Ellen Moore: Viviendo y Trabajando en Corea

Ellen Moore, consultora de Systems Consulting Group (SCG), estaba muy preocupada cuando
oyó la voz de Andrew aumentar de tono a través de las delgadas paredes de la oficina
adyacente a la de ella. Andrew Kilpatrick; el consultor senior en un proyecto de consultoría
conjunto norteamericano y coreano para una agencia del gobierno en Seúl, Corea del Sur;
estaba reunido con el Sr. Song el director senior del proyecto coreano, para discutir varios
temas incluyendo la capacidad de los consultores coreanos. Después de cuatro meses en este
proyecto coreano, la evaluación de Ellen sobre los consultores asignados sugería que ellos no
tenían la experiencia, fundamentos y el conocimiento para completar el proyecto dentro del
tiempo asignado. Se requerirían recursos adicionales:

Recuerdo haber pensado, “No puedo creer que se estén gritando”. Traté de entender cómo es
que la reunión había alcanzado ese nivel. Andrew elevó la voz y lo pude escuchar decir, “No
creo que usted entienda nada”. Luego, él gritó, “Ellen no es el problema”.

WSI en Corea

En 1990, Joint Venture, Inc. (JVI) se formó como una empresa conjunta (Joint venture) entre
una compañía coreana, Korean Conglomerate. Inc. (KCI) y una compañía norteamericana,
Western Systems, Inc. (WSI) (Cuadro 1). WSI, una importante compañía de tecnología de
información con oficinas en todo el mundo empleaba a más de 50,000 empleados, incluyendo
el Systems Consulting Group (SCG). KCI, uno de los mayores “chaebols” (grupos industriales)
coreanos, estaba conformado por 40 compañías, con ventas por encima de los US$ 3.5
billones. El joint venture, en su octavo año, era manejado por dos Directores Regionales – El
Sr. Choo, un coreano de KCI y Robert Brown, un norteamericano de WSI.

El equipo que trabajaba en el proyecto de Ellen era dirigido por el Sr. Park y estaba conformado
por aproximadamente 40 consultores coreanos divididos en equipos que trabajaban en
diferentes áreas del proyecto. El equipo de Implementación de Sistemas (IS) consistía de cinco
consultores coreanos, un traductor y tres consultores norteamericanos de SCG Andrew
Kilpatrick, Ellen Moore y Scott Adams (ver Cuadro 2).

Se calculaba que este proyecto de consultoría era una de los más grandes realizados en Corea
del Sur a la fecha. Se esperaba que la implementación de los sistemas recomendados en más
de 100 oficinas tome entre siete y diez años. Los consultores SCG participarán durante los
siete primeros meses, para ayudar a los consultores coreanos con el diseño del sistema y la
creación de recomendaciones para la implementación del sistema, un área en la cual los
consultores coreanos admiten tiene una experiencia limitada.

Andrew Kilpatrick participaba por su experiencia con proyectos de implementación de sistemas

similares en Norteamérica. Andrew había sido consultor gerencial por casi 13 años. Él tenía
una experiencia amplia y exitosa en desarrollo organizacional, tecnología de información y
mejoramiento de la productividad; y él fue uno de los primeros profesionales en la reingeniería
de procesos comerciales. Aunque Andrew tenía muy poca experiencia de consultoría, él era
adepto en el manejo del cambio y era visto por sus colegas como un consultor flexible y
efectivo.

El grado de participación de SCG no había sido anticipado. Inicialmente, la compañía matriz

de SCG, WSI, le pidió a Andrew su ayuda con el desarrollo propuesto. Andrew y sus gerentes
de SCG veían su ayuda como un favor para WSI dado que SCG no tenía planes para
desarrollar negocios en Corea. El trabajo de Andrew en la propuesta en Norteamérica llevó a
pedir su participación en Corea para recolectar información adicional para la propuesta:

1
 Cuando llegué a Corea, solicité entrevistas con los miembros del equipo de gerencia del
cliente para obtener más información sobre su ambiente comercial. El equipo Coreano en
JVI estaba renuente a mantener estas reuniones. Sin embargo, generalmente me reúno
con la gerencia del cliente antes de preparar una propuesta. También supe que sería difícil
obtener un buen entendimiento de su ambiente comercial de un documento traducido. El
material que me habían proporcionado había sido traducido al inglés y era difícil de
entender. Los idiomas inglés y coreano son tan diferentes que es muy difícil transmitir
conceptos abstractos.

Yo convencí a los coreanos en JVI que estas reuniones ayudarían a demostrar nuestra
experiencia. Las reuniones no salieron exactamente como se plantearon. Nos reunimos
con el mismo equipo de gerencia en tres locales diferentes donde hicimos el mismo
conjunto de preguntas tres veces y las tres veces obtuvimos las mismas respuestas. No
obtuvimos la información que normalmente proporcionan estas reuniones de recolección
de datos. Sin embargo, estaban tremendamente impresionados por nuestra línea de
preguntas porque reflejaban un profundo interés y conocimiento de su negocio. También
estaban muy impresionados por mi experiencia. Como resultado, tuvimos éxito al
convencer a la agencia del gobierno que teníamos un entendimiento profundo de la
naturaleza y complejidad del trabajo de la agencia y una capacidad sólida en el desarrollo
e implementación de sistemas – piedras angulares claves de su proyecto. El cliente quería
que manejáramos el proyecto y querían que yo lo dirigiera.

JVI no había esperado conseguir el contrato, porque su competidor en este trabajo era un
proveedor conocido para el cliente. Como resultado, ganar este contrato del gobierno tenía
importantes implicancias competitivas y estratégicas para JVI. Esencialmente, JVI había
desplazado a un importante proveedor para el cliente, uno que había luchado mucho por este
contrato prominente. Al ganar la licitación, JVI se había convertido en el mayor implementador
de sistemas en Corea y recibió gran cobertura de la prensa.

El proyecto debía comenzar en junio de 1995. Sin embargo, el equipo coreano del proyecto
se reunió a comienzos de mayo para preparar a los miembros del equipo. Aunque JVI le pidió
a Andrew que se uniera al proyecto a tiempo completo, él ya estaba comprometido con
importantes proyectos en Norteamérica. Hubo mucha discusión entre WSI en Norteamérica y
JVI y el cliente en Corea. Eventualmente se acordó que Andrew manejaría el trabajo IS a
tiempo parcial desde Norteamérica y que enviaría a un representante gerencial calificado para
el proyecto a tiempo completo. Esa persona era Ellen Moore.

En ese momento, Andrew recibió la retroalimentación de los consultores americanos de WSI

en Corea que sería imposible enviar a una mujer para trabajar en Corea. Andrew insistió que
se les preguntara a los consultores coreanos si ellos aceptarían una mujer para el puesto. Ellos
respondieron que aceptarían una mujer si estaba calificada. Andrew también solicitó que se le
consultara al cliente sobre este tema. Una vez más se le contestó que una mujer sería
aceptada si es que estaban calificada. Andrew sabía que Ellen tenía la capacidad requerida
para manejar el proyecto:

Elegí a Ellen porque estaba impresionado por su capacidad, creatividad y capacidad de

gerencia de proyectos, y yo sabía que había trabajado con éxito en Bahrain, una cultura
donde uno tenía que estar muy a tono con reglas culturales muy diferentes de aquellas
prevalecientes en Norteamérica. A Ellen le faltaba experiencia con agencias
gubernamentales, pero yo pensaba que yo podía proporcionarle la experiencia requerida
en esta área.

Ellen Moore

Después de graduarse como la mejor estudiante femenina de su escuela secundaria, Ellen

trabajó en la industria bancaria, logrando el puesto de funcionario de cuentas corporativas
responsable de 20 cuentas importantes y obteniendo una Beca en el Instituto de Banqueros.
Ellen fue a trabajar para un antiguo cliente corporativo en banca y seguros, donde ella se

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convirtió en la primera mujer joven en manejar su departamento de informes financieros.
Durante este tiempo, Ellen tomó cursos universitarios nocturnos para sacar su Bachillerato. En
1983, ella decidió dejar de trabajar durante dos años, y dedicarse a tiempo completo a sacar
su título. Se graduó con mención especial en contabilidad y administración y mercadeo, y
decidió continuar sus estudios para conseguir un MBA.

Dos años después, armada con un MBA de una importante escuela de negocios, Ellen Moore
se unió a su esposo en Manama, Bahrain; donde ella aceptó un puesto como gerente
expatriada para una importante institución financiera norteamericana. Comenzando como
Coordinador de Proyectos Especiales, al año Ellen fue ascendida a Gerente de Planeación y
Desarrollo de Negocios, un puesto difícil que ella pudo diseñar para ella misma. En este papel,
ella manejaba el departamento de Garantía de Calidad, coordinó el lanzamiento de un
producto, desarrolló un sistema de información gerencial y participó activamente en todas las
decisiones de la gerencia senior. El puesto de Ellen requería que interactuara diariamente con
los gerentes y el personal de un amplio rango de culturas, incluyendo la árabe.

En marzo de 1995, Ellen se unió a WSI trabajando para SCG. Después de completar
exitosamente dos proyectos con SCG en Norteamérica, a Ellen se le ofreció el proyecto de
Corea:

Nunca antes había trabajado en Corea o Asia Oriental. Mi única experiencia en Asia había
sido un viaje de una semana a Hong Kong para entrevistas de trabajo. Tenía un
conocimiento limitado de Corea y no recibí ninguna capacitación formal de mi compañía.
Se me proporcionó un documento de 20 páginas sobre Corea. Sin embargo, la
información era bastante básica y no completamente exacta.

Después de llegar a Corea, Ellen inmediatamente comenzó a familiarizarse con el lenguaje y

la apropiada etiqueta comercial. Ella encontró que el inglés se hablaba muy poco aparte de
algunos hoteles y restaurantes que atendían a clientela occidental. Como resultado,
aprovechaba toda oportunidad para aprender el lenguaje:

Cuando Andrew y yo estábamos en el carro regresando a nuestro hotel en la noche, nos

quedábamos atascados en el tráfico por horas. Yo utilizaba el tiempo para aprender a leer
los letreros de las tiendas coreanas. Había copiado los símbolos Hangul que formaban el
lenguaje coreano en un pedazo de papel, y lo tenía conmigo a toda hora. Así que mientras
estábamos en el carro, extenuados al final de cada día, yo repasaba los símbolos y leía
los letreros.

El tercer consultor de SCG en el proyecto, Scot1 Adams, llegó como estaba planeado tres
meses después de Ellen. Después de su graduación, Scott comenzó su carrera de consultoría
trabajando en varios puestos internacionales (incluyendo México, Puerto Rico y Venezuela) y
gozaba de los desafíos de trabajar con culturas diferentes. Él pensaba que con la consultoría
internacional los aspectos técnicos de la consultoría venían fácilmente. Lo que él en realidad
gozaba era el desafío de comunicarse en un lenguaje diferente y determinar cómo modificar
las técnicas de gerencia occidentales para encajar en la cultura comercial local. Scott conoció
a Ellen en un seminario de consultoría de sistemas, sin saber que más tarde sus caminos se
cruzarían. Unos meses más tarde, se le pidió que considerara un puesto en Corea. Scott nunca
había viajado o trabajado en Asia, pero él pensaba que el puesto presentaría una buena
oportunidad para avanzar en su carrera.

Scott debía comenzar a trabajar en el proyecto en agosto de 1995. Antes de llegar a Seúl se
preparó discutiendo frecuentemente con Ellen el trabajo realizado. Ellen también le
proporcionó información sobre algunos aspectos de la cultura y la etiqueta comercial.

Tuve mucha suerte en que Ellen llegara primero a Corea. Ellen trató de aprender todo lo
que pudiera sobre el lenguaje coreano, la cultura, los modismos y la etiqueta comercial.
Ella podía interpretar muchos de los subtítulos y me preparó para situaciones comerciales

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 y sociales, hasta el punto de cómo intercambiar una tarjeta comercial de manera
apropiada, cómo interpretar el comportamiento y qué vestir.

Sobre Corea

Corea es una península de 600 millas de largo que hacía el sur terminaba en las aguas del
Océano Pacífico, desde Manchuria y Siberia en el continente asiático. Mirando hacia el este a
través del Mar de Japón, conocido para los coreanos como el Mar del Este, Corea está a 120
millas de Japón. La República de Corea, o Corea del Sur, consiste de aproximadamente
38,000 millas cuadradas, comparable en tamaño a Virginia o Portugal. De acuerdo con el
censo de 1990, la población de Corea del Sur es de casi 43 millones, con casi 10 millones
residiendo en la capital, Seúl.

Corea tenía un patrimonio antiguo de 5,000 años. La era histórica más reciente, la Dinastía Yi
o Dinastía Choson, realizó muchos cambios con los cuales se logró un avance en las ciencias,
tecnología y artes. Aunque el Confucianismo había tenido influencia durante siglos en Corea,
fue durante este tiempo que los principios de Confucio penetraron en la cultura como un código
de moral y una guía de conducta ética. El pensamiento de Confucio fue designado como la
religión estatal en 1392 y fue el cimiento de la educación, la administración civil y la conducta
diaria. Durante este tiempo, los gobernantes coreanos comenzaron a evitar el contacto
extranjero y la monarquía era conocida por los extranjeros como el “Reino Ermitaño”. Durando
más de 500 años e incluyendo a 27 gobernantes, la Dinastía Yi acabó a finales del siglo XIX.
Hoy, en la era moderna de Corea, la nación se está modernizando rápidamente y los valores
tradicionales de Confucio se combinan con los hábitos y métodos comerciales del tipo de vida
occidental.

Aunque muchas personas coreanas, particularmente en Seúl, se han occidentalizado

bastante, con frecuencia siguen las costumbres tradicionales. El Confucianismo dicta estrictas
reglas de conducta social y etiqueta. Los valores básicos de la cultura de Confucio son: (1)
lealtad completa a la estructura de autoridad jerárquica; ya fuese basada en la familia, la
compañía o la nación, (2) deber hacia los padres; expresado a través de lealtad, amor y
gratitud, (3) reglas de conducta estrictas, involucrando obediencia completa y una conducta
respetuosa dentro de las relaciones superiores-subordinados, como padres-hijos, viejos-
jóvenes, hombres-mujeres y profesor-estudiante. Estos valores afectan sustancialmente el
ambiente social y laboral.

Gerencia en Corea

La etiqueta comercial en Corea era extremadamente importante. Ellen encontró que las
actividades diarias, como intercambiar tarjetas comerciales o rellenar la copa de un colega en
una comida, involucraban rituales. Por ejemplo, Ellen aprendió que era importante dar y recibir
tarjetas comerciales de una manera apropiada, la cual incluía examinar cuidadosamente una
tarjeta comercial cuando la recibía y comentar acerca de ella. Si uno simplemente aceptaba la
tarjeta sin leerla, esta conducta sería considerada muy mal educada. Además, Ellen también
descubrió que era importante cómo llamar a un coreano por su nombre. Si el nombre de un
coreano era Y.H. Kim, las personas no coreanas generalmente lo llamarían Y.H. o Sr. Kim.
Los coreanos probablemente lo llaman por su nombre completo o por su título y su nombre,
como Gerente Kim. Un número limitado de coreanos, generalmente aquellos que habían vivido
en el extranjero, asumían nombres occidentales, como Jack Kim.

Equipos de Trabajo

Los equipos eran una parte integral del ambiente laboral en Corea. Ellen notó que los
consultores coreanos organizaban ciertas actividades para fomentar la idea de equipo y reunir
a los miembros del equipo coreanos y norteamericanos:

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 En una ocasión, el equipo de consultoría coreano invitó a los consultores occidentales a
un juego de baseball una tarde de sábado seguido por un viaje al Parque Olímpico para
un tour después del juego, y una cena en un restaurante coreano. Un evento de esta
naturaleza era inusual y muy especial. En otra ocasión, los consultores coreanos
sacrificaron un día libre con sus familias y pasaron el día con los consultores occidentales.
Paseamos por un palacio coreano y sus jardines y luego nos invitaron a cenar en la casa
de Park. Era muy raro que nosotros, como gente occidental, fuésemos invitados a su casa,
y fue un evento muy ameno.

Ellen también se dio cuenta que las actividades para fomentar el equipo se realizaban de
manera regular, y que estos eventos normalmente eran realizados fuera del ambiente laboral.
Por ejemplo, el almuerzo con el equipo era un evento de equipo diario importante al que se
esperaba asistiera todo el mundo:

Uno podía simplemente quedarse trabajando todos los días en su escritorio durante el
almuerzo. Era importante para todos ir a almorzar, juntos para poder compartir esta
actividad social, como un medio para la cohesión del equipo.

Adicionalmente, los miembros masculinos del equipo salían juntos después del trabajo a
comer, a tomar una copa y cantar. Scott encontró que estas actividades era una parte
importante de su interacción con el equipo y el cliente:

A no ser que tuviese un problema médico, se esperaba que uno tomase una copa con los
miembros del equipo, algunas veces en exceso. Una bebida popular, soju, que era similar
al vodka, se servía en vasos pequeños. Nuestros vasos nunca estaban vacíos, ya que
alguien se aseguraba que un vaso vacío fuese llenado rápidamente. Por ejemplo, si mi
vaso estaba vacío, aprendí que debía pasárselo a la persona a mi derecha y llenárselo
como señal de amistad. Él rápidamente toma el contenido del vaso, me pasa mi vaso de
regreso y lo rellena para que yo lo tome rápidamente. Simplemente había que hacerlo.
Recuerdo una noche cuando yo en verdad no tenía ganas ce tomar porque tenía dolor de
cabeza. Estábamos sentados cenando y el Sr. Song me tendió su vaso y lo llenó Yo le
dije “Hoy día no puedo tomar. Tengo un terrible dolor de cabeza”. El me miró y me dijo:
“Sr. Scott, tengo una aspirinas en mi maletín”. Y tomé tres o cuatro tragos esa noche.

Ellen notó que ella era incluida en muchas de las cenas de camaradería de equipo, y poco
después de llegar a Seúl, se le invitó a una cena del equipo, la cual incluía a miembros del
equipo del cliente. A Ellen se le informó que aunque normalmente las mujeres no eran invitadas
a estos eventos sociales, se estaba haciendo una excepción con ella porque era un miembro
senior del equipo.

Durante una cena, hubo muchos brindis y retos para tomar. Durante uno de estos retos,
el representante senior del cliente preparó una bebida que consistía en un vaso lleno de
cerveza con un vaso más pequeño lleno de whisky. Luego introdujo el vaso pequeño
dentro del grande y lo pasó al hombre a su izquierda. Este miembro del equipo bebió
rápidamente el cocktail de un solo trago y levantó el vaso sobre su cabeza y lo hizo tintinear
para que vieran que estaba vacío. Todos aplaudieron y lo animaron. Luego este hombre
mezclo la misma bebida y la pasó al hombre a su izquierda, quien también tomó el cocktail
de un solo trago. Era claro que este desafío estaba dando la vuelta a la mesa y
eventualmente llegaría a mí.

Generalmente yo no bebo cerveza y nunca whisky. Pero estaba claro, inclusive sin mi
traductor presente para ayudarme a entender, que esta actividad era una parte integral de
la cohesión del equipo para el proyecto. Conforme el hombre a mi derecha mezclaba la
bebida para mí, él susurro que me ayudaría. Vi que sólo llenaba la mitad del vaso de
cerveza, luego llenaba completamente el vasito de whisky y lo introdujo en el vaso grande.
Desafortunadamente, me di cuenta que la cerveza no cubría el vasito de whisky y que
probablemente este se caería. Yo anuncié “Un momento, por favor, tenemos algunas
dificultades técnicas”. Y ante el asombro de todos los asistentes, le pedí al hombre a mi

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 derecha que llenara más cerveza en el vaso. Cuando tomé la combinación de un solo
trago, todos me animaban y el representante senior del cliente se paró y gritó, “Ahora es
coreana. Ahora ya es coreana”.

Las normas para el manejo del equipo también eran considerablemente diferentes al estilo
norteamericano de gerencia. Ellen estaba sorprendida de encontrar que el concepto de salvar
el orgullo no significaba evitar retroalimentación negativa o intercambiar fracasos:

En Corea es importante asegurar que los miembros del equipo no pierdan su orgullo. Sin
embargo, cuando se dirige un equipo, para el gerente parece igual de importante
demostrar liderazgo. Si un miembro del equipo proporcionaba un trabajo que no satisfacía
los requerimientos establecidos, se esperaba que su jefe expresara su desilusión ante los
esfuerzos de la persona frente a todos los miembros del equipo. Se consideraba que un
jefe fuerte era aquel que desarrollaba este tipo de demostración pública cuando se
requería.

En Norteamérica, el jefe del equipo con frecuencia alaba y recompensa a los miembros
del equipo por un trabajo bien hecho. En Corea, los jefes expresaban su desilusión por un
trabajo subestándar, o no decían nada ante un trabajo bien hecho. A un jefe se le
consideraba débil si es que él o ella continuamente felicitaban por un trabajo completado
tal como se requería.

Jerarquía

El respeto de los coreanos por el puesto y el status era otro elemento de la cultura coreana
que tanto Ellen como Scott encontraban que tenía una significativa influencia en la manera en
que se estructuraba el proyecto y se comportaban las personas. El énfasis colocado en la
jerarquía tenía un impacto importante sobre la relación entre el consultor y el cliente que era
muy diferente a su experiencia en Norteamérica. Como resultado, el entendimiento de los
norteamericanos sobre el papel de un consultor difiere mucho de sus contrapartes coreanas.

Específicamente, los consultores norteamericanos estaban familiarizados con ‘manejar las

expectativas del cliente’. Esta actividad involucraba informar al cliente de los mejores medios
para lograr sus objetivos e incluían la comunicación frecuente con el cliente. Generalmente,
también se entrevistaba al usuario del cliente para poder entender cómo se podría integrar
mejor el sistema del cliente con los requerimientos del usuario. Sin embargo, Ellen recordaba
que los procedimientos eran necesariamente diferentes en Corea:

Los miembros del equipo del cliente no permitieron que nuestro equipo fuera a sus oficinas
sin anunciarse. Teníamos que concertar citas con anterioridad para obtener el permiso
para verlos. En parte, esta situación era el resultado de las formalidades que
necesitábamos observar debido a su rango en la sociedad, pero pienso que también era
porque ellos querían estar preparados sobre los temas que queríamos discutir.

Los consultores coreanos se rehusaban a entrevistar a los clientes usuarios, porque no querían
molestarlos. Es más, los miembros de equipo del cliente con frecuencia venían a la oficina del
proyecto y le pedían a los consultores coreanos que trabajaran en actividades no programadas
para esa semana o que estuvieran más allá del alcance del proyecto. Los consultores
coreanos aceptaron el trabajo sin preguntar. Ellen y Scott se encontraron a sí mismos
imposibilitados de detener esta actividad.

Poco después de llegar, Scott mantuvo una conversación muy enfrentada con uno de los
consultores coreanos con relación a este punto:

Había estado en Corea por casi una semana, y aún estaba sufriendo por el cambio de
hora. Estaba sólo con uno de los consultores coreanos y estábamos hablando sobre cómo
debía ser el diagrama de flujo de los procesos organizacionales. Él decía que el cliente
entiende el proceso de una manera particular, de manera que se lo mostraríamos de esa

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 manera. Yo respondí que, desde el punto de vista técnico, no era correcto. Yo explique
que como consultor, no podíamos simplemente hacer lo que el cliente solicitaba aún si no
era lo correcto. Debemos proporcionar valor mostrando por qué se podría tomar un
método diferente al educar al cliente acerca de las opciones y razones para seleccionar
un método específico. Hay veces en que hay que decirle al cliente algo diferente a lo que
él piensa. Es por eso que nos pagan. Él dijo. “No, no, usted no entiende. Ellos están
pagando por nuestros honorarios”. En ese punto levanté la voz, “Usted no sabe de qué
está hablando. Yo tengo más experiencia que usted! Después me di cuenta que había
hecho mal en gritarle. Lo llevé a un costado y le pedí disculpas. El dijo: Bien, entiendo que
usted esté cansada”. Yo contesté que esa no era excusa, no debería haberle gritado.
Después de eso, logramos llevamos bien.

La conducta de los subordinados y los superiores también reflejaba el respeto de los coreanos
por el status y el puesto. Scott observó que era muy raro que un subordinado dejara la oficina
al final del día si es que su jefe todavía no se había ido:

Recuerdo un día, un sábado, cuando uno de los consultores coreanos jóvenes que había
estado enfermo por algún tiempo, aún estaba en su escritorio. Yo hice un comentario:
“¿Por qué no se va a casa Sr. Choi? “Aunque él no trabajaba para mí, yo sabía que su
trabajo en el otro equipo estaba terminado. Él dijo, “no me puedo ir a casa porque varios
miembros del equipo han pedido el día libre. Yo me tengo que quedar. Repetí mi
observación que su trabajo estaba terminado. Él contestó: si no me quedo, me despedirán.
Mi jefe aún está aquí. Me tengo que quedar. Él se quedaría y trabajaría hasta que su jefe
se fuese, hasta muy tarde si fuese necesario.

Es más, Scott encontraba que los consultores coreanos tendían a no hacer preguntas.
Inclusive cuando Scott les preguntaba a los consultores coreanos si habían entendido sus
instrucciones o explicación, ellos generalmente contestaban afirmativamente, lo que dificultaba
confirmar su entendimiento. Se le comentó que responder de una manera positiva demostraba
respeto a los profesores o superiores. Hacer una pregunta sería visto como inferir que el
profesor o superior no había hecho un buen trabajo explicando el tema. Como resultado, lograr
un papel de capacitador era difícil para los consultores norteamericanos aún cuando trasladar
su conocimiento de IS a los consultores coreanos era considerado una parte importante de su
función en este proyecto.

Mujeres en Corea

Históricamente, los valores de Confucio han dictado un estricto código de conducta entre
hombres y mujeres, y esposo y esposa en Corea. Tradicionalmente, ha existido una
delineación clara de las respectivas responsabilidades de hombres y mujeres. El campo
masculino se podía definir como el público, mientras que se esperaba que las mujeres se
mantuvieran en el mundo privado y personal del hogar. Estos valores han durado hasta los 90,
siendo la vida pública coreana muy dominada por los hombres.

No obstante, en comparación con la era de la dinastía Yi, la posición de la mujer en la sociedad

había cambiado considerablemente. Ahora hay una virtual igualdad en acceso a la educación
para hombres y mujeres, y unas cuantas mujeres se han embarcado en carreras políticas.
Como en muchas otras carreras en el mundo, hasta hace poco el mundo comercial sólo había
sido accesible para los hombres. Sin embargo, esto está cambiando conforme las mujeres
coreanas estaban comenzando a buscar igualdad en los centros de trabajo. Los hombres y
mujeres coreanos jóvenes ahora con frecuencia participan juntos en actividades sociales como
cenas y caminatas, algo que era extremadamente raro inclusive hace 10 años.

Las familias de ingreso dual se están volviendo más comunes en Corea del Sur,
particularmente en Seúl, aunque generalmente las mujeres jóvenes tenían puestos más bajos
y de menor paga. Es más, las mujeres que trabajan con frecuencia mantienen sus
responsabilidades en el hogar, mientras que se espera que los hombres se reúnan con sus
colegas masculinos para beber una copa y cenar después del trabajo excluyendo a las

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 mujeres. Cuando huéspedes visitan un hogar coreano, tradicionalmente los hombres se
sientan y comen juntos separadamente de las mujeres, quienes se espera se sienten juntas
mientras preparan la comida.

Aunque la generación más joven está rompiendo estas tradiciones, Scott sentía que las
diferencias de sexo eran muy aparentes en el centro laboral. Él comentó:

La población comercial era principalmente masculina. Generalmente, las únicas mujeres

que veíamos eran mujeres jóvenes que eran oficinistas, usando uniformes. Yo
sospechaba que estas mujeres trabajaban durante unos cuantos años hasta que se
casaban y tenían una familia. Había pocas mujeres coreanas profesionales trabajando
con nosotros. Sin embargo, dado que nosotros somos una empresa de servicios
profesionales, pienso que es una empresa más progresista que la compañía coreana
típica.

El Equipo de Implementación de Sistemas

Desde su llegada a Corea, Ellen se sumergió en su trabajo confiada que los consultores
coreanos con los que estaría trabajando tenían la capacidad necesaria para completar el
trabajo en el marco de tiempo asignado. El trabajo del proyecto se dividía entre varios grupos
de trabajo, cada uno con outputs y fechas de entrega singulares. Los outputs para el equipo
IS se requerían como el principal input para otros grupos de trabajo en el proyecto (ver Cuadro
3). Como resultado, las demoras en los outputs tendrían impacto en la efectividad de todo el
proyecto:

JVI nos dijo que había asignado a consultores gerenciales experimentados al proyecto.
Dado su nivel de capacidad mencionado, el plan de recursos preveía realizar visitas
periódicas a Corea; yo estaría en el proyecto a tiempo completo comenzando en mayo, y
Scott se uniría al equipo tres o cuatro meses después del inicio del proyecto. Nos
informaron que se había asignado a cinco consultores coreanos. Pensábamos que
teníamos los recursos necesarios para completar el proyecto para diciembre.

Jack Kim

J.T. Kim, cuyo nombre occidental era Jack, era el principal consultor coreano que reportaba al
Sr. Park. Jack recientemente había obtenido su Ph.D. en sistemas de cómputo en una
conocida universidad americana y hablaba inglés fluidamente. Cuando Andrew discutió
inicialmente la estructura organizacional del equipo IS con el Sr. Park y Jack, se acordó que
Jack y Ellen serían co-gerentes del proyecto IS.

Tres semanas después de su llegada, Jack informó a Ellen, ante su sorpresa, que él nunca
había trabajado en un proyecto de implementación de sistemas. Adicionalmente, Ellen pronto
se enteró que Jack nunca había trabajado en un proyecto de consultoría:

Aparentemente, Jack había sido nombrado consultor principal de IS después de obtenido

su Ph.D. en Estados Unidos. Pienso que se le dijo a Jack que seria el único gerente del
proyecto IS sobre una base diaria. Sin embargo, se me informó que yo iba a ser co-gerente
con Jack. Era confuso, particularmente para Jack, cuando asumí la capacitación y
dirección del equipo. Tuvimos mucha controversia - no en forma de peleas o discusiones
acaloradas, pero sí teníamos problemas precisos durante las primeras semanas ya que
cada uno invadía el terreno del otro.

Dada la posición de Jack como el principal consultor coreano, era muy difícil para Ellen redirigir
las actividades de los miembros del equipo. Los miembros del equipo coreano siempre
seguían las instrucciones de Jack. Scott recuerda:

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 Se realizaban reuniones frecuentes con el equipo para discutir el trabajo que debía
completarse. Con frecuencia, después de estas reuniones los consultores coreanos se
reunían a solas con Jack, parecía que él les iba a indicar que llevaran a cabo un trabajo
diferente. En una ocasión, tanto Ellen corno Andrew estaban de viaje fuera de la oficina.
Andrew había preparado instrucciones específicas para que el equipo siguiera, todo
delineado en un memo.

Andrew me envió el memo para que yo se lo diera a Jack directamente, asegurándose así
que él recibiera esas instrucciones. A su retorno, Andrew encontró que el equipo no había
seguido sus instrucciones. Se nos dio la siguiente línea de razonamiento: usted nos dijo
que hiciéramos A, B y C, pero usted no mencionó D. Y nosotros hicimos D. Ellos habían
seguido las instrucciones de Andrew. Tuvimos dificultad para convencerlos que llevaran a
cabo el trabajo solicitado, aún cuando se nos había traído al proyecto para proporcionar
nuestra experiencia.

En julio, se planeó un viaje para el equipo coreano del cliente y el equipo de consultoría
coreano para que visitaran otros proyectos en Norteamérica. El viaje ayudaría a que los
coreanos supieran más sobre la capacidad de WSI y para discutir sus problemas con otros
clientes involucrados en proyectos similares. Jack fue enviado al viaje, dejando a Ellen a cargo
del equipo del proyecto IS en Corea. Mientras Jack estuvo de viaje en Norteamérica, Ellen tuvo
su primera oportunidad para trabajar con y dirigir a los consultores coreanos sobre une base
diaria. Estaba contenta de poder capacitarlos directamente, sin interferencia y aconsejarlos
sobre cómo realizar mejor un trabajo requerido. Ellen pensaba que todos trabajaban juntos de
una manera muy positiva, en alineamiento completo. Cuando Jack regresó, él vio que Ellen
estaba dirigiendo el equipo y que ellos estaban aceptando sus instrucciones. Ellen recuerda
las tensiones que surgieron como resultado:

En el primer día de su regreso, Jack le ordenó a alguien que hiciera un trabajo para él, y
la persona respondió, “No puedo porque estoy haciendo otra cosa para Ellen”, Jack no
dijo nada, pero se le veía muy molesto. Él no podía entender por qué alguien en el equipo
se negaría a sus órdenes.

El Proyecto de Investigación de Mercadeo

Unos cuantos días después que Jack regreso de su viaje a Norteamérica, el equipo del
proyecto se dio cuenta que no tenía suficiente información del cliente del cliente (usuario). Jack
decidió que se realizaría una investigación de mercado para determinar los requerimientos del
mercado. Sin embargo, este tipo de estudio, que generalmente es una tarea normal en un
proyecto, no estaba dentro del alcance del trabajo contratado. Ellen se enteró del proyecto de
investigación de mercado propuesto en una reunión que tuvo lugar el sábado, en la cual
participaba todo el proyecto -alrededor de 40 personas. La única persona que no estaba en la
reunión era el Sr. Park. Jack estaba presentando los planes de trabajo actuales para IS, y
continuó describiendo un estudio de mercado:

Yo me dije, “¿De qué investigación de mercado está hablando?” Le pedí que pospusiera
su presentación del estudio propuesto hasta que él y yo tuviésemos la oportunidad de
discutir los planes. No quería interrumpir su presentación o tener un desacuerdo con él en
público, pero no tenía otra opción.

Cena con Jack

Dos horas después de su presentación, la traductora de Ellen, Susan Lim, le informó que se
había planeado una cena para esa noche y Jack quería que todos en el equipo IS asistieran.
A Ellen le sorprendió que Jack quisiese que ella fuera a la cena. Sin embargo, Susan insistió
que Jack específicamente había dicho que Ellen debía estar allí. Fueron a pequeño
restaurante coreano, donde todos hablaron de una variedad de temas en inglés y coreano,
con Susan traduciendo para Ellen cuando era necesario. Después de una hora, Jack comenzó

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 a hablarle al equipo, hablando solamente en coreano. Ellen pensó que era raro que él hablara
coreano cuando ella estaba presente, ya que todos en la cena también hablaban inglés:

A través de las traducciones limitadas que recibí, entendí que él se estaba disculpando
con el equipo diciendo: “Estoy muy desilusionando de mi desempeño. Claramente no he
sido el jefe de proyecto que este equipo necesitaba”. Los miembros del equipo estaban
respondiendo, “No, no, no diga eso”. Mientras Jack le hablaba al equipo estaba
consumiendo gran cantidad de cerveza. Claramente se podía notar que se estaba
intoxicando. De pronto Susan dejó de traducir, yo le pregunté qué pasaba. Ella me susurro
que me diría después. Pasaron cinco minutos y yo enfáticamente le pregunté, “¿Susan
qué está pasando? Quiero saberlo ahora.”. Ella se dio cuenta que yo me estaba
molestando. Ella me dijo, “Jack me pidió que dejara de traducir. Por favor no diga nada,
perderé mi trabajo”.

Esperé un par de minutos antes de hablar, luego interrumpí el discurso de Jack. Yo dije,
“Susan tiene dificultad para oírte y no puede traducir. Tal vez hay demasiado ruido en este
restaurante. ¿Sería posible que hablaras en inglés?” Jack no dijo nada por cerca de 30
segundos y de allí comenzó hablar en inglés. Sus primeras palabras fueron, “Ellen quisiera
disculparme. No me di cuenta que no entendías lo que decías”.

Su discurso y su beber continuaron durante otros treinta minutos. Los miembros del equipo
coreano parecían estar consolando a Jack diciendo, “Jack nosotros te respetamos a ti y al
trabajo que has realizado por nuestro equipo. Tú has hecho lo mejor”. Mientras ellos hablaban,
Jack pareció recostarse y luego se durmió. Ellen volteó donde Susan y le preguntó si debían
ayudarlo para llegar a un taxi. Susan insistió que no sería apropiado. Durante la siguiente hora,
Jack parecía desmayado o durmiendo. Finalmente, uno de los miembros del equipo se fue
para irse a casa. Elle le preguntó a Susan, “¿Es importante que me quede o es importante que
me vaya?” Ella dijo que Ellen debería irse.

Cuando Ellen regresó a su hotel, eran aproximadamente las 11 p.m. del sábado en la noche.
Ella sentía que la situación había llegado a un punto donde era necesario solicitar ayuda de la
gerencia senior en Norteamérica. Andrew estaba de vacaciones en un campamento en
Estados Unidos con su familia y no podía ser localizado. Ella decidió llamar al promotor del
proyecto en Norteamérica, el Vicepresidente Senior, George Peterson:

Llamé a George el sábado en la noche a su casa y dije: “Tenemos un problema. Están

tratando de cambiar el alcance del proyecto. No tenemos el tiempo disponible, y no
tenemos los recursos. Es imposible realizar una investigación de mercado junto con todo
el trabajo contratado y completarlo con los mismos recursos limitados. El plan propuesto
es utilizar nuestro equipo del proyecto para manejar este trabajo adicional. Nuestro equipo
ya está retrasado, pero debido a su inexperiencia no se dan cuenta de eso todavía”.
George dijo que él encontraría a Andrew y lo enviaría a Corea para evaluar la situación.

La Reunión con el Director

Cuando Andrew llegó en agosto, él realizó una evaluación rápida de la situación. El proyecto
tenía un mes de retraso. A Andrew le parecía que el equipo IS no había avanzado mucho
desde su visita anterior:

Estaba claro para mí que los miembros coreanos del equipo no estaban siguiendo la
dirección de Ellen. Ellen era un consultor experimentado y sabía que hacer. Sin embargo.
Jack estaba dirigiendo el equipo, lo cual los estaba llevando por un camino diferente. Jack
le estaba solicitando al equipo que realizara tareas que no se requerían para el proyecto
y no estaba manejando apropiadamente las expectativas del cliente.

Andrew mantuvo varias reuniones con el Sr. Park con relación a estos temas. Él argumentó
que Hellen no era efectiva, no asignaba apropiadamente y no proporcionaba instrucciones

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verosímiles. Sin embargo, Andrew pensaba que el principal problema era la falta de
experiencia de les consultores coreanos.

Inicialmente se nos dijo que el equipo coreano consistía de consultores experimentados,

aunque no habían completado proyectos IS. Yo pensaba que podríamos superarlo. Ya
antes le había enseñado a consultores a realizar IS. También se nos dijo que uno de los
consultores coreanos había enseñado IS. Este consultor era en realidad la persona más
joven del equipo. Él había investigado sobre IS leyendo algunos textos y había dado una
presentación sobre lo que había entendido acerca de IS a un grupo de consultores.

Mientras tanto, Andrew solicitó consejo al Director-Gerente de WSI, Robert Brown, quien tenía
más de diez años de experiencia trabajando en Corea. Robert sugirió que Andrew se acercara
directamente al jefe del Sr. Park, el Sr. Song. También le dijo a Andrew que presentara su caso
al comité de Joint Venture si no llegaba a un acuerdo con el Sr. Song. Andrew había discutido
los problemas con George Peterson y Robert Brown, y estuvieron de acuerdo en que no existía
razón para que Ellen dejara el proyecto:

Sin embargo, el mensaje que Robert me había hecho llegar era demasiado complaciente
con los coreanos. Era muy importante que el proyecto fuese completado a tiempo, y yo
sería el responsable de cualquier demora. Llevar los problemas al comité del Joint Venture
era el proceso de resolución de disputas aceptado en JVI cuando no se podía resolver un
conflicto interno. Sin embargo, en la mayoría de los casos, lo último que un gerente quiere
es defender su posición ante el comité del Joint Venture. El Sr. Song estaba en línea para
ascender a la gerencia ejecutiva senior. Llevar el problema al comité de Joint Venture seria
una manera de forzar el tema con él.

Andrew intentó una vez más llegar a una solución con el Sr. Park, pero él se rehusó a
comprometerse. Andrew entonces trató de contactar al Sr. Song y se le dijo que estaba fuera
de la oficina. Coincidentemente, el Sr. Song visitó el local del proyecto para ver al Sr. Park justo
en el momento que Ellen y Andrew estaban terminando una reunión. Ellen recuerda la llegada
del Sr. Song:

El Sr. Song entró a la oficina del proyecto esperando encontrar al Sr. Park. Sin embargo,
el Sr. Park había salido esa mañana a visitar otro proyecto. El Sr. Song buscó a un gerente
senior y vio a Andrew. El Sr. Song se acercó a Andrew y preguntó si el Sr. Park estaba en
la oficina. Andrew respondió que no. El Sr. Song continuó comentando que entendía que
había ciertas inquietudes sobre el trabajo del proyecto, y sugirió que tal vez en algún
momento podrían hablar de ello. Andrew respondió que necesitaban hablar de ellos
inmediatamente.

Andrew se reunió con el Sr. Song en la oficina del Sr. Park, un complejo de oficinas temporal
de paredes delgadas en una esquina de la gran oficina abierta del proyecto. Ellen estaba
trabajando en un área justo fuera de la oficina cuando escuchó que Andrew levantaba la voz.
Ella escuchó que él gritaba, “Bien, yo pienso que usted no está escuchando lo que digo”. Ellen
se sorprendió de escuchar a Andrew gritar. Ellen sabía que Andrew era muy sensible a lo que
debía y no debía hacer en el ambiente coreano:

La conducta de Andrew parecía tan enfrentada. Yo pensaba que esa conducta era
inaceptable para Corea. Por un momento, escuche muchos murmullos, después de lo cual
escuché a Andrew hablar enfáticamente, “No, hablo muy en serio. No importa lo que
hayamos acordado y lo que no se haya acordado, ya que la mayoría de nuestro acuerdo
se basó en información inexacta. Podemos empezar de cero”. El Sr. Song insistía que yo
era el problema.

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