO
Dar a conocer la situación actual en el procedimiento de Reclutamiento y Selección
de Personal Académico en la Institución de Educación Superior
DESARROLLO
La administración de los recursos humanos es primordial para cumplir con los
objetivos de toda organización. Para ubicar el papel de la administración de recursos
humanos es necesario recordar un concepto de Administración: Administrar es lograr
hacer uso eficiente de todos los recursos con que cuenta la organización.
Dentro de esos recursos, el humano es considerado el más importante pues
gracias a su esfuerzo se alcanzan las metas trazadas. Pero precisamente por tratarse
de personas, seres humanos, individuales y diferentes entre sí, cuyo comportamiento
es difícil de predecir, la administración de la organización tiene una alta
responsabilidad en la integración de la persona y el puesto.
Cuando esto no se logra, el rendimiento y la satisfacción de los empleados se
ven afectados y por consecuencia también los objetivos de la organización. “La
capacidad de la persona que entiende y comprende de manera inteligente la forma
de resolver problemas en determinada ocupación, asumiendo sus habilidades,
destrezas, experiencias y aptitudes propias de las personas talentosas”.
El proceso de integración de personal tiene varios aspectos que inician al
tratar de elegir a la persona idónea para cubrir la vacante, a través del proceso de
reclutamiento y selección de personal. Algunas empresas tienen establecido guías
consistentes para la selección de personal que ha dado por resultado proponer a las
personas adecuadas en el lugar correcto y en el momento oportuno.
Selección es el proceso mediante el cual una organización elige, entre una
lista de candidatos, la persona que satisface mejor los criterios exigidos para ocupar
el cargo disponible, considerando las actuales condiciones de mercado. No se
contrata personal para cubrir un puesto, sino que en una perspectiva global y de
sistema, colabora en el cumplimiento de las metas de la empresa.
La administración de recursos humanos es el proceso administrativo aplicado
al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los
conocimientos, habilidades, etc., de los miembros de la organización, en beneficio del
individuo, de la propia organización y del país en general.
Su objetivo es desarrollar y administrar políticas, programas y procedimientos
para proveer una estructura administrativa y eficiente, empleados capaces, trato
equitativo, oportunidades de progreso, satisfacción en el trabajo y una adecuada
seguridad en el mismo. Logrando que todos los puestos sean cubiertos por personal
idóneo, de acuerdo a una adecuada planeación de recursos humanos.
RECLUTAMIENTO es buscar y atraer solicitantes capaces para cubrir las
vacantes que se presenten. El reclutamiento es el proceso de identificar e interesar a
candidatos capacitados para llenar las vacantes.
SELECCIÓN es analizar las habilidades y capacidades de los solicitantes a fin
de decidir sobre bases objetivas cuáles tienen mayor potencial para el desempeño de
un puesto y posibilidades de un desarrollo futuro, tanto personal como de la
organización. El objetivo de una selección eficaz es vincular las características
individuales (habilidad, experiencias, etc) con los requisitos del puesto.

5
INDUCCIÓN consiste en dar toda la información necesaria al nuevo trabajador
y realizar todas las actividades pertinentes para lograr su rápida incorporación a los
grupos sociales que existan en su medio de trabajo a fin de lograr una identificación
entre el nuevo miembro y la organización y viceversa.
ENTRENAMIENTO es dar al trabajador las oportunidades para desarrollar su
capacidad a fin de que alcance las normas de rendimiento que se establezcan, así
como para lograr que desarrolle todas sus potencialidades en bien de él mismo y de
la organización.
ELEMENTOS DE LA SELECCIÓN TÉCNICA.
1. Vacante: Puesto que no tiene titular.
2. Requisición: El reemplazo y el puesto de nueva creación se notifican al
departamento de Selección de Personal, señalando los motivos que la están
ocasionando, la fecha en que deberá estar cubierto el puesto, el tiempo por el cual se
va a contratar, departamento, turno, horario y sueldo.
3. Análisis y evaluación del puesto: Determinar los requerimientos que debe satisfacer
la persona para ocupar el puesto satisfactoriamente así como el salario a pagársele.
4. Inventario de Recursos Humanos: Localización de las personas que, prestando
actualmente sus servicios en la organización, reúnan los requisitos establecidos, lo
cual permitirá proporcionar elementos que conocen la organización y de los cuales se
conoce la actuación que han tenido en el tiempo de prestar sus servicios.
5 Fuentes de Reclutamiento: Medios de que se vale una organización para atraer
candidatos adecuados a sus necesidades.
6. Solicitud de empleo: Comprenderá datos personales, familiares, experiencia
ocupacional, puesto y sueldo deseado, disponibilidad, etc.
7. Entrevista Inicial o Preliminar: Pretende detectar en el mínimo tiempo posible, los
aspectos más ostensibles del puesto.
ENTREVISTA DE TRABAJO
Es una técnica utilizada en el proceso de selección del personal que consiste
en un intercambio verbal entre un entrevistador y un entrevistado (sólo o
acompañado) con el objetivo de determinar si el candidato (entrevistado) se adecua
o no al perfil del puesto de trabajo.
OBJETIVOS DEL ENTREVISTADOR Y ENTREVISTADO
Objetivo principal del entrevistador Contratar al mejor candidato, con el perfil
que más se adapte al puesto y que esté de acuerdo con la cultura de la empresa, al
mejor precio y con las mejores condiciones.
Objetivo principal del entrevistado Convencer al entrevistador que usted es el
más adecuado para el puesto de trabajo.
La entrevista tiene tres fases: el Rapport o “rompe hielo”, “concordancia” o
“simpatía” y tiene como propósito disminuir las tensiones del solicitante; la Cima que
es propiamente la realización de la entrevista; y el Cierre, cinco o diez minutos antes
de dar por terminada la entrevista se anuncia el final de la misma, dando oportunidad
al solicitante para que haga las preguntas que estime pertinentes.

6
Posteriormente, se realiza el informe de la entrevista, donde aparecen el
resultado y conclusiones de la misma.
Pruebas psicológicas: Se realiza una valoración de la habilidad y potencialidad
del individuo, así como su capacidad en relación con los requerimientos del puesto.
Pruebas de trabajo: También llamada prueba práctica, las realiza el futuro jefe
inmediato a fin de comprobar que el candidato tiene los conocimientos y experiencia
laboral que el puesto exige.
Examen Médico de admisión: Reviste una importancia básica en las
organizaciones, al grado de llegar a influir en la calidad y cantidad de producción,
índices de ausentismo y puntualidad afectando los aspectos de desarrollo de dicha
organización.
Estudio Socioeconómico: Se verifican los datos proporcionados por el
candidato en la solicitud y en la entrevista. Esta fase queda reservada a una
trabajadora social, agente de investigaciones.
Decisión Final: Se procede a evaluar comparativamente la información de las
diferentes fases del proceso con los requerimientos y las características del
candidato. Hecho esto se presenta al jefe inmediato, y de ser necesario al jefe de
departamento o gerente de área para su consideración y decisión final.
PRINCIPIO DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL
Colocación: Si un candidato no tiene las habilidades necesarias para un determinado
puesto, pero se le considera potencialmente un buen prospecto, es necesario
descubrir otras habilidades las cuáles pueden ser requeridas por otra parte de la
organización o en otra ocupación dentro del sistema.
Orientación: En caso de que no sea posible aceptar a un candidato es importante
orientarlo, es decir, dirigirlo hacia otras posibles fuentes de empleo.
Ética Profesional: Es imprescindible que el seleccionador tenga plena conciencia de
que sus actividades pueden afectar, a veces definitivamente la vida de otras
personas. Es esta una gravísima responsabilidad.
RECLUTAMIENTO DE CANDIDATOS AL PUESTO
Una vez que se ha tomado la decisión de cubrir una posición, y se ha recibido
la autorización para hacerlo, el siguiente paso es desarrollar un conjunto de
solicitantes utilizando una o más fuentes de reclutamiento. El reclutamiento es una
actividad importante debido a que cuanto mayor sea el número de aspirantes, más
selectivo se puede ser en la contratación.
FUENTES DE RECLUTAMIENTO
1. Fuentes Internas.
2. La publicidad como fuente de candidatos. (periódicos, revistas, directorios, correo
directo, radio y tv.
3. Agencia de empleos.
4. Reclutadores ejecutivos.
5. Reclutamiento universitario.
6. Recomendaciones y “llegadas” (solicitudes directas en la oficina).

7
Una vez que se cuenta con un buen número de candidatos es posible iniciar
el proceso de selección de la persona que se desea contratar y el primer paso es la
forma de solicitud, que es un medio para obtener rápidamente datos históricos
verificables, por lo general incluye información sobre elementos como educación,
historia de trabajos y pasatiempos.
EL PROCESO DE SELECCIÓN
Es importante porque el desempeño del gerente depende del desempeño de
los subordinados. El momento para rechazar a las personas inadecuadas es antes de
que hayan ingresado, no después. Una selección también es importante por el costo
que tenga el reclutar y contratar empleados.
Principios fundamentales de la selección
Los tres principios fundamentales de la selección de personal son los siguientes:
Colocación. Si un candidato no tiene las habilidades necesarias para un determinado
puesto, pero se le considera potencialmente un buen prospecto por otras
características personales, las cuales puedan ser requeridas en otra parte de la
organización o en otra ocupación dentro de la misma.
Orientación. Si los candidatos han dado su tiempo y esfuerzo a la organización a fin
de que ésta decida si pueden o no ser miembros de ella, en este último caso lo menos
que puede hacer para corresponder es proporcionar esta orientación. Si se dice a los
candidatos que no han sido aceptados, frecuentemente desean conocer las razones
de esa decisión.
Ética profesional Es imprescindible, pues, que el seleccionador tenga plena
conciencia de que sus actividades pueden a pueden afectar, a veces definitivamente,
la vida de otras personas, siendo esta una gran responsabilidad.
PRUEBAS PARA CONTRATAR EL PERSONAL
La mayoría de las empresas utilizan pruebas para contratar o promover
Pruebas de habilidades cognoscitivas: Como pueden ser las pruebas de inteligencia,
las de habilidades cognoscitivas específicas.
Pruebas de habilidades física y motora.
Medición de la personalidad.
Pruebas de rendimiento.
Muestras de trabajo.
Centros de Evaluación gerencial.
OTRAS TÉCNICAS DE SELECCIÓN COMO:
1. Investigación de antecedentes.
2. Verificación de referencias.
EL “POLÍGRAFO”. (Detector de mentiras).Para determinar reacciones emocionales,
fisiológicas.
EL EXAMEN FISICO O EXAMEN MÉDICO, en algunos casos se realiza después de
que el nuevo empleado empiece a trabajar.

8
ENTREVISTAS A LOS CANDIDATOS: Pueden ser de tipo: No dirigidas, dirigidas,
entrevista estructurada, secuencial, panel de entrevista, entrevista de estrés,
entrevista de evaluación.

ENTREVISTAS
Para conocer la forma en que se hace la selección del personal docente en
la de la Facultad de Contaduría y Administración de Campeche de la UAC, se cuenta
con fuentes de reclutamiento para personal académico, además con el Banco de
Recursos Humanos, así como recomendaciones de maestros en servicio.
El interesado se entrevista con el Jefe de Carrera. Para seleccionar al
candidato es a través de Acuerdo de Dirección. El resultado del Examen de oposición
es confidencial y se convocará vía telefónica al personal seleccionado. Se le formula
Contrato por Tiempo Determinado.
Requisitos:
 Solicitud de empleo.
 Título y Cédula Profesional.
 Curriculum Vitae.
 Acta de Nacimiento.
 Registro Federal de Causantes.
 Carta de Antecedentes No Penales. (Hombres)
 Constancia de No Gravidez. (Mujeres)
 Constancia de Asistencia a cursos.
El proceso para reclutar y seleccionar maestros es el siguiente: Se emite
Convocatoria Abierta en periódicos de la localidad. Los interesados se entrevistan con
la Comisión Dictaminadora, presentan el examen de oposición, pruebas psicológicas
y los siguientes requisitos:
 Solicitud de empleo.
 Título y Cédula Profesional.
 Carta de Docencia.
 Curriculum Vitae.
 Copia de dos trabajos de investigación.
Así mismo, presentarán exámenes oral y escrito que versará sobre:
 Conocimientos generales de la Carrera.
 Conocimientos específicos de la materia.
 Habilidades específicas y didácticas de la materia.
Departamento de RH Universidad Autónoma de Campeche. El entrevistado
informa que para el reclutamiento y selección de personal académico, el interesado
es entrevistado por el Director. No se realizan pruebas. Su fuente de reclutamiento es
la asistencia personal del profesionista interesado. Requisitos:
 Carta de Docencia expedida por el Gobierno del Estado.
 Título y Cédula Profesional.
 Comprobación de su experiencia en la enseñanza.
 Curriculum Vitae.
 Examen Médico.

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Una vez aceptado, se proporciona Capacitación Didáctica durante dos
semanas. El entrevistado hace la aclaración que por lo que se refiere a la selección
de personal académico para el nivel de Preparatoria, se aplica una prueba que
consiste en la exposición de una clase ante un grupo.
Respecto al reclutamiento y selección de personal académico, manifiesta que
el reclutamiento se realiza a través de Convocatoria Abierta. Los interesados tienen
una entrevista con el Jefe de Área. Realizan un Examen de Oposición y una
evaluación que consiste en la exposición de una clase ante dos maestros del área, el
Presidente de la Academia de Maestros y el Jefe de Área.
Departamento de RH Universidad Autónoma de Campeche. Hablando con
relación al proceso de reclutamiento y selección de personal académico, manifesta
que sus fuentes de reclutamiento son cuando acude personalmente el interesado, a
través del Jefe de Carrera y por medio del inventario de recursos humanos.
Se realiza una entrevista con el Jefe de Carrera y con el Director de Unidad.
En caso de no contar con Maestría en Educación al ingresar, la Institución le
proporcionará beca de estudio. Al ingresar se formulará contrato por tiempo
indefinido. Punto muy importante para la selección es que la persona cubra el perfil
requerido.
Requisitos:
 Profesionista con Título y Cédula Profesional.
 Maestría en Educación, de preferencia.
 Con especialización.
 Con maestría en su área.
 Dos años o más de experiencia.
 Práctica de su profesión.
 Pertenencia al Colegio de su profesión. (En caso contrario, ingresará en el
momento de su contratación).
En lo que se refiere a otras Instituciones educativas, los procesos no son
estandarizados, ya que cada una tiene lineamientos diferentes que tiene que cumplir
el interesado, tal como se puede apreciar en el cuadro correspondiente.
Al realizar la investigación en el sector privado, se encontró que había que
homologar al docente con el puesto similar en el organigrama de la empresa, y todos
coincidieron en señalar el puesto de Ejecutivo a nivel gerencial.
Se llegó a esa conclusión tomando en cuenta que el docente realiza la
planeación de sus actividades; organiza sus tareas y todo lo inherente a su trabajo;
toma decisiones; otorga castigos y recompensas; coordina, supervisa, dirige,
controla, evalúa y maneja un equipo de trabajo, comunica, etc.
Los entrevistados manifiestan que la entrevista como un factor decisivo en el
ingreso de personal. Otros mencionaron que quien asume los requisitos del perfil del
puesto, está capacitado para realizar de manera acertada su labor. Pero todos
coinciden señalar que una vez contratado, es necesaria la inducción a la organización,
para sensibilizarlo en cuanto a la cultura organizacional, así como la capacitación al
puesto, y en las áreas de relaciones humanas, valores y comunicación.
Otro concepto que mencionó, y que es de interés en este trabajo, es lo relativo
al examen médico. Esa empresa considera como requisito indispensable el que a los

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aspirantes les sea practicado un examen de laboratorio que incluya el VIH y el
antidoping, lo que permitirá prevenir un comportamiento viciado de origen.
CONCLUSIONES
La dinámica del mundo ha entrado de lleno en una etapa de globalización y
competitividad internacional, las empresas han intensificado sus esfuerzos por
responder a un mercado cada vez más complejo, diverso y cambiante, donde los
consumidores son más demandantes, exigentes y conocedores de la calidad de los
productos y servicios.
Todo eso demanda de las organizaciones comerciales, financieras,
educativas y de servicios la búsqueda permanente de nuevas estrategias para poder
hacer frente a estos retos de manera exitosa. Uno de los retos que enfrenta estas
Instituciones es lograr que cada día su personal académico esté mejor preparado
para cumplir conjuntamente los objetivos fijados.
Esto incluye tanto al personal que está en funciones, como el profesionista
que está interesado en ingresar. Por lo tanto, se considera conveniente se de una
atención prioritaria a la selección de personal académico en su ingreso a esta
Facultad.
Si la Institución es más selectiva en la selección de sus catedráticos, el
proceso enseñanza aprendizaje desarrollará una estructura más sólida para apoyar
el cambio acelerado de un mercado global y como consecuencia, esta Institución
mantendrá una presencia responsable en la educación superior.

BIBLIOGRAFÍA
Arias Galicia, F. (1989). Administración de Recursos Humanos. México: Trillas
Chiavenato, I. (2002). Administración de Recursos Humanos. México: Ed. McGraw-
Hill.
Dessler. G. (1996). Administración de Personal. México: Prentice Hall
Dumon, H. & de Bretteville, A. (2001). El puesto es suyo. México D. F.: Gestión 2000.
Robbins, S. (1996). Comportamiento Organizacional, Teoría y Práctica. México:
Printice-Hall Hispanoamericana.
Werther Jr. William B. (1991). Administración de Personal y Recursos Humanos.
México: Mc. Graw Hill.

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