Empreendedorismo

Me. Waldemar Barroso Magno Neto


C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a
Distância; NETO, Waldemar Barroso Magno.
Empreendedorismo. Waldemar Barroso Magno Neto.
Maringá-PR.: Unicesumar, 2018. Diretoria Executiva de Ensino Janes Fidélis Tomelin,
260 p.
“Graduação - EAD”.
1. Empreendedorismo 2. EaD. I. Título.
CDD - 22 ed. 658
CIP - NBR 12899 - AACR/2
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimação
CEP 87050-900 - Maringá - Paraná
unicesumar.edu.br | 0800 600 6360
DIREÇÃO UNICESUMAR
Reitor Wilson de Matos Silva, Vice-Reitor e
Pró-Reitor de Administração, Wilson de Matos Silva
Filho, Pró-Reitor de EAD William Victor Kendrick de
Matos Silva, Presidente da Mantenedora Cláudio
Ferdinandi.
NEAD - NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
Diretoria Operacional de Ensino Kátia Coelho, Diretoria
de Planejamento de Ensino Fabrício Lazilha, Direção
de Operações Chrystiano Mincoff, Direção de Polos
Próprios James Prestes, Direção de Desenvolvimento
Dayane Almeida, Direção de Relacionamento Alessandra
Baron, Head de Metodologias Ativas Thuinie Daros,
Head de Produção de Conteúdo Celso Luiz Braga de
Souza Filho, Gerência de Projetos Especiais Daniel F.
Hey, Gerência de Produção de Conteúdos Diogo Ribeiro
Garcia, Supervisão do Núcleo de Produção de Materiais
Nádila de Almeida Toledo, Projeto Gráfico José Jhonny
Coelho e Thayla Guimarães Cripaldi, Fotos Shutterstock.
Coordenador de Conteúdo Fábio Augusto Gentilin e
Márcia Fernanda Pappa
Designer Educacional Janaína de Souza Pontes e
Yasminn Talyta Tavares Zagonel
Revisão Textual Cintia Prezoto, Érica Ortega, Meyre Bar-
bosa, Silvia Gonçalves, Helen Prado e Talita Dias Tomé
Editoração Isabela Belido, José Jhonny Coelho, Melina
Ramos e Thayla Guimarães Cripaldi
Ilustração Bruno Pardinho, Marta Kakitani e
Marcelo Goto
Realidade Aumentada Kleber Ribeiro, Leandro Nal-
dei e Thiago Surmani
 PALAVRA DO REITOR

Em um mundo global e dinâmico, nós trabalha-

mos com princípios éticos e profissionalismo, não
somente para oferecer uma educação de qualida-
de, mas, acima de tudo, para gerar uma conversão
integral das pessoas ao conhecimento. Baseamo-
-nos em 4 pilares: intelectual, profissional, emo-
cional e espiritual.
Iniciamos a Unicesumar em 1990, com dois
cursos de graduação e 180 alunos. Hoje, temos
mais de 100 mil estudantes espalhados em todo
o Brasil: nos quatro campi presenciais (Maringá,
Curitiba, Ponta Grossa e Londrina) e em mais de
300 polos EAD no país, com dezenas de cursos de
graduação e pós-graduação. Produzimos e revi-
samos 500 livros e distribuímos mais de 500 mil
exemplares por ano. Somos reconhecidos pelo
WILSON DE MATOS SILVA MEC como uma instituição de excelência, com
REITOR IGC 4 em 7 anos consecutivos. Estamos entre os
10 maiores grupos educacionais do Brasil.
A rapidez do mundo moderno exige dos
educadores soluções inteligentes para as ne-
cessidades de todos. Para continuar relevante, a
instituição de educação precisa ter pelo menos
três virtudes: inovação, coragem e compromisso
com a qualidade. Por isso, desenvolvemos, para
os cursos de Engenharia, metodologias ativas, as
quais visam reunir o melhor do ensino presencial
e a distância.
Tudo isso para honrarmos a nossa missão que é
promover a educação de qualidade nas diferentes
áreas do conhecimento, formando profissionais
cidadãos que contribuam para o desenvolvimento
de uma sociedade justa e solidária.
Vamos juntos!
BOAS-VINDAS

Prezado(a) Acadêmico(a), bem-vindo(a) à Co-

munidade do Conhecimento.
Essa é a característica principal pela qual a
Unicesumar tem sido conhecida pelos nossos alu-
nos, professores e pela nossa sociedade. Porém, é
importante destacar aqui que não estamos falando
mais daquele conhecimento estático, repetitivo,
local e elitizado, mas de um conhecimento dinâ-
mico, renovável em minutos, atemporal, global,
democratizado, transformado pelas tecnologias
digitais e virtuais.
De fato, as tecnologias de informação e comu-
nicação têm nos aproximado cada vez mais de
pessoas, lugares, informações, da educação por
meio da conectividade via internet, do acesso
wireless em diferentes lugares e da mobilidade
WILLIAM DE MATOS SILVA dos celulares.
PRÓ-REITOR DE EAD As redes sociais, os sites, blogs e os tablets ace-
leraram a informação e a produção do conheci-
mento, que não reconhece mais fuso horário e
atravessa oceanos em segundos.
A apropriação dessa nova forma de conhecer
transformou-se hoje em um dos principais fatores de
agregação de valor, de superação das desigualdades,
propagação de trabalho qualificado e de bem-estar.
Logo, como agente social, convido você a saber
cada vez mais, a conhecer, entender, selecionar e
usar a tecnologia que temos e que está disponível.
Da mesma forma que a imprensa de Gutenberg
modificou toda uma cultura e forma de conhecer,
as tecnologias atuais e suas novas ferramentas,
equipamentos e aplicações estão mudando a nossa
cultura e transformando a todos nós. Então, prio-
rizar o conhecimento hoje, por meio da Educação
a Distância (EAD), significa possibilitar o contato
com ambientes cativantes, ricos em informações
e interatividade. É um processo desafiador, que
ao mesmo tempo abrirá as portas para melhores
oportunidades. Como já disse Sócrates, “a vida
sem desafios não vale a pena ser vivida”. É isso que
a EAD da Unicesumar se propõe a fazer.
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você
está iniciando um processo de transformação,
pois quando investimos em nossa formação, seja
ela pessoal ou profissional, nos transformamos e,
consequentemente, transformamos também a so-
ciedade na qual estamos inseridos. De que forma
o fazemos? Criando oportunidades e/ou estabe-
lecendo mudanças capazes de alcançar um nível
de desenvolvimento compatível com os desafios
que surgem no mundo contemporâneo.
O Centro Universitário Cesumar mediante o
Janes Fidélis Tomelin
Núcleo de Educação a Distância, o(a) acompa- DIRETORIA
nhará durante todo este processo, pois conforme EXECUTIVA
DE ENSINO
Freire (1996): “Os homens se educam juntos, na
transformação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem
dialógica e encontram-se integrados à proposta
pedagógica, contribuindo no processo educa-
cional, complementando sua formação profis-
sional, desenvolvendo competências e habilida-
des, e aplicando conceitos teóricos em situação
de realidade, de maneira a inseri-lo no mercado
de trabalho. Ou seja, estes materiais têm como
principal objetivo “provocar uma aproximação
entre você e o conteúdo”, desta forma possibilita
Kátia Coelho
o desenvolvimento da autonomia em busca dos DIRETORIA
conhecimentos necessários para a sua formação OPERACIONAL
DE ENSINO
pessoal e profissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de
crescimento e construção do conhecimento deve
ser apenas geográfica. Utilize os diversos recursos
pedagógicos que o Centro Universitário Cesumar
lhe possibilita. Ou seja, acesse regularmente o Stu-
deo, que é o seu Ambiente Virtual de Aprendiza-
gem, interaja nos fóruns e enquetes, assista às aulas
ao vivo e participe das discussões. Além disso,
lembre-se que existe uma equipe de professores e
tutores que se encontra disponível para sanar suas
dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de apren-
Fabrício Lazilha
dizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranquili- DIRETORIA DE
PLANEJAMENTO
dade e segurança sua trajetória acadêmica. DE ENSINO
APRESENTAÇÃO

Prezado(a) aluno(a), parabéns por fazer parte do Centro de Ensino Uni-

cesumar. Nossa instituição preparou-se para que você se realize durante o
curso de Engenharia e esteja preparado para enfrentar os desafios presentes
e futuros. Como você sabe, o conhecimento evolui rapidamente, e o seu
acesso é bastante facilitado. O que diferencia as pessoas é a forma como
esse conhecimento é manuseado.
Sobre sua profissão, ela também se modificará ao longo dos anos. Quando
estudei Desenho Técnico no Instituto Militar de Engenharia, desenháva-
mos com papel, lápis, régua, esquadros, transferidores, borrachas. Poucos
anos depois, os alunos já estavam utilizando Desenho Assistido por Com-
putador ou CAD (do inglês: computer aided design), nome do software
que permite realizar desenho técnico. Os fundamentos permanecem, mas
a tecnologia evolui, e temos que nos adaptar constantemente para conti-
nuarmos atualizados.
Sim, aluno(a), a Unicesumar irá prepará-lo com uma excelente base cien-
tífica para que, no futuro, você seja capaz de utilizar os fundamentos nas
soluções dos problemas com as novas tecnologias. Durante meu projeto
final de curso, havia poucos recursos disponíveis. A prática resumia-se à
utilização de simulação, que é muito boa para o aprendizado. Porém nosso
grupo queria produzir algo em “3D” (três dimensões). A solução foi buscar
um patrocínio. Procuramos várias empresas e conseguimos um montante
suficiente para montarmos uma bancada hidráulica com servomecanismos
controlados por computador. Foi uma realização ver os movimentos dos
equipamentos conforme os comandos do teclado de computador pessoal.
Todos os ensinamentos foram-me úteis para a vida toda: o trabalho em
equipe, a busca por recursos, a ajuda dos professores, o estudo de novos
assuntos, a concretização de uma ideia.
Nossa disciplina será sobre isso, sobre ter uma ideia, liderar uma equipe,
desenvolvê-la em grupo, ir para a rua, estabelecer o contato com o clien-
te, aprender, realizar. Serão ensinamentos para a vida toda. Nosso livro é
composto por 9 (nove) unidades, assim encadeadas:
Na Unidade I, serão apresentados os conceitos sobre empreendedorismos.
Você verá que o empreendedorismo não se limita aos casos conhecidos
da Apple com o Iphone e nem o Peixe Urbano, que promove compras
coletivas por intermédio do comércio eletrônico. Verão que é importante
adotar comportamento voltado para o empreendedorismo e intraem-
preendedorismo. Você se encontra em um novo contexto universitário. O
da universidade empreendedora, pois a sociedade espera que o esforço e
o investimento em Educação retornem na forma de resultados concretos.
Já que estamos tratando de um ambiente em constante mudanças, você
conhecerá o significado de uma startup. O perfil do empreendedor tam-
bém será apresentado para que vocês, em grupo, busquem desenvolver as
habilidades necessárias de um empreendedor. O Brasil, reconhecido por
sua criatividade, nos mostrará um quadro sobre o que vem ocorrendo na
área do empreendedorismo.
Já na Unidade II, veremos que um startup não é uma versão menor de uma
empresa. Em seguida, teremos uma visão geral do processo de criação de
uma startup, mostrando que, para a criação de uma empresa, devemos
passar anteriormente por um processo de aprendizagem durante o de-
senvolvimento do cliente. Na execução, veremos a criação da demanda e
estruturação do negócio. Como se trata de startup, teremos a oportunidade
de conhecer algumas regras que nos ajudarão a alcançar o sucesso.
Nossa disciplina Empreendedorismo proporcionará a oportunidade de
você exercer a criatividade.
APRESENTAÇÃO

Na Unidade III, teremos a oportunidade de pensar no modelo de negócio,

que é a estratégia para se estruturar a forma da startup atender as necessi-
dades e solucionar os problemas do cliente. Para isso, serão apresentados
os 9 (nove) componentes do modelo de negócio. Nessa unidade, você irá se
preparar para ir para rua. Isso mesmo! As necessidades dos clientes serão
descobertas fora do prédio pela formulação das hipótese e execução de
experimentos. Como o modelo de negócio depende da visão do fundador,
teremos que exercer a liderança e trabalhar em equipe e é isso que você
verá. Todos esses tópicos estarão contidos nesta unidade.
Na Unidade IV, aprofundaremos o estudo sobre os clientes. Veremos como
identificar os segmentos de clientes e suas respectivas necessidades (ganhos)
e aspectos que os incomodam (dores), que são as propostas de valor. Como
levantamos hipóteses, veremos como elas são avaliadas pela execução de teste. É
importante compreender que a descoberta do cliente exige trabalho de contato
pessoal, daí apresentarmos os aspectos humanos da entrevista como os clientes.
Na Unidade V, veremos como ajustar o produto ao mercado, antes de pen-
sarmos no protótipo. Portanto, veremos como conhecer melhor os clientes
por intermédio de seus arquétipos e do acompanhamento de como ele
vive. Assim, apresentaremos como construir um Produto Mínimo Viável
de Baixa Fidelidade. Com esses novos aprendizados, tomaremos contato
com a avaliação do modelo de negócio, a fim de rearticulá-lo ou continuar
avançando.
Na Unidade VI, voltaremos aos Canais do modelo de negócio, que servem
para levar a proposta valor aos clientes. Durante o processo de desenvol-
vimento do cliente. Ainda, terão a oportunidade de saber um pouco mais
sobre o Relacionamento com o Cliente e as formas para atraí-los, mantê-los
e expandi-los.
Na Unidade VII, avançaremos no modelo de negócio, pois já acumulamos
experiências pelo contato com o cliente. Passaremos a estudar as fontes
de receita geradas a partir de cada cliente. Nesta Unidade, passaremos
a compreender sobre os componentes internos do modelo de negócio.
Identificaremos os Recursos Principais necessários à oferta da Proposta de
Valor. Como você estará empreendendo uma startup, deverá identificar as
mais importantes para gerar a Proposta de Valor, as Atividades Chaves. Será
comum a comunicação com empresas existentes para se trocar experiências.
Na Unidade VIII, conheceremos sobre as Parcerias Principais necessárias
para fornecer recursos ou complementar a capacidade da startup. Serão
também apresentados à Estrutura de Custo com seus componentes mais
importantes. Como o desenvolvimento do cliente envolve experiências,
você verá como testar a Solução Proposta junto ao cliente.
Na Unidade IX, já teremos visto todo o processo de descoberta do cliente.
Passaremos, então, à criação do Mínimo Produto Viável de Alta Fideli-
dade, a fim de virmos a Validação. Para que proteja o conhecimento das
instituições, você tomará contato com o tema Propriedade Intelectual. No
país há inúmeras opções de capacitação de recursos para o crescimento do
negócio, algumas dessas formas serão apresentadas para que você possa
tomar a iniciativa para obtê-los. Em seguida, apresentaremos como se Cria
a Demanda de um negócio escalável para, finalmente, estudarmos a última
fase do Desenvolvimento do Cliente - a Estruturação do Negócio.
Caro(a) aluno(a), antes de iniciar os estudos lembre-se do seguinte: você é
único, você é fantástico. Acredite que o trabalho em equipe, supervisionado
pelo time da Unicesumar, o surpreenderá, pois ao final da disciplina, verão
o quanto é capaz de criar e de inovar. Você se tornará uma pessoa autocon-
fiante para empreender e solucionar problemas que lhe serão apresentados.
Sucesso! Conte conosco!
CURRÍCULO DO PROFESSOR

Possui graduação em Engenharia Mecânica e de

Armamento pelo Instituto Militar de Engenha-
ria (1989), graduação em Infantaria pela ACA-
DEMIA MILITAR DAS AGULHAS NEGRAS
(AMAN) (1979) e mestrado em Engenharia de
Sistemas - Informática pelo Instituto Militar de
Engenharia (1994).

http://lattes.cnpq.br/3967597911016291

Me. Waldemar Barroso Magno Neto

Introdução ao
Empreendedorismo

15

Modelo de
Desenvolvimento
de Clientes

43

Modelo
de Negócios

67
 Desenvolvimento
Modelo de Negócio: de Clientes:
Segmento de Cliente Fontes de Receita,
e Proposta de Valor Recursos Principais,
Atividades Chaves

95 175

Desenvolvimento de
Cliente: parcerias
principais, estrutura
Produto e Mercado
de custo e avaliação
do modelo de
negócio

123 203

Desenvolvimento
Modelo de Negócio: do Cliente:
Canais e Validação, Criação
Relacionamento da Demanda
e da Empresa

151 229
 21 Modelo Hexagonal dos 6 (seis) tipos
de Personalidade
71 Modelo de Negócios
111 Elementos de valor
207 Hierarquia da Parceria com Fornecedores

Utilize o aplicativo
Unicesumar Experience
para visualizar a
Realidade Aumentada.
 Me. Waldemar Barroso Magno Neto

Introdução ao
Empreendedorismo

PLANO DE ESTUDOS

Perfil do Empreendedor Startup Enxuta

Empreendedorismo e Universidade Empreendedorismo

Intraempreendedorismo Empreendedora no Brasil

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

• Compreender a importância do Empreendedorismo e • Identificar o papel da universidade na atividade em-

do Intraempreendedorismo para o desenvolvimento da preendedora.
sociedade. • Caracterizar uma Startup Enxuta.
• Descrever o perfil do empreendedor. • Perceber a necessidade de se empreender no Brasil.
Empreendedorismo e
Intraempreendedorismo

Prezado(a) aluno(a), iniciaremos o estudo de nos-

sa disciplina Empreendedorismo. Espero que você
faça as ligações do que será apresentado com sua
realidade para que o estudo tenha significado -
isto é bastante importante.
Quando falamos de Empreendedorismo, é
comum as pessoas pensarem em invenções e em
grandes empreendedores, tal como Steve Jobs,
antigo presidente da Apple, que criou o Iphone.
Assim, pensa-se, a priori, que o ato de empreen-
der seja para poucos. Isso já aconteceu comigo
e acontece com muita gente. Na verdade, todos
podemos ser empreendedores e, para ser pre-
ciso, devemos ser empreendedores. Explicarei
o porquê.
Vejamos o mundo em que vivemos e nossa
sociedade. Pense em algum conhecido seu que
possuía determinado emprego e, por algum mo-
tivo, não está mais realizando o mesmo tipo de
trabalho, por extinção do cargo ou por ter sido
demitido de determinada função. Há cerca de 10
anos, no meu local de trabalho, introduzimos o
sistema de protocolo eletrônico em substituição
ao manual. Assim, como era chefe, passei a rece-
ber os documentos eletrônicos diretamente do
emitente. Com isso, a pessoa que, anteriormente,
era responsável por protocolizar os documentos,
ficou sem função. Ainda me lembro de ele soli-
citar que fosse criada uma nova etapa para que
o documento passasse eletronicamente por ele.
Naturalmente, isso não foi feito e ele foi capacitado
para assumir novos encargos.
Então, observamos que, cada vez mais e rapi-
damente, funções são extintas e há a necessidade
de se criar novas atividades. Por quê? Porque o
cliente muda de ideia, porque o cliente passa a ter
novas necessidades, a concorrência apresenta um
diferencial competitivo, o produto e o serviço se
tornam obsoletos.
E o que o Empreendedorismo tem a ver com
isto? Tudo! Como veremos a seguir, primeira-
mente, pelo significado de Empreendedorismo.
Prezado(a) aluno(a), veremos uma breve en-
trevista com o professor Anderson Passos, profes-
sor da disciplina Empreendedorismo do Instituto
Militar de Engenharia (IME), sobre a importância
de se introduzir esta disciplina no curso de En-
genharia.
Tenha sua dose extra de
conhecimento assistindo ao
vídeo. Para acessar, use seu
leitor de QR Code.
Significado de
Empreendedorismo e de
Intraempreendedorismo
Podemos entender o Empreendedorismo, segun-
do Dornelas (2017, p. 29), como “o envolvimento
de pessoas e processos que, em conjunto, levam
à transformação de ideias em oportunidades. A
perfeita implementação destas oportunidades
leva à criação de negócios de sucesso”.
O empreendedor deve ser apaixonado pelo
que faz; deve ter iniciativa, utilizar recursos de
modo criativo; assumir riscos, a fim de transfor-
mar o ambiente social e econômico onde vive
(DORNELAS, 2017).
A oportunidade será aproveitada quando hou-
ver um produto ou serviço inovador, se criar um
produto ou serviço com desempenho melhor ou
mais barato, ou se criar um novo mercado. Então,
como gerenciar este negócio? Com paixão e co-
ragem para correr riscos calculados. Observem
que para se ter coragem, deve-se acreditar na sua
ideia e ser apaixonado pelo que se deseja. Somente
assim, você poderá convencer alguém de que a
mudança é necessária e vantajosa, além de superar
possíveis fracassos, inerentes ao enfrentar riscos
(EISENMANN, 2013).
Há quatro tipos principais de riscos: de de-
manda, que diz respeito à prospecção do mer-
cado potencial que adotará a solução proposta
pelo empreendedor; de tecnologia, relacionada
à capacidade de engenheiros e cientistas desen-
volverem os avanços tecnológicos para solucionar
os problemas complexos que foram propostos; de
execução, referente à capacidade dos fundadores
de atrair e contratar colaboradores e parceiros
capazes de implementar a visão do novo negócio;
e de financiamento, correspondente à possibili-
dade de obter capital externo suficiente para a im-
plementação do negócio (EISENMANN, 2013).
UNIDADE I 17
 Tenho trabalhado com engenheiros, alunos civis
e militares de escola de Engenharia. Observo que
eles nos surpreendem pela criatividade e pela busca
incessante pelo atendimento e pela solução do pro-
blema do cliente. Ainda, têm coragem de mudar o
modelo de negócio (pivotam) quando percebem que
não estão atendendo às necessidades dos clientes.
Veremos, a seguir, um pouco sobre o intraem-
preendedorismo, denominação de empreende-
dorismo quando ele ocorre no interior de uma
organização já existente.
Há vários conceitos sobre intraempreendedo-
rismo e Istocescu (2006 apud MAIER; POP ZE-
NOVIA, 2011, p. 972) o caracterizou muito bem
quando escreveu que o funcionário poderá adotar
o papel de intraempreendedor, sob a supervisão
de superior, e implementar práticas e sistemas ino-
vadores, no interior da organização, para melhorar
o desempenho econômico organizacional.
Vale a pena enfatizar que vocês são capazes de
empreender. Muitas vezes, faltará apenas o apoio
do superior funcional. Para isso, não desista de
sua ideia. Em determinado momento, inúmeros
fatores convergirão para ela ser colocada em prá-
tica. Você poderá se tornar um empreendedor ou
intraempreendedor.
Tive uma experiência quando eu dirigi uma
organização militar de manutenção e fabricação.
Logo que assumi a direção, identifiquei um en-
genheiro comprometido, motivado, competente,
que possuía mestrado em Engenharia de Produ-
ção. Passado um período, verifiquei a necessidade
de se introduzir o Planejamento, Programação e
Controle da Produção (PPCP). Ao comentar com
ele, fiquei sabendo que já possuía dados estatísti-
cos de tempos de processos internos de produção
e que seria capaz de implementar, no curto prazo,
o PPCP, pois havia preparado o processo quando
fez uma disciplina da pós-graduação, porém não
foi possível implementar na época. Com conhe-
18 Introdução ao Empreendedorismo
cimento disso, dei todo o apoio para a adoção da
nova prática de planejamento. Após a introdução
do novo modelo, chegamos a ter um aumento de
produtividade em determinado processo em cer-
ca de 500%. Isso ocorreu há mais de 10 anos e, até
hoje, o modelo de planejamento está em utilização
na organização e já foi aperfeiçoado.
Sobre risco, deve-se minimizá-lo na fase inicial
do negócio, a fim de evitar o dispêndio desneces-
sário de recursos até que o negócio se sustente.
Na empresa, muitas vezes na fase inicial, o cola-
borador toma a iniciativa de um novo negócio e
nem mostra a seu chefe. O chefe ficará sabendo
quando o produto ou serviço estiver em um es-
tágio que possa ser vendido. Para a criação de um
novo negócio, o fundador contará com o esforço
pessoal e de outros sócios para que, com pequeno
investimento, desenvolva o cliente e busque um
negócio sustentável.
Como você pode ver, o empreendedorismo é
passível de ser praticado por qualquer um, desde
que esteja atento às oportunidades e esteja dis-
posto a correr risco. E quais seriam estas oportu-
nidades? São aquelas relacionadas ao cliente com
suas necessidades e suas dores. E os riscos, quais
seriam? São aqueles inerentes ao investimento de
recursos com a incerteza do retorno.
Como futuro engenheiro, você deverá em-
preender em seu próprio negócio, como empreen-
dedor ou internamente em determinada empresa,
como intraempreendedor, criando novos produ-
tos ou novos serviços.
Você já deve ter ouvido falar sobre resistência
a mudanças, pois bem, quem toma a iniciativa de
criar algo enfrenta a descrença de outras pessoas,
pelo desconhecimento ou pelo medo de mudan-
ça do status quo. Para minimizar essa descrença,
pense grande e comece pequeno. Faça experiên-
cias e mude o plano, se necessário, em função da
aprendizagem obtida.
Similaridades e diferenças
entre Empreendedorismo e
Intraempreendedorismo
Adiante, veremos algumas diferenças e similari-
dades entre Empreendedorismo e Intraempreen-
dedorismo (MORRIS; KURATKO, 2000 apud
MAIER; POP ZENOVIA, 2011).
Similaridades
• Em ambos os processos há a identificação
de oportunidades.
• Os dois exigem um conceito inicial de
negócio que tomará a forma de produto,
processo ou serviço.
• Nos dois casos, há um indivíduo ou uma
equipe movida pela paixão, liderados por
uma pessoa que acredita que o empreen-
dimento é viável.
• Um e outro necessitam ter proatividade
e persistência.
• Em ambos, deve-se aprender ao longo da
implementação e mudar rumos em fun-
ção do aprendizado adquirido.
• Em ambos deve-se criar valor e prestar
contas ao cliente.
• Em ambos, há riscos que devem ser ge-
renciados, a fim de serem superados e
minimizados.
• Em ambos, deve-se vender a ideia para
captar recursos.
• Em ambos se exige que o empreen-
dedor desenvolva estratégias criativas
para captar recursos para alavancar o
negócio.

Diferenças
Quadro 1 - Diferença entre Empreendedorismo e Intraempreendedorismo

Quanto a: Empreendedorismo Intraempreendedorismo

1. Visão A visão do negócio é do próprio
empreendedor.
2. Risco O empreendedor corre seu próprio
risco.
3. Recompensas As recompensas não são limitadas,
pois empreendedor é o próprio
dono do negócio. Só dependem
dos ganhos do empreendimento.
4. Fracasso O fracasso pode ser o desapare-
cimento da empresa, pois ela é
bastante sensível ao risco.
5. Influência A iniciativa é muito influenciada
do ambiente pelo ambiente externo, pois está
diretamente ligada a ele.
Fonte: Morris e Kuratko (2000 apud MAIER; POP ZENOVIA, 2011).
O empreendimento deve estar
alinhado com a visão da empresa.
O risco é da empresa e da carreira
do intraempreendedor.
As recompensas são limitadas ao
que é determinado pelo emprega-
dor.
O fracasso do novo negócio pode
até ser absorvido pelo tamanho
da empresa.
É pouco influenciada pelo am-
biente externo, pois ela está mais
isolada do ambiente.

UNIDADE I 19
 Perfil do
Empreendedor

Aluno(a), como vimos na parte inicial desta discipli-

na, o Empreendedorismo e o Intraempreendedoris-
mo tratam de mudanças empreendidas por pessoas
que aproveitam oportunidades, enfrentam riscos e
modificam negócios para melhor atender os clientes.
Pois bem: qual seria o perfil desta pessoa capaz
de empreender em um novo negócio próprio ou
interno a uma organização?
Mais uma vez, passarei uma experiência pró-
pria para mostrar que, embora tenhamos defini-
ções de perfis do empreendedor, você é capaz de
empreender, principalmente se for preparado e se
houver um ambiente favorável.
Ainda me lembro que, quando, pela primeira
vez, dirigi uma organização, tinha o desejo de me
realizar. Fazer algo útil e ter a satisfação do dever
cumprido. Foi uma unidade do Exército Brasileiro
de manutenção de blindados e de fabricação de
peças e componentes de uniforme de campanha.
Por ser uma organização militar, pressupõe-se
que deva seguir diretrizes, ordens, orientações de
superiores hierárquicos.
E como ser empreendedor se não recebi a
ordem para sê-lo? Primeiramente, seguindo os
princípios e os valores de nossa instituição. Um
deles é o de servir. Daí, eu mesmo me dei a ordem

20 Introdução ao Empreendedorismo
de liderar a organização, de modo a ela servir com
qualidade as organizações militares apoiadas. Or-
denei a mim mesmo utilizar o estado da arte em
gestão e empreender, inovar, transformar, enfim,
realizar-me, fazer algo que fosse significativo.
À época, adotamos um modelo tradicional
para a produção em série e para a manutenção.
Mais uma vez, consultei aquele engenheiro com-
petente, comprometido e ele me recomendou
estudar o Sistema Toyota de Produção. Após o
estudo, selecionei pessoas motivadas e, juntos,
introduzimos esse sistema no Parque Regional
de Manutenção da 5ª Região Militar em Curitiba.
É lógico que tive todo apoio de meus chefes,
pois o Exército é uma instituição de Estado, que
depende do apoio do escalão superior em termos
de recursos e de colocação de pessoal.
Como líder, temos algumas obrigações. Uma
delas é proporcionar condições para que nossos
subordinados (colaboradores) estejam motivados,
pois a motivação é o combustível para o trabalho
bem feito. No empreendedorismo, somente pes-
Investigativo
Realista
Convencional
Empreendedor
Figura 1 - Modelo Hexagonal dos 6 (seis) tipos de Personalidade
Fonte: Holland (1997).
soas motivadas serão capazes de estarem aten-
tas às oportunidades e dispostos a correr risco
com determinado objetivo. Somente pessoas que
acreditam no que estão fazendo são capazes de
liderar equipes. Então, para falarmos do perfil
do empreendedor, temos que falar de motivação,
liderança, confiança e de capacidade.
Vocação Empreendedora
Uma das teorias sobre o perfil empreendedor é
a Vocacional. Holland (1997), em seus estudos,
caracterizou as pessoas por suas semelhanças a
6 (seis) tipos de personalidades: Realista, In-
vestigativo, Artístico, Social, Empreendedor,
e Convencional, como você poderá ver logo a
seguir na Figura 1. Quanto mais a pessoa se asse-
melha a um tipo, mais ela vai procurar trabalhar
naquela área. Assim, uma pessoa com a perso-
nalidade empreendedora buscará empreender e
montar novos negócios.
Artístico
Social
UNIDADE I 21
 Como estamos falando de ambiente favorável,
no trabalho também haverá ambientes caracteriza-
dos por aqueles 6 (seis) tipos, ou seja: Realista, In-
vestigativo, Artístico, Social, Empreendedor e
Convencional. Assim, obtemos as condições favo-
ráveis ao empreendedorismo quando há a paridade
entre ambiente empreendedor e a personalidade.
Outro aspecto a ser lembrado é que a persona-
lidade não se limita a apenas um tipo dentre os 6
(seis). Normalmente, um predomina e, ainda, estão
visíveis e presentes mais 2 (dois). A combinação des-
ses três determina a própria escolha da profissão.
Como a personalidade é única, constata-se, também,
que características dos 6 (seis) tipos estão presentes
na personalidade em maior ou menor grau.
Para lembrar, vocês escolheram o curso de En-
genharia. A vocação para ser engenheiro pressupõe
que possua perfil empreendedor, pois a Engenharia
se destina a solucionar problemas da sociedade
com criatividade e coragem para correr riscos.
Segundo o modelo de Holland (1997, p. 270), na
carreira de Engenheiro de Produção, em um teste
vocacional, há a predominância do tipo Empreen-
dedor, seguido de Investigativo e de Convencional.
Também estão presentes os outros 3 (três) tipos em
menor grau. Já para outras profissões como Enge-
nharia Civil e Engenharia Elétrica, predomina o
tipo Investigativo, seguido de Realista e Empreen-
dedor (HOLLAND, 1997, p. 269). Pode-se inferir
que o engenheiro será emprendedor se houver um
ambiente favorável a esse comportamento.
As linhas internas que ligam os vértices re-
presentam possibilidades de predominância de
tipos de personalidades. Observe o exemplo do
Engenheiro de Produção. Há ligação de Empreen-
dedor a Investigativo, por uma linha interna e
entre Investigativo e Convencional.
22 Introdução ao Empreendedorismo
Pessoas com personalidade empreendedora
possuem as seguintes características: preferên-
cia por atividades que permitam liderar equipes,
destinadas a traçar objetivos organizacionais que
tragam ganhos econômicos. Seu comportamento
é voltado para a liderança, relacionamento inter-
pessoal, competência para persuadir, habilidade
para falar em público, elevada autoestima, com-
petência para solucionar problemas.
Capacidade Criativa
Relembrando a ideia que temos de que o em-
preendedor é um super homem, já começamos
a compreender que é possível empreender, desde
que haja um ambiente favorável para desenvol-
vermos nossas potencialidades.
Como já visto, há a necessidade de o empreen-
dedor ser criativo para encontrar uma solução
única para um problema inédito. Robison (2011,
p. 3-4) declarou: “o meu ponto de partida é que
todo mundo tem vasta capacidade criativa como
resultado natural de ser um ser humano. O de-
safio é desenvolvê-los. A cultura da criatividade
tem que envolver a todos”. Como vemos, a cultura
da criatividade envolve todos e não uns poucos
selecionados.
Outro aspecto a ser destacado é a Era que vive-
mos. De forma simplificada, progredimos de uma
sociedade agrícola para a sociedade de trabalha-
dores industriais - e dela para os trabalhadores da
era do conhecimento. Atualmente, estamos pro-
gredindo para a era da sociedade dos inventores e
empáticos, que é a era conceitual, onde se enfatiza
o uso do lado direito do cérebro, que é não-linear,
e instintivo (PINK, 2006).
Características dos em-
preendedores e intraem-
preendedores de sucesso
Nos itens a seguir, você verá quais são os traços
que definem o perfil do empreendedor e do in-
traempreendedor de sucesso.
Empreendedores de sucesso
Dornelas (2017) apresenta 16 (dezesseis) caracte-
rísticas dos empreendedores de sucesso, conforme
mostrado a seguir:
• Visionários: possuem visão de futuro e
habilidade para implementar suas aspira-
ções.
• Sabem tomar decisões: tomam decisões
oportunas e as implementam de imediato.
• São indivíduos que fazem a diferença:
agregam valor aos produtos e/ou serviços
que disponibilizam aos clientes.
• Sabem explorar ao máximo as oportu-
nidades: são curiosos e atentos às infor-
mações que as transformam em conheci-
mentos para aproveitar as oportunidades
em seus negócios.
• São determinados e dinâmicos: com-
prometem-se com suas ações e as imple-
mentam.
• São dedicados: são pessoas comprometi-
das com valores e seus encargos. Dedicam-
-se e sabem conciliar demandas familiares,
de saúde e de trabalho.
• São otimistas e apaixonados pelo que
fazem: a paixão pelo que fazem é o com-
bustível para superar as dificuldades e
enfrentar os riscos. Acreditam em seus
objetivos e conseguem vender suas ideias.
• São independentes e constroem o pró-
prio destino: querem criar algo novo e
liderar a conquista de seus objetivos. Natu-
ralmente, contam com apoio de parceiros,
superiores e membros da equipe.
• Ficam ricos: acreditam que o dinheiro não
seja o objetivo principal.
• São líderes e formadores de equipes: sa-
bem que a liderança é fundamental. Tam-
bém sabem, muito bem, formar e liderar
equipes. Possuem a humildade de buscar
ajuda em áreas que não dominam. Possuem
capacidade de identificar e atrair talentos.
• São bem relacionados (networking):
são habilidosos em identificar e construir
redes de relacionamento, a fim de empre-
gá-las na formação de parcerias, no rela-
cionamento como os clientes, no contato
com fornecedores.
• São organizados: para atingir os objetivos
do negócio, sabem captar e alocar pessoas,
recursos tecnológicos e financeiros.
• Planejam, planejam e planejam: com
base na visão do negócio, os empreende-
dores planejam suas ações e as atualizam
conforme o aprendizado ao longo da exe-
cução dos planos.
• Possuem conhecimento: possuem capa-
cidade de aprender continuamente pelo
estudo teórico e pela prática. Não se res-
tringem a aprender por conta própria. Bus-
cam os conhecimentos necessários pelo
autoaperfeiçoamento em cursos, com ou-
tras pessoas.
• Assumem riscos calculados: esta, talvez,
seja umas das características mais eviden-
tes do empreendedor. Ele possui capaci-
dade para identificar o risco de modo a
gerenciá-lo, a fim de se ter chances reais
de sucesso.
• Criam valor para a sociedade: usam sua
criatividade para melhorar a vida das pes-
soas, pela geração de empregos, inovação,
oferta de bens e serviços.
UNIDADE I 23
 Intraempreendedores
de sucesso

O Sebrae editou um vídeo que apresenta 10
características do empreendedor, e é interes-
sante porque complementa e reforça conceitos
aqui apresentados. Para saber mais, acesse link
disponível em: <https://www.youtube.com/wat-
ch?v=xfIU6oukqes>.
Govindarajan e Desai (2013, on-line) estudaram
o intraempreendedorismo em diversas empresas.
Segundo eles, muitos dos intraempreendedores
deixam as empresas sem que tenham implementa-
do suas ideias inovadoras por falta de oportunida-
des. Sabendo que eles são capazes de transformar
uma organização, os autores elencaram padrões
de comportamento, mostrados a seguir, que per-
mitem reconhecê-los, desenvolvê-los e mantê-los.

O dinheiro não Vislumbram a

é a medida de estratégia
recompensa para eles
Estão sempre pensando no
Eles desejam ser influentes com li- futuro e quais serão os próximos
berdade e o dinheiro não é sua prin- passos no processo de mudança.
cipal motivação. São proativos, adoram aprender e co-
locam em prática suas ideias.

Possuem Características
pensamento visual de Intraempre- Eles pivotam
endedores
Eles buscam continuamente de sucesso: Essa característica de pivotar
as soluções para os empreen- demonstra humildade para
dimentos de várias maneiras. reconhecer que o processo não
Consideram as vantagens e está atendendo as expectati-
desvantagens das linhas Concentram nas vas, capacidade de apren-
de ação e decidem visões dizado com uma nova
pela mais apro- ação, espírito de
priada. Os intraempreendedores são fo- decisão para
cados em suas visões. Passam gran- mudar.
de parte do tempo pensando em como
irão solucionar os problemas e necessidades
dos clientes para colocar em prática seus proje-
tos na primeira oportunidade.

24 Introdução ao Empreendedorismo
Universidade
Empreendedora

Prezado(a) aluno(a), já que estamos tratando de

empreendedorismo, vale a pena conhecermos o
papel da universidade e, naturalmente, os reflexos
em sua educação.
Como sabemos, na década de 50, a formação
do engenheiro desenvolvia a capacidade de rea-
lizar, de produzir, por intermédio do desenvolvi-
mento de habilidades individuais e interpessoais.
Para se ter ideia, o Instituto Militar de Engenharia,
neste período, lançou foguetes, como projeto fi-
nal de curso de alunos do curso de graduação.
Passados cerca de vinte e cinco anos, quando me
formei em 1989 como Engenheiro Mecânico e
Armamento, não lancei foguetes. Nossos projetos
eram voltados, principalmente, para simulação e
testes em laboratórios.
Atualmente, ocorre que a sociedade cobra a
formação de engenheiros empreendedores, que
sejam capazes de, com base em uma forte base
científica, conceber, desenvolver, implementar e
operar sistemas complexos, por intermédio do
desenvolvimento de habilidades individuais e in-
terpessoais. Isso porque, no futuro, vocês encon-
trarão desafios que são desconhecidos atualmente.

UNIDADE I 25
A Inovação Tecnológica

A inovação tecnológica subentende a introdução de novos produtos

ou serviços no mercado. Schumpeter (1911 apud FIGUEIREDO,
2009, p. 30-31) defendeu que a inovação envolve “a introdução de
novos produtos e métodos de produção, abertura de novos merca-
dos, desenvolvimento de novas fontes provedoras de matérias-pri-
mas e outros insumos e criação de novas estruturas de mercado”. É
importante destacar que a inovação tecnológica só ocorrerá quando
o produto ou serviço estiverem sendo comercializados.
Poderá acontecer de duas formas: incremental ou disruptiva.
A incremental ocorre quando, de forma progressiva, o produto
ou serviço modifica seu desempenho. Como exemplo, temos o
iphone. Quando ele foi lançado, foi mostrada a convergência de
funções: ipod, telefone e internet. Isto é uma inovação disruptiva,
pois traz algo que não existia. Com o passar do tempo, o iphone
recebe inovações que fazem com que ele evolua e passe a ser carac-
terizado como nova versão, portanto, isto caracteriza a inovação
incremental.

A Tripla Hélice

Etzkowitz e Leydesdorff (1995) descreveram que a eficácia da ob-

tenção da inovação tecnológica passaria pela participação de 3 (três)
entidades: o governo, a universidade e a indústria, daí o motivo de
o modelo ser denominado Tripla Hélice. A conjunção de esforços
dessas entidades é que geram a inovação tecnológica.
Se observarmos as competências e capacidades de cada uma,
veremos que elas podem ser complementares. O governo tem a
capacidade de implementar políticas de incentivos fiscais, ofertar
empréstimos e realizar aquisições em escala. A indústria possui
infraestrutura capaz de transformar bens e serviços. A universidade,
por sua vez, possui um corpo docente e discente capazes de conduzir
pesquisas básicas e aplicadas. A conjugação de esforços em uma
mesma direção permite que se obtenha a inovação tecnológica.

26 Introdução ao Empreendedorismo
 GOVERNO
UNIVERSIDADE
Figura 2 - Tripla Hélice: Universidade, Indústria e Governo
Fonte: Etzkowitz e Leydesdorff (1995).
A Universidade
Classe Mundial
Quando assumi o Comando (também na fun-
ção de reitor) do Instituto Militar de Engenharia
(IME), em maio de 2014, recebi alunos que vieram
do exterior por terem participado do Programa
do Governo Federal denominado Ciência sem
Fronteiras. Nossos alunos tiveram a oportunidade
de frequentar universidades de todas as partes
do mundo. Por serem capazes e comprometidos,
vieram com sugestões para melhoria da Educação
do nosso IME. O interessante é que eles, no início
do programa daquelas universidades, tiveram di-
ficuldades na aplicação dos conhecimentos para
a condução de projetos e de experimentos em
laboratórios. Entretanto, em pouco tempo, já se
equipararam aos alunos estrangeiros na solução
de problemas, com a “vantagem” de possuírem
INDÚSTRIA
níveis mais elevados no conhecimento das ciên-
cias fundamentais (Física, Matemática, Química,
Ciências da Computação).
Também achei interessante que eles me rela-
taram que sentiram orgulho de nossa instituição,
pois, mesmo com menos recursos financeiros em
relação às estrangeiras, foram preparados com
capacidade de se integrarem em igualdade de con-
dições com alunos das melhores universidades de
cursos de Engenharia do mundo.
Além disso, trouxeram sugestões para que melho-
rassem a nossa Educação em Engenharia (por isso
que acredito em vocês e nessa geração), no que fosse
aplicável, utilizando as melhores práticas daquelas
universidades que são classificadas como Classe
Mundial e também Universidades Empreendedoras.
UNIDADE I 27
 De forma simplificada, as universidades clas-
se mundial são aquelas que, segundo Altbach e
Salmi (2011), possuem Abundância de Recursos,
Governança Favorável e Concentração de Talento:
Abundância de Recursos está relacionada à
oferta de recursos e à alta qualidade do ensino e
da pesquisa.
Já a Governança Favorável permite o exer-
cício da liderança, a capacidade de se estabelecer
a visão estratégica, a inovação e a flexibilidade
para se tomar e gerenciar recursos decisões sem
entraves burocráticos.
A Concentração de Talentos diz respeito aos
integrantes da universidade: alunos, professores,
pesquisadores, pessoal da administração.
A Universidade
Empreendedora
Caro(a) aluno(a), você observa inúmeras univer-
sidades e constata que algumas delas possuem um
excelente ensino, outras uma excelente pesquisa e
ainda há aquelas que produzem bens e serviços para
a sociedade. A universidade que executa esses três
papéis é denominada Universidade Empreendedora.
Etzkowitz (2003), que formulou a teoria sobre a
tripla hélice, posteriormente, escreveu sobre a uni-
versidade empreendedora. Segundo ele, houve duas
revoluções acadêmicas. A primeira, no final do sécu-
lo 19, quando a universidade passou a ter também
a missão de realizar pesquisa. A segunda revolução
ocorreu quando se tornou empreendedora e pro-
motora, também, de desenvolvimento econômico.
A Universidade somente voltada para o Ensino
preserva e dissemina o conhecimento. Já a de Pes-
quisa possui as duas missões: ensino e pesquisa; e
a Universidade empreendedora possui três missões:
desenvolvimento econômico e social, além do en-
sino e da pesquisa.
Na universidade empreendedora, os profes-
sores buscam projetos junto a empresas, recebem
financiamentos para pesquisa e produzem bens e
serviços. O montante envolvido, muitas vezes, é ele-
vado. Os alunos participam dos projetos e passam
a ter a oportunidade de conhecer sobre finanças e
necessidades dos clientes. Frequentemente, o co-
nhecimento gera o registro de patentes, que podem
ser comercializadas.
Há, ainda, a possibilidade de se criar novas em-
presas, por alunos, durante o curso de graduação.
São as incubadoras de empresas. A universidade dá
todo suporte técnico, jurídico, financeiro, quando o
aluno decide abrir seu próprio negócio. Uma outra
iniciativa que tem dado excelentes resultados é a
empresa júnior da universidade, em que os alunos
a administram como uma entidade privada. Essas
empresas prestam serviços para clientes externos.
No caso de alunos de curso de Engenharia, as em-
presas juniores realizam projetos inovadores.

Muito se tem discutido sobre a qualidade do ensino a distância. Percebi que existe preconceito em
relação ao aprendizado e gostaria de dizer que o aprendizado do conteúdo dependerá muito da
dedicação de vocês. Existe um outro desafio que vocês devem se preocupar que é o de desenvolver
valores. Lembrem-se de que, para serem empreendedores, vocês deverão trabalhar em equipe e isso
depende muito do convívio e do contato pessoal. Não se esqueçam de expandir valores e habilidades
interpessoais, elas são bastante exigidas durante o período acadêmico e muito mais na vida profissional.

28 Introdução ao Empreendedorismo
Startup
Enxuta

Caro(a) aluno(a), neste módulo, teremos uma

pequena visão sobre o que significa uma Star-
tup para que, ao longo de nossa disciplina, vo-
cês possam compreender que uma Startup não
é uma empresa pequena e sim uma organização
temporária. Por outro lado, serão utilizados, tam-
bém, conceitos relacionados a uma empresa já
constituída.
Os casos de sucesso são divulgados e, às ve-
zes, parece que só podem ser alcançados se fo-
rem empreendidos por pessoas iluminadas, que
seguem apenas suas intuições e que podem des-
prezar as restrições do ambiente externo. Apenas
um exemplo para mostrar que não é possível ter
toda esta liberdade, para se abrir uma empresa
tem que seguir as regras municipais. Para con-
tratar um colaborador, tem que seguir as regras
trabalhistas. Parece que há mais casos de sucesso
do que fracassos com novos empreendimentos,
pois esses últimos não chamam a atenção de no-
vos empreendedores. Contudo, há muitos casos
de fracasso de novos negócios.
Por outro lado, verifica-se que há abordagens
sistematizadas para se conduzir os negócios com
as Startups Enxutas e é isto que veremos em nossa
disciplina.

UNIDADE I 29
O conceito Startup Enxuta se originou da Manufatura Enxuta, que é um modelo de gestão originário
no Japão com o Sistema Toyota de Produção. Esse modelo adota o princípio de melhoria contínua pela
redução de desperdício. A valorização das pessoas por suas ideias proporciona ganhos na produção.
A Startup Enxuta,
segundo Ries
Segundo Ries (2012, p. 24),“uma Startup é uma insti-
tuição humana projetada para criar novos produtos
e serviços sob condições de extrema incerteza.”
Com esse entendimento simples e abrangente,
o autor nos deu a flexibilidade para nos sentirmos
empreendedores, caso criemos novos produtos ou
serviços sob condições extremas de incertezas. Isso
é muito bom para a autoestima.
Também está aberta ao tipo de negócio: pode ser
uma instituição pública ou privada. Da instituição
pública pode ser uma organização civil ou militar.
Pode ser um pequeno ou um grande negócio. Pode
ser empreendedorismo interno (intraempreende-
dorismo) ou externo. Também é admissível uma
instituição com ou sem fim lucrativo. Pode ser com
pequeno ou grande investimento.
Por ser uma instituição, deve estar dentro da lega-
lidade - seguir todos os instrumentos legais exigidos
para se criar uma empresa. A burocracia deve ser
entendida como regras que garantem a segurança
no negócio.
A criação de novos produtos e serviços também
nos dá flexibilidade, pois pode abranger produtos de
alta tecnologia, como serviços ou processos inovado-
res. Você, na sua empresa, na sua comunidade, pode
criar novos produtos que facilitem, por exemplo, a
mobilidade de pessoas idosas. Pode criar proces-
sos ágeis para se ter acesso a refeições caseiras. Da
mesma forma que pode criar um novo sistema de
comunicação rápido e barato.
30 Introdução ao Empreendedorismo
A questão da incerteza, presente em uma Star-
tup, também está presente em outros negócios.
A abordagem de montagem de uma Startup irá
prepará-los para trabalhar com incertezas. Esses
conhecimentos também serão úteis para outros
modelos de negócios tradicionais, pois também
trabalham com incertezas.
Definindo Startup, segundo
Steve Blank e Bob Dorf
Blank entende que “Startup é uma organização
temporária em busca de um modelo de negócio
escalável, recorrente e lucrativo” (BLANK; DORF,
2014, p. 17).
No início, o modelo de negócio de uma Star-
tup não tem clientes e nada se sabe sobre eles. As
Startups se dividem em quatro categorias básicas,
conforme elas:
• lançam um novo produto em um mercado
existente;
• lançam um novo produto em um novo
mercado;
• lançam um novo produto em um mercado
existente e tentam ressegmentá-lo como
um operador de baixo custo;
• lançam um novo produto em um mercado
existente e tentam ressegmentá-lo como
um operador de nicho.
Uma Startup deve compreender bem as necessi-
dades do cliente (aquilo que lhe traz benefício e
o que elimina a dor). O conhecimento do clien-
te deve ser rápido, a fim de que, se necessário, o
modelo de negócio seja modificado, também,
rapidamente. Não se deve ter medo de errar, pois
são os erros que trazem a aprendizagem e evitam
prejuízos futuros com a não aceitação pelo preço
ou por suas características. Deve estabelecer um
processo de venda para o cliente e um modelo
financeiro que traga rendimento.
Deve-se medir o progresso do desenvolvimen-
to de uma Startup. Para isso, há a necessidade de
se entender bem o cliente, saber quanto ele está
disposto a pagar pela solução do seu problema,
quais são os diferenciais competitivos do nosso
produto, quais são as necessidades prioritárias
do cliente, se somos essenciais para os clientes,
conhecemos bem nosso produto para que ele seja
rentável e se as vendas são escaláveis.
Prezado(a) aluno(a), veremos uma breve en-
trevista com o professor Aderson Passos, profes-
sor da disciplina Empreendedorismo do Instituto
Militar de Engenharia (IME), sobre o significado
de uma Startup, diferença de uma empresa tradi-
cional e sua importância para a nossa disciplina.
Tenha sua dose extra de
conhecimento assistindo ao
vídeo. Para acessar, use seu
leitor de QR Code.
UNIDADE I 31
 Empreendedorismo
no Brasil

Caro(a) aluno(a), veremos, a seguir, um pouco

sobre o empreendedorismo no Brasil. Nosso país
passou por vários momentos e se observarmos
meados da década de 80 e até meados da década
de 90, veremos que o país viveu uma crise econô-
mica com elevada inflação, dificultando investi-
mentos na atividade produtiva. Foi justamente
nesta época que o Brasil iniciou seu movimento
de empreendedorismo. A criatividade típica do
brasileiro permite ao governo adotar iniciativas
de incentivos fiscais, investimentos, capacitação
de pessoal, que têm desdobramentos rentáveis na
atividade empreendedora.

Um pouco da história do em-

preendedorismo no Brasil

Pelo Decreto n⁰ 99.570, de 9 de outubro de 1990,

o Centro Brasileiro de Apoio à Pequena e Média
Empresa (Cebrae) foi desvinculado da administra-
ção pública federal e passou a ser designado como
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas
Empresas (Sebrae). Pelo Art. 2º, compete ao Sebrae
planejar, coordenar e orientar programas técnicos,
projetos e atividades de apoio às micro e peque-

32 Introdução ao Empreendedorismo
nas empresas, em conformidade com as políticas
nacionais de desenvolvimento, particularmente as
relativas às áreas industrial, comercial e tecnológi-
ca. Esta iniciativa trouxe liberdade de ação para o
órgão e ele tem contribuído com a capacitação de
empreendedores com conhecimentos relacionados
a empreendedorismo, montagem de modelo de
negócio e abertura de empresa
Uma outra iniciativa foi a criação da Sociedade
Brasileira para Exportação de Software (Softex)
(2017), criada em 1996, Organização Social Civil
de Interesse Público (OSCIP) que desenvolve ações
para promover a melhoria da competitividade da
Indústria Brasileira de Software e Serviços de TI
(IBSS), bem como a disponibilidade de recursos
humanos qualificados, tanto em tecnologias como
em negócios. Gestora do Programa para Promoção
da Excelência do Software Brasileiro – Programa
Softex, considerado prioritário pelo Ministério da
Ciência, Tecnologia, Inovações e Comunicações
(MCTIC). Capacita empreendedores para o desen-
volvimento de negócios inovadores. Contribui com
a abordagem da tripla hélice, integrando indústria,
governo e universidade.
Outro movimento que tem contribuído com o
crescimento do empreendedorismo é o da criação
de incubadoras de empresas, que dão suporte aos
empreendedores para viabilizar a transformação
de uma ideia inovadora em produto utilizado pelo
consumidor. Disponibiliza infraestrutura, suporte
técnico, orientação quanto a assuntos financeiros e
jurídicos. Acompanhamento das iniciativas quanto
ao modelo de negócio da empresa.
A iniciativa do ensino de empreendedorismo
se disseminou em diversas universidades. Ele visa
fornecer ferramentas e práticas para que se crie a
cultura empreendedora e a competência para se
criar novos negócios ou modificarem seus am-
bientes de trabalho.
O Brasil possui um movimento das empresas
juniores que promove a cultura empreendedora
em instituições de ensino superior. Pela lei 13.267,
que Disciplina a criação e a organização das as-
sociações denominadas empresas juniores, com
funcionamento perante instituições de ensino
superior, os alunos matriculados em cursos de
graduação poderão criar empresa júnior com a
finalidade de executar projetos para o desenvol-
vimento de habilidades para desenvolver projetos
junto a clientes externos à universidade, por in-
termédio da prática de sua profissão. Essa prepa-
ração para o mercado de trabalho contribui para
o desenvolvimento de empreendedores.
Caro(a) aluno(a), acabamos de ver nossa pri-
meira unidade didática: Introdução ao Empreen-
dedorismo. Se pudesse resumir o que esperamos
de você, eu diria que gostaria que tivesse autocon-
fiança para empreender. Primeiro, como vimos,
empreendedorismo significa que pessoas utilizam
suas ideias e aproveitam oportunidades para via-
bilizar um negócio de sucesso. Vimos, também,
que elas devem ser apaixonadas pelo que fazem
e estarem dispostas a correr riscos.
Na sequência, falamos sobre os empreende-
dores, que conduzem negócios próprios, e os
intraempreendedores, que lideram empreendi-
mentos internos à organização que eles traba-
lham. Embora sejam ações distintas, dentre outras,
possuem similaridades como seus agentes serem
movidos pela paixão, possuem proatividade e per-
sistência, além de voltarem seus negócios para os
clientes. Por outro lado, têm diferenças como a
visão que para o empreendedor é a própria e do
intraempreendedor é a da empresa. Além disso,
as recompensas para o empreendedor dependem
do sucesso dele e a do intraempreendedor do que
a empresa estabelecer.
Após esses conceitos, vimos um pouco mais
sobre o perfil do empreendedor e intraempreen-
dedor. Contudo, também mostramos que todos
nascem com capacidade criativa e que ela pode-
rá ser colocada em prática se houver ambiente
UNIDADE I 33
favorável. Sobre a vocação, há
seis tipos e um deles é o tipo
empreendedor. Para o perfil,
podemos citar como presentes:
a determinação, dinamismo,
otimismo, paixão pelo que faz,
liderança. Como se vê, todas
estas habilidades são passíveis
de vocês desenvolverem na Uni-
cesumar, pois ela se dedica a ser
uma Universidade Empreende-
dora. Com vimos nesta unidade,
as universidades modificaram
seus conceitos passando pela
fase inicial de transmitir os co-
nhecimentos, desenvolver pes-
quisa e, atualmente, empreende-
dora, a qual se dedica a também
entregar produtos e serviços
para a sociedade no conceito da
tripla hélice, que reúne Gover-
no, Indústria e Academia.
Mais adiante, vimos o con-
ceito da Startup, que trata de
um agrupamento humano que
cria produtos ou serviços em
ambiente com muitas incerte-
zas, como é o mundo atual. Para
enfrentar estes desafios, vocês
viram que o Brasil conta com
o Sebrae, dentre outros órgãos,
para capacitar e incentivar o
empreendedorismo e as univer-
sidades com suas incubadoras e
cursos de empreendedorismo,
como este que vocês iniciaram.
Assim, quero dizer que acre-
ditamos e desejamos o sucesso
de vocês. Contem conosco.

34 Introdução ao Empreendedorismo
Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução.

1. Como visto nesta unidade, o empreendedorismo e intraempreendedorismo

possuem similaridades e diferenças. A seguir, serão apresentadas algumas
afirmativas sobre o tema. Imagine que você seja um colaborador de uma em-
presa instalada e que seu colega tenha a intenção de iniciar um negócio. Sobre
as afirmativas a seguir, você considera como sendo Falsa (F) ou Verdadeira (V).
(( ) Ambos estarão correndo o mesmo risco, pois o ambiente externo é de mu-
danças rápidas e de grande risco.
(( ) Você e seu colega deverão ter uma boa liderança e paixão pelo negócio para
poderem transmitir segurança e superar os desafios do empreendimento.
(( ) Você não precisa ser proativo e nem ser persistente, mas seu colega sim. Isso
porque caberá ao seu chefe dizer o que você deve fazer, enquanto que seu
colega deverá tomar a iniciativa.

Assinale a alternativa correta:

a) V-V-V.
b) F-F-F.
c) V-F-V.
d) F-V-F.
e) F-F-V.

2. Você pretende se tornar um empreendedor, mas está em dúvida se possui perfil

ou não. Com base nas Características dos empreendedores e intraempreen-
dedores de sucesso de Dornelas (2017), como você poderia justificar esta sua
vocação? Escreva um texto de 10 a 15 linhas.

35
3. Caro(a) aluno(a), determinada universidade pretende se tornar uma universida-
de classe mundial e empreendedora. Com base no que foi apresentado nesta
unidade, você considera como sendo Falsa (F) ou Verdadeira (V), as seguintes
afirmativas?
(( ) Ela deve ter um ensino de qualidade para atrair professores e alunos de qua-
lidade.
(( ) Ela só deve realizar pesquisa que produza bens e serviços para a sociedade.
(( ) Os alunos só poderão participar de pesquisas se forem abrir suas próprias
empresas.
(( ) A universidade deverá integrar com indústria para desenvolver a inovação
tecnológica.

Assinale a alternativa correta:

a) V-F-V-F.
b) F-V-F-V.
c) V-F-F-V.
d) F- F-V-V.
e) V-V-F-V.

36
 LIVRO

A Estratégia do Oceano Azul – como criar novos mercados e tornar a con-

corrência irrelevante
Autor: W. Chan Kim; Renée Mauborgne
Editora: Campus, Rio de Janeiro
Sinopse: o livro é um fenômeno global com a venda de mais de 3,6 milhões de
cópias no mundo. O autor estudou o sucesso de inúmeras empresas ao longo
do tempo e concluiu que o melhor para se estabelecer não é entrar e combater
em um mercado já existente, que seria o “oceano vermelho” (sangrento), mas
sim descobrir um mercado potencial com grande chance de crescimento, ou
seja, o “oceano azul”. Em oceanos vermelhos, os concorrentes estabelecem as
regras. Já nos oceanos azuis, quem chega primeiro as estabelece.
Comentário: o livro aborda, de forma sistemática, como fazer com que a con-
corrência se torne irrelevante e apresenta princípios e fundamentos e métodos
para que organizações criem seus oceanos azuis.

37
ALTBACH, P. G., SALMI, J. The Road to Academic Excellence The Making of World-Class Research
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39
1. d. F-V-F.

F= Trata de uma diferença entre empreendedorismo e intraempreendedorismo: no empreendedorismo,

o empreendedor corre seu próprio risco. No intraempreendedorismo o risco é da empresa e da carreira
do intraempreendedor.

V= Trata de uma similaridade entre empreendedorismo e intraempreendedorismo: nos dois casos há um

indivíduo ou uma equipe movida pela paixão, liderados por uma pessoa que acredita que o empreendi-
mento é viável.

F= Trata de uma diferença entre empreendedorismo e intraempreendedorismo: um e outro necessitam

ter proatividade e persistência.

2. O aluno deverá argumentar a posição com base em 5 (cinco) características do empreendedor citadas
por Dornelas (2017): 1. Visionários; 2. Sabem tomar decisões; 3. São indivíduos que fazem a diferença; 4.
Sabem explorar ao máximo as oportunidades; 5. São determinados e dinâmicos; 6. São dedicados; 7. São
otimistas e apaixonados pelo que fazem; 8. São independentes e constroem o próprio destino; 9. Ficam
ricos; 10. São líderes e formadores de equipes; 11. São bem relacionados (networking); 12. São organiza-
dos; 13. Planejam, planejam e planejam; 14. Possuem conhecimento; 15. Assumem riscos calculados e 16.
Criam valor para a sociedade.

3. c. V-F-F-V.

V: A concentração de talento inclui professores e alunos.

F: Pode incluir pesquisas que gerem conhecimentos.

F: Nem todos os alunos precisarão criar empresas.

V: No modelo da tripla hélice, deve ter a integração da universidade com indústria e governo.

40
41
42
 Me. Waldemar Barroso Magno Neto

Modelo de
Desenvolvimento
de Clientes

PLANO DE ESTUDOS

Modelo de Desenvolvimento
de Clientes: Busca e Execução

Diferenças entre Startup e Regras para o

uma Grande Empresa Desenvolvimento de Clientes

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

• Caracterizar as diferenças entre uma Startup e uma Gran- • Descrever o processo de Execução.
de Empresa. • Compreender as Regras para o Desenvolvimento do
• Descrever o processo de Busca no Desenvolvimento do Cliente.
Cliente.
Diferenças entre Startup
e uma Grande Empresa

Caro(a) aluno(a), iniciaremos o estudo do

processo de criação de uma startup. Como sa-
bemos, há inúmeras teorias da administração
que são utilizadas atualmente na condução de
empresas. Seriam elas ainda úteis na liderança
da criação de uma Startup?
Outro dia, estava conversando com um em-
presário da área de confecção. Um empreende-
dor tradicional. Ele me descreveu, brevemente,
como identificava as necessidades do cliente,
produzia um protótipo e fornecia grandes
quantidades das roupas.
Em síntese, ele possuía um mostruário que
apresentava ao cliente por ocasião da visita. Sobre
essas amostras ou com base em propostas apre-
sentadas pelos próprios clientes, ele saía com uma
ideia do produto e produzia um primeiro protóti-
po, que apresentava ao cliente. O cliente fazia as
críticas e ele apresentava uma segunda amostra,
que era praticamente o produto final. A partir daí,
produzia em grande escala. Este processo deman-
dava cerca de 2 meses.
 Com retenção da atividade econômica, houve
queda na demanda por vestuário, e ele resolveu
diversificar os negócios e passou a produzir lem-
branças, tipo bolsa pochete, que demandavam
certas competências anteriores, como a costura.
Diante disso, lançou no mercado produtos em
tecido ou courvin, imaginando que poderia re-
alizar a venda em grande escala. O negócio não
prosperou, pois os clientes tinham a possibilidade
de, pela internet, fazer buscas e identificar o que
desejavam e adquiri-los em pouco tempo (muito
menos que 2 meses) com um custo competitivo.
Daí, não estavam dispostos a aguardar o ciclo de
lançamento do produto definido por aquele em-
preendedor. Cheguei a falar para ele tentar um
ciclo rápido para identificar as necessidades dos
clientes antes de lançar o negócio, mas ele resolveu
manter o mesmo modelo de negócio em um outro
tipo de mercado. O negócio não prosperou.
O ensino tradicional de
Administração e de
Empreendedorismo
Como já vimos na Unidade I, há inúmeras inicia-
tivas para o incremento da atividade empreende-
dora no Brasil. No que diz respeito à capacitação
de pessoal, identificamos diferenças no conteúdo
e na forma de condução dos cursos de administra-
ção e de empreendedorismo. Tive a oportunidade
de frequentar os dois e de participar como profes-
sor, também, nesses dois tipos de curso.
O primeiro foi um MBA em Gestão Executiva,
o segundo em Empreendedorismo. No caso do
curso MBA, tive as seguintes disciplinas, dentre
outras: Teoria da Administração, Planejamen-
to Estratégico, Marketing, Gestão de Recursos
Humanos, Contabilidade, Gerência de Projetos,
Logística, Teoria dos Jogos e Negociação. A apli-
cação da teoria era conduzida por estudos de
casos em sala de aula e o planejamento estratégico
era feito para um horizonte de 5 anos. A ideia era
desdobrar o planejamento tipo cascata por todas
as funções da organização. Um excelente curso e
com aplicação adequada para funções em uma
empresa tradicional.
Já o de Empreendedorismo, com duração bem
mais curta que o de Gestão Executiva, possuía
menos teoria e mais prática fora da sala de aula.
Nós, alunos, tínhamos que ir para a rua, para iden-
tificar os clientes com suas necessidades e dores,
a fim de verificarmos se nossas hipóteses sobre o
modelo de negócio eram válidas. Daí, com base no
aprendizado, atualizarmos o modelo de negócio,
em um processo contínuo até que o modelo de
negócio fosse validado.
Então, por que há diferença entre um curso
MBA e um curso de Empreendedorismo para se
criar uma Startup?
A diferença principal é porque, em uma
startup, você está em busca de um negócio e
você só descobrirá quando estiver em contato
com o cliente, fora do prédio. Assim, trata-se de
uma cultura diferente. Uma cultura de experi-
mentação, de aprendizagem com o cliente. Daí
a capacitação ser bem diferente.
O Modelo Tradicional de
Lançamento de Novos
Produtos
Blank e Dorf (2014) descrevem que, para o lança-
mento tradicional do produto, há 4 (quatro) fases
como mostrado na Figura 1:
UNIDADE II 45
 Desenvolvimento
do Produto
Conceito/
Pré-Operação
Figura 1 - Diagrama de Lançamento de Novo Produto
Fonte: Blank e Dorf (2014).
Este modelo é útil para uma empresa que já está
estabelecida e conhece o cliente e suas necessi-
dades, sendo possível definir as características
do produto e se há conhecimento da vantagem
competitiva da empresa. Na fase de Pré-Operação,
o empreendedor estabelece uma visão da empre-
sa. Posteriormente, define qual é o produto ou
serviço e seus métodos de fabricação. Também
definem os canais de distribuição. Da pesquisa
de mercado, dimensionam qual é o mercado de
interesse e a fatia que será conquistada.
Na fase de Desenvolvimento do Produto, muitas
vezes, os setores da empresa trabalham de forma
isolada, sem que haja coordenação entre ele. Nas
ações, por exemplo, o setor de marketing melhora o
conhecimento do mercado e prepara o material de
divulgação do produto ou serviço. Da mesma forma,
o setor de desenvolvimento do produto prossegue
na produção de um protótipo conforme as especifi-
cações desdobradas das necessidades dos clientes.
Quando chegamos na fase de Teste Alfa/Beta,
é apresentado a um grupo de clientes o protótipo
46 Modelo de Desenvolvimento de Clientes
Lançamento/
1ª Remessa
Conceito/
Pré-Operação
para verificação se ele possui desempenho con-
forme as especificações do projeto e se há neces-
sidade de modificar o produto ou serviço.
Na fase de Pré-Operação o dono da empresa
já definiu o momento do Lançamento do Produ-
to e a Primeira Remessa. Assim, há uma grande
preparação para a data que foi marcada. O pessoal
de marketing divulga sobre o produto ou serviço.
O pessoal de vendas disponibiliza os produtos ou
serviços para os clientes pelos seus canais de ven-
da. Tudo com a expectativa de que os resultados
ocorrerão conforme a visão do negócio.
Como vimos na unidade anterior, a startup cria
produtos e serviços em ambiente sob condições
de extrema incerteza. Logo, não é possível se-
guir este modelo tradicional de lançamento de
produto na criação de uma startup, pois se corre
o risco de produzir produto ou serviço que não
atenda as necessidades dos clientes, acarretando
prejuízos para o negócio. Da mesma forma, não
se deve capacitar o pessoal sob o enfoque tradi-
cional de MBA.
Nove Pecados Mortais no
Modelo de Lançamento de
um Novo Produto
Blank e Dorf (2014) identificaram 9 (nove)
equívocos passíveis de serem cometidos quando
o produto e os clientes não forem conhecidos.
Esses equívocos ocorrem, normalmente, quan-
do se pressupõe que uma startup é uma versão
menor de uma grande empresa.
• Presumir saber o quê o cliente deseja
Em uma startup, que é repleta de incertezas,
não se pode assumir que conhece o cliente
e que seja possível investir bastante recurso
financeiro para desenvolver o produto ou
serviço segundo essa suposição. É necessá-
rio definir hipótese sobre necessidades de
benefícios para o cliente e testá-las.
• Supor conhecer as características do pro-
duto ou serviço
Esse equívoco é consequência do ante-
rior. Ao se presumir que conhece o que
o cliente quer, pelo desdobramento do
desenvolvimento do produto, são esta-
belecidas as características do produto
ou serviço, que poderão não atender as
necessidades dos clientes, pois não foram
testadas as hipóteses junto aos clientes.
Ainda, pela demora no desenvolvimento
do produto ou serviço, pode ocorrer de
ele ser lançado já obsoleto.
Thomke e Reinersten (2012) relatam que,
muitas vezes, são definidas característi-
cas sofisticadas que os desenvolvedores
e diretores julgam que seriam desejadas
pelos clientes, quando esses apenas dese-
jam que os produtos resolvam seus pro-
blemas com funções simples de serem
operadas.
• Focar na data de lançamento do produ-
to ou serviço
Partindo-se do pressuposto de que se
conhece o cliente, suas necessidades,
características do produto, a startup de-
fine uma data de lançamento do produ-
to. Com esse dado, Marketing, Vendas
e Engenharia trabalham para cumprir
suas metas até aquela data. Como não
houve a experimentação de hipóteses e
nem modificação delas por aprendizado
junto ao cliente, há grande risco de o mer-
cado não responder conforme planejado.
Com isso, poderemos ter desperdícios
de tempo e de recursos financeiros, ao
descobrir que o produto não era o que o
cliente desejava, que ele não estava dis-
posto a pagar o valor proposto ou o canal
de distribuição não o atendia.

“As marcas, o conhecimento corporativo, a sustentabilidade, a rede de relacionamentos, o capital intelec-

tual são todos ativos de natureza intangível, que garantem diferenciação, venda e margem das empresas”.
Para saber um pouco mais sobre a necessidade de se conhecer o cliente e suas necessidades, indico
ler o artigo na íntegra disponível em <https://endeavor.org.br/valores-intangiveis/>.

UNIDADE II 47
 • Enfatizar execução ao invés de hipótese,
testes, aprendizagem e interação
Como a startup opera em um ambiente
de incerteza, há a necessidade de capa-
cidade de adaptação dos integrantes da
organização. Não se deve presumir que
os conhecimentos anteriores poderão ser
empregados para a produção de bens ou
serviços novos. Não basta executar um
projeto ou planejamento.
As startups necessitam pesquisar, partindo
de hipóteses iniciais, que poderão ser equi-
vocadas, mas terão a finalidade de serem
discutidas com o cliente para descobrir
suas reais necessidades.
• Deixar de empregar tentativa e erro no
Modelo de Negócio
Como já visto, o modelo de negócio tra-
dicional trabalha com o desdobramento
da visão do negócio. Parte-se do princípio
de que, ao se definir o produto ou serviço
para determinado mercado, basta desdo-
brar todas as ações decorrentes no interior
da empresa. E se, no momento que o cliente
conhecer o produto ou serviço, for consta-
tado que não é exatamente aquilo que ele
deseja? Qual seria o prejuízo?
Em uma startup, procura-se descobrir
quem é este cliente, quais são suas neces-
sidades, quanto ele está disposto a pagar.
Tudo por ensaio e erro com base nas hi-
póteses iniciais.
• Confundir títulos e cargos tradicionais
com o quê uma startup precisa para
cumprir o objetivo
É um equívoco utilizar os títulos de car-
gos tradicionais em uma startup, pois
se pressupõe que se conhece o negócio
48 Modelo de Desenvolvimento de Clientes
e as atividades serão similares a de uma
empresa tradicional. Nas startup, o fun-
dadores estão pesquisando o mercado e
as necessidades dos clientes. Esse proces-
so traz inúmeras novidades, que exigem
criatividade e capacidade de adaptação.
Estabelecer modelo de cargos com atri-
buições pré-estabelecidas pode trazer
riscos para o negócio.
• Executar o plano de vendas e marketing
Como para o modelo tradicional se esta-
belece a data de lançamento do produto
ou serviço, o pessoal de vendas e de mar-
keting sai em campo para lançar o produto
conforme planejamento. No caso de uma
startup, isso não funciona porque ela deve
iniciar por um período de conhecimen-
to do cliente e de suas necessidades. Sem
o feedback do cliente, o lançamento do
produto poderá ser um desastre, pois não
passou de suposições.
• Presumir o sucesso e aumentar a escala
prematuramente
Quando se presume que o negócio vai
dar certo, segue-se o plano de negócio de
forma sequencial, sem realizar pequenas
correções ao longo do curso. Assim, ao
final, o negócio poderá estar bem distan-
te das necessidades dos clientes, que será
descoberto no momento do lançamento
do produto, dificultando qualquer tipo de
correção. É comum prever o momento de
alavancar o negócio pela contratação de
pessoal sem mesmo verificar se o negócio
é escalável. Em uma startup, a contratação
só deverá ocorrer quando o negócio de-
monstrar que ele é “previsível, replicável,
e escalável” (BLANK; DORF, 2014, p. 14).
 • Gerir na crise leva a altos custos de
financiamento
A conclusão que se chega é de que é mui-
to mais difícil corrigir rumos quando se
descobre que o negócio não atende as ne-
cessidades quando se está com o plano em
execução. Muitas vezes, o mercado não res-
ponde conforme imaginado. Para reverter o
quadro, muitas startup tomam a iniciativa
de contratar outras pessoas, de tentar modi-
ficar o produto, mas nem sempre há recur-
sos ou financiamento disponíveis. Enfim,
a empresa corre o risco de não crescer e de
até vir a falir. Assim, para minimizar esses
óbices, na criação de uma startup, quando se
utiliza conceitos da administração tradicio-
nal da empresa tradicional, foi desenvolvido
o Processo de Desenvolvimento do Cliente,
como veremos a seguir.

Caro(a) aluno(a), é importante lembrar que a

criação de uma empresa pelo período de desen-
volvimento do cliente é uma das várias aborda-
gens. Não deve ser entendida como um dógma.
Apenas ela faz com que você mude a forma de
encarar o papel do fundador na criação do ne-
gócio. Ele deve ter a humildade de ir para a rua
para conhecer o cliente e suas necessidades, a
fim de garantir o aprendizado. Contudo, muitos
dos conceitos tradicionais devem ser aproveita-
dos, tais como a liderança, o trabalho em equipe,
a valorização das pessoas. Portanto, não deixe
de ampliar seus conhecimentos, busque os fun-
damentos para poder aplicar no caso particular.

UNIDADE II 49
 Modelo de Desenvolvimento
de Clientes: Busca e Execução

É sempre bom lembrar que o empreendedor e

intraempreendedor devem aproveitar as oportu-
nidades e enfrentar riscos para poderem atender
bem seus clientes.
O executivo de uma startup possui uma visão de
como atender as necessidades dos clientes, ou seja,
uma hipótese. Contudo, se partir do pressuposto
de que conhece o cliente e que pode desenvolver
o produto, incorrerá em falhas ao marcar a data
do lançamento do produto ou serviço e causará
desperdícios de recursos humanos e financeiros.
O modelo de desenvolvimento do cliente parte
do princípio de que se deva descobrir o cliente,
suas necessidades, sua disposição para pagar por
determinado produto ou serviço, se o canal de
distribuição é apropriado para ele.
A seguir, veremos os quatro passos das fases
de Busca e de Execução.

Processo de
Desenvolvimento do Cliente

Blank e Dorf (2014) apresentam um modelo de

Desenvolvimento do Cliente em 4 fases, confor-
me Figura 2:

50 Modelo de Desenvolvimento de Clientes

 Busca Execução

Descoberta Validação Geração Estruturação

Pare Pare Pare Pare
de clientes pelo cliente de demanda do negócio

Rearticulação

Figura 2: Processo de Desenvolvimento de Clientes

Fonte: Blank (2012).

Observa-se que todas as fases estão representadas
por círculos e setas que possuem movimentos re-
cursivos, a fim de mostrar que o processo dentro
de cada fase só avança para a fase seguinte quando
as hipóteses do modelo de negócio forem confir-
madas, por intermédio do contato com o clien-
te. O símbolo “Pare” representa este momento. A
rearticulação caracteriza o retorno à fase anterior
quando, já na validação, for identificado que o
cliente ainda não foi descoberto satisfatoriamente.

1º Passo: Descoberta do Cliente

Esta fase é caracterizada pela aprendizagem. Os fundadores transmitem suas visões e, a
partir dela, são estabelecidas as hipóteses para o modelo de negócio e que serão testadas
juntos aos clientes. Este processo é planejado de modo a transformar as hipóteses em
fatos, pela experiência adquirida junto aos clientes.

2º Passo: Validação pelo Cliente

Por se tratar de um processo de ensaio e erro, nesta fase, deve-se verificar se aquelas
hipóteses apresentadas ao cliente na fase de descoberta são replicáveis e se podem ser
empreendidas em escala. No caso de se verificar que não trata de um negócio escalável,
deve-se voltar à fase anterior e rearticular o negócio. Este processo não deve ser encara-
do como um fracasso e sim a oportunidade de corrigir rumos e não gerar desperdícios.

3º Passo: Geração de Demanda

Neste ponto, já se trata da fase de execução, pois a visão do fundador já foi validada pelo
cliente. Com o aprendizado, já é possível dimensionar o negócio e estabelecer os canais
para fornecimento de produtos e serviços.

4º Passo: Estruturação da Empresa

Nesta fase, com a experiência da fase de busca pelo cliente, a startup será transformada
em uma empresa que executará o modelo de negócio que foi testado e funcionado.
As duas fases iniciais, de busca, serão apresentadas a seguir.

UNIDADE II 51
Primeiro passo:
Descoberta do Cliente
Segundo Blank e Dorf (2014), a visão do fun-
dador sobre o negócio deve ser comprovada
pelos clientes. Assim, os fundadores devem sair
da empresa e juntar-se aos clientes para testar
as hipóteses do modelo de negócio. Quando os
fundadores passam a conhecer os clientes, suas
necessidades e suas dores, a startup terá condi-
ções de produzir soluções para o cliente.
Deve-se fazer uma descrição do mercado e
dos clientes, pelo conhecimento de quem são os
clientes, quais são seus problemas, como usam o
produto ou serviço, que preço os clientes estão
dispostos a pagar. Esse conhecimento será pos-
sível pela opinião dos clientes quando experi-
mentarem os produtos ou serviços.
Dornelas (2017) fala sobre a necessidade de
conhecer o cliente. Deve-se conhecer as necessi-
dades e de que maneira elas estão sendo satisfeitas,
a fim de oferecer os produtos ou serviços que su-
perem os desejos dos clientes. Ao conhecer o que
os clientes estão buscando, você terá melhores
condições de atendê-los.
Finn e Ashkenas (2016) nos fala sobre alavan-
car o aumento da receita pela identificação de
uma quantidade reduzida de clientes de interesse
e, posteriormente, por intermédios do contato,
de conversas e de se colocar no lugar deles, é
possível levantar quais são os desafios e dores
que eles enfrentam. Entretanto, não pense que
é fácil identificar as necessidades dos clientes.
Você deverá sair em campo e conversar com eles
diversas vezes. No início, sentirá dificuldades,
mas, com a prática, logo aprenderá como fazê-
lo. Ao final, será possível desenvolver o produto
ou serviço apropriado para as necessidades dos
clientes de forma segura e rápida.
Segundo Thomke e Reinertsen (2012), a
definição das necessidades dos clientes por in-
52 Modelo de Desenvolvimento de Clientes
termédio de suas aspirações e problemas é uma
parte do desenvolvimento do produto bastante
negligenciada. Inúmeras empresas dedicam pe-
ríodo curto para esta fase, deixando de conhe-
cer bem quem são seus clientes e quais são suas
reais necessidades. Nesta fase, é importante ter
uma definição clara de qual é o problema a ser
resolvido para poder concentrar esforços no que
é importante. Ainda, segundo os autores, deve-se
imergir onde o produto ou serviço será usado
para se ter uma compreensão clara das condi-
ções que o produto será utilizado e quais clientes
devem ser até desconsiderados no processo de
desenvolvimento.
Caro(a) aluno(a), você pode compreender
muito bem o que estamos falando. Você já viu
produtos sofisticados que possuem excelentes
características de desempenho e que, de fato,
algumas dessas características não interessam
ao cliente. Tome como exemplo alguns equipa-
mentos rádios para veículos. Para se regular o
som de acordo com nossa preferência, existem
inúmeros botões de controle para serem ajusta-
dos. São tantos que, ao final, utilizamos poucas
vezes os recursos. Por outro lado, já vimos equi-
pamentos rádios que possuem ajustes padroni-
zados e simples de serem manuseados. São jus-
tamente estes que preferimos. É possível inferir
que os idealizadores especificaram os produtos
pela consulta a especialistas e não aos clien-
tes. Às vezes, retirar requisitos de desempenho
desnecessários é tão ou mais importante que
incluir requisitos desejados, pois reduz tempo
e custo no desenvolvimento e melhor atendem
aos clientes. O custo de desenvolvimento será
repassado ao cliente. Será que ele está disposto a
pagar? Isso somente seria detectado se houvesse
a validação pelo cliente.
Segundo passo:
Validação pelo Cliente
Blank e Dorf (2014, p. 24) assim caracterizam a fase
de validação do cliente,“se verifica se o negócio tes-
tado repetidamente na descoberta do cliente é um
modelo de negócio que, de modo recorrente e sus-
tentável, é capaz de prover um volume de clientes
tal que se possa construir uma empresa lucrativa”.
Nesta fase, a startup deve realizar novos ex-
perimentos para verificar se o negócio é escalável.
Com o aprendizado da fase anterior, de descoberta
do cliente, já é possível apresentar ao cliente o pro-
duto ou serviço com as principais características
desejadas pelos clientes. Com isso, são realizadas
verificações sobre a disposição dos clientes em
pagar pelos produtos ou serviços, sobre os canais
de distribuição, sobre o tamanho do mercado.
Este processo é recursivo e pode retornar à fase
anterior para modificar o modelo de negócio. O
importante é que, a cada passo, os empreendedo-
res da startup conheçam melhor a aplicação do
modelo de negócio, que iniciou com uma série de
hipóteses. Desse modo, os fundadores constatarão
se o negócio é viável e escalável. Se confirmado,
poderão seguir para a fase seguinte do Processo
de Desenvolvimento do Cliente.
Terceiro Passo:
Geração da Demanda
Caro(a) aluno(a), nesta fase do processo de de-
senvolvimento do cliente, a startup entra na fase
de execução, pois as hipóteses relacionadas ao
modelo de negócio já foram testadas e confir-
madas como sendo escaláveis. Os passos, nesta
fase, assemelham-se muito ao planejamento
tradicional de geração de demanda, como ve-
remos a seguir.
A geração da demanda segue algumas práti-
cas das estratégias tradicionais para se lançar
um produto. Deve-se estimular os clientes para
que busquem os canais de distribuição da em-
presa para compra.
A equipe de marketing poderá dispender
recursos vultosos para a campanha, pois já
houve a confirmação da viabilidade do negócio
nos passos anteriores. Deve-se conhecer bem
o mercado com seus clientes e concorrentes,
a fim de verificar se entrará em um mercado
já existente ou se será aberto um novo nicho,
tendo vantagem competitiva pelo preço ou
pela diferenciação. Para cada estratégia haverá
ações distintas para a geração da demanda
(BLANK, 2012).
Quarto Passo:
Estruturação da Empresa
Após a geração da demanda, é chegada a hora
de se criar uma empresa com a cultura e valores
de seus fundadores. Para isso, deve-se ter uma
grande liderança para estruturar a empresa que
deverá ser ágil e economicamente viável. A sele-
ção do pessoal, capacitação e desenvolvimento
de valores serão os grandes desafios.
UNIDADE II 53
 Regras para o
Desenvolvimento de Clientes

Caro(a) aluno(a), a partir da próxima unidade,

você irá “pegar na massa”. Contudo, antes disso,
você deverá compreender algumas regras, ou me-
lhor, alguns conceitos que serão fundamentais para
o Desenvolvimento dos Clientes. É como se fosse
uma mudança de paradigma do modelo tradicio-
nal de gestão para um outro com rápidas mudanças
e de grandes riscos. A experiência nos mostra, por
exemplo, que é comum as pessoas, em um negócio,
por menor que seja, permanecerem estáticas e não
agir diante de momentos de crise. Todos conhecem
o ciclo PDCA, que é uma abreviatura das palavras
Plan (Planejamento), Do (Execução), Check (Veri-
ficação) e Act (Ação), ou também conhecido como
ciclo de melhoria contínua.
Para compreender o ciclo PDCA, imagine uma
simples viagem para uma determinada cidade.
Você acessa um mapa, verifica o itinerário, calcula
as distâncias e pontos de parada e de abastecimento
(P). Você inicia a viagem (D) e, horas depois, se de-
para com engarrafamento que te impede de prosse-
guir na velocidade planejada (C). Você, então, per-
cebe que terá que dirigir em período noturno, que
não deseja, pois prefere com luz do dia que é mais
seguro. Então, você refaz o plano e decide dormir
em outra cidade antes do destino planejado (A).

54 Modelo de Desenvolvimento de Clientes

Figura 3 - Ciclo PDCA
Observe que este ciclo simples é de fácil compreen-
são e aplicação. Entretanto, às vezes, é ignorado, cos-
tumo dizer que há pessoas que utilizam o ciclo PCA,
ou seja, Planejam (P), Verificam (C) e Agem (A)
sobre o planejamento, sem contudo Executar (D).
Você, no Processo de Desenvolvimento do Cli-
ente, deverá agir em um ciclo de melhoria con-
tínua, como veremos a seguir, com as quatorze
regras descritas por Blank e Dorf (2014).
O Manifesto do
Desenvolvimento do Cliente
O manifesto compreende regras que devem ser
entendidas e praticadas por todos os integran-
tes da equipe para que o processo de desenvol-
vimento do cliente tenha sucesso. A seguir, elas
são apresentadas.
• Regra N⁰ 1: Tudo Acontece Fora do
Escritório
Quem melhor conduz o processo é o fun-
dador do negócio. Em um novo negócio,
a visão do negócio é transmitida aos inte-
grantes da equipe, que poderão contribuir
com sugestões para a ida a campo para
testar as hipóteses junto aos clientes. Con-
tudo, não convém delegar incumbências
de obtenção de experiência e aprendiza-
do, pois as decisões devem ser rápidas
com base em informações, que servirão
para avaliar o curso do empreendimento.
Como a decisão deve ser rápida, quando o
próprio fundador vai à rua, ele pode ouvir
diretamente a opinião do cliente e rear-
ticular os componentes de seu negócio.
Observe que ele deve conduzir um PDCA
para a busca do cliente.
UNIDADE II 55
 mento tos de
Princip ais
e Princip
ais de Valor Relaciona ntes Seguimen
Parcerias Atividad Proposta com os C
lie Clientes

Recursos
Principais Canais
uem?
ara q
P
Como? O que ?

tos a
a de Cus e Receit
Estrutur Fontes d

Quanto?

Figura 4 - Modelo de Negócios

Fonte: Sebrae (2015, on-line)1.

• Regra N⁰ 2: Unir o Desenvolvimento do ser confirmadas e serem consideradas falhas,

Cliente com o Desenvolvimento Ágil
O cliente deseja um produto ou serviço
que atenda suas necessidades. Ao se de-
senvolver o cliente, deve-se fornecer in-
formações para o setor que desenvolve
os serviços e produtos de modo que de-
monstre a capacidade de atendimento das
necessidades dos usuários.
• Regra N⁰ 3: Não ocorrer conforme o es-
perado faz Parte do processo de Busca
Mais uma vez, retornaremos ao ciclo PDCA.
Quando estamos desenvolvendo os clientes,
as hipóteses são testadas junto a eles. Como
trata de experiência e aprendizagem, as hipó-
teses, principalmente no início, poderão não
mas elas são importantes para que os funda-
dores rearticulem rapidamente as premissas e
satisfaçam as necessidades dos usuários.
• Regra N⁰ 4: Ajuste e Rearticule
Repetidas Vezes
A startup necessita de rearticular rapi-
damente, pois opera em um ambiente de
grande risco de rápidas mudanças. Como
a startup está constantemente em contato
com o cliente e ela consegue unir o desen-
volvimento do cliente com o desenvolvi-
mento ágil, é possível se rearticular rapida-
mente para responder à compreensão da
demanda do cliente ou do risco de empresa
concorrente.

56 Modelo de Desenvolvimento de Clientes

Modelo de Negócio é a forma que a startup irá organizar suas várias áreas para gerar recursos e
atender as necessidades dos clientes. Como se vê na Figura 4, ela adota um formato padronizado
que permite a comunicação entre pessoas relacionadas a um negócio.
• Regra N⁰ 5: Utilize um Modelo de Ne-
gócios, pois o Plano de Negócios não
Sobrevive ao Primeiro Contato Com os
usuários
O negócio deve ser ajustado constan-
temente, pois o primeiro plano é um
conjunto de hipóteses que devem ser
testadas. Pela experiência, observa-se
que aqueles empreendedores que pos-
suem uma visão e iniciam o negócio
imediatamente têm grande chance de
fracassarem. Para se testar as hipóteses,
deve-se utilizar um modelo de negócio
(OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011),
que possui nove fatores: proposta de va-
lor, segmentos de clientes, canais de dis-
tribuição, relacionamento com o cliente,
receitas, recursos-chave, atividades-cha-
ve, parceiros-chave e estrutura de custos.
• Regra N⁰ 6: Validade de Suas Hipóteses
por experimentações
A aprendizagem deve ser rápida, pela
prática do teste das hipóteses. Por isso os
pioneiros devem conduzir pessoalmen-
te o ciclo de aprendizagem semelhante
ao PDCA. Composto de 4 passos e de
forma recursiva: Hipótese, Desenho do
Experimento, Teste e Percepção. Assim,
gaste um tempo planejando e preparando
o teste junto ao cliente para que obtenha
as percepções necessárias para prosseguir
no negócio.
• Regra N⁰ 7: Atue conforme o mercado.
Isso altera tudo
As startups, normalmente, entram em
mercados desconhecidos, diferentemente
do modelo tradicional de negócio que já
conhece o mercado, os clientes e os canais
de distribuição. Daí terem que adotar um
método de desenvolvimento do cliente de
forma contínua, progressiva e segura para
que o negócio se torne escalável.
• Regra N⁰ 8: Nas Startups, Indicadores
são Distintos dos usados por empresas
estabelecidas
Os indicadores de sucesso de startups são
diferentes da medição de desempenho de
empresas existentes. Nessas, utilizam-se in-
dicadores tangíveis, tais como retorno do
investimento, lucro, crescimento do mer-
cado; naquelas (startups), a evolução, ou o
sucesso, a rapidez do ciclo de teste das hi-
pótese até haver condições de se tornarem
indicadores tangíveis.
• Regra N⁰ 9: Adote Decisões Rápidas
Como a startup trata de rearticulação du-
rante a implantação do novo negócio, ela
deve ser rápida no desenvolvimento do
cliente para que os investimentos iniciais
tenham logo o retorno. Destacamos o pa-
pel da liderança na condução dos experi-
mentos e na capacidade de decisão para
rearticular o negócio quando necessário
em ambiente de mudanças rápidas e de
alto risco, até o negócio se tornar escalável.
UNIDADE II 57
 • Regra N⁰ 10: Paixão é Tudo
Caro(a) aluno(a), ao se iniciar um em-
preendimento, é necessário ter paixão pelo
que faz e acreditar que o negócio vai dar
certo e que o esforço vale a pena. Como vi-
mos, os fundadores terão que transmitir a
visão, realizar inúmeros testes para validar
suas hipóteses, decidir em um ambiente de
incerteza para criar um modelo de negócio
escalável. Para isso, deverão ter liderança
e aquelas características do empreende-
dor descritas na Unidade 1. No entanto,
para que tudo seja possível, ele deverá ser
apaixonado por tudo que faz para poder
superar os obstáculos e perseverar na con-
cretização de sua visão.
• Regra N⁰ 11: Na Startup, os Nomes de fun-
ções são distintos da empresa tradicional
Esta regra é consequência das próprias di-
ferenças entre startup e empresa grande.
Na empresa, o negócio já está estabelecido,
já se conhece o mercado, os clientes e suas
necessidades. Em contraste, na startup, os
fundadores estão desenvolvendo o negócio,
desconhecem o mercado e desconhecem as
necessidades dos clientes. Assim, para a em-
presa, é possível estabelecer cargos tradicio-
nais, como pessoal de vendas, de engenharia,
de logística. Para a startup, com as incertezas
e a velocidade de mudança, deverão ter pes-
soas com capacidade de ouvir os clientes,
de se adaptar, de decidir, porém, sem se ter
funções e cargos ainda definidos. Enfim,
capacidade de executar inúmeras funções.
• Regra N⁰ 12: Segure Todo o Dinheiro
Até Precisar Dele. Então, Gaste-o
Na startup, o investimento de recursos fi-
nanceiros só deverá ser preservado e so-
mente empregado quando estiver finaliza-
58 Modelo de Desenvolvimento de Clientes
da. Na fase de geração da demanda, deve-se
fazer um balanço do custo benefício de
contratar pessoal de vendas, por exemplo,
e o retorno do investimento. No entanto,
quando o negócio se mostrar consolida-
do e escalável, é a hora de fazer um grande
investimento para a geração da demanda.
• Regra N⁰ 13: Comunicar e Comparti-
lhar Aprendizado
Para que o negócio obtenha sucesso, há
necessidade de que a equipe trabalhe na
mesma direção. Daí, os fundadores terem
que transmitir e compartilhar o aprendiza-
do obtido durante o contato com o cliente.
Com isso, os integrantes da equipe pode-
rão contribuir com sugestões e ações para
acelerar a condução do empreendimento.
• Regra N⁰ 14: O Sucesso do Desenvolvi-
mento de Clientes inicia com a colabo-
ração da equipe
Essa regra é necessária para que todos tra-
balhem em uma nova abordagem de busca
do cliente em ambiente de risco e de in-
certezas. Ela dependente da regra anterior,
pois necessita visão compartilhada. Todos
devem concordar que o processo passará
por mudanças, que ele é complexo, que de-
pende de decisões rápidas sobre equívocos
observados no teste das hipóteses.
A equipe deverá compreender bem a diferença
entre o desenvolvimento de uma startup e o lança-
mento tradicional de um produto ou serviço para
que se possa adotar as quatorze Regras.
Prezado(a) aluno(a), veremos uma breve en-
trevista com o professor Aderson Passos, profes-
sor da disciplina Empreendedorismo do Instituto
Militar de Engenharia (IME), sobre algumas das
14 Regras para o Desenvolvimento de Clientes.
 Tenha sua dose extra de conhecimento
assistindo ao vídeo. Para acessar, use seu
leitor de QR Code.

Prezado(a) aluno(a), acabamos de ver mais uma unidade. Ini-

ciamos com as diferenças entre uma empresa tradicional e uma
startup. Na empresa tradicional, já temos conhecimento sobre os
clientes, permitindo que se defina os produtos e serviços e que
todos os setores passem a trabalhar para o lançamento desses
bens no mercado. Com as startups, porém, não é assim. Vocês
estarão em busca do cliente para descobrir como atender suas
necessidades. Com isso, há necessidade de mudar inúmeros
procedimentos ao se criar uma startup, iniciando pela capaci-
tação do pessoal que, ao invés de ser por estudo de casos, deve
ser por prática na rua, fora do prédio. Isso porque a visão dos
fundadores deve ser testada pelo contato com o cliente. Trata-se
de um processo de aprendizagem por tentativa e erro. Ao contrá-
rio da empresa tradicional, o desenvolvimento do cliente parte
de hipóteses que serão validadas. Assim, vimos os quatro pas-
sos desse desenvolvimento: Descoberta, Validação, Criação da
Demanda e Estruturação da empresa. Vimos que temos alguns
pecados que devem ser evitados e algumas regras que devem ser
seguidas. Para aqueles, podemos citar que não devemos supor
que já sabemos sobre o que o cliente deseja e nem as especifi-
cações dos produtos ou serviços. Para esses, recomenda-se que
todos os membros da equipe tenham conhecimento sobre as
regras. Duas delas podem ser lembradas: que o descobrimento
do cliente deve ser feito fora do prédio e que a aprendizagem
exige avaliação sobre o modelo de negócios, nos moldes de um
PDCA, tendo a rearticulação como algo necessário.
Sobre o modelo de negócios, veremos nas próximas unidades.
Desejo boa aprendizagem e sucesso nas iniciativas empreendedoras.

UNIDADE II 59
1. Caro aluno, você criará uma startup e gostaria de conhecer as necessidades dos
clientes. A seguir, são apresentadas 3 (três) afirmativas. Quais são verdadeiras
(V) e quais são falsas (F)?
(( ) Para não perder tempo, você poderia conduzir entrevistas com os clientes
apenas por telefone, Skype ou outros recursos que permitam realizar entre-
vistas à distância.
(( ) Para conhecer muito bem o cliente, você iria ao encontro dele e passaria um
dia para conhecer sua rotina.
(( ) Quando você percebe que o negócio se tornou escalável, você pensa logo em
criar sua empresa.
Assinale a afirmativa correta:
a) V-V-V.
b) F-F-F.
c) F-V-V.
d) V-F-V.
e) V-F-F.

2. Caro aluno, você iniciou o processo de desenvolvimento do cliente em uma startup

e você conhece muito bem o mercado em que irá atuar. A seguir, são apresentadas
afirmativas sobre o negócio. Quais são falsas ( F ) e quais são verdadeiras ( V )?
(( ) Embora você conheça o mercado, você irá interagir com o cliente para conhecer
as necessidades dele.
(( ) Para não perder tempo, você especifica de imediato as características do
produto e passa esses dados para os integrantes da equipe produzirem um
protótipo.
(( ) Você aguarda validar o modelo de negócio para, então, contratar o pessoal.
Assinale a alternativa correta:
a) V-V-F.
b) V-F-V.
c) F-F-V.
d) F-V-F.
e) F-V-V.

60
3. Caro aluno, você se encontra na fase de desenvolvimento do cliente em uma
startup. A seguir, são apresentadas afirmativas. Há falsas (F) e verdadeiras (V).
(( ) Como você é o fundador da startup, vai proteger de seus colaboradores, as
informações obtidas do testes das hipóteses junto aos clientes.
(( ) Vai medir o desempenho da startup com base em modelos de indicadores
utilizados por empresas já estabelecidas.
(( ) Você utilizaria um modelo de negócio e testaria as hipóteses junto aos clien-
tes, economizando recursos que seriam empregados quando as hipóteses
fossem validadas.
Assinale a resposta correta:
a) V-V-V.
b) F-F-F.
c) V-F-F.
d) F-V-F.
e) F-F-V.

61
 LIVRO

A Arte do Começo
Autor: Guy Kawasaki
Editora: Best Seller
Sinopse: Guy Kawasaki, colunista da Forbes, fundador e CEO da Garage Tech-
nology Ventures, apresenta, em A Arte Do Começo, os passos mais importantes
para lançar um novo produto, uma nova marca, abrir uma empresa ou iniciar
qualquer projeto, lucrativo ou não. Ensina como estabelecer uma mentalidade
mais empreendedora em empresas já estabelecidas, apresentando ideias ex-
celentes para se iniciar qualquer projeto.

62
BLANK, S. Do sonho à realização em 4 passos: estratégias para a criação de empresas de sucesso. 3. ed. São
Paulo: Évora, 2012.

BLANK, S.; DORF, B. Startup: Manual do Empreendedor guia passo a passo para construir uma grande empresa.
Rio de Janeiro, RJ: Atlas Books, 2014.

DORNELAS, J. Empreendedorismo: Transformando ideias em Negócios. 6. ed. São Paulo: Empreende/Atlas,

2017.

FINN, P.; ASHKENAS, R. The Go-to-Market Approach Startups Need to Adopt. Harvard Business Review
Web Digital. Disponível em: <https://cb.hbsp.harvard.edu/cbmp/product/H02XJT-PDF-ENG>. Acesso em:
30 jan. 2018.

OSTERWALDER, A., PIGNEUR, Y. Business Model Generation-Inovação de Negócios: um manual para

visionários, inovadores e revolucionários. Rio de Janeiro, RJ: Atlas Books, 2011.

THOMKE, S., REINERTSEN, D. Six Myths of Product Development. R1205E. Harvard Business Review 90,
n. 5, p. 84–94, maio, 2012. Disponível em: <https://hbr.org/product/six-myths-of-product-development/an/
R1205E-HCB-ENG>. Acesso em: 30 jan. 2018.

REFERÊNCIA ON-LINE

Em: <http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/quadro-de-modelo-de-negocios-para-criar-recriar-e-
1

-inovar,a6df0cc7f4217410VgnVCM2000003c74010aRCRD#>. Acesso em: 30 jan. 2018.

63
1. c. F-V-V.

F= O empreendedor deve sair do prédio, pois deve testar as hipóteses do modelo de negócio junto ao cliente.

V= Conviver com o cliente permite que se conheça suas necessidades e dores.

V= A criação da empresa só deverá ocorrer quando o modelo de negócio for validado pelo cliente.

2. b. V-F-V

V= No início, o modelo de negócio é um conjunto de hipóteses que devem ser testadas junto aos clientes.

F= Supor que já conhece as necessidades prejudica o processo empreendedor. Deve-se sair do prédio e ir
ao encontro do cliente para conhecer as necessidades e dores.

V= A fase de desenvolvimento do cliente exige pessoas flexíveis para exercerem funções distintas. No mo-
mento de criar a empresa, deve-se contratar o pessoal para as funções normais de uma empresa tradicional.

3. e. F-F-V

F= Como o fundador vai para a rua, ele obtém informações junto aos clientes e aprende sobre o negócio.
Esse conhecimento deve ser compartilhado para que todos contribuam com o empreendimento.

F= Em uma startup, os indicadores de desempenho são diferentes de uma empresa tradicional, que são
indicadores tangíveis, tais como retorno do investimento, lucro, crescimento do mercado. Na startup,
mede-se a evolução, ou o sucesso, pela rapidez do ciclo de teste das hipóteses até haver condições de se
tornarem indicadores tangíveis.

V= Os recursos devem ser economizados e empregados quando o negócio se mostrar validado e escalável.

64
65
66
 Me. Waldemar Barroso Magno Neto

Modelo
de Negócios

PLANO DE ESTUDOS

Hipóteses no Vá para a rua e

Modelo de Negócios conheça o cliente

Inovação em Experimentos no Liderança e

Modelos de Negócios Modelo de Negócios Trabalho em Equipe

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

• Identificar os componentes do Modelo de Negócios. • Conscientizar-se de que fora do prédio que se descobrirá
• Formular Hipóteses para o Modelo de Negócio. o cliente.
• Experimentar as Hipóteses do Modelo de Negócio. • Liderar Equipe e contribuir com o trabalho em equipe.
Inovação em
Modelo de Negócios

Prezados(as) alunos(as), após vocês terem apren-

dido as Unidades 1 e 2, que são conceituais, vocês
irão “pegar na massa” e montar seus próprios mo-
delos de negócios; para isso, deverão aprender as
técnicas apresentadas nesta unidade e trabalhar
em equipe.
Quando iniciei a preparação deste estudo, lem-
brei-me do período em que vivi na Bélgica de
1998 a 2000. Trabalhei em um batalhão logístico
e tive a oportunidade de conviver com milita-
res do Exército Belga. Lá, chefiava a equipe que
fiscalizava a recuperação de carros de combate
que o Exército Brasileiro havia comprado. Após o
serviço realizado e os carros entregues no Brasil,
havia uma garantia técnica feita pelos técnicos
belgas durante 3 meses.
 Quando esses técnicos retornavam à Bélgi- um restaurante “self-service” e um lançamento
ca, demonstravam o encantamento com o nosso do iPhone? Trata-se do modelo de negócio com
País. Pareciam outras pessoas: mais expansivos, foco nos segmentos dos clientes e o valor que é
demonstrando admiração por nosso povo que, entregue a esses clientes.
segundo eles, faziam muito com muito pouco. Ou
seja, éramos criativos e produtivos. O interessante
é que foram unânimes em comentar sobre nossa
alimentação. Elogiaram a churrascaria com preço
único e com fartura, que bastava colocar o cartão Um Modelo de Negócios descreve a lógica de
dupla face com a cor verde para cima, que o gar- criação, entrega e captura de valor por parte de
çom já trazia um espeto de carne. Por outro lado, uma organização.
o que mais os chamou a atenção foi o sistema de (Alexander Osterwalder e Yves Pigneur)
comida “self-service” (também não tinha visto
este sistema naquele País), em que o cliente se
serve de uma grande variedade de ingredientes e
paga pelo peso que colocar no prato.
Se para mim esse sistema era prático e me pro- Os nove componentes do
porcionava uma variedade de opções, para eles Modelo de Negócios
o que mais tinha valor é que ele era um sistema
justo, pois eles pagavam exatamente pelo que con- Normalmente, quando falamos do negócio de
sumiam, ao contrário de um sistema de rodízio uma empresa, pensamos em um organograma
de churrasco, que o preço é fixo ou de um sistema com seus departamentos e com as funções di-
conforme listado no cardápio (“À la carte”). O reção, produção, financeira, marketing, recursos
interessante que o valor do serviço é diferente humanos. Alguns poderiam representar a organi-
para cada grupo de pessoas. zação de forma sistêmica com o relacionamento
O sistema “self-service” atende a perfis de entre os subsistemas.
clientes que privilegiam a praticidade na escolha
do cardápio, na rapidez, no preço justo. O relacio-
namento com o cliente é de confiança em que o
restaurante disponibiliza os recursos e o cliente
prepara o prato por si mesmo. Com isso,
há menos desperdícios tanto pelo
lado do cliente como pelo do pro-
prietário. Este negócio tornou-se
um grande sucesso e transformou
o ramo de serviços de restauran-
tes. Este modelo de negócios inovador
vem se transformando. Hoje, temos comida por
quilo sofisticadas em ambientes finos e até espe-
cializados em comidas regionais e internacionais. Figura 1a - Visão
E então, o que tem em comum o sucesso de por departamentos

UNIDADE III 69
 Por outro lado, o modelo de negócio apresenta nove componentes
em um organograma. Lembremos que o modelo de negócios per-
mite que haja comunicação entre formuladores da estratégia do
negócio com clientes, parceiros. Portanto, deve ser simples, de fácil
compreensão de como o negócio está estruturado para fornecer
valor para o cliente:

Figura 1b –
Visão sistêmica

70 Modelo de Negócios
 mento tos de
s Princip
ais
e Princip
ais de Valor Relaciona ntes Seguimen
Parceria Atividad Proposta com os Clie Clientes

Recursos
Principais Canais
quem?
Para
Como? O que ?

s
de Custo e Receit
a
Estrutura Fontes d

Quanto?

Figura 2 - Modelo de Negócios

Fonte: Sebrae (2015, on-line)1.

Para auxiliar a compreensão sobre os componen-
tes, apresentaremos, ao final da explicação de cada
um, considerações sobre um negócio similar ao
Uber Eat, que foi criado a partir do Uber e oferece
o serviço de entrega de alimentos e bebidas para
os clientes.
Componente 1
Segmentos de Clientes
O primeiro aspecto a lembrar é que a startup
deverá atender às necessidades dos clientes. Fa-
lando de outra maneira, o cliente não existe para
que adquira seus produtos ou serviços, mas você
quem irá montar um negócio para fornecer uma
proposta de valor para o cliente.
O segmento distingue os subconjuntos de pes-
soas físicas ou jurídicas que a startup ou a empresa
busca para entregar seus produtos ou serviços, ou
seja, aqueles que iremos entregar valor.
Conforme Tiffany e Peterson (1999 apud
DORNELAS, 2017), os clientes poderão ser seg-
mentados por aspectos geográficos (região, es-
tado, cidade, bairro), estilo de vida (distração,
prática desportiva, frequência a clubes), perfil
(sexo, faixa etária, nível de escolaridade, renda,
prática religiosa), personalidade (adeptos a risco,
conservadores, líderes).
Da mesma forma, pode-se segmentar os nos-
sos clientes pelo atendimento em um mercado
de massa, quando não se faz diferença entre os
segmentos de clientes; em nicho de mercado,
quando o atendimento é especializado; no seg-
mentado, quando a diferença na segmentação é
imperceptível; diversificada, quando as deman-
das dos clientes são bastante diferentes (OSTER-
WALDER; PIGNEUR, 2011).
Voltando ao nosso caso da startup com modelo
similar ao Uber Eat – nesse caso, poderíamos ter
uma segmentação de mercado de massa, quan-
do não se faria distinção entre os segmentos dos

UNIDADE III 71
clientes na prestação do serviço. Tanto faria se
fossem clientes corporativos, individuais, pois a
proposta de valor seria a mesma, sem qualquer
tipo de diferenciação. Da mesma forma, poderia
direcionar os serviços para determinados bairros
que não possuem restaurantes no entorno. Assim,
seria uma segmentação por área geográfica.
Componente 2
Proposta de Valor
A Proposta de Valor é que faz o cliente escolher
o produto ou serviço de uma empresa em detri-
mento de outra. Ela deve ser vista em conjunto.
Vocês mesmos podem perceber quando recebem
um pacote de produto e/ou serviços. Imaginem
a compra de um computador que possui boa
rede de assistência técnica e que, quando há al-
gum problema de desempenho, você liga para
o serviço e ele repara o problema prontamente.
Agora imagine o valor que isto tem se você se
encontra na véspera de entrega de um trabalho
para a escola ou para um cliente e o computador
é seu único instrumento de trabalho. Portanto,
pensem em montar negócios que tragam valor
para os clientes.
A proposta de valor é direcionada para um
cliente específico e representa o conjunto de pro-
dutos e serviços destinados a determinado seg-
mento de cliente. Cheguei a ver um projeto final
do curso de Engenharia Mecânica, em que o aluno
desenvolveu um macaco hidráulico para elevar
automóvel para a troca de pneus, utilizando um
sistema elétrico acionado pela energia que vinha
do acendedor de cigarros do automóvel. Segundo
o modelo de negócio proposto, estava direcio-
nado para o segmento feminino. Naturalmente,
poderia ser utilizado pelo segmento masculino,
mas, segundo os alunos da pesquisa de mercado, o
produto tinha valor para este segmento específico.
72 Modelo de Negócios
Propostas de Valor podem estar em uma
inovação ou em produtos existentes, porém
com características diferenciadas. Elas podem
incluir, dentre outras; uma novidade, quando
temos características de desempenho inéditas
e até mesmo de desconhecimento dos clien-
tes, como o caso clássico do iPhone que trouxe
convergência de funções internet, telefone sem
fio, câmera fotográfica, funções que muitos não
imaginavam em possuir equipamento com to-
das essas características; desempenho, como
no caso de pen-drive, que armazena dados em
um dispositivo pequeno e bem mais prático de
transportar que o seu antecessor, o CD; per-
sonalização, quando o produto ou serviço é
dedicado ao indivíduo, no caso da compra de
lembrança de festa de criança que você pode
acessar um site e montar o seu kit; preço, quan-
do um novo produto ou serviço é lançado com
um preço mais baixo que as concorrentes – te-
mos exemplo de empresa aérea que modificou
o mercado lançando passagens mais em conta,
porém com reduzido serviço de bordo; redução
de risco, como no caso de aquisição de eletro-
domésticos com garantias estendidas (OSTER-
WALDER; PIGNEUR, 2011).
A Proposta de Valor trata do problema que
resolvemos do cliente e que satisfaz suas necessi-
dades. Voltando ao nosso caso hipotético, o ser-
viço de entrega de refeições para pessoas em casa
ou empresas, por intermédio do uso de veículos
de transporte, inicialmente, de passageiros e ali-
mentos preparados por restaurantes. A Proposta
de Valor poderia ser: rapidez na entrega, varie-
dade nos cardápios (comidas simples, comidas
sofisticadas, lanches, comidas regionais, bebidas),
baixo custo para a entrega, facilidade no paga-
mento (cartão de crédito ou de débito, dinheiro,
cheque), facilidade de obtenção, convergência no
acesso aos vários restaurantes disponíveis em um
único site.

Caro(a) aluno(a), um dos casos mais conhecidos
de modelo de negócios foi a criação do negócio
do café em cápsula, Nespresso. Ricardo Ferreira,
Sócio-Fundador da Richards, nos fala um pouco
sobre o assunto no artigo publicado pela endeao-
ver, no seguinte endereço: <https://endeavor.
org.br/valores-intangiveis/>.
Componente 3
Canais
Caro(a) aluno(a). Já vimos sobre o segmento do
cliente e sobre a proposta de valor; agora, veremos
um pouco sobre como os canais estabelecem a co-
municação com o cliente, a distribuição e a venda
para o cliente (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011).
Os canais permitem que se mantenha relacio-
namento com os clientes e que os clientes conhe-
çam os produtos e serviços. Também propiciam a
oportunidade de os clientes avaliarem a proposta
de valor que estão recebendo. Possibilitam ainda
que os clientes adquiram os produtos ou serviços.
Também exercem a função de entregar os produtos
ou serviços aos clientes. Acrescenta-se a possibili-
dade de realizar o pós-venda, que inclui a assistên-
cia técnica (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011).
Observamos que há atualmente dois canais: os
físicos e os virtuais. Tempo atrás, só se comprava
livros pelos canais físicos indo em uma livraria; hoje,
você acessa um site e compra um livro que poderá
ser no formato físico ou digital. Da mesma forma,
você pode receber o livro físico pelo correio ou por
uma transportadora. Já o digital será enviado por
software que você poderá baixar para seu compu-
tador, dispositivo móvel, smartphone ou mesmo
acessar o conteúdo que poderá estar em uma nu-
vem, desde que você esteja conectado ao site.
Portanto, há inúmeras formas de se ter um ca-
nal com os clientes. Com a possibilidade de con-
tato imediato, pela existência de inúmeros meios
de comunicação entre a organização e o cliente,
observa-se que o cliente se torna cada vez mais
exigente na rapidez de resposta a sua demanda.
Daí que os canais possuem relevância em um mo-
delo de negócios.
No nosso caso hipotético, os canais seriam o
aplicativo para acesso e conhecimento dos tipos
de restaurantes, das refeições que cada restaurante
oferece, do preço total que inclui a taxa de entrega,
o tempo para entrega e até a avaliação de quem
entrega e dos restaurantes, para que o usuário pos-
sa escolher qual é a melhor proposta de valor que
satisfaz sua necessidade.
Componente 4
Relacionamento com Clientes
O Relacionamento com o cliente descreve
“como atrair clientes para o seu canal de ven-
das, mantê-los nessa condição e obter crescen-
tes receitas deles ao longo do tempo” (BLANK;
DORF, 2014, p. 117).
Cada vez mais se torna importante o estreito
relacionamento com o cliente. Com o advento
das tecnologias digitais, é possível se relacionar
diretamente com os clientes e obter deles avalia-
ções sobre produtos e serviços (BINDER; HANS-
SENS, 2015). Há alguns anos, para adquirirmos
uma cadeira, tínhamos que visitar várias lojas,
experimentá-las, conversar com pessoas que a
possuíam para garantir uma boa compra. Ou-
tro dia, fui adquirir uma cadeira ergonômica e
acessei o site da Amazon. Lá, pude comparar as
especificações técnicas e ler as observações de
consumidores sobre questões do relacionamento
UNIDADE III 73
com as marcas concorrentes. Pude ver como a
empresa se relaciona com o cliente para a venda,
para o pós-venda. Fiz a escolha com base nas in-
formações da marca, da funcionalidade por vídeo
e, principalmente, pela percepção da qualidade
da assistência ao cliente, que é o relacionamento.
Estou bastante satisfeito com a aquisição que foi
feita totalmente de forma virtual.
Para atração dos clientes, eles precisam co-
nhecer o produto e constatar que possui propos-
ta de valor para sua necessidade ou solução de
problema. Isso pode ser feito acessando um site,
por visita de um representante comercial, por pro-
moção, propaganda.
Para manutenção do cliente, é possível ter o
acompanhamento da satisfação do cliente com a
utilização do produto ou serviço, por intermédio
do contato direto, de ligações telefônicas, envio
de e-mail.
No caso do aumento das vendas, pode-se con-
ceder um bônus para de indicar um novo cliente,
fazer promoções em datas especiais.
Para o caso do modelo de negócio hipotético,
a empresa poderia atrair o cliente enviando men-
sagens para aqueles que já fossem cadastrados
no serviço de transporte oferecendo o serviço e
concedendo para o primeiro pedido de entrega
de refeição um desconto no serviço de entrega
ou até mesmo a liberação de taxa.
Para manter o cliente, poderia criar um pro-
grama de fidelidade em que haveria descontos
para o caso de uso sistemático do serviço de
entrega.
Já para aumentar a demanda, seria possível
promover descontos para usuários que indiquem
o serviço para novos clientes.
O relacionamento com o cliente poderia tam-
bém incluir sistema de avaliação das entregas e
da qualidade das refeições, a fim de que os clien-
tes pudessem melhorar a escolha dos serviços de
entrega e dos restaurantes. Ainda poderia ter um
74 Modelo de Negócios
processo de compartilhamento de indicação, por
parte dos clientes de restaurantes para serem par-
ticipantes do serviço.
Componente 5
Fontes de Receita
Caro(a) aluno(a), o negócio pode ser visto como
um sistema orgânico que necessita de alimenta-
ção, de energia. Assim, precisa de receita para se
manter e se expandir. O modelo de receita vai
mostrar como que pretendemos receber o paga-
mento pela entrega de valor para cada segmento
do cliente.
Há várias formas de obter receitas; certamente,
vocês as conhecem, pois adquirem bens e serviços.
São elas:
• Pela venda, quando obtemos os bens ou
serviços que passam a nos pertencer, como
a compra de um livro, de um software, de
uma refeição, de um corte de cabelo. Encer-
rada a venda, o produto ou serviço passa a
pertencer a quem o adquiriu.
• Por uma proporção pela utilização, em
que o pagamento está atrelado ao uso do
serviço. Assim, quanto mais o cliente usa,
mais ele paga, como no caso dos serviços
de telefonia móvel, que se paga por minu-
tos utilizados em ligações; de fornecimento
de energia elétrica, que pode ter tarifas di-
ferenciadas pela faixa de consumo ou pelo
horário de utilização.
• Por aluguel, quando o bem permanece
sob o uso e responsabilidade de quem o
alugou por determinado período; como
no caso de aluguel de automóvel, pelos
dias de uso e pela quilometragem rodada.
Nesse caso, pode haver um preço diferen-
ciado para números maiores de dias e de
quilometragem, para estimular o cliente a
 permanecer com o veículo mais tempo e
reduzir o custo da locadora no ato de re-
cebimento do automóvel com limpeza e
medidas burocráticas.
• Por assinatura, quando o acesso ao servi-
ço é adquirido para determinado período.
Nesses casos encontram-se as assinaturas
de revistas, tanto por edições digitais, nor-
malmente mais baratas, como por edições
físicas que chegam à residência do assi-
nante. Também estão nesta forma as as-
sinaturas de bibliotecas virtuais que mais
em conta que as físicas e também possuem
reconhecimento institucional.
• Por publicidade, por utilizar anúncios
em mídias de divulgação para públicos
gerais ou específicos. Nesses casos se en-
contram jornais, revistas, sites, cartazes de
propaganda. O preço é estipulado pela du-
ração, época, período, dimensão e outros
critérios.
• Por comissão, cada vez que é efetivada a
venda de produto ou serviço quem inter-
mediou ou possui participação nos lucros
recebe percentual sobre o montante envol-
vido. É o caso de venda de veículo de tercei-
ros em que a loja de automóvel recebe um
percentual por permitir que o carro seja
deixado na loja e a empresa providencia
o anúncio e o trâmite legal. Na venda de
imóvel, que normalmente é vendido por
corretor, que cobra taxa de corretagem.
O modelo de receita pode abranger mais de uma
forma (BERTINI; TAVASSOLI, 2015). Como
exemplo, temos empresas de tecnologia da infor-
mação (TI) que possuem mais de uma forma. Elas
alugam computadores, impressoras, softwares.
Da mesma forma, vendem esses equipamentos.
Também podem vender o serviço de assessora-
mento para a montagem do sistema de TI.
Voltando ao nosso caso suposto, a empresa
poderia cobrar por proporção, pois seria esta-
belecido um percentual em relação ao valor total
do serviço de entrega, que inclui uma taxa e a
refeição.
Componente 6
Recursos Principais
Aluno(a), é possível ver que o negócio possui inú-
meros recursos, mas em um modelo de negócios,
devem ser descritos apenas os principais, que são
agrupados em quatro categorias: humanos, físi-
cos, financeiros e intelectuais (OSTERWALDER;
PIGNEUR, 2011).
Os recursos humanos representam para algu-
mas organizações seus recursos mais importantes.
Vocês se lembram da Unidade 1, em que vimos a
universidade classe mundial com a concentração
de talentos e a universidade empreendedora, que
devem possuir professores de alto nível e pesqui-
sadores também qualificados para que promovam
o ensino, a pesquisa e resultados para a sociedade.
Também, empresas de consultoria que possuem
em seus quadros recursos humanos com conheci-
mento teórico e prático para poder ajudar a outras
empresas alcançarem o sucesso.
Os recursos físicos são os mais importantes
em organizações que produzem bens e serviços
que dependam de infraestrutura física. Temos
vários exemplos. Aquelas instituições de ensino
superior que realizam pesquisas dependem de
laboratórios atualizados e disponíveis. Para as
empresas fabricantes de impressoras, as máqui-
nas são seus recursos principais. Para empresas
transportadoras que pretendem ter um diferencial
de armazenar os itens de mudança, seus galpões
fazem parte de seus recursos físicos. Para pres-
tadores de serviço de transporte de pessoal, os
veículos são seus recursos principais.
UNIDADE III 75
 Os recursos financeiros são os mais importan-
tes para organizações tipo banco que necessitam
desses recursos para conceder empréstimos. Há
empresas de produção que possuem seus próprios
bancos para que possam conceder empréstimos
para interessados em adquirir seus produtos.
Intelectuais são aqueles relacionados à pro-
priedade intelectual, que são gerados pela inteli-
gência humana e que podem garantir a reserva
para a exploração econômica de quem as possui
e proteger o conhecimento. Incluem as marcas,
patentes, desenhos industriais. Um caso bem co-
nhecido foi das capsulas da cafeteira Nespresso,
a qual, enquanto esteve sob proteção de sua pa-
tente, nenhuma outra empresa poderia fabricá-las
e eram apenas vendidas pela própria Nespresso.
Atualmente com a “quebra da patente” (licença
compulsória) outras empresas passaram a pro-
duzir as cápsulas e vendê-las.
No nosso caso hipotético, a plataforma da tec-
nologia da informação seria um recurso principal,
pois permite que se conecte o desejo do cliente em
obter uma refeição, a disponibilidade do veículo
e os itens disponíveis nos restaurantes.
Componente 7
Atividades-Chaves
Sob o enfoque do modelo de negócios, as ativi-
dades-chaves são aquelas mais importantes que
transformam os recursos principais em produtos
ou serviços que trazem valor para segmentos dos
clientes. Cada tipo de organização possui ativida-
des-chaves distintas em seus modelos de negócios.
Uma universidade possui, por exemplo, a pesquisa
como uma das atividades-chaves. Emprega seus
pesquisadores, que são seus recursos principais
(humanos) para conduzir pesquisa de interesse
do governo (segmento de cliente), interagin-
do com ele para compreender suas necessidades
76 Modelo de Negócios
(relacionamento) pelo contato direto entre in-
tegrantes das instituições (canais) e entregar o
conhecimento (proposta de valor), quando re-
cebe recursos de financiamento para a pesquisa
(fonte de receita).
Vamos iniciar com a atividade principal que
vem revolucionando o mercado: a Plataforma.
Nela, o modelo de negócio gerencia sistema de
Tecnologia da Informação, interface entre o pro-
duto ou serviço e o usuário. Observe que esta pla-
taforma no mercado virtual com um mercado
físico. Você pode acessar um site tipo Amazon e
adquirir livros, softwares, dispositivos eletrônicos.
Essas aquisições também podem ser compradas
em lojas físicas. Além de trazer a facilidade de
não sair de casa, tem relacionamento conosco
que permite comparar características e preços
de produtos, acessar opiniões de clientes sobre o
desempenho do produto. Por outro lado, há pla-
taformas que trazem um mercado diferente do
físico que está exposto em prateleira. Ela pode
utilizar algoritmos que estipulam preços variáveis
conforme oferta e demanda, como é o caso de em-
presas aéreas que oferecem preços de passagens
variáveis. Você acessa o site em horas distintas do
dia e os preços podem variar conforme histórico
de compras (HUQUE, 2016).
Atividade de Produção é clássica, fabrica bens
físicos para os segmentos dos clientes. A atividade
principal é a manufatura. A atividade produtiva
exige máquinas, equipamentos, prédios que são
projetados para em ciclos produtivos transformar
matéria-prima em produto final para o cliente. Os
processos devem ser descritos em procedimentos,
a fim de que atenda requisitos de qualidade espe-
cificados pelos clientes.
Atividade de prestação de serviços esta ati-
vidade compreende as várias exercidas por pro-
fissionais que atendem às demandas intelectuais
dos segmentos dos clientes. Compreendem, por
exemplo, elaboração de projetos de Engenharia,
atividades que em breve vocês estarão exercendo;
atividade de assistência técnica durante o período
de pós-venda; atendimento médico. Essas ativi-
dades exigem recursos humanos competentes e
especializados.
No nosso caso suposto, teríamos como ativi-
dade principal o gerenciamento da plataforma de
tecnologia da informação. Essa plataforma servirá
de interface entre o serviço dos restaurantes com
os clientes que desejam consumir.
Componente 8
Parcerias Principais
Como se sabe, cada vez mais os clientes estão exi-
gentes e estão diante de meios de informação que
permitem escolher produtos e serviços até sem
sair de casa. A concorrência é acirrada e a redução
de custos é constante, a fim de se oferecer produ-
tos ou serviços com preços que os clientes estão
dispostos a pagar. Daí ser necessário, na maioria
das vezes, obter recursos de fornecedores, fazer
alianças estratégicas, estabelecer “coopetição” e
se esforçar para desenvolver negócios conjuntos
(OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011). Essas par-
cerias reduzem custos e elevam a qualidade e a
produtividade, além de reduzir riscos.
A parceria cliente-fornecedor é fundamen-
tal. Na maioria das vezes a Startup ou a empre-
sa constatam que não compensa produzir ou se
especializar em determinado produto, pois vale
mais a pena terceirizar o serviço ou adquirir peças
ou componentes de empresas parceiras. Para uma
atividade-chave de produção, como uma fábrica
de pneus, ela deve adquirir a borracha de outra
empresa, pois não compensa desenvolver estru-
tura própria.
Na aliança estratégica, as empresas se asso-
ciam para obterem um produto ou serviço dife-
renciado e com o valor não da soma das com-
petências das empresas, mas de uma terceira
competência que é a sinergia das competências
originais. Isto ocorre quando empresas de Enge-
nharia de projeto e de Engenharia de construção
se associam para formar um consórcio que projeta
e constrói.
Na “coopetição”, empresas concorrentes se
associam para compartilhar bens ou serviços. Isto
ocorre, por exemplo, quando se organiza uma feira
de materiais em que os concorrentes contratam um
grande espaço e cada uma ocupa seu próprio es-
tande de exposição. Também podem compartilhar
os serviços de divulgação, de operação do evento.
No desenvolvimento de negócios conjun-
tos, as empresas entram com suas competências
e compartilham recursos humanos e físicos para
otimizarem os resultados e reduzirem custos. Isto
ocorre, por exemplo, quando universidades e em-
presas cooperam no desenvolvimento de novos
produtos.
Mais uma vez voltando ao caso hipotético, po-
deríamos ter como parcerias principais do negó-
cio os restaurantes e os motoristas dos veículos
para entrega.
Componente 9
Estrutura de Custo
Caro(a) aluno(a), chegamos ao nono componente
do modelo de negócios: a estrutura de custos.
Como sabemos, as empresas e as startup en-
contrarão mercado competitivo. Para aquelas que
criam um mercado, a qualquer momento haverá
a presença da concorrência se o negócio for ren-
tável. Isto ocorreu após o lançamento do smart-
phone da Apple, que foi seguido por outras mar-
cas como Samsung. Para um mercado existente,
também ocorrerá concorrência. Na atualidade, o
modelo Uber ameaçou os táxis, que procuraram
melhorar seus serviços devido à concorrência.
UNIDADE III 77
 Basicamente, há duas formas de disputar com
a concorrência: pelo preço ou pela diferenciação.
Produtos ou serviços similares ao dos concor-
rentes, porém mais baratos, possuem vantagem
competitiva. Por outro lado, produtos ou serviços
com características de desempenho superiores
possuem diferencial competitivo em relação aos
concorrentes. Assim, os modelos de negócio po-
derão ser direcionados pelo custo ou pelo valor
que entrega aos segmentos de clientes.
Para se calcular os custos, há alguns modelos,
mas, normalmente, utilizam-se estruturas de
custos que incluem os custos fixos, que inde-
pendem da quantidade produzida ou do serviço
prestado e os custos variáveis, dependentes
das quantidades produzidas ou dos serviços
prestados.
Para economizar nos custos, as empresas ou
startup podem obter vantagens pela economia
de escala ao adquirir seus recursos em grandes
quantidades e obter as vantagens de descontos de
seus fornecedores.
Acrescenta-se outro tipo de economia, a de
escopo, quando são racionalizados recursos por
intermédio do compartilhamento de recursos da
empresa, tal como ter um mesmo setor de com-
pras para várias unidades fabris distribuídas geo-
graficamente.
No nosso caso hipotético, poder-se-ia consi-
derar a vantagem competitiva pelo Valor que é
oferecido, pois teria os seguintes diferenciais de
desempenho: rapidez na entrega, variedade de
restaurantes, qualidade na alimentação.
78 Modelo de Negócios
A economia está no escopo, pois a plataforma
atende a vários parceiros do serviço de entrega de
refeições.Teriam a estrutura de custos fixos para
manter a plataforma em funcionamento e os variá-
veis pela quantidade de pedidos aos restaurantes.
Aluno(a), você já teve uma visão do Canvas de
Modelo de Negócios com os seus 9 (nove) com-
ponentes. A partir de agora, você já pode utilizar
esses conhecimentos para montar seu próprio
modelo de negócios.
Kavadias, Ladas e Loch (2016) apresentam seis
critérios que poderão servir de referência para
avaliar a qualidade de seu modelo de negócios:
• Personalização: quando o produto ou ser-
viço atendem às necessidades individuais
dos segmentos de clientes.
• Reciclagem: quando os produtos não se-
guem um ciclo linear e são descartados ao
final, mas são reaproveitados ao final.
• Participação de ativos: isto ocorre quan-
do compartilhamos recursos. Como exem-
plo, o sistema de aluguel de imóvel por
temporada, quando o imóvel que poderia
estar desocupado estará sendo utilizado
por quem aluga.
• Preços baseados em uso: reduz o custo
para o cliente pois ele só paga pelo uso.
• Ecossistema colaborativo: utilizado nos
negócios colaborativos para reduzir custos
e riscos.
• Organização ágil e adaptativa: com a velo-
cidade das mudanças, para sobreviver e cres-
cer, deve-se ser ágil na adaptação ao mercado.
Hipóteses no
Modelo de Negócios

Caro(a) aluno(a), voltemos ao modelo de valida-

ção da hipótese que passa por quatro passos e de
forma recursiva: Hipótese, Desenho do Experi-
mento, Teste e Percepção (BLANK; DORF, 2014).
Agora vamos lembrar que a elaboração do
modelo de negócios, no início e durante o de-
senvolvimento do cliente, é uma hipótese ou uma
“adivinhação”. São necessidades e problemas que
deverão ser confirmados ou modificados quando
vocês entrarem em contato com os clientes, par-
ceiros, fornecedores.
 Quando você elabora o Canvas do Modelo de
negócios, você parte de suposições sobre os seg-
mentos dos clientes: quais são suas necessidades e
assim poderem supor qual é a proposta de valor;
quais são os canais, o tipo de relacionamento e o
modelo de receita. Passando para o lado esquer-
do do Canvas, teremos os recursos principais, as
atividades-chaves imaginadas, as parcerias ne-
cessárias e a estrutura de custos. Como trata de
hipóteses, esses componentes se modificaram ao
longo do período de desenvolvimento do cliente.
Assim, sugere-se que a equipe elabore o Canvas
do modelo de negócios em um quadro que possa
ser observado por toda equipe, utilizando papéis
colantes, tipo post it. Elabore o modelo Canvas,
coloque na parede, faça o desenho do seu modelo
de negócios com os papéis colantes, conforme
mostrado a seguir com as hipóteses do nosso caso
suposto.
Ao longo do processo, vá guardando os Can-
vas, a fim de identificar a evolução da aprendi-
zagem.

mento tos de
s Principa
is
e Princip
ais
a de Valor Relaciona ntes Seguimen
Parceria Atividad Propost com os Clie Clie s
nte

7.
4.
Gerenciamento
da plataforma Avaliação

8. 2. 1.
Rapidez da Clientes
Restaurantes
entrega corporativos
Principais Canais
Recursos

1. 3.
Plataforma Aplicativo

tos a
a de Cus e Receit
Estrutur Fontes d
9. 5.
Valor Proporção

Figura 3 - Modelo de Negócios com o uso de papéis colantes

Fonte: Osterwalder e Pigneur (2011).

80 Modelo de Negócios
Experimentos no
Modelo de Negócios

Após a elaboração das hipóteses do modelo de

negócios, teremos que testá-las. A experiência
mostra que não se deve ter improviso na fase de
preparação para a realização dos testes, que com-
preenderão visitas a clientes, parceiros, a fim de
validar seu modelo de negócios. Portanto, deve-se
realizar um planejamento.
Observem a seguinte lógica para a fase de pre-
paração dos experimentos: você deve identificar
os segmentos de clientes, selecioná-los, estabelecer
contatos para marcar as entrevistas, preparar o
conteúdo da entrevista e, se for o caso, até treinar
para que, na execução da entrevista (saída do pré-
dio), se tenha objetividade e valorize seu trabalho
e o tempo do entrevistado. Lembremos que este
processo visa chegar ao final com fatos e novas
percepções (“insights”).

Identificação de clientes

Para identificar os prováveis clientes, você poderá

utilizar inúmeros caminhos. Ache quem utiliza ou
utilizará, quem compra ou comprará os produtos
ou serviços.
Deve-se lembrar que tratam de pessoas e não de
funções. Você deve obter dados que permitam
se comunicar com elas. Por existirem inúmeros
meios de comunicação e tipos de mídias sociais,
você pode utilizar:
• Pela busca no Google por perfis de interes-
se para o seu modelo de negócios.
• Em Facebook, em que se encontra o perfil
desejado.
• No Linkedin, pela rede de conexões suas
e de amigos.
• Em Twitter, pela comunicação com os
usuários.
• Ida a seminários e encontros profissionais em
que haverá presença de possíveis usuários.
• Por indicação de amigos ou conhecidos de
trabalho que poderão indicar pessoas com
o perfil do segmento de cliente desejado.
• Pela identificação de pessoas nas estruturas
de empresas do segmento desejado, por
intermédio de busca na internet.
• Pelo acesso a site de empresas concorren-
tes, em que é possível identificar clientes
que deixam comentários.
No momento da identificação das pessoas de seu
interesse, você deve descrever o perfil delas. As-
sim, deverá constar aspectos possíveis de serem
obtidos com antecedência, a fim de direcionar e
facilitar a entrevista, dentre outros julgados perti-
nentes por vocês ao longo do processo de apren-
dizagem, conforme mostrado a seguir:
• Nome do cliente.
• Empresa ou instituição que trabalha.
• Função na empresa/organização.
• Perfil: idade, sexo, formação.
• Forma que foram obtidos os dados (indi-
cação, linkedln).
82 Modelo de Negócios
Estabelecimento de contato
com os clientes
Observe que foram identificados clientes de várias
formas e, como vocês podem constatar, muitos
deles são seus desconhecidos. Com isso, o esta-
belecimento de contato é algo sensível e deve ser
feito de forma cuidadosa para não se perder a
oportunidade. Como experiência, a maioria não
estará disposta a receber vocês para as entrevistas
(BLANK; DORF, 2014). Portanto, elabore uma
forma de comunicação que passe credibilidade e
que demonstre o quanto o entrevistado é impor-
tante para o negócio. E ainda: não demonstre que
você quer vender um produto ou serviço.
Se o cliente foi indicado por um conhecido
seu, peça que ele faça o contato e o apresente. Se
não for possível, não deixe de fazer referência à
indicação dele para a pessoa que você irá conta-
tar. Se foi por qualquer outro sistema de busca,
prepare uma mensagem que pode ser por e-mail,
por WhatsApp, pelo Facebook.
A mensagem deve identificar você, o motivo
do contato (ressalte que não é para vender), diga
que quer saber a opinião dele sobre o serviço ou
produto e se há algo a melhorar ou algo que o
incomoda. Destaque que você pretende resolver
um problema ou que quer criar algo novo que as
pessoas necessitam possuir. Diga que entrevista
pessoal é mais rica que por troca de mensagens
ou videoconferência. Procure escolher um local
neutro fora do local de trabalho dele. Ainda so-
licite a melhor data para o encontro e estabeleça
que será um encontro breve de cerca de 15 a 20
minutos.
Estabeleça meta de visitas e busque cumpri-la.
Feito isso, você estará em condições de realizar a
entrevista, que é o próximo passo.
Vá Para a Rua e
Conheça o Cliente

Observe que, após tanta preparação – estabele-

cimento do canvas do modelo de negócios, que
são as hipóteses, planejamento dos experimentos
– é chegada a hora de ir para a rua e conhecer
os clientes. Observe que nenhum modelo de ne-
gócios resiste ao primeiro contato com o cliente
(BLANK; DORF, 2014). A startup é uma organiza-
ção temporária na busca de um negócio repetitivo
e escalável. Da mesma forma, em uma empresa
em funcionamento, um novo empreendimento
também necessitará de se conhecer os desejos dos
clientes pelo conhecimento deles.
Ida para a rua e
conhecimento dos clientes
Você sairá em campo para entender o que o clien-
te deseja. Deve identificar o que ele necessita e
não algo que seja apenas prazeroso de se ter. Este
aprendizado sobre as necessidades dos clientes
fará com que você modifique seu modelo de ne-
gócio até que ele seja validado. O processo será
progressivo e contínuo. No início, será testada a
Proposta de Valor, seguido dos canais e fontes de
receita, para verificar se suas hipóteses podem se
tornar em fatos. Assim será sucessivamente e às
vezes simultaneamente com todos os componen-
tes do modelo de negócios.
Durante a entrevista:
• Esteja consciente da hipótese que você está
verificando.
• Faça uma apresentação sobre você e o que
você deseja, ressaltando que não deseja
vender e sim conhecer os problemas e as
necessidades.
• Deixe claro que o cliente é o centro do negócio
e que você está ali para interagir e aprender.
• Deixe o cliente se expressar livremente.
• Busque deixá-lo à vontade para que se ob-
tenha dele respostas que permitam definir
exatamente o que eles precisam e o que os
incomoda nas coisas críticas.
• Esforce-se para que as informações sejam
qualitativas.
• Tente puxar o fio da meada por perguntas
seguidas de “Por quê?’.
• Evite obter dados sobre as características
do produto ou serviços.
• Ao final, pergunte se ele deseja acrescentar
algo.
• Faça anotações das respostas.
84 Modelo de Negócios
• Observe a reação do entrevistado pelos
gestos e, se necessário, solicite outros es-
clarecimentos.
• Procure obter indicação de outras pessoas
para serem ouvidas.
Com esses procedimentos e pela prática, você
verá o quanto aprendeu e que o seu modelo de
negócio inicial era um conjunto de hipóteses e
que realmente teriam que ser testados junto aos
clientes, parceiros.
Prezado(a) aluno(a), veja o depoimento do En-
genheiro Mecânico Marcos Mattana, empreen-
dedor e um dos diretores da PaperX, Startup de
tecnologia educacional com foco em exercícios
e avaliação. Neste vídeo, Marcos Mattana irá nos
contar um pouco sobre a importância de se co-
nhecer os clientes pelo contato direto com eles.
Tenha sua dose extra de
conhecimento assistindo ao
vídeo. Para acessar, use seu
leitor de QR Code.
Como é notado, este processo traz aprendizado e
modificações no modelo de negócios até que ele
seja validado. Para cada período de um ciclo de
visitas aos clientes, você deve fazer o que chamamos
de “Análise Pós-Ação” daquilo que foi observado do
contato com os clientes. Relaciona as modificações
no modelo de negócio, estabelece novas hipóteses,
novos experimentos e “Vá para a Rua” até validar.
Conversei com dois professores que estiveram na
Universidade de Berkeley em 2016 para acompa-
nhar a apresentação final de alunos do curso de
empreendedorismo daquela universidade e ele
constatou que o curso enfatiza o desenvolvimento
do espírito de equipe e liderança. Da experiência
que tive com alunos em curso de empreendedo-
rismo, também observei problemas de relacio-
namento interpessoais que poderiam ter sido
evitados se houvesse o espírito de equipe. Com
este aprendizado, passamos a dar importância a
este aspecto. Como resultado, todos os grupos
conseguiram cumprir suas missões com forte li-
derança dos chefes.
Por isso, a seguir, vocês verão como liderar
uma equipe e como contribuir com o trabalho
em equipe.

UNIDADE III 85
Liderança e Trabalho
em Equipe

Caro(a) aluno(a). Como você sabe, a complexida-

de dos problemas e a rapidez das mudanças não
permitem mais que problemas sejam resolvidos
por apenas um indivíduo. Aliás, isso sempre ocor-
reu. Se olharmos as pirâmides do Egito, vamos ver
que a obra foi construída por inúmeras pessoas e
todas com objetivo comum.
Assim ocorre com você na vida pessoal e pro-
fissional. Em casa, há necessidade de trabalho em
equipe e objetivo comum para que todos cresçam,
tenham saúde e convivam em harmonia. Na vida
profissional, serão desafiados e verão que somente
o trabalho em equipe e o exercício da liderança
possibilitarão solucionar problemas multidisci-
plinares que envolvam questões, por exemplo, de
Química, Computação, Engenharia Mecânica e
outras. Daí vocês terem que desenvolver habili-
dades individuais e interpessoais para lidar com
esses desafios, como veremos a seguir.
Liderança
Sobre o tema Liderança, há inúmeras teorias.
Ao longo da minha vida, estudei algumas delas,
procurando praticá-las. Também observei as pes-
soas, as quais tentei seguir seus exemplos ou evi-
tar comportamentos indesejados. Uma coisa que
aprendi foi que a teoria ajuda, mas é a prática que
faz com que verifiquemos quando ela é aplicável e
de que maneira, coisas que os livros não ensinam.
A seguir, veremos algumas teorias e conside-
rações sobre a utilização.
MacGregor (1999) entendia que o chefe liderava
segundo seus pressupostos em relação às pessoas.
Por um lado, na Teoria X, pressupõe-se que as pes-
soas não querem assumir responsabilidades, não
desejam desafios, possuem pouca capacidade para
resolver problemas. Daí o líder ter que exercer a di-
reção e o controle sobre seus subordinados, ou seja,
estabelece o que deve ser feito e fiscaliza. Por outro
lado, na Teoria Y, o pressuposto é de que o colabo-
rador quer responsabilidade, deseja enfrentar desa-
fios, quer se realizar e possui criatividade. Então, a
liderança compreende na obtenção da integração
de objetivos individuais aos organizacionais.
Herzberg (2003) estabeleceu a teoria dos dois
fatores: Higiênicos e Motivacionais. Nos fatores
higiênicos, a sua ausência traz insatisfação no tra-
balho a sua presença não proporciona motivação
no profissional. Os fatores motivacionais, quando
presentes, trazem motivação, mas, quando ausen-
tes, não trazem desmotivação.
Fatores higiênicos seriam: segurança, status,
relacionamento com subordinados, vida pessoal,
relacionamento com pares, salário, condições de
trabalho, relacionamento com superiores, super-
visão, política da companhia e administração.
Para os fatores motivacionais, teríamos cresci-
mento pessoal, avanço na carreira, responsabili-
dade, trabalho com autonomia, reconhecimento
e realização.
Para motivar as pessoas, sugere-se: remover os
controles e manter a responsabilidade, aumentar
a responsabilidade dos indivíduos para seus pró-
prios trabalhos, dar ao funcionário tarefas com-
pletas, dar mais autonomia para os funcionários,
tornar os relatórios periódicos diretamente dispo-
níveis para os próprios trabalhadores, introduzir
desafios mais complexos e dar oportunidade para
que os colaboradores se tornem especialistas.
March e Weil (2005) nos dizem que líderes de-
vem proporcionar grandes ações, grandes visões e
grandes expectativas. A ação deve ser intencional
com base na avaliação de expectativas e conse-
quências. Daí as expectativas terem que ser gran-
des para justificar o grande esforço que traz riscos
atrelados. Devem ser capazes de acreditar na visão
e transmitir com segurança a seus seguidores.
Goleman (2013) acrescenta uma ideia interes-
sante e apropriada para o mundo atual. Segundo
ele, o líder deve ter foco, pois somos bombardeados
de estímulos que desviam nossas atenções 24 horas
por dia, 7 dias por semana, tais como a internet e
outros meios de comunicações. Todos contribuin-
do para nos distrair. Daí que, para alcançarmos
nossa visão, devemos nos concentrar no objetivo.
Por outro lado, também devemos nos desligar para
podermos viver nossas vidas pessoais e também
sermos criativos e inovadores. Este é um grande
desafio e os líderes devem possuir capacidade de
se adaptarem a essas duas demandas emocionais.
Há vários estilos de liderança; mas então, qual
está correto? Caros alunos, pensemos na situação.
Podemos adotar um estilo denominado líder
dominante quando, para atingir os objetivos, há a
promoção de bônus e de incentivos na carreira, às
vezes de forma coercitiva e com punição. Por outro
lado, o líder pode utilizar o estilo denominado de
influência, quando se permite a distribuição de
poder, mesmo com a ausência da autoridade formal.
UNIDADE III 87
 Se a instituição já tiver a visão definida, já hou-
ver uma estratégia para alcançar a visão e for exi-
gida rapidez nas ações, seria cabível uma atitude
dominante. Por outro lado, se houver necessidade
de criatividade, inovação, delegar poder para subor-
dinados, a atitude de prestígio seria mais apropriada.
Assim, o líder deve ser capaz de entender o
contexto, a missão e liderar com predominância
de uma das duas atitudes: de dominância ou de
prestígio (MANER, 2016).
Trabalho em Equipe
Os problemas atualmente são muito grandes
para serem resolvidos por uma só pessoa (WHI-
TEHURST, 2015). Equipes entrosadas e rápidas
resolvem problemas muito melhor do que qual-
quer pessoa, por mais inteligente que seja. Para
criar uma equipe de sucesso, propõe-se que sejam
desenvolvidas as seguintes medidas:
• Escute ativamente. Procure interagir de
forma participativa. Ouça, pergunte, apren-
da com o companheiro de equipe.
• Dê e receba “feedbacks” honestos. O traba-
lho em equipe exige comunicação. As ajudas
mútuas por comentários devem ser cons-
tantes a fim de haver crescimento pessoal
e melhoria do relacionamento interpessoal.
• Valorize contribuições individuais e não a va-
lorização do ego.Assim, ficará claro que a con-
tribuição individual é em proveito de todos.
O’Brien e Riordan (2012) esclarecem que o traba-
lho em equipe para ser produtivo deve estabelecer
regras de comportamento e de relacionamento. O
líder deverá conduzir esta definição. Elas devem
incluir, entre outros:
88 Modelo de Negócios
• Qual é o local de trabalho em conjunto.
• Como será o processo decisório.
• Como será a comunicação e o comparti-
lhamento das informações.
• Como cada um deverá auxiliar os outros
integrantes do grupo.
• Deverá ter comunicação franca.
• Valores deverão ser compartilhados.
• Deverão ser externadas as expectativas
individuais em relação ao grupo.
Caro(a) aluno(a), para a sua formação profissio-
nal, haverá necessidade de desenvolver habilida-
des interpessoais. Procure trabalhar em equipe,
pois os resultados serão superiores para cada in-
divíduo e para o grupo. Exerça a liderança quan-
do estiver em função de chefia, a fim de obter os
melhores resultados para o grupo.
Prezado(a) aluno(a), nesta unidade, inicia-
mos o estudo do Modelo de Negócio com seus
nove componentes: Segmento dos Cliente; Pro-
posta de Valor; Canais; Relacionamento com
Clientes; Fontes de Receitas; Recursos Princi-
pais; Atividades-Chaves; Parcerias Principais e
Estrutura de Custos.
Como tratam de hipóteses no início do De-
senvolvimento dos clientes, haverá a necessidade
de testá-las por um Desenho do Experimento,
realização de Testes e obtenção da Percepção
sobre como é visto pelo cliente. Entretanto isso
deve ser feito fora do prédio, para que se tenha
contato com a realidade.
Para que se aproveite as competências de todos
integrantes da equipe da startup, é necessária uma
liderança forte.
Esteja certo(a) de que você estará prepara-
do(a). Siga em frente e boa sorte!
1. Com base nos conhecimentos adquiridos, construa um Canvas de Modelo de
Negócios com os nove componentes. Se tiver dificuldade, comunique-se com o
companheiro de curso. Não há problema em estudar outros modelos e adap-
tá-lo ao seu interesse.

2. Realize o Planejamento do teste do modelo de negócios conforme os ensina-

mentos contidos no livro, especificamente em, Experimentos do modelo de
negócios. A solução deve conter o segmento do cliente, como ele foi identifi-
cado, o perfil do cliente, e um texto da mensagem de apresentação que será
enviada por e-mail.

3. Por qualquer meio de busca, selecione um modelo de negócios e utilize no mí-

nimo dois critérios de avaliação da qualidade de modelo de negócios, segundo
Kavadias, Ladas e Loch (2016).

89
 LIVRO

O Monge e o Executivo
Autor: James C. Hunter
Editora: Sextante
Sinopse: James C. Hunter apresenta uma obra literária completamente
restauradora, emocionante e transformadora. O Monge e o Executivo é
uma história sobre a essência da liderança e quem lê descobre como se
tornar uma pessoa melhor na sociedade, no trabalho, na família e em várias
ocasiões. Nele, você terá os conhecimentos de como se relacionar com
as pessoas e fazer com que uma equipe tenha segurança em você para
seguirem pelo mesmo caminho.

90
BERTINI, M; TAVASSOLI, N. T. Case Study: Can One Business Unit Have 2 Revenue Models? Harvard Bu-
siness Review, v. 93 n. 3. p. 121-123, mar. 2015.

BLANK, S.; DORF, B. Startup - manual do empreendedor: o guia passo a passo para construir uma grande
empresa. Rio de Janeiro: Alta books, 2014.

DORNELAS, J. Empreendedorismo: Transformando ideias em negócios. 6. ed. São Paulo: Empreende/Atlas, 2017

GOLEMAN, D. What Makes a Leader: Why Emotional Intelligence Matters. MA: More Than Sound, 2013.

HAQUE, U. To Manage Platform: Think of It as a Micromarket. Harvard Business Review Web Digital. 13
abr. 2016. Disponível em: <https://hbr.org/2016/04/to-manage-a-platform-think-of-it-as-a-micromarket> .
Acesso em: 30 jan. 2018.

HERZBERG, F. One More Time: How Do You Motivate Employees? Harvard Business Review. 2003, p. 31- 41.

KAVADIAS, S; LADAS, K; LOCH, C. The Transformative Business Model. Harvard Business Review. 27 out.
2016, p. 90-98.

MACGREGOR, D. O Lado Humano da Empresa. 6. ed. São Paulo: WMF Martins Fontes, 1999.

MANER, J. Good Bosses Switch Between Two Leadership Styles. Harvard Business Review Web Digital.
5 dez. 2016. Disponível em: <https://hbr.org/2016/12/good-bosses-switch-between-two-leadership-styles>.
Acesso em: 30 jan. 2018.

MARCH, J. G.; WEIL, T. On Leadership. Nova Jérsia:Wiley-Blackwell, 2005.

O’BRIEN, K.; RIORDAN, C. M. For Great Teamwork, Start with a Social Contract. Harvard Business Review
Web Digital.17 abr. 2012. Disponível em: <https://hbr.org/2012/04/to-ensure-great-teamwork-start>. Acesso
em: 30 jan. 2018.

OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business Model Generation: Inovação em Modelos de Negócios. Rio de
Janeiro: Alta Books, 2011.

WHITEHURST, J. 3 Ways to Encourage Smart Teamwork. Harvard Business Review Web Digital. 7 set. 2015.
Disponível em <www.hbr.org>. Acesso em: 30 jan. 2018.

REFERÊNCIA ON-LINE
1
Em: <https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/quadro-de-modelo-de-negocios-para-criar-recriar-
-e-inovar,a6df0cc7f4217410VgnVCM2000003c74010aRCRD>. Acesso em: 30 jan. 2018.

91
1. Você deverá montar um canvas do modelo de negócio com 9 componentes: 1. Segmentos dos Clientes, 2.
Proposta de Valor, 3. Canais, 4. Relacionamento com Clientes, 5. Fontes de Receitas, 6. Recursos Principais,
7. Atividades-Chaves, 8. Parcerias Principais, 9. Estrutura de Custos.

2. Você deverá apresentar o que foi pedido, incluindo no perfil, no que for aplicável:
• Nome do cliente.
• Empresa ou instituição que trabalha.
• Função na empresa/organização.
• Perfil: idade, sexo, formação.
• Forma que foram obtidos os dados (indicação, linkedln).
3. Você deve avaliar um modelo de negócios no mínimo sobre dois dos seguintes critérios:
• Personalização
• Reciclagem
• Participação de ativos
• Preços baseados em uso
• Ecossistema Colaborativo
• Organização ágil e adaptativa

92
93
94
 Me. Waldemar Barroso Magno Neto

Modelo de Negócio:
Segmento de Cliente e
Proposta de Valor

PLANO DE ESTUDOS

Avaliação das Hipóteses do

Ganhos e Dores dos Clientes Modelo de Negócio e Aspectos
Humanos da entrevista com os
clientes

Segmentos de Clientes Proposta de Valor

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

• Selecionar segmentos de clientes para o modelo de negócio. • Avaliar as hipóteses da proposta de valor.
• Identificar os ganhos e as dores dos clientes. • Ouvir as necessidades do cliente.
• Identificar componentes da proposta de valor para o cliente.
Segmentos
de Clientes

Caro(a) aluno(a), após termos uma visão sobre

os componentes do modelo de negócios, passare-
mos a detalhar cada componente. Nesta unidade,
você iniciará a prática de elaboração de modelo
próprio que deverá ser utilizado até a conclusão
da disciplina. Será uma oportunidade para exer-
citar sua criatividade, seu espírito de equipe e a
liderança, pois o desejável é que seja realizado por
um grupo, a fim de que a troca de conhecimentos
do conteúdo e de experiências contribuam para o
conhecimento da disciplina e se assemelhe ao que
você encontrará no futuro profissional.
Tamanho do mercado

Como já visto na unidade anterior, no caso do ços nos próximos anos. No nosso caso, poderia
empreendedorismo, o modelo de negócio deve direcionar para aqueles que se candidatam ao
trazer retorno financeiro. Assim, uma das infor- acesso em determinada região geográfica para
mações que deve ser levantada é a do tamanho iniciar seu negócio. Para entender melhor e po-
do mercado-alvo, pois implicará no faturamento, der estimar com propriedade, poderia ir a cursos
conforme modelo de fontes de receitas. preparatórios e conversar com os proprietários,
Para se calcular o mercado-alvo, deve-se iniciar professores, alunos.
pelo Mercado Total Possível, que compreende a Assim, utilizando o conceito da Teoria dos
quantidade de usuários possíveis. Para calculá-lo, Conjuntos, O Mercado-alvo está contido no
você pode pensar em quantas pessoas poderiam Mercado Total Disponível, que está contido no
adquirir os produtos ou serviços, e qual seria o Mercado Potencial Total, conforme mostrado na
montante envolvido se todos comprassem. figura a seguir.
Suponha que você esteja desenvolvendo um
sistema de ensino a distância para preparação ao
acesso à Instituição de Ensino Superior no nível
graduação. Para se ter o Mercado Total Possível
(MTP), você poderia obter os dados de Número
Mercado
Total de Candidatos Inscritos no site do Institu- Potencial
Mercado Total
O Mercado-alvo
Disponível
to Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Total
Anísio Teixeira (INEPE). Lá, você encontraria o
número total de candidatos inscritos para cursos de
instituições públicas e privada de ensino superior.
O mercado que está contido no MTP é o Mer-
Figura 1- MPT, MTD e Mercado-alvo
cado Total Disponível (MTD), que compreende Fonte: o autor.
as pessoas que necessitam o produto ou serviço.
Para determiná-lo, consulte ou estime a quantida-
de de pessoas que possuem recursos financeiros
para adquirir e que pode ser feito pela consulta a
dados disponíveis em pesquisas.
Para o nosso caso suposto, que se trata de en-
sino a distância, é possível que nem todos os can-
didatos possuam recursos computacionais com Acesse o site do INEPE e desenvolva um pouco
acesso à internet para que possam acompanhar mais sua habilidade de pesquisa e descubra algu-
o curso, representando o MTD por aqueles que mas estatísticas sobre o ensino superior no Brasil.
possuem recursos de TI. Disponível em: <http://portal.inep.gov.br/web/
Agora, você, Mercado-alvo, compreende as guest/sinopses-estatisticas-da-educacao-superior>.
pessoas que irão adquirir os produtos ou servi-

UNIDADE IV 97
Como você pode ver, há inúmeras fontes de dados
sobre o negócio que você quer montar. Elas servem
de parâmetros para se ter uma ideia da possibili-
dade de se tornar repetitivo, rentável e escalável.
Segmentação do mercado
Aqui, cabe uma discussão sobre a segmentação dos
clientes. Embora tenhamos estimado o tamanho do
mercado, ele deve ser segmentado para que pos-
samos entregar a proposta de valor diferenciada.
Procure estratificar os segmentos por categorias
que sejam homogêneas (BARNETT, 1988) para
racionalizar recursos e obter um negócio escalável.
A segmentação de clientes deve ser bem pen-
sada de modo a startup ou organização poderem
atender segmentos diferentes de forma adequada.
Deve-se estratificar os clientes, pois desejam pro-
postas de valor distintas. Alguns aspectos devem
ser considerados, tais como: poder de compra,
preferências por compras e renda. Essa segmen-
tação só será possível muitas vezes após o contato
com os clientes (WAASER et al., 2004).
Para o mercado-alvo, é possível segmentá-lo
conforme características específicas. Por exemplo,
alunos que se preparam para o ENEM e alunos
que se preparam para vestibulares específicos.
Assim, poderia existir diferenças em compor-
tamentos dos clientes e, consequentemente, de
propostas de valor. O comportamento poderia
direcionar a segmentação pelo poder aquisitivo
que distinguiria um grupo disponível a obter mais
98 Modelo de Negócio: Segmento de Cliente e Proposta de Valor
benefícios do serviço e poder pagar por suas de-
mandas. Da mesma forma, poderia haver diferen-
ça em disponibilidade de tempo para a realização
das atividades. Também teríamos segmentos de
clientes com capacidade de obter conjuntos da
proposta de valor.
Para Meer e Yankelovich (2006), a segmenta-
ção do cliente deve determinar aqueles que geram
lucros, os quais se tornam mais lucrativos; deve-
-se observar o comportamento real dele pelo
acompanhamento e contato direto; assim, serão
identificadas propostas de valor que estão dis-
postos a pagar; convém que a segmentação seja
clara para que se possa ser compreendida pelos
membros da equipe e estes possam contribuir em
boas condições para a definição dos componentes
do modelo de negócios; e revise a segmentação
durante o desenvolvimento dos clientes, pois os
clientes mudam suas necessidades ou dores.
Outro aspecto a ser considerado na segmen-
tação dos clientes são aqueles que compõem o
entorno dos usuários - são aquelas pessoas que in-
fluenciam os usuários. Um aluno de ensino médio,
que desejar ter acesso a um sistema remunerado
de provas simuladas, dependerá, na maioria das
vezes, de aprovação de seus responsáveis quanto
à pertinência e ao custo, poderá ser influencia-
do por grupo de amigos que estudam com ele
e, também, poderá ter influência de professores
do curso preparatório. Mais tarde, na Unidade V,
veremos como são classificadas essas pessoas que
influenciam os usuários, que são os arquétipos
de clientes.
 Você também verá que a entre-
vista para se descobrir os clientes
é feita com os clientes potenciais.
Assim, no modelo de negócio, de-
ve-se identificar o segmento que re-
presenta um conjunto de pessoas
que serão entrevistadas; também
deve-se ter prioridades. No início,
serão selecionados poucos segmen-
tos; destes será destacado o princi-
pal, que será priorizado vermos a
entrega da proposta de valor. Com
o processo de aprendizagem contí-
nua, vão sendo incorporado itens
para os outros segmentos.

UNIDADE IV 99
Ganhos e Dores
dos Clientes

Vamos tratar agora da definição da Proposta de

Valor, mas, antes disso, teremos que ver sobre os
ganhos e as dores dos clientes. Para que com-
preendamos o que vem a ser isto, vou falar sobre
algo que ocorreu há alguns anos para que você
compreenda bem sobre a necessidade de se pro-
jetar produtos ou serviços com base nos desejos
dos clientes e não de suposições dos fundadores,
donos de empresas e técnicos.
 No final da década de 60, o laboratório Bell
desenvolveu o videofone, que se assemelha à ima-
gem a seguir. Alguns anos mais tarde, tive notícia
de que um produto semelhante seria lançado no
mercado para que pudéssemos nos comunicar
vendo a pessoa do outro lado da linha por uma
tela no próprio telefone (videofone). Ocorre que
muitas das pessoas, àquela época, não tinham in-
teresse em se mostrar em uma ligação telefônica,
pois poderiam estar trajando, em casa, roupas ina-
propriadas para serem vistas, ou ficariam cons-
trangidas por demonstrarem certas expressões
faciais ou reações físicas que não desejariam que
fossem vistas, ou poderiam estar realizando ou-
tras tarefas simultaneamente e que não quisessem
que fossem percebidas. Enfim, o produto não foi
comercializado para o público privado.
Quando vemos hoje um meio de comunicação
tipo smartphone que converge várias funções, como
telefonia, vídeo e internet, percebemos que as neces-
sidades mudaram em função de modificações no
comportamento da sociedade. As crianças já nascem
convivendo com a tecnologia; para elas é normal se
comunicar com colega por intermédio da câmera
Figura 2 - Videofone
de um smartphone. Dar para uma criança um te-
lefone que “só fala e ouve” gera frustração. Assim,
devemos lembrar de sair do prédio e ir ao encontro
dos clientes para conhecer seu comportamento, suas
necessidades e definir a proposta de valor decorrente
da identificação de dores e ganhos para os clientes.
Relacionamento entre
necessidades dos clientes e
Proposta de Valor
Como já dito, os segmentos de clientes deverão ser
diferenciados uns dos outros por características
similares entre si e distinta de outros segmentos.
Osterwalder (2014) propõe que sejam utilizadas
duas figuras: à esquerda, o Mapa da Proposta de
Valor e, do lado direito, o Perfil do Cliente, con-
forme mostrado na Figura 3.
Assim, para cada segmento, deve-se identifi-
car os próprios ganhos e dores, além das tarefas
para que sejam levantados os analgésicos para
dores e criadores de ganhos para os ganhos. Por
fim, serão definidos os produtos e serviços que,
no início, será um MVP (Mínimo Produto Viá-
vel) (BLANK; DORF, 2014), que será visto na
próxima unidade.
Este relacionamento poderia ser represen-
tado por qualquer outra forma, como a ferra-
menta da qualidade matriz de relacionamento
(BRASSARD, 1989) - uma para as dores e outra
para os ganhos. Poderia ser introduzido o quan-
to aquele criador de ganho ou analgésico está
relacionado aos ganhos e dores, respectivamente,
por intermédio de símbolos que representem:
fortemente relacionado, relacionado e fracamen-
te relacionado.
UNIDADE IV 101
Figura 3 - Mapa de Valor e Perfil do Cliente
Fonte: adaptada de Dias (2017, on-line)1.

Na Figura 4, é apresentado uma matriz exem- abreviatura G e índices de 1 a n. Assim, de G1

plo para o relacionamento entre ganhos e cria- a Gn. Nas colunas, estão os criadores de ganhos
dores de ganho, em que nas linhas horizontais também, por hipótese de 1 a n. Assim, de CG1
encontram-se os ganhos representados pela a CGn.

Fortemente Relacionado Relacionado Fracamente Relacionado

Figura 4 - Matriz de relacionamento “ganhos com criadores de ganhos”

Fonte: Brassard (1989).

102 Modelo de Negócio: Segmento de Cliente e Proposta de Valor

 Como é admissível ter mais de uma dor e
mais de um ganho, haverá muitos analgésicos
e muitos criadores de ganhos. Portanto, deve-se
priorizar para que se possa dar atenção ao essen-
cial. Assim, utilizando como raciocínio a matriz
anterior, poder-se-ia colocar como G1 o ganho
mais importante e o Gn o menos importante. Por
outro lado, se desejarmos valorizar os criadores
de ganho que fossem mais importantes, podería-
mos observar quais que estão mais relacionados
com os vários ganhos. No nosso exemplo, pode-
-se observar que o CG1 se relaciona fortemente
com dois e fracamente com um. Se quiséssemos
ponderar com valores e atribuíssemos, por exem-
plo: Fortemente relacionado = 9, Relacionado
= 3 e Fracamente relacionado = 1, teríamos as
seguintes somas: para CG1: 9 + 1 +9 = 19; para
CG2: 9 + 1 = 10; para CGn: = 3. Então, pela soma,
poderíamos identificar qual CG, criador de ga-
nho, cria mais valor para o produto ou serviço
que estamos buscando.
Também poderia ser utilizada matriz seme-
lhante para as dores e os analgésicos.
Ferramentas da Qualidade são técnicas que po-
dem ser utilizadas para identificar, medir, anali-
sar e propor solução para problemas encontra-
dos em processos (MOURA, 1994). As básicas são
em número de 7 e compreendem:
• Fluxograma.
• Cartas de controle.
• Diagramas de causa-efeito (espinha de pei-
xe ou diagrama de Ishikawa).
• Folhas de verificação.
• Histogramas.
• Gráficos de dispersão.
• Diagrama de Pareto.
Para se priorizar os ganhos e as dores, há inúme-
ras formas. Uma simples seria identificá-los por
anotações em “post it” e colá-los em um quadro
branco. A partir daí, os integrantes do grupo iriam
colocar em posições mais altas as que forem consi-
deradas prioritárias; em seguida, outro integrante
poderia se aproximar e manter ou não a posição
colocada por seu colega. Isso prosseguiria com
todos os integrantes do grupo. Como haveria
divergências, seriam necessárias discussões até
se chegar a um consenso. Também poderia ser
utilizado sistema de votação, ponderado ou não.
O uso de matrizes e outros instrumentos ser-
vem mais para que possamos melhor compreen-
der o que estamos resolvendo, ou seja, criando
hipóteses e testando o modelo de negócio. Ao
associarmos a cálculos matemáticos, podemos
melhor compreender os relacionamentos entre
ganhos e criadores de ganhos. Contudo, a solução
deve ser apresentada ao cliente e ele dirá se a pro-
posta de valor se encaixa na solução de problemas
e de atendimento de necessidades.
Tipos de Tarefas dos Clientes
Há décadas, observa-se que há um grande esforço
para se obter a inovação tecnológica, que com-
preende o processo desde a ideia, passando pelo
protótipo e pela comercialização do produto ou
serviço, porém, poucos são os casos de sucesso.
Um dos fatores que contribui para esse resultado
indesejado é que os desenvolvedores se preocu-
pam muito com o perfil dos usuários, tais como
idade, sexo e localização geográfica, mas não dão
ênfase ao que realmente os clientes desejam reali-
zar. Por outro lado, constata-se que inovadores de
sucesso acompanham as tarefas sendo realizadas
pelos clientes e, a partir dessas observações, identi-
ficam desempenhos indesejados e necessidades. A
partir daí, projetam soluções para os problemas e
UNIDADE IV 103
que atendam necessidades (CHRISTENSEN et al.,
2016). Quando você conhece o que o cliente reali-
za e deseja, você passa a ter condições de levantar
o que é prioritário e racionalizar sua proposta
de valor a um custo menor e a um preço melhor
para o cliente.
Para se compreender as necessidades dos clien-
tes, não se deve apenas dar atenção ao desempenho
funcional de requisitos tangíveis, deve-se prestar
atenção a dimensões emocionais e sociais.
Quando morei na Bélgica, no início dos anos
2000, verifiquei que poucos profissionais utiliza-
vam celular. Isso só era possível observar quando
havia intervalo no trabalho e uns poucos o uti-
lizavam em uma área de descanso, inclusive eu.
Isso também era observado fora do trabalho. O
que me chamou a atenção foi que, quando che-
guei no Brasil, notei no aeroporto um grupo de
pessoas, que parecia ser da mesma família, e todos
utilizando seus celulares simultaneamente. Aquilo
me chamou a atenção e veio se confirmar depois,
quando em um almoço com um amigo, este fez
uma ligação pra mim (estavamos juntos na mes-
ma mesa) apenas para mostrar o celular novo,
como símbolo de status, ou seja, social.
As tarefas dos clientes dizem respeito aos tra-
balhos que eles realizam ou querem realizar, os
problemas que querem resolver ou mesmo me-
lhorias que querem implementar. Há três tipos de
tarefas (OSTERWALDER, 2014):
1. as tarefas funcionais, quando estão relacio-
nadas à solução de problemas ou cumprir uma
atividade. Normalmente, são tangíveis no re-
sultado; podem incluir o aumento da rapidez
no atendimento ao cliente: quando foi criado
o Sedex para a entrega de encomendas pelo
Correios; como uma videoaula para melhorar
o desempenho do aluno; como um serviço
tipo Uber que gerencia frota de veículos para
transporte, oferecendo praticidade no pedido;
104 Modelo de Negócio: Segmento de Cliente e Proposta de Valor
2. as tarefas sociais, que dizem respeito a status
e posição. Podem incluir o uso de marcas que
representem alto poder aquisitivo, também
podem ser marcas que representem seriedade
e uso de tecnologia;
3. as tarefas pessoais/emocionais, relaciona-
das ao bem-estar e autoestima. Compreendem
serviços que atuam no emocional das pessoas,
como corte de cabelo e maquiagem, ou o ser-
viço de agência de emprego.
Dores do Cliente
Quando os clientes compram os produtos ou ser-
viços, eles estão interessados em obter uma solu-
ção para uma tarefa que ele esteja realizando ou
desejam realizar. As dores dos clientes represen-
tam resultados indesejados, problemas, obstáculos
e riscos (OSTERWALDER, 2014).
Resultados indesejados
Os resultados indesejados são percebidos por
várias formas. Por medição direta ou indireta,
percebe-se a baixa qualidade quando confronta-
do com uma meta, por exemplo. Às vezes, só se
nota a baixa qualidade quando se compara com
outra tarefa similar e se verifica a diferença no
desempenho.
Como exemplo do primeiro caso, tive a opor-
tunidade de trabalhar na produção de material
de intendência (cinto, carregador, suspensório)
para o pessoal do Exército que ia para a Missão
no Haiti - isto ocorreu em 2014. Como tínhamos
que ter uma produtividade maior do que normal,
a fim de cumprir metas, verificamos que, pelo
processo normal de produção, não iríamos aten-
dê-lo. Este resultado indesejado foi superado pelo
diagnóstico e implementação de um novo modelo
de produção sugerido e assistido por professor
e alunos da Empresa Júnior da Uniandrade: O
Sistema de Produção Enxuta.
Para o segundo caso, produzíamos barraca de
campanha e acreditávamos que possuíamos boa
produtividade, baseado em ajustes constantes nos
processos. Contudo, determinado dia, visitando
uma outra organização, notamos que a produ-
tividade dela era bem superior. Daí, isto nos in-
comodou, pois os recursos para produção iriam
privilegiar aqueles que tivessem maior produtivi-
dade. Tivemos que estudar e mudar os processos
para eliminar aquele resultado (dor).
Da mesma forma que existem as tarefas fun-
cionais, sociais e emocionais, existem os resul-
tados indesejados e os problemas relacionadas
às tarefas. Assim, como nos dois casos descritos
anteriormente sobre medições, tratam de dores
funcionais. Para dor social, poderia ter usuários
insatisfeitos com o modelo de determinada bol-
sa e que pudesse representar algo desleixado; ou
emocional, quando determinado objeto reporta
a motivos que trazem tristeza.

Obstáculos

Os obstáculos são barreiras que impedem ou difi-

cultam a realização de uma ou várias tarefas. Um
exemplo clássico é o da dificuldade que existia
de se aperfeiçoar pela falta de cursos presenciais
em horários que alguns candidatos estivessem
disponíveis. Como exemplo, para quem vive em
cidades distantes e que trabalhe durante o dia, só
lhe sobram o horário da noite e finais de semana.
Como estudar de forma sistemática se não é viável
nem pelo tempo, nem pelo custo de deslocamento?
A solução adotada foi o ensino a distância, que
removeu o obstáculo do tempo e do espaço.

UNIDADE IV 105
 Riscos

Os riscos são inerentes às tarefas e tentar elimi-

ná-los gera custos. Portanto deve-se realizar uma
análise e identificar quais são prioritários. Muitas
vezes, existem imposições legais que determinam
a proteção a riscos, inclusive com a elaboração de
mapas de riscos.
Imaginem estes processos que envolvem pro-
dutos explosivos. Para minimizar os riscos, além
de se encontrarem em áreas distantes, com o uso
de construção civil que impeça o risco ao ser hu-
mano, são criados dispositivos que realizam várias
medições e que permitem monitorar o ambiente
de modo a atuar e minimizar os riscos - pode-
riam ser medidores de temperatura, umidade e
concentração de gases.

Ganhos do Cliente

Os ganhos dizem respeito às melhorias nos pro-

Figura 5 - Modelos de tomadas: antiga e atual
dutos ou serviços. Osterwalder (2014) descreveu
quatro tipos de ganhos, os quais se diferenciam
pela necessidade e pela expectativa do cliente,
conforme veremos a seguir.
Há melhorias que são indispensáveis, pois
sem elas os sistemas não funcionam. Poderiam
incluir, por exemplo, uma adaptação em toma-
das de equipamentos eletrônicos que possuíam
modelos anteriores ao brasileiro atual.
Por outro lado, há ganhos que já são espera-
dos, embora não comprometam o desempenho
do produto ou serviço. Nesse rol, poderia ser in-
cluído, por exemplo, uma cadeira de escritório
com ajuste de altura, pois seria admissível o uso
por pessoas de várias estaturas e por longos pe-
ríodos. Ao contrário, para cadeiras de mesas de
jantar, não seria esperado que ela possuísse esses
tipos de ajuste.

106 Modelo de Negócio: Segmento de Cliente e Proposta de Valor

Há também os ganhos que superam o que espe-
ramos de uma solução. Seriam os ganhos de-
sejados. Imagine que as cadeiras de escritório
viessem com um descanso de cabeça que poderia
proporcionar um pequeno descanso quando as-
sociado à inclinação da cadeira.
Por fim, existem os ganhos que surpreendem,
não seríamos capazes de imaginar a solução ou
por recebermos um ganho que ultrapassa nossa
vontade de possuí-lo - são os ganhos inespe-
rados. Agora, imagine que, após ter comprado
a cadeira de escritório, a loja te informa que será
concedido uma garantia de 6 anos e que haverá
revisão dos mecanismos a cada dois anos; você
fica satisfeito por receber um serviço que não
era esperado.

Figura 6 - Exemplos de cadeiras de escritório e de sala de jantar

UNIDADE IV 107
Proposta de Valor

A definição da Proposta de Valor trata de uma

das atividades mais importantes do processo de
desenvolvimento dos clientes, pois, a partir dela,
desenvolvemos o produto que esteja conforme as
necessidades destes. Ao longo de nossa disciplina,
temos percebido que muitos dos negócios falham
devido ao produto não atender às necessidades
dos clientes.
Osterwalder (2014) propõe que seja gerado
um mapa de valor, que conterá os analgésicos e
criadores de ganhos, além do produto ou serviço
com suas características de desempenho e que
denominaremos Produto Mínimo Viável (PMV),
que veremos apenas na próxima unidade.
Estamos, desde o início, valorizando os clien-
tes, pois a startup e as organizações buscam lançar
produtos ou serviços com características de de-
sempenho que satisfaçam suas necessidades, mas
a proposta de valor deve refletir também a visão
do negócio que levará a resultados positivos para
o negócio (BLANK; DORF, 2014).
Neste momento do processo de desenvolvi-
mento do cliente, conhecemos um pouco mais
sobre os segmentos do mercado e as necessidades
das tarefas dos clientes. Como buscamos rapidez e
um negócio repetível e escalável, deve-se reduzir,
inicialmente, o número de segmentos e a quanti-
dade de itens da proposta de valor àqueles con-
siderados mais importantes e que venham a ala-
vancar o negócio. Só se deve expandir requisitos e
segmentos quando os anteriores forem validados,
é trabalhar no conceito da simplicidade em que
“menos é mais”; saber excluir itens da proposta de
valor faz parte do processo de decisão da equipe.
Uma reflexão que deve ser feita é a distinção
entre duas necessidades do cliente: uma o “precisa
ter” e outra o “seria bom ter”. Deve-se dar mais
atenção ao “precisa ter”, pois trará mais benefícios
à execução de tarefas pelos clientes. Os negócios
trazem valor para os clientes, principalmente,
quando eles desejam algo, estão pensando em
uma solução, e a startup ou empresa mostram ao
cliente que somente com elas será possível aten-
der as necessidades. Com a prática, você verá o
quanto isto é importante para manter um negócio
sustentável (BLANK; DORF, 2014).
Analgésicos
Você se lembra que foram identificadas as do-
res dos clientes? Então, você terá que levantar, no
mapa de valor, como que irão aliviar as dores na
realização das tarefas pelos clientes, que são os
analgésicos. Eles são aqueles que servem para re-
duzir ou eliminar a perda de tempo, os custos, as
emoções negativas e os riscos.
Como várias dores dos clientes foram iden-
tificadas e colocadas em ordem de prioridade,
os analgésicos também deverão ser colocados
em ordem de prioridade, considerando a inten-
sidade e a frequência que ocorrem as dores dos
clientes. Até porque é inviável resolver todos os
problemas de todos os clientes, tanto pelo custo
quanto pela necessidade de capacidade técnica
em várias áreas do conhecimento, pelo tempo de
implementação, que poderiam tornar a entrega
do produto ou serviço sem o princípio da opor-
tunidade e/ou com custo elevado que o cliente
não queira pagar.
Mais uma lembrança: como há vários segmen-
tos de clientes, você deverá iniciar por poucos
segmentos, a fim de validar a solução para, so-
mente depois, expandir para outros segmentos
com novas propostas de valor.
Criadores de Ganhos
Da mesma forma que foram levantadas as dores,
foram também identificados os ganhos dos clien-
tes, que poderão ser funcionais, emocionais, que
tragam mudanças de vida e de impacto social.
Adiante, veremos um pouco mais sobre esses
ganhos. Deveremos criar proposta de valor que
proporcionem os ganhos necessários, esperados,
desejados, inesperados.
Inicialmente, deverão ser priorizados para
poucos segmentos, para, depois, expandir com
novas propostas de valor e para novos segmentos.
Hierarquia das Necessidades
de Maslow
Quando, pela primeira vez, comandei uma uni-
dade militar, tive a oportunidade de estudar sobre
motivação nas organizações, com a finalidade de
empregar as teorias para obter profissionais moti-
vados, comprometidos, que alcançassem excelen-
tes resultados pessoais e institucionais. Uma das
teorias que me chamou a atenção foi a Teoria das
Necessidades de Maslow, ou Hierarquia das Ne-
cessidades (MASLOW; FRAGER, 1987). A teoria é
simples, mas, às vezes, mal compreendida pela falta
de prática e de estudo aprofundado. A Pirâmide de
Maslow é apresentada na Figura 7 a seguir:
UNIDADE IV 109
 AUTORREALIZAÇÃO
Figura 7 - Pirâmide de Maslow
A ideia é que, normalmente, existe uma hierar-
quia nas necessidades humanas. Assim, na base
da pirâmide estão as necessidades fisiológicas,
como sono, alimentação, água; seguida pela ne-
cessidade de segurança, como ter uma remu-
neração para sustentar a família e a segurança
física. Na posição intermediária estão as neces-
sidades sociais, relacionamentos e status; acima
dela, as necessidades de estima, que incluem o
reconhecimento dos pares e da sociedade; por
fim, a necessidade de autorrealização, quando
realizamos algo importante e como aplicação de
nosso potencial, como uma pessoa com vocação
empreendedora conseguir montar um negócio
que seja útil para a sociedade.
A ideia de hierarquia mostra que, satisfeita
uma necessidade de nível inferior, permite que se
alcance a de nível imediato e assim sucessivamen-
te. Em uma visão simplista, isto seria verdade, pois
uma pessoa com muita fome não estaria pensan-
do na segurança de sua casa; mas temos inúmeros
exemplos em que estamos cansados, com sono, e
110 Modelo de Negócio: Segmento de Cliente e Proposta de Valor
ESTIMA
SOCIAL
SEGURANÇA
FISIOLÓGICAS
nos dedicamos a fazer algo útil para um parente,
um amigo e até para alguém desconhecido. Assim,
a hierarquia é uma referência.
Tive a oportunidade de ver uma apresentação
de um grupo de alunos, na qual eles estavam seg-
mentando os clientes para identificar propostas
de valor para o uso de energia solar. Eles segmen-
taram pelo poder aquisitivo e tiveram a visão de
que o produto teria valor diferente para cada seg-
mento, conforme nível de necessidade baseado na
hierarquia das necessidades.
Por outro lado, há um aspecto da teoria que é
pouco estudado e diz respeito à forma de pirâmide.
Esta nos mostra que a base é maior, assim, essas ne-
cessidades são mais fáceis de serem definidas, obti-
das e medidas. Ao contrário, na parte superior que é
menor, significa que são necessidades mais difíceis de
serem definidas, serem alcançadas e serem medidas.
Por exemplo, imagine que você esteja com sede e
queira tomar um suco de uva. Não foi difícil definir
o que se deseja beber. Também será simples obter
um suco de uva e saber se o sabor o satisfez ou não.
 Os Elementos de Valor

Agora, imagine a autorrealização. Você já sabe
exatamente qual é sua vocação? Você sabe como
irá se autorrealizar? Você sabe como e quando
saberá que se realizou ou não? Viu? É também
por isso que a teoria se apresenta na forma de
pirâmide. Este conceito é importante porque pas-
saremos a ver os elementos de valor também na
forma de pirâmide.
O termo Proposta de Valor se popularizou e trouxe
dificuldades na definição do que realmente represen-
ta e como deve ser definida no modelo de negócios.
A seguir, veremos um pouco mais sobre os elementos
da proposta de valor estudado por Alquimist, Senior
e Bloch (2016), que descreveram a dificuldade de se
identificar os aspectos psicológicos da proposta de
valor, ou seja, o que os clientes consideram como
relevante para a execução de suas tarefas.

Autotranscedência

Fornece Autorealização
Esperança

Motivação Tradição Afiliação

Inclusão

Reduz Recompensa Nostalgia Design Valor pela

Ansiedade Estético marca

Bem-estar Valor Diversão Atratividade Fornece

Terapêutico Entretenimento Acesso

Economiza Simplifica Gera Reduz Organiza Integra Conecta

tempo Recursos Riscos

Reduz Evita Reduz Qualidade Variedade Apelo Informa

Esforço Aborrecimento Custos Sensorial

Figura 8 - Elementos de valor

Fonte: Almquist, Senior e Bloch (2016).

UNIDADE IV 111
 Como sabemos, o produto ou serviço reú-
nem um conjunto de componentes que com-
binados satisfazem os clientes. Segundo os
autores, há quatro categorias: funcional, emo-
cional, mudam a vida e impacto social. Al-
guns são percebidos internamente pelo cliente,
enquanto outros são visíveis por serem exter-
nos. O modelo apresentado segue a linha de
raciocínio da hierarquia das necessidades de
Maslow, já vista anteriormente, contudo, sob
o enfoque do ser humano como consumidor e
como ele se comporta diante dos produtos ou
serviços. De modo similar, a forma piramidal
representa que, para o produto ou serviço pro-
porcionarem valores dos níveis mais altos da
pirâmide, eles necessitam apresentar valores do
nível mais baixo, que são mais fáceis de definir,
obter e ver se foram atendidos.
Na Figura 8, é apresentada a pirâmide com
seus elementos de valor. A relevância dos elemen-
tos não é absoluta, pois dependem dos ramos do
negócio e da cultura. Por exemplo, imagine um
veículo potente, de luxo, em uma cidade de cam-
po com poucos moradores, não teria o mesmo
valor que em uma cidade de praia para veraneio.
Entretanto, ficou constatado que empresas que
entregam maior quantidade de elementos de valor
com bom desempenho percebido pelos clientes
obtêm maior fidelidade com seus produtos ou
serviços. Ainda, essas empresas possuem maiores
taxas de crescimento da lucratividade.
Também se percebe que certos elementos en-
contram-se presentes com maior incidência em
determinados tipos de indústrias. Por exemplo,
nas indústrias de alimento e de bebidas, encon-
tramos o apelo sensorial como elemento de valor.
112 Modelo de Negócio: Segmento de Cliente e Proposta de Valor
Já para um segmento de seguro de veículos, tería-
mos a tradição como elemento de valor desejado
pelos clientes.
Tjan (2009) recomenda que os líderes se preocu-
pem em entregar aos clientes quatro tipos de pro-
postas de valor: melhor qualidade, representada
por desempenho superior dos produtos ou servi-
ços; melhor relação custo-benefício, por exem-
plo, teríamos pilhas com preços superiores, mas
com duração também superiores; luxo e aspiração,
que representam sucesso e promessa de experiência
única, como as oferecidas por automóveis de luxo;
e deve ser, representado por proposta de valor, que
são essenciais para que os clientes executem suas
tarefas, por exemplo, uma proposta de valor de um
curso de ensino a distância que apresente questões
de prova para treinamento para o ENEM, os alunos
exigirão que as questões possuam respostas para
que eles possam se exercitar e realizar a correção
da aprendizagem. Quando você estiver ouvindo os
clientes, dê bastante atenção ao que deve ter, pois,
normalmente, levarão mais ganhos para eles.
Prezado(a) aluno(a), vejam, agora, o vídeo do
engenheiro empreendedor Luis Lopes, um dos
diretores da startup BOTFY, sobre como eles estão
tratando a Proposta de Valor para seus clientes no
negócio de alta tecnologia para a captura e análise
de dados em ambientes físicos.
Tenha sua dose extra de
conhecimento assistindo ao
vídeo. Para acessar, use seu
leitor de QR Code.
Avaliação das Hipóteses do
Modelo de Negócio e
Aspectos Humanos da
Entrevista com os Clientes

Prezado(a) aluno(a), a transformação de hipó-

teses em fatos dependerá de como que se testa
o modelo de negócio junto aos clientes. O uso
de estatísticas sobre o mercado não substitui o
conhecimento pelo contato direto com o cliente.
Você já teve a oportunidade de ser contactado
por pessoas que quisessem oferecer algum tipo
de serviço ou produto. Dependendo da forma
que você fosse abordado, você os atendia ou não,
e forneceria as informações pedidas - daí a impor-
tância de se conhecer os aspectos humanos para
a avaliação do modelo de negócio.

UNIDADE IV 113
Avaliação das Hipóteses do Modelo de
Negócios

Continuando a pensar que, no início, possuímos hipóteses do mo-

delo de negócios que deverão ser testadas juntos aos clientes, você
deverá adotar uma abordagem que lhe traga insights sobre a valida-
de ou não junto aos clientes. Para isto, Osterwalder (2014) propõe
que se elabore perguntas para ajudar na entrevista com os clientes
e, após o encontro pessoal ou por outro meio de comunicação, seja
feita uma análise para ver o que foi aprendido, ratificado, invalidado
no modelo de negócio.
Poderiam incluir as seguintes perguntas para se obter informa-
ções sobre dores dos clientes:
• O que o incomoda na execução de sua tarefa?
• Você identifica quais riscos na execução de suas tarefas?
• Quais propostas de valor são indesejadas?
• Quais são os obstáculos que você está enfrentando para
executar a sua tarefa?

Para identificar os ganhos para os clientes, você poderia questionar

o seguinte:
• Qual seria o nível de qualidade desejado?
• Quais são suas expectativas para execução da tarefa?
• O que traria facilidade na execução de sua tarefa?
• Como você mede o sucesso ou resultados insatisfatórios na
execução de sua tarefa?
• Se você tivesse um poder sem limite, o que você desejaria
para executar sua tarefa?

Aspectos Humanos da Entrevista com

Clientes

Vamos lembrar que o processo de busca do cliente serve para verifi-

car se a visão do fundador se encaixa nas necessidades dos clientes.
Para isso, o processo de entrevista deverá ser conduzido pelo pró-
prio fundador e fora do prédio, pois até da observação das reações
físicas dos entrevistados pode-se obter informações, pois muita da
comunicação passa pelos gestos.

114 Modelo de Negócio: Segmento de Cliente e Proposta de Valor

 Se puder levar uma pessoa para ajudar e tomar notas, você po-
derá ficar livre para conduzir as perguntas; se não for possível, você
terá que arranjar uma forma de também anotar; se necessário e
autorizado, você poderá gravar as vozes para ouvir posteriormente.
Como teremos que nos comunicar com pessoas desconhecidas,
deveremos ter uma boa preparação para não causarmos perda de
tempo para eles e nem para nós. Poderá constituir de uma folha de
verificação para garantir que você seguirá um roteiro.
Peça para o cliente contar uma história, pois ele irá falar livremente
sobre os desejos e problemas; evite perguntas que proporcionem res-
postas tipo sim ou não; faça perguntas abertas; ouça os clientes e não
fique falando, você foi ao encontro dele para aprender.
Durante a entrevista, para se obter mais esclarecimentos, você
poderá utilizar uma pergunta que facilita bastante para obter mais
informações. Trata-se de perguntas seguidas de Por que? Após a
obtenção dessas informações, você deverá transformá-las em co-
nhecimentos para decidir. Você tem algo mais a apresentar?
Ao final, anote os dados que descrevam o perfil de quem foi
entrevistado com: nome, data, função na empresa e foto.
Caro(a) aluno(a), nesta unidade, tivemos a oportunidade de
iniciarmos o aprofundamento do conhecimento dos principais
componentes para se iniciar a construção do modelo de negócios:
o Segmento do Cliente e a Proposta de Valor.
Na definição do Segmento de Cliente, observamos que devemos
iniciar a identificação de quantidades pelo Tamanho de Mercado
Total Possível. Em seguida, tornando-se mais restrito, encontramos
o Mercado Total Disponível, para, a partir dele, determinarmos o
nosso Mercado Alvo. Neste ponto, estamos tratando de quantida-
de, mas o Segmento do Cliente também precisa ser definido sob o
enfoque qualitativo.
Com essa finalidade, qualitativa, notamos que há a necessidade
de se levantar as tarefas que são executadas pelos clientes e, para
essas tarefas, quais são suas dores e ganhos necessários, pois, a par-
tir desse conhecimento, construímos o Mapa de Valor, composto
por produto, analgésicos e criadores de ganho.
Por fim, foram apresentados aspectos da Avaliação das Hipóteses,
considerando-se os fatores humanos.

UNIDADE IV 115
Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução.

1. Agora que você compreendeu um pouco mais sobre o perfil do cliente, identifi-
que um segmento de cliente e descreva pelo menos um tipo de tarefa que ele
esteja ou deseje realizar.

2. Para o perfil do cliente, levante hipótese de dores e de ganhos com um mínimo

de 3 dores e 3 ganhos.

3. Para o mapa de valor dos clientes e com base nas dores e ganhos da questão,
levante hipóteses de analgésico e criadores de correspondentes para cada dor
e ganho.

116
 LIVRO

Ferramentas Básicas da Qualidade

Autor: Francisco I. Giocondo César
Editora: Biblioteca24horas, 4 de abril de 2011
Sinopse: as ferramentas irão nos ajudar a estabelecer melhorias de qualidade
entre as quais destacamos: 1 – Estratificação, 2 – Folha de Verificação, 3 – Grá-
ficos, 4 – Gráfico de Pareto, 5 – Diagrama de Causa e Efeito, 6 – Histograma, 7
– Diagrama de Dispersão, 8 – Gráfico de Controle, 9 – Fluxograma, 10 – Brains-
torming, 11 – 5W1H. Conforme a experiência tem mostrado, a maioria dos
problemas existentes em uma empresa poderá ser resolvida com o auxílio
dessas ferramentas. O conhecimento das ferramentas apresentadas permitirá
a utilização da informação de forma eficaz, por meio do método gerencial, para
o alcance de metas cada vez mais desafiadoras.
Comentário: o conhecimento de ferramentas de outras áreas permitirá que
os alunos possuam recursos para empregar durante o processo de desenvol-
vimento do cliente.

117
ALMQUIST, E.; SENIOR, J.; BLOCH, N. The Elements of Value. Harvard Business Review, 2016.

BARNETT, W. F. Four Steps to Forecast Total Market Demand. Harvard Business Review, 1988, p. 28-33.

BLANK, S.; DORF, B. Startup: manual do empreendedor: O Guia Passo a Passo para Construir uma Grande
Empresa. Rio de Janeiro: Alta books, 2014.

BRASSARD, M. The Memory Jogger Plus +. Featuring the Seven Management and Planning Toos. Methen:
GOAL/QPC, 1989.

CHRISTENSEN, C. M.; HALL, T.; DILLON, K.; DUNCAN, D. S. Know Your Customers’ “Jobs to Be Done”.
Harvard Business Review Web Digital, 2016. Disponível em: <https://hbr.org/2016/09/know-your-custo-
mers-jobs-to-be-done>. Acesso em: 30 jan. 2018.

INEP. Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira. Sinopse Estatística da educação
Superior 2015. Brasília, Inep, 2016. Disponível em: <http://portal.inep.gov.br/basica-censo-escolar-sinopse-
-sinopse>. Acesso em: 28 ago. 2017.

MASLOW, A. H.; FRAGER, R. Motivation and Personality. New York: Harper and Row, 1987.

MEER, D.; YANKELOVICH, D. Rediscovering Market Segmentation. Harvard Business Review, 2006, p.
122-131.

MOURA, E. C. As Sete Ferramentas Gerenciais da Qualidade. Makron: São Paulo, 1994.

OSTERWALDER, A. et al. Value Proposition. Como construir proposta de valor inovadoras. HSM Editora, 2014.

TJAN, A. K. Value Proposition that Work. Harvard Business Review Web Digital, 2009. Disponível em: <ht-
tps://hbr.org/2009/09/value-propositions-that-work.html>. Acesso em: 30 jan. 2018.

WAASER, E.; DAHNEKE, M.; PEKKARINEN, M.; WEISSEL, M. How You Slice It: Smarter Segmentation for
Your Sales Force. Harvard Business Review, 2004, v. 82, n. 3, p. 105-111.

REFERÊNCIA ON-LINE
1
Em: <http://www.negociosyemprendimiento.org/2017/08/herramientas-conocer-entender-clientes.html>.
Acesso em: 29 jan. 2018.

118
1. Deve identificar as tarefas dos clientes que dizem respeito aos trabalhos que eles realizam ou querem
realizar, os problemas que querem resolver ou mesmo melhorias que querem implementar .

2. Devem elaborar o conjunto de hipóteses com, no mínimo, 3 dores e 3 ganhos para o segmento de clientes
escolhido e que estejam correlacionados com as tarefas.

3. Os analgésicos e os criadores de ganhos deverão estar correlacionados com as dores e os ganhos da

questão 2. Como sugestão, poderá utilizar como referência os elementos de valor da teoria de Almquist,
Senior e Bloch (2016).

119
120
121
122
 Me. Waldemar Barroso Magno Neto

Produto e Mercado

PLANO DE ESTUDOS

Encaixe do Produto e
Um dia na vida do Cliente Mercado e Rearticulação ou
Avanço no Modelo de Negócio

Arquétipos de Clientes Produto Mínimo Viável de

Baixa Fidelidade (MVP)

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

• Identificar os Arquétipos do segmento do mercado. • Encaixar o produto com o mercado e realizar análise crítica
• Conhecer a rotina do cliente. do processo de desenvolvimento do cliente.
• Construir o Produto Mínimo Viável de Baixa Fidelidade.
Arquétipos
de Clientes

Caro(a) aluno(a), em nossa unidade anterior, você

viu sobre os Segmentos dos Clientes, que seria uma
estratificação por critérios estabelecidos. Nesta
unidade, você verá a diferenciação dos clientes em
determinado segmento. Para entender bem sobre
o que estamos falando, podemos olhar, de imedia-
to, o seu exemplo, conforme mostrado a seguir.
Para a Unicesumar, você é cliente e o centro
universitário se propôs a entregar um ensino de
qualidade que proporcionará a você as competên-
cias necessárias para o exercício da profissão do
engenheiro do futuro. Quanto a você ser cliente,
não há dúvida, pois são os usuários diretos do
processo de ensino-aprendizagem. Contudo, seus
responsáveis também são clientes, pois muitos
deles pagam ou contribuem com as mensalida-
des. Além disso, esperam que a graduação seja
de alto nível. Ainda, possuem poder de decisão
e o manterá nesta universidade enquanto forem
atendidas as expectativas deles e as suas.
Quando nos encontramos na fase inicial de
desenvolvimento dos clientes, buscamos conhecer
possíveis clientes e suas necessidades de forma
sumária. Com este conhecimento, podemos trans-
formar aquelas ideias de segmento de mercado
em descrições de pessoas, ou seja, humanizar o
cliente-alvo (RIES, 2012). Com essa humanização, será possível
desenvolver, de forma interativa, frente a frente com o cliente, os pro-
dutos e serviços para atender suas necessidades. Ainda, servirá de
subsídio para desenvolvermos um Produto Mínimo Viável (MVP)
para apresentar a esses clientes. Será visto, ainda nesta unidade,
como desenvolver o MVP.
Neste tópico, veremos quais são os tipos de arquétipos de
clientes que você deve identificar para a entrega de valor em seus
modelos de negócios.
Blank e Dorf (2014) nos apresentam seis arquétipos: Usuários
Finais, Formadores de Opinião, Recomendadores, Comprado-
res Econômicos, Tomadores de Decisão, Sabotadores.
Esses tipos apresentados deverão ser complementados por
características que os distinguem e que poderão ser obtidas pelo
acompanhamento de “Um Dia na Vida do Cliente”, como será visto
posteriormente nesta unidade.

Arquétipo é um modelo. Quando falamos arquétipo de clien-

tes, estamos agrupando pessoas com características simila-
res de comportamento em relação à execução de tarefas, às
necessidades de ganhos e de eliminação de dores. Também
está relacionado a estar diretamente ligado à execução da ta-
refa ou de forma indireta. Ainda, os arquétipos dizem respei-
to a quem possui o poder de decisão ou de influência sobre a
escolha de produtos ou serviços que estejam sendo ofertados.

Caro(a) aluno(a), a pesquisa de mercado, muitas vezes, trata de

números e de estatísticas, que são úteis para uma visão geral de
mercado. No caso de desenvolvimento do cliente, você tem que
conhecer muito bem a pessoa do cliente. É como se tivesse que
dar um “zoom” no segmento de mercado. O interessante é que,
ao se fazer isso, você conquiste a empatia dos clientes e, assim,
estarão confiantes para encontrar o modelo de negócios.

UNIDADE V 125
Como são os seis tipos, procure descrever os principais, usuário final e o tomador de decisão. Procure
descrevê-los de modo a serem bem compreendidas as suas características.

Usuários Finais
Os usuários finais são aqueles que utilizam os produtos ou serviços. Em
um sistema de transporte coletivo, por exemplo, são os passageiros. Em
um restaurante, são as pessoas que o frequentam. Para um sistema
de veículo coletivo, são os motoristas. É necessário saber como eles uti-
lizam os produtos ou serviços, mesmo que não sejam as pessoas que
decidem sobre a aquisição ou não desses recursos. Normalmente eles
são consultados pelos tomadores de decisão.

Formadores de Opinião
Os formadores de opinião são aqueles capazes de influenciar os toma-
dores de decisão, não de forma consultiva, mas por serem considerados
especialistas e mostrarem uma tendência. Você já viu propagadas em
que surge um artista ou desportista utilizando determinado produto?
Embora não sejam especialistas no assunto, eles exercem alguma in-
fluência sobre os consumidores finais.
Outra forma de influenciar os consumidores é pela entrega de produ-
tos ou serviços gratuitamente, para que seja experimentado; ou um
brinde na compra casada de um produto. Você, de alguma forma, é
induzido a experimentá-los.
Para a descoberta dos clientes, você deve conhecer qual é o perfil do
formador de opinião e o que ele pensa sobre sua proposta de valor.

Recomendadores
Os recomendadores são diferentes dos formadores de opinião. Os re-
comendadores podem até exercer funções de assessoramentos que
permitam ou não a aquisição de produtos ou serviços. Ainda, por serem
especialistas, normalmente, possuem conhecimentos sobre característi-
cas dos produtos dos concorrentes. Nesses casos, incluem os assessores
institucionais e os órgãos de pesquisa de opinião.
Quando você decidiu vir estudar na Unicesumar, provavelmente, con-
versou com seus professores que, por possuírem mais experiências na
atividade acadêmica, devem ter avalizado as escolhas de vocês.
Assim, eles até podem possuir o poder de veto em uma aquisição ou
contratação de serviços.

126 Produto e Mercado

Compradores Econômicos
São aqueles que cuidam das finanças. Normalmente, exer-
cem papel relevante no processo decisório. Eles poderão
estar em uma empresa ou em círculos particulares. Em
uma empresa seriam os gerentes administrativos. Na vida
particular poderia ser algum membro da família que cuida
das finanças, como um pai ou uma mãe.

Tomadores de Decisão
São aqueles que decidem sobre a aquisição ou não de um
produto ou serviço. Em empresas privadas podem ser os
donos, os membros do conselho, o diretor executivo. Essa
decisão pode ser individual ou coletiva. No caso familiar,
podem ser o pai, a mãe, os pais, um determinado filho. De
qualquer forma, é necessário conhecê-lo bem para elaborar
a proposta de valor e apresentar todo o modelo de negócios.

Sabotadores
Eles existem em inúmeras organizações e no âmbito parti-
cular. Podem atuar de forma dissimulada e, algumas vezes,
de forma ostensiva. Para serem considerados sabotadores,
devem possuir capacidade de prejudicar o uso de produtos
ou serviços ou mesmo a sua obtenção. O conhecimento das
estratégias deles para prejudicar o negócio permitirá que
sejam adotadas medidas para minimizar ou neutralizar as
ações de sabotagem.

UNIDADE V 127
 Um Dia na
Vida do Cliente

Caro(a) aluno(a), como vimos, estamos no pro-

cesso de busca do negócio e conhecer as necessi-
dades dos clientes é fundamental.
Um dos processos utilizados é viver a rotina
do cliente e tirar “insights” para o nosso modelo
de negócios. Esta atitude serve para qualquer tipo
de negócio e não só para a startup.
Passarei apenas uma das inúmeras experiên-
cias que tive em viver a rotina de meus clientes.
Nos períodos que fui diretor ou comandei, sempre
acreditei que estava no desempenho da função
para servir. No caso particular que relatarei, foi
no período que comandei o Instituto Militar de
Engenharia. Como se trata de uma escola mili-
tar, há momentos em que os alunos pernoitam
no “quartel”, ou seja, na escola de engenharia.
Periodicamente, vivia a rotina do aluno desde a
alvorada (hora que eles acordam) até a revista do
recolher (momento em que eles se preparam para
o pernoite). Ainda, pernoitava no quartel para
verificar os alunos estudando nas salas de aula.
Da observação, pude descobrir (“insight”), por
exemplo, que o período entre a alvorada (hora
de acordar) e a primeira atividade, Educação Fí-
sica, era insuficiente para o pessoal se alimentar.

128 Produto e Mercado

Assim, faziam tudo correndo e se alimentavam
mal. Como consequência, prejuízo no rendimen-
to físico e nas primeiras atividades acadêmicas.
Como tinham se alimentado mal, nos intervalos,
se preocupavam em fazer um lanche, ao invés de
interagirem com os companheiros.
Outra coisa que foi observada, foi sobre as
condições das salas de aula e dos laboratórios,
que necessitavam de melhorias. Às vezes, peque-
nos detalhes observados, como a disponibilidade
de água filtrada em locais de fácil acesso eram
significativos para os alunos. Das observações e
interações, adotamos inúmeras medidas. Como
exemplo, solicitei a um professor que conhecia
processos de otimização que estudasse os tempos
das tarefas. Ao final, ele me apresentou propostas
de modificação da distribuição de tempos para
as atividades. Também incluímos um reforço ali-
mentar (lanche) no meio do período da manhã,
para que eles se mantivessem em melhores condi-
ções para os estudos. Isso foi feito com auxílio de
profissional habilitado, a nutricionista. Também
instalamos bebedouros industriais em locais es-
tratégicos para que houvesse disponibilidade de
água a qualquer momento.
Vamos dar uma parada para lembrar a Teoria
das Necessidades de Maslow. Lembra das necessi-
dades Fisiológicas? E das de Estima? Eles ficaram
satisfeitos, porque nos dedicamos a resolver os
problemas deles.
Contudo, não restringimos a estas questões
básicas. Também verificamos sobre as aulas teó-
ricas que necessitavam de mais prática em labo-
ratório. Verificamos também as necessidades de
se dedicarem mais a projetos de engenharia e se
realizarem pela condução de projetos relevantes.
Entretanto, isto não será comentado agora.
Por isso, caro(a) aluno(a), que viver a rotina
do cliente é de suma importância. Com eles, você
conseguirá perceber o que nenhum questionário
ou consulta é capaz de identificar.
Observem também que empreguei muito os
verbos na primeira pessoa do plural. Gostaria de
acrescentar que jamais realizei este acompanha-
mento sozinho. Sempre estive acompanhado por
aqueles que também tinham interesse nas me-
lhorias e possuíam capacidade de ação, pois não
há espaço para líderes heróis. Devemos sempre
trabalhar em equipe e obter o melhor de todos
os integrantes do time.
Sistematizando o
perfil dos clientes
Para descrever o perfil dos clientes, há várias for-
mas. Uma que tem me ajudado muito e tem servi-
do de referência é a apresentada por Garcia (2000)
para a narração de um fato. Estes tópicos que serão
mostrados servem de referência e de inspiração
para identificar as tarefas, os ganhos e as dores dos
clientes, conforme vistos na Unidade IV.
• O quê: o fato que estamos observando.
Pode ser uma tarefa, um tipo de clien-
te (aluno, professor, usuário de um caixa
eletrônico). Pode ser também uma dor do
cliente ou um ganho desejado.
• Quem: a pessoa que estamos acompanhan-
do a rotina. Como já dito, temos que descre-
ver um ser humano que é o cliente. Estamos
indo no detalhe e não estamos mais queren-
do tratar do cliente como um segmento de
cliente e sim um arquétipo. No caso, é o(a)
cidadão(ã) com nome, idade, profissão.
UNIDADE V 129
 • Como: descrição da tarefa que é executa-
da. Por exemplo, o cliente utiliza o telefone
para chamar um colega ou ele se deslo-
ca até a sala do colega. Se fosse uma dor,
poderia ser descrita como ela ocorre. Por
exemplo, o documento chega no escritório
fora do horário da manhã, quando todos
estão disponíveis para tratar do assunto.
• Quando: o momento em que se executa
determinados passos da tarefa. Durante
quanto tempo. Da mesma forma, em que
momento que ocorrem as dores e que se
deseja obter determinado (o quê) ganho.
• Onde: o local em que se desenvolve a tarefa,
ou que ocorrem as dores, ou se deseja os
ganhos. Se tratar de um processo, você pode
verificar em que pontos do fluxo das ativi-
dades ocorrem as dores ou se deseja ganhos.
• Porque: a causa ou a razão para aquela
ocorrência. A causa diz respeito a fenô-
menos físicos e a fatos. Já as razões dizem
respeito a atitudes ou atos praticados por
pessoas. Por que o cliente sente aquela dor
(causa). Porque determinada tarefa é execu-
tada de determinada maneira (razão). Por-
que há necessidade de determinado ganho.
• Por isso: efeitos ou consequências. Da
mesma forma, os efeitos dizem respeito a
fenômenos físicos e consequências a atos
praticados por seres humanos. O por isso
fica aberto para que você possa descrever
qual foi o seu insight da observação da ro-
tina dos clientes.
130 Produto e Mercado
Comportamento
dos clientes e seus
relacionamentos
A observação dos clientes visa conhecer o seu com-
portamento no decorrer do dia e como e quais pro-
dutos ou serviços eles utilizam. Por qual período eles
são utilizados. Qual seria o impacto no desempenho
das tarefas caso se beneficiassem da proposta de va-
lor que seria entregue a ele (BLANK; DORF, 2014).
Todo negócio bem-sucedido depende da
oportunidade no lançamento de produtos ou
serviços. Quando se utiliza informações de
terceiros, corre-se o risco de não ter precisão
no conhecimento das necessidades dos clien-
tes. Daí que os fundadores devem sair para
a rua para conhecer os clientes. A visita não
deve ser superficial. Deve-se entender bem
o cliente e obter a empatia para se conseguir
informações e dar continuidade no contato.
Verifica-se também que pequenas observações
podem gerar resultados significativos quando
se trabalha com criatividade (GOUILLART;
STURDIVANT, 1994).
Como, normalmente, os clientes não traba-
lham sozinhos, deve-se identificar aqueles que
o influenciam, tais como os arquétipos (forma-
dores de opinião, recomendadores, compradores
econômicos, tomadores de decisão, sabotado-
res). Assim, pode-se até representar, por inter-
médio de rede de relacionamento sobre deter-
minada tarefa, qual é o papel de cada arquétipo
(BLANK, 2012).
Você também pode utilizar uma planilha, conforme proposto por
Osterwalder et al. (2014). Nela, são dispostas quatro colunas, onde,
na primeira, tem o horário; na segunda, a atividade observada;
na terceira a identificação se trata de tarefa (ganho ou dor) e na
quarta as anotações, conforme mostrado a seguir:

Horário Atividade
Notas
(o que é visto)

Controle da Execução da
19:00h presença em chamada muito
aula. lenta (dor).

... ... ... ...

... ... ... ...

Tabela 1 - Planilha de um Dia Típico do Cliente

Fonte: Osterwalder et al. (2014).

Utilize a seguinte simbologia do Perfil do Cliente com Tarefas dos

Clientes, Ganhos e Dores, já apresentada na Unidade IV

Ganhos

Tarefas
dos Clientes

Dores

Figura 1 - Figura Perfil do Cliente

Fonte: adaptada de Diaz (2017, on-line)1.

Recomendações: conserve uma atitude neutra para ser imparcial

e não tenha prejulgamentos. Também observe as atitudes (aquilo
que o corpo fala). Busque a empatia para conquistar a confiança e
obter mais informações.

UNIDADE V 131
 Produto Mínimo Viável
de Baixa Fidelidade (MVP)

Prezado(a) aluno(a), após criarmos o Canvas do

modelo de negócios com base em nossas hipó-
teses, prosseguimos no relacionamento com os
clientes para testarmos essas hipóteses. Trata-se
de processo de aprendizagem. No curso dessas
ações, selecionamos segmento de mercados, iden-
tificamos arquétipos de clientes; na convivência
com o seu dia a dia, conhecemos suas dores, ga-
nhos, tarefas para criarmos o mapa de valor com
a proposta de valor.
Lembremos que uma startup está em busca de
um negócio e, às vezes, não sabe nem quem é o
cliente. Este processo deve ser o mais rápido pos-
sível para se ter o retorno do esforço dispendido.
Para que se possa rapidamente passar pelo
ciclo construir-medir-aprender, deve-se
construir um Produto Mínimo Viável (MVP)
(abreviatura consagrada do idioma Inglês, “Mi-
nimum Viable Product”), que será apresentado
ao cliente (ou suposto cliente) de modo a permitir
a avaliação de todo o modelo de negócio. Para
verificar se a proposta de valor atende as neces-
sidades dos clientes; se o cliente está disposto a
remunerar pelo produto ou serviço; se o modelo
de relacionamento e o canal satisfazem os clientes.

132 Produto e Mercado

Do lado esquerdo do Canvas, com o MVP, vocês
conseguirão identificar os recursos principais, as
atividades chaves, se os parceiros estão dispostos
a participar do negócio e se o sistema de custos
atende seu negócio. Tudo com reduzido esforço,
baixo custo e rapidamente.
Prezado(a) aluno(a), aproveitem para assis-
tir ao depoimento do diretor da PaperX, Marcos
Mattana, sobre o processo de criação do MVP
da empresa. Preste atenção em como eles cons-
truíram um protótipo que fosse capaz de testar o
modelo de negócio junto aos clientes.
Tenha sua dose extra de
conhecimento assistindo ao
vídeo. Para acessar, use seu
leitor de QR Code.
Produto Mínimo Viável é “uma representação ou
protótipo de uma proposta de valor concebida
especificamente para testar a validade de uma
ou mais hipóteses/premissas” (OSTERWALDER,
2014, p. 222).
Construção e utilização
do MVP
Primeiramente, gostaria de tratar do assunto
Qualidade. Se for perguntado a qualquer um
de vocês o que entendem por qualidade, haverá
inúmeras respostas. Todas convergentes, apesar
de cada um possuir seu próprio conceito ou já ter
estudado segundo determinado autor ou norma.
Qualidade poderia ser vista como o atendimen-
to a requisitos de projetos, poderia ser direto e
dizer Qualidade é atender as necessidades dos
clientes, ou um produto com zero defeitos. Assim,
Qualidade é vista como algo desejável e que para
alcançá-la é exigido recursos, esforços, tempo.
Mas por que estou falando isto? Porque para se
criar um produto mínimo viável, devemos saber
qual é o limite de qualidade do MVP capaz de de-
monstrar o conceito para ser avaliado pelo cliente
(baixa fidelidade). Se formos buscar um produto
de qualidade, levará bastante tempo e o que pre-
cisamos não é um produto final, mas algo que
permite que avaliemos nossas hipóteses. Como
conclusão, vocês devem ter coragem de entregar
algo que não tem a qualidade final desejada. Até
porque vocês estarão em busca dos clientes. Se não
sabemos nem quem são os clientes, como saber se
o produto ou serviço terá qualidade?
Esta noção de qualidade traz uma outra impli-
cação: a insegurança. Como se trata de um pro-
duto mínimo viável, você sabe que ele não possui
a qualidade final e o cliente também perceberá
que não é aquilo que ele gostaria de receber. Con-
tudo, ao comunicar para o cliente que trata de
um modelo que representa o que será construído,
produto ou serviço, ele compreenderá a vantagem
de se ter passos intermediários de interação para
a aprendizagem. O produto ou serviço são apre-
sentados para verificar a reação dos clientes diante
das hipóteses fundamentais (BLANK, 2012).
O MVP maximiza o retorno sobre o risco tanto
para o fornecedor como para os clientes. Os pro-
dutos com poucos recursos fracassam logo no
início. Por outro lado, quando se inicia o negócio
com produtos ou serviços com muitos recursos, os
riscos são grandes para os clientes e empreende-
dores. Pensar em excesso de características pode
inviabilizar o produto. O MVP reduz este risco,
o que não ocorre com o modelo tradicional de
desenvolvimento de produtos que, muitas das ve-
zes, possuem alto custo e entregam proposta de
valor que não interessam aos clientes. Vem daí o
fato de produtos com excesso de funções e com
quantidade mínima de características serem os
UNIDADE V 133
problemas. Ainda, desenvolver um MVP é mais
que uma técnica de desenvolvimento. Trata de
mudança de mentalidade em que se pensa grande
no longo prazo e executa pequeno no curto prazo,
a fim de evoluir rapidamente de modo firme no
movimento a obter um negócio rentável e esca-
lável (SYNCDEV, 2017).
O Produto Mínimo Viável deve ser entendido
como algo que viabiliza o negócio e não o mínimo
imaginável. Deve ser algo fácil de implementação,
mas desafiador.
Osterwalder (2014) propõe que a representa-
ção da Proposta de Valor pareça com a realidade
que se pretende alcançar. Ou seja, que o MVP seja
percebido pelo cliente com algo que atende suas
necessidades. Para isso, sugere as seguintes formas
de se obter um Produto Mínimo Viável:
• Folha de dados, contém especificações
da proposta de valor imaginadas pelo em-
preendedor. Para sua confecção, pode-se
utilizar processadores de texto.
• Folhetos, contendo a representação es-
quemática da proposta de valor desejada
e suposta pelo empreendedor.
• Série de Imagens (“storyboard”), reunindo
uma série de desenhos que sejam capazes de
representar a entrega da proposta de valor.
• Site, mostrando como seria o produto final.
• Caixa de produto, uma prototipagem da
proposta de valor desejada.
• Vídeo, apresentando de forma explícita
como funciona a proposta de valor.
134 Produto e Mercado
• Prototipagem, um protótipo com carac-
terísticas do produto que permitam testar
as hipóteses.
No momento de se criar o Produto Mínimo
Viável, deve-se considerar a complexidade da
proposta de valor, de modo a não criar algo mui-
to simples que não dê para avaliar a proposta
junto aos clientes e nem muito sofisticado, que
inviabilize o negócio pelo custo e/ou tempo de
confecção.
No Produto Mínimo Viável, devem ser reti-
rados os excessos, mas deve permanecer o que
é essencial. Ele serve para avaliar os componentes
do futuro produto ou serviço, antecipadamente,
para verificar a diferenciação em relação à con-
corrência e se o produto realmente é viável. Trata
de uma maneira fácil de construir, mas que deve
enfrentar logo o problema técnico fundamental
que se quer resolver.
Existe ainda a possibilidade de se criar mais de
um MVP para que que se obtenha realimentação
do processo (“feedback”) de vários especialistas
diante de várias opções. Com essas várias opções,
possibilita avaliar a necessidade de investir ou não,
de imediato, em pesquisa e desenvolvimento do
novo produto ou serviço.
Esse processo de aprendizagem pode se apre-
sentar por três abordagens: a linear tradicional,
a sequencial com realimentação e decisão sobre
pivotar ou não, a com mais de um MVP, conforme
mostrado na Figura 2.
- Abordagem linear tradicional

Início Término

- Abordagem sequencial padrão com possibilidade de pivotar

Início Término

- Abordagem recomendada com múltiplos MVP e possibilidade de

pivotar de forma menos brusca

Início Término

Figura 2 - Abordagens para aprendizagem com uso de MVP

Fonte: Aycan (2012).

Da interação com os clientes, vão sendo acrescidas funções ao MVP

até que se tenha o modelo de negócio definido. O MVP permite
que o processo de aprendizagem seja iniciado o mais rápido possí-
vel sem grandes sacrifícios. Ainda, ele deve despertar a paixão por
parte dos clientes e ser capaz, inclusive, de criar demandas futuras,
como foram os casos do Uber, que mudou o conceito de se utilizar
transporte particular. Clientes que não utilizavam transporte tipo
táxi, como pessoas mais jovens, passaram a utilizá-lo.
O Conceito de Produto Mínimo Viável também tem sido utiliza-
do por grandes empresas. Elas designam um setor para atuar como
se fosse uma startup e assim poderem competir com empresas me-
nores e mais rápidas no processo de inovação. Para isso, devem criar
o MVP, que não é um protótipo, mas um produto muito simples
com as funções básicas para testar o conceito junto aos clientes. Da
mesma forma, deverão sair do prédio para conhecer os clientes e
testar as hipóteses de seus modelos de negócios (MADDEN, 2015).

UNIDADE V 135
Cuidados no uso do MVP

O uso de um produto mínimo viável gera, nor-

malmente, o receio de se ter a ideia apropriada
pelo cliente ou mesmo por um concorrente. Blank
(2012) lembra que esta insegurança é comum, mas
lembra que, se você for obstinado por sua ideia e
tiver capacidade de rapidamente utilizar o ciclo
construir, medir, aprender, você terá sucesso no
seu negócio. Por outro lado, recorda que, se você
não for capaz de ter essa velocidade e essa deter-
minação, seu negócio não prosperará e o fato do
concorrente utilizar ou não sua ideia será indife-
rente. Ou seja, a única maneira de prosperar no
negócio é ser mais veloz que os outros e acelerar
os seus negócios.
Para ter sucesso, você não deverá desistir do
negócio aos primeiros indícios de dificuldades
e nem prosseguir até que se tenha um fracasso
total. O empreendedor de sucesso deve combinar
perseverança com flexibilidade (BLANK, 2012).
O Produto Mínimo Viável deve ser entendido
como algo que viabiliza o negócio e não o mínimo
imaginável. Deve ser algo fácil de implementação,
mas desafiador.

O MVP serve para testar uma primeira ideia so-

bre a viabilidade de um projeto e se há espaço no
mercado, antes que seja investido todo o capital.
Saiba mais sobre Produto Mínimo Viável lendo
o artigo “Saiba a importância do MVP para os
seus negócios”, disponível em: <https://endea-
vor.org.br/saiba-a-importancia-do-mvp-para-os-
-seus-negocios/>.

136 Produto e Mercado

Encaixe do Produto e
Mercado e Rearticulação ou
Avanço no Modelo de Negócio

Caro(a) aluno(a), após abordarmos sobre os

segmentos de mercado com seus arquétipos, a
Proposta de Valor e o Produto Mínimo Viável,
veremos como verificar se os conceitos e hipó-
teses estão se encaixando, pois trata de um pro-
cesso interativo que envolve trabalho dentro do
prédio e fora dele. Da verificação do encaixe, o
empreendedor obterá insights e decidirá sobre
o prosseguimento do modelo de negócios com a
manutenção das hipóteses validadas, com a mo-
dificação de hipóteses invalidadas ou, até mesmo,
na interrupção do próprio negócio, conforme ve-
remos a seguir.

Quando ocorre o encaixe

Como estamos em uma fase de desenvolvimento

dos clientes, e já desenvolvemos o MVP, devemos
sair para a rua e testar as hipóteses, para verificar
se a proposta de valor com as funcionalidades
dos produtos ou serviços atendem às necessida-
des dos clientes. Isso ocorrerá quando os clientes
confirmarem que as soluções consideram suas
tarefas, geram ganhos e suavizam suas dores

UNIDADE V 137
(OSTERWALDER, 2014). Os clientes devem fi-
car entusiasmados com a solução. Observem que
estamos na busca do cliente e propondo uma so-
lução para ele. Isso torna um processo difícil, que
exige determinação, característica de qualquer
empreendimento.
O encaixe pode ser verificado por intermédio
do contato com o cliente e fazendo algumas per-
guntas (OSTERWALDER, 2014):
• Quais das propostas efetivamente estão
criando valor?
• Dentre as propostas de valor, identifique
as que merecem ser mantidas e as que po-
deriam ser eliminadas?
• A fim de conhecer melhor a relevância de
cada componente da proposta de valor,
questione:
• se há alguma funcionalidade que deva
ser removida;
• se há algo a ser acrescentado;
Figura 3 - Verificação do encaixe
Fonte: adaptada de Diaz (2017, on-line)1.
138 Produto e Mercado
• se há alguma proposta que deva ser
reduzida;
• se há alguma proposta que deva ser
aumentada.
Nesses questionamentos, para compreender me-
lhor, deve-se perguntar sempre “Por que?”.
Para o encaixe, podemos utilizar o relaciona-
mento entre Mapa da Proposta de Valor, à esquer-
da e Perfil do Cliente, à direita. Para cada Ganho,
verificaria se há criador de ganho que satisfaça
essa necessidade. Da mesma forma para as dores
com seus analgésicos e as tarefas dos clientes com
os produtos ou serviços (MVP).
Na Figura 3, uma seta azul representa que você
está dando atenção aos ganhos dos clientes (en-
caixando). Já a seta vermelha significa que você
está tratando das dores dos clientes (encaixando).
A seta verde mostra a relação dos produtos ou
serviços com as tarefas dos clientes.
Nessa verificação, poderemos ter dores ou ganhos
que não sejam “encaixados”. Para avaliar a relevân-
cia, converse com os clientes para verificar o que
é importante, pois são esses ganhos e dores que
interessam, haja vista que nem sempre é possível
atender todas as necessidades, devido aos custos
e ao tempo para a implementação.
Cabe aqui acrescentar um conceito que poderá
servir de alerta durante o processo de verificação
do encaixe. Trata da motivação do cliente. Como
vocês podem observar, em suas próprias vidas, há
pessoas com personalidades diferentes. Umas são
mais detalhistas, outras mais com visão do todo e
com detalhes em menor profundidade. Uns mais
ousados, outros mais comedidos. Essas caracterís-
ticas individuais irão distinguir, algumas vezes, a
forma como os clientes se expressam no desejo
do atendimento de suas necessidades.
Vejamos um exemplo: suponhamos que es-
tamos proporcionando um sistema que ofereça
análises para investimentos financeiros. Haverá
pessoas que gostariam que o serviço fosse capaz
de apresentar propostas de aplicações financei-
ras com os melhores ganhos, naturalmente com
riscos maiores e outros clientes, com perfis dife-
rentes, poderiam querer sugestões de aplicações
que tivessem menores riscos de perdas, natural-
mente com menores ganhos. Ao observarmos o
perfil comum de pessoas mais jovens, elas são
mais arrojadas. Já as pessoas mais velhas, que pos-
suem mais experiência, são, normalmente, mais
conservadoras.
No primeiro caso, (HALVORSON H.; HAL-
VORSON J., 2011), que são denominados moti-
vados por promoções, os quais se pronunciam
mais sobre benefícios e recompensas, sendo ener-
gizados pelo otimismo e são mais propensos a
correr riscos calculados, são criativos, inovadores
e aproveitam as oportunidades. No segundo caso,
encontram-se os motivados por prevenção que
buscam evitar perdas e estar seguros; são aves-
sos a riscos; realizam tarefas completas, precisas
e cuidadosamente planejadas. Quando se tomar
conhecimento de que poderá haver diferenças
nas motivações dos clientes, deve-se testar suas
hipóteses com clientes dos dois tipos de motiva-
ções para que se possa obter propostas de tarefas,
ganhos e perdas de forma equilibrada.
Tipos de encaixes
Com tudo que já vimos, você já pode perceber
que haverá clientes que estarão mais preocupados
com certas tarefas, dores e ganhos. O processo de
encaixe é progressivo, iniciando-se pelo encaixe
do perfil do cliente com o mapa de valor. Em um
outro nível, verifica-se se há encaixe do Produto
Mínimo Viável com as necessidades do cliente.
Por fim, busca-se o encaixe do modelo de negó-
cio, ou seja, se os nove componentes o tornam
escalável e com os benefícios financeiros para os
empreendedores.
Nesse processo de verificação do encaixe, a
liderança do negócio deverá descrever os apren-
dizados e as constatações das hipóteses em rela-
ção à percepção dos clientes em relação aos nove
componentes. Portanto, para cada conjunto de
contatos com os clientes fora do prédio, deve-se
avaliar o aprendizado e se as hipóteses foram va-
lidadas ou não e atualizar o modelo de negócios.
Do contato com os clientes, a equipe deverá
elaborar um relatório que contenha:
• O que foi feito no período compreendi-
do entre a elaboração do último modelo
de negócios e esta fase de verificação.
• Quantidade de clientes visitados
• Perfil dos clientes (arquétipos)
• O que foi aprendido.
• Diz respeito ao processo de aprendi-
zagem do desenvolvimento do cliente.
UNIDADE V 139
 • Pode incluir que há necessidade de en-
trevistar outros tipos de segmentos de
mercados.
• Que a concorrência está buscando en-
tregar novos produtos aos clientes.
• O que foi validado.
• Tem a ver com o teste das hipóteses
junto aos clientes. Caracteriza o que
encantou os clientes e obteve encaixe
entre as hipóteses e percepção de que
as necessidades foram atendidas.
• Quando se tratar de testes de hipóteses
do modelo de negócios, diz respeito a
serem validados os componentes do
modelo de negócio (total de 9).
• O que foi invalidado.
• Tratam das hipóteses que, ao serem tes-
tadas juntos aos clientes, mostraram-se
inapropriadas e não coerentes com os
desejos dos clientes ou inviáveis de se-
rem implementadas.
• Da mesma forma, podem incluir os nove
componentes do modelo de negócios.
Neste ponto, o modelo de negócio pode ser atualiza-
do. Como sugestão, no caso de modelo de negócios
em apresentação digital, os itens que fossem invali-
dados poderiam receber uma cor vermelha tacha-
da (invalidados). Os que fossem validados seriam
mantidos na mesma cor e os que fossem acrescen-
tados receberiam a cor azul (acrescentados).

mento tos de
s Principais e Princip
ais de Valor Relaciona ntes Seguimen
Parceria Atividad Proposta com o s Clie Clientes

Recursos
Principais Canais
quem?
Para
Como? O que ?

os a
a de Cust e Receit
Estrutur Fontes d

Quanto?

Figura 4 - Modelo de negócio atualizado

Fonte: Sebrae (2015)2.

140 Produto e Mercado

Neste momento, a liderança da startup ou a pessoa
ou grupo de pessoas de uma empresa que esteja
empreendendo novo negócio deverão decidir se
pivotam ou não o modelo de negócios como será
mostrado a seguir.
Rearticulação ou Avanço no
Modelo de Negócio
Caro(a) aluno(a), o processo de construção de um
negócio passa por tentativa e erro. A mudança de
rumos, fruto da aprendizagem com os clientes e
com o testes das hipóteses é a razão de sucesso de
inúmeras empresas. A seguir, veremos algumas
ideias sobre o ato de pivotar.
Pivotar é girar em volta de um pivô (agente princi-
pal, eixo). No caso de uma startup ou de negócio
em uma empresa, significa uma mudança signi-
ficativa no rumo dos negócios. O pivotar exige
processo decisório por critérios estabelecidos
pelos decisores.
(Aulete Dicionário escolar da língua portuguesa)
Considerações sobre o ato
de pivotar
A mudança estratégica no decorrer da geração
de um negócio é o motivo de sucesso de muitos
empreendimentos. Alguns cuidados devem ser
tomados para garantir o sucesso no ato de pivotar
(KLEBAHN; O’CONNOR, 2011).
Um dos aspectos necessários é conhecer bem
os clientes e possuir empatia com ele, a fim de ser
capaz de perceber o que é importante para eles.
Aquilo que vimos no convívio com a rotina dos
clientes proporcionará esta confiança mútua que
permitirá se ter a intuição do momento certo
para pivotar.
Outro cuidado é cometer as falhas o mais cedo
possível e com mais frequência. Assim, o ato de
pivotar será mais barato e rapidamente encontra-
mos o encaixe do modelo de negócios.
Para pivotar com oportunidade, é necessário
desenvolver uma cultura centrada no cliente ao
invés de no produto. Se esse produto não encon-
trar expectativa do tamanho de mercado alvo,
também será um indicativo de que o modelo de
negócio deve ser mudado.
Para que o ato de pivotar seja útil e utilizado
com oportunidade, não se deve ter paixão cega so-
bre o sonho de um negócio que não interaja com
o cliente para verificar se o modelo de negócio
atende suas necessidades. Deve-se ter paciência
até que se ajuste modelo de negócio com o mer-
cado. O negócio somente existirá quando o cliente
começar a comprar (McGINN, 2012).
Você, como empreendedor, teve uma ótima ideia
e está bastante motivado com o seu negócio, mas,
ao longo do trajeto, surgirão alguns desafios. O
ato de pivotar permite que você mantenha a base
de seu negócio e busque outras opções para ele.
Saiba mais sobre pivotar lendo o seguinte artigo:
Pivot: “10 formas de dar um 360° no seu negócio”,
disponível em: <https://endeavor.org.br/pivot/>.
Fonte: o autor.
UNIDADE V 141
Caro(a) aluno(a), avançamos um pouco mais
em nossa disciplina sobre empreendedorismo.
Tivemos a oportunidade de aprender sobre os
Arquétipos de Clientes, que vai nos permitir di-
ferenciar papéis no relacionamento com os pro-
dutos ou serviços. Uns serão mais próximos do
uso e manuseio e outros no processo de decisão
sobre a escolha da proposta de valor. Aprenda a
diferenciá-los para melhor atendê-los.
Vimos também que conviver com o cliente, ou
seja, viver o dia na vida do cliente, é uma boa for-
ma de conhecer como ele desempenha a tarefa e
demonstra seus desejos por ganhos e as dores que
sente. Esse conhecimento será fonte de inspiração
para a definição da proposta de valor. A descri-
ção do cliente deve ser feita segundo abordagem
sistematizada.
De posse desse conjunto de informações, tor-
na-se possível criar um Produto Mínimo Viável,
142 Produto e Mercado
que não um produto com o mínimo de carac-
terísticas possíveis, e sim um produto que seja
capaz de apresentar ao cliente e avaliar se atende
suas expectativas no sentido de eliminar as dores
e proporcionar os ganhos. Trata de um produto
capaz de proporcionar uma rápida aprendizagem
com baixo custo.
Por fim, vimos como verificar o encaixe entre
o que está sendo criado e o que o cliente deseja.
Este processo é complexo e necessário. Ele passa
por detalhes como a verificação de encaixe entre
tarefa, dores e ganhos por um lado e do outro lado
os criadores de ganhos e os analgésicos. Em um
nível mais elevado, verifica-se se há encaixe no
próprio modelo de negócio.
Consideramos que os primeiros passos foram
dados e você estará, cada vez mais, preparado(a)
para conduzir um empreendimento.
Boa sorte!
Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução.

1. Com base no Canvas criado na Unidade III, escolha até dois arquétipos e o perfil
deles.

2. Selecione pelo menos 1 (um) dos arquétipos da questão 1), passe um dia com
ele e o descreva segundo Garcia (2000).

3. Construa um MVP conforme uma das técnicas apresentadas por Osterwalder

(2014).

143
 LIVRO

Design Thinking - Uma Metodologia Poderosa Para Decretar o Fim das

Velhas Ideias
Autor: Tim Brow (Tradução de Cristina Yamagami)
Editora: Alta Books
Sinopse: este livro introduz a ideia de Design Thinking, um processo colabo-
rativo que usa a sensibilidade e a técnica criativa para suprir as necessidades
das pessoas não só com o que é tecnicamente visível, mas com uma estratégia
de negócios viável. Em resumo, o Design Thinking converte necessidade em
demanda. É uma abordagem centrada no aspecto humano destinada a resolver
problemas e ajudar pessoas e organizações a serem mais inovadoras e criativas.

144
AULETE, C. Dicionário escolar da língua portuguesa. Rio de Janeiro: Lexikon, 2012.

AYCAN, D. Don’t Let the Minimum Win Over the Viable. 2012. Disponível em: <https://hbr.org/2012/05/
dont-let-the-minimum-win-over>. Acesso em: 31 jan. 2018.

BLANK, S. Do sonho à realização em 4 passos: estratégias para a criação de empresas de sucesso. 3. ed. São
Paulo: Évora, 2012.

BLANK, S.; DORF, B. Startup: manual do empreendedor: O Guia Passo a Passo para Construir uma Grande
Empresa. Rio de Janeiro: Alta books, 2014.

GARCIA, O. M. Comunicação em Prosa Moderna. 19. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2000.

GOUILLART, F.; STURDIVANT, F. D. Spend a Day in the Life of Your Customers. 1994. Disponível em:
<https://hbr.org/1994/01/spend-a-day-in-the-life-of-your-customers>. Acesso em: 30 jan. 2018.

HALVORSON, H. G., HALVORSON, J. Use Motivational Fit to Market Products and Ideas. 2011. Disponível
em: <https://hbr.org/2011/12/use-motivational-fit-to-market>. Acesso em: 31 jan. 2018.

KLEBAHN, P.; O’CONNOR, C. The Strategic Pivot: Rules for Entrepreneurs and Other Innovators. 2011.
Disponível em: <https://hbr.org/2011/02/how-and-when-to-pivot-rules-fo>. Acesso em: 31 jan. 2018.

MADDEN, D. 4 Tips for Launching Minimum Viable Products Inside Big Companies. 2015. Disponível
em: <https://hbr.org/2015/09/4-tips-for-launching-minimum-viable-products-inside-big-companies>. Acesso
em: 31 jan. 2018.

McGINN, D. Too Many Pivots, Too Little Passion. 2012. Disponível em: <https://hbr.org/2012/09/too-many-
-pivots-too-little-passion>. Acesso em: 31 jan. 2018.

OSTERWALDER, A. et al. Value Proposition. Como construir proposta de valor inovadoras. São Paulo: HSM
do Brasil S.A., 2014.

RIES, E. A startup enxuta: como os empreendedores atuais utilizam a inovação contínua para criar empresas
extremamente bem-sucedidas. São Paulo: Texto Editores Ltda, 2012.

SYNCDEV. MVP-Minimum Viable Product. A Proven Methodology to Maximize Return on Risk. Disponível
em: <http://www.syncdev.com/minimum-viable-product/>. Acesso em: 22 set. 2017.

145
REFERÊNCIAS ONLINE

Em: <http://www.negociosyemprendimiento.org/2017/08/herramientas-conocer-entender-clientes.html>.
1

Acesso em: 31 jan. 2018.

2
Em: <https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/quadro-de-modelo-de-negocios-para-criar-recriar-
-e-inovar,a6df0cc7f4217410VgnVCM2000003c74010aRCRD#.>. Acesso em: 30 out. 2017.

146
1. Com base no Canvas que foi desenvolvido na Unidade III, você deverá selecionar do segmento um ou dois
arquétipos, conforme apresentado por Blank (2012). São eles:

Usuários Finais: são aqueles que utilizam os produtos ou serviços.

Formadores de Opinião: são aqueles capazes de influenciar os tomadores de decisão, não de forma
consultiva, mas por serem considerados especialistas e mostrarem uma tendência.

Recomendadores: são diferentes dos formadores de opinião. Os recomendadores podem até exercer
funções de assessoramentos que permitam ou não a aquisição de produtos ou serviços.

Compradores Econômicos: são aqueles que cuidam das finanças. Normalmente, exercem papel relevante
no processo decisório.

Tomadores de Decisão: são aqueles que decidem sobre a aquisição ou não de um produto ou serviço.

Sabotadores: são aqueles que possuem capacidade de prejudicar o uso de produtos ou serviços ou mes-
mo a sua obtenção.

2. Você deverá descrever o que observou na vida do cliente e descrever, no que for aplicável, os itens apre-
sentados a seguir, segundo Garcia (2000). Após a seleção de um ou dois dos arquétipos descritos ante-
riormente na questão 1 (observe que deve estar coerente com o Canvas definido na Unidade III, pois será
o mesmo modelo de negócio até o término da disciplina), o aluno(a) deverá descrever o perfil deste(s)
arquétipo(s). Para isso, deverá utilizar o seguinte roteiro descrito no tópico: Sistematizando o perfil dos
clientes, conforme mostrado a seguir:

O quê: o fato que estamos observando. Podem ser uma tarefa, um tipo de cliente (aluno, professor, usuário
de um caixa eletrônico).

Quem: a pessoa que estamos acompanhando a rotina. Como já dito, temos que descrever um ser humano
que é o cliente.

Como: descrição da tarefa que é executada. Por exemplo, o cliente utiliza o telefone para chamar um
colega ou ele se desloca até a sala do colega. Se fosse uma dor, poderia ser descrita como ela ocorre. Por
exemplo, o documento chega no escritório fora do horário da manhã, quando todos estão disponíveis
para tratar do assunto.

Quando: o momento em que se executa determinados passos da tarefa. Durante quanto tempo. Da
mesma forma, em que momento que ocorrem as dores e que se deseja obter determinado (o quê) ganho.

Onde: o local em que se desenvolve a tarefa ou que ocorrem as dores ou se deseja os ganhos.

Porque: a causa ou a razão para aquela ocorrência. A causa diz respeito a fenômenos físicos e a fatos. Já
as razões dizem respeito a atitudes ou atos praticados por pessoas. Por que o cliente sente aquela dor
(causa). Por que determinada tarefa é executada de determinada maneira (razão). Por que há necessidade
de determinado ganho.

Por isso: efeitos ou consequências. Da mesma forma, os efeitos dizem respeito a fenômenos físicos e
consequências a atos praticados por seres humanos. Por isso fica aberto para que você possa descrever
qual foi o seu insight da observação da rotina dos clientes.

147
3. Prosseguindo com o mesmo modelo de negócio (Canvas) construído na Unidade III, você deverá descrever
o seu Produto Mínimo Viável de Baixa Fidelidade, segundo as propostas de Osterwalder (2014) para o MVP,
cuja representação da Proposta de Valor pareça com a realidade que se pretende alcançar. Ou seja, que
o MVP seja percebido pelo cliente com algo que atende suas necessidades. Para isso, o(a) aluno(a) deverá
utilizar uma das seguintes formas:

Folha de dados, contém especificações da proposta de valor imaginadas pelo empreendedor. Para sua
confecção, pode-se utilizar processadores de texto.

Folhetos, contendo a representação esquemática da proposta de valor desejada e suposta pelo empreen-
dedor.

Série de Imagens (“storyboard”), reunindo uma série de desenhos que sejam capazes de representar a
entrega da proposta de valor.

Site, mostrando como seria o produto final.

Caixa de produto, uma prototipagem da proposta de valor desejada.

Vídeo, apresentando de forma explícita como funciona a proposta de valor.

Prototipagem, um protótipo com características do produto que permitam testar as hipóteses.

148
149
150
 Me. Waldemar Barroso Magno Neto

Modelo de Negócio:
Canais e Relacionamento

PLANO DE ESTUDOS

Relacionamento:
como atrair os clientes

Canais Relacionamento: como

manter e aumentar os
clientes

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

• Identificar os canais existentes com o cliente. • Sugerir formas para atrair, manter e expandir clientes.
• Descrever os tipos de relacionamentos com o cliente.
Canais

Caro(a) aluno(a), em unidades anteriores, estu-

damos os componentes do modelo de negócios.
Quando vimos os segmentos de clientes, com seus
arquétipos e suas necessidades, aprendemos como
desenvolver as hipóteses do mapa de valor com
Produto Mínimo Viável.
Os canais são importantes porque permitem
que o produto ou serviço cheguem aos clientes
com oportunidade, pois de nada adianta receber
algo em momento que não tenha mais valor. Te-
nho costume de frequentar uma casa que serve
sanduíches. A única forma que tinha de consumir
era indo ao local e lá permanecer, ou levar para
casa (para viagem). Isso ocorre há mais de trinta
anos. Sempre foi um incômodo fazer o pedido por
telefone e ir até lá pegar, por inúmeras dificulda-
des, como deslocamento, estacionamento, tempo.
Há poucos dias, quando liguei para o restaurante a
fim de fazer um pedido para viagem, fiquei saben-
do que poderia fazê-lo pelo sistema do Ifood, e foi o
que fiz. Em 25 minutos o produto estava em minha
casa, bem embalado e em temperatura adequada.
Mas como isto foi possível? Foi possível porque
o restaurante continuou competente em sua ati-
vidade chave, confecção de alimentos, e este ser-
viço foi associado a outro, a entrega. Observe que
o canal de distribuição, feito por motocicleta, foi
fundamental. Com ele, o produto chegou no tem-
po apropriado e em condições de ser consumido.
Há inúmeros casos em que fornecedores perdem
clientes por negligenciar o canal de distribuição.
Neste módulo, veremos formas para que o va-
lor chegue aos clientes, que são os canais.
Papéis dos canais
Os canais são os meios utilizados para levar os pro-
dutos ou serviços das organizações que os produzem
aos seus clientes e possuem as seguintes funções:
• aumentar a compreensão dos clientes de
produtos ou serviços;
• auxiliar os clientes na avaliação da Pro-
posta de Valor;
• possibilitar a aquisição de produtos ou ser-
viços pelos clientes;
• entregar aos clientes a Proposta de Valor;
• realizar o pós-venda.
Para cada tipo de produto ou cliente há formas
mais adequadas a serem utilizadas. Quando
pensamos em produtos físicos, temos meios físi-
cos para os distribuir, mas poderemos ter meios
digitais, como internet para a aquisição. Já para
produtos ou serviços digitais, poderemos ter, tam-
bém, meios físicos para a compra e digitais para
a entrega.
O custo de operação de canais de distribui-
ção pode ser elevado. A entrega de produtos em
regiões ribeirinhas, na Amazônia, via de regra,
são mais elevados que em uma capital de estado.
Ainda, a entrega de alimentos, naquelas regiões,
exige equipamentos especializados para a conser-
vação de alimentos perecíveis. Isso também ocor-
re com o transporte de produtos sensíveis, como
produtos químicos, que exigem embalagem com
proteção a quedas e a variações de temperatura e
de umidade, por exemplo.
Assim, percebe-se que, muitas vezes, o canal de
distribuição poderá ser executado por parceiros.
A responsabilidade sobre o canal de distribuição
é do dono do negócio, mesmo que ele utilize par-
ceiros, pois, para o cliente, é a marca do produtor
que é vista por ele. Daí ser importante a seleção
de parceiros pela qualificação, como pelo custo
envolvido, para que o negócio torne-se viável e
escalável.
Os canais exercem seus papéis basicamente em
5 (cinco) fases, segundo Osterwalder e Pigneur
(2011):
UNIDADE VI 153
 FASE 1: CONHECIMENTO

fases
A maneira como nós fazemos para
que os clientes possam conhecer

dos canais nossos produtos ou serviços. Com o

e seus
passar do tempo de uso, como po-
deríamos atualizá-los em relação a

papéis modificações implementadas nos

produtos ou serviços. Por exemplo,
podem ser enviados e-mails com in-
formações para os clientes.

FASE 2: AVALIAÇÃO
FASE 3: AQUISIÇÃO
De que modo auxiliamos os usuários
Como possibilitamos aos clientes ad-
a fazerem a avaliação da Proposta de
quirirem nossos produtos ou serviços
Valor que é recebida de nossa orga-
utilizando canais físicos ou digitais.
nização. Podem ser feitas por meios
Por exemplo, um site da empresa,
físicos ou digitais. Por exemplo, uma
integrado com o sistema bancário e
pesquisa do cliente por mensagem
que permita a compra com cartão de
de e-mail ou um grande cliente pela
crédito.
visita a suas instalações.

FASE 4: ENTREGA
FASE 5: PÓS-VENDA
De que forma a Proposta de Valor é
De que modo fornecemos assistên-
entregue aos clientes, incluindo modo
cia técnica para nossos clientes. Por
digital ou físico. Exemplificando, a en-
exemplo, quando um cliente adqui-
trega pode ser feita por uma empresa
re um computador pessoal, de que
de transporte, no caso do canal físi-
forma ele é atendido no caso de de-
co. Por outro lado, pode ser feito um
feito no equipamento. Ele leva para
download (envio de arquivo de um
um serviço autorizado, ou recebe um
servidor para outro computador via
técnico no domicílio?
internet) de um software.
154 Modelo de Negócio: Canais e Relacionamento
Tipos de canais físicos
de distribuição
Como se pode observar, os canais exercem fun-
ções importantes no modelo de negócios. A distri-
buição física trata da entrega de produtos ou ser-
viços aos clientes. Dependendo das necessidades,
poderão ser de modo direto, ou seja, entregue pela
própria empresa que produz. Outra forma seria
indireta, pelo emprego de revendedor. Dependen-
do da complexidade, da distribuição geográfica
dos clientes, do custo envolvido, dentre outros
fatores, o empreendedor poderá utilizar um ou
mais tipos de canais de distribuição, pois cada um
possui suas características intrínsecas, vantagens
e desvantagens, conforme apresentado a seguir
por Blank e Dorf (2014).
UNIDADE VI 155
Venda direta
Quando a entrega é executada pelo próprio pes-
soal da empresa, diretamente ao cliente final.
• Vantagens: a empresa pode controlar e su-
pervisionar efetivamente o serviço de en-
trega. Ainda, pode ouvir do diretamente do
cliente a opinião sobre produtos ou serviços.
• Desvantagens: o custo é elevado para man-
ter equipe de vendas. Também necessita ca-
pacitar pessoa constantemente no uso dos
produtos ou serviços. Precisa ter pessoal em
inúmeras áreas geográficas.
Representante de vendas
Quando utiliza pessoas que não pertencem aos
quadros da empresa, como vendedores autônomos,
normalmente, especialistas em vendas e no próprio
negócio. Também podem representar outras empre-
sas fabricantes de produtos similares, mas não con-
correntes. Geralmente, encontram-se em áreas não
abrangidas pelos vendedores diretos. São remunera-
dos, na maioria dos casos, por comissão, mas podem
receber algo fixo para suas despesas operacionais.
• Vantagens: possibilidade de abranger vá-
rias áreas ocupadas pelos segmentos dos
clientes. Os custos são proporcionais às
fontes de receita.
• Desvantagens: os representantes podem
se dedicar mais a outras empresas que re-
presentam ou mesmo a seus clientes em
vez de a nossas empresas.
Revendedores integradores
de sistemas/montadores
Esse tipo de vendedores agrega valor ao produto ou
serviço de sua empresa, pois prestam assessoramen-
to, realizam treinamento, integram componentes.
156 Modelo de Negócio: Canais e Relacionamento
• Vantagens: por conhecerem os produtos
ou serviços, os vendedores podem, rapi-
damente, atingir várias áreas geográficas.
Por dependerem de nossos produtos para
integrarem, tornam os parceiros interessa-
dos no sucesso de nossas vendas.
• Desvantagens: os vendedores necessitam
de treinamento e são difíceis de serem mo-
nitorados.
Revendedores
São aqueles que vendem quantidades pequenas
ou média dos produtos fabricados pela empresa.
• Vantagens: por venderem quantidades
significativas, podem valorizar bastante o
negócio da empresa fornecedora de pro-
dutos que eles consideram de qualidade.
• Desvantagens: o custo é elevado e difi-
cilmente estabelecem parcerias represen-
tativas. É comum que só remunerem a
empresa produtora quando suas vendas
são concretizadas.
Varejistas
Adquirem os produtos e os comercializam com
elevada margem de lucro a fim de custear suas
despesas operacionais.
• Vantagens: valorizam os produtos que
vendem e podem até realizar campanhas
de marketing dos produtos. Por venderem
quantidades significativas, podem valori-
zar bastante o negócio da empresa forne-
cedora de produtos que eles considerem
de qualidade.
• Desvantagens: torna-se um negócio arris-
cado se depender, prioritariamente, deste
canal.
Atacadistas
São lojas que possuem reputação capaz de receber
produtos e realizar campanhas de marketing para
a venda de produtos.
• Vantagens: distribuição com marketing
em grande escala com aval de uma marca
conceituada.
• Desvantagens: custos elevados e depen-
dência do cronograma das atacadistas para
o lançamento dos produtos.
Fabricantes de
Produtos Originais
Para a produção e um produto final, são adquiri-
dos subprodutos que serão incorporados ao sis-
tema maior. Como exemplo seria a produção de
um veículo em que a empresa adquiriria pneus e
amortecedores para compor o carro.
• Vantagens: possibilidade de focar no de-
senvolvimento do que é essencial no pro-
duto, obtendo-se qualidade e um grande
potencial de venda.
• Desvantagens: possibilidade de baixa
margem de lucro e pequeno benefício para
a marca que vende o subproduto.
Sobre qual é o melhor tipo de canal a ser utilizado,
deve-se ter cuidado para não iniciar com muitos
tipos, pois a startup está na fase de desenvolvi-
mento do cliente, e a introdução do canal envol-
ve custo. Para isso, deve-se verificar as fontes de
receita e os custos, além do melhor canal para o
cliente. Com base nesses parâmetros ou em outros
julgados mais necessários, decide-se por qual tipo
começa e, posteriormente, em processo de apren-
dizagem, se for o caso, substitui o tipo de canal, ou
expande para o uso de outros.
Em relação à escolha do canal, observamos que
empresas, a fim de reduzirem custos, têm investi-
do em operações comerciais com o uso maciço
de telefone ou web. Com o desenvolvimento de
softwares que tratam da identificação de voz e
de uma série de procedimentos padrões, nós nos
comunicamos muito pouco com outras pessoas
diretamente. Quando existem chats para conversa,
conseguimos ter alguma interação de imediato.
Para outros casos, somos encaminhados para um
atendente que possui um roteiro de perguntas e um
menu de possibilidades de soluções de problemas.
É comum não resolverem da primeira vez. A im-
pressão que se tem é de que o custo e o tempo do
serviço do canal foi transferido para o cliente, pois
é ele que gasta o tempo na busca do atendimento
adequado e, em muitos casos, atua como um téc-
nico para identificar problemas, por exemplo de
pós-venda (MCNULTY, 2007, on-line)1.
Eu mesmo tive a experiência de solicitar uma as-
sistência técnica, dentro da garantia, em que depois
de empregar mais de uma hora do meu tempo expli-
cando o que estava ocorrendo de problema em meu
equipamento, pelo uso de um chat, o sistema caiu. Na
tentativa de um contato subsequente, deparei-me
com outra pessoa atendendo. Tive que repetir todas
as mesmas operações. Não resolvi e perdi meu tem-
po. Casos similares ocorrem com inúmeras pessoas.
Há marcas conhecidas que conquistaram consumi-
dores pela venda direta, como Natura e Avon. Com
o crescimento dos canais de venda online e o novo
cenário do varejo, ainda há espaço para a venda
direta? Essa questão é tratada no artigo “As vendas
diretas no mundo de múltiplos canais”, que poderá
ser lido no seguinte endereço eletrônico: <https://
endeavor.org.br/vendas-diretas-omnichannel/>.
UNIDADE VI 157
Observamos que todos os componentes são im-
portantes para o modelo de negócio. Muitos for-
necedores preocupam-se apenas com a qualidade
do produto, e não com os serviços associados,
como o canal. Quando é percebido que o canal de
distribuição não atende com qualidade os clientes,
empresas procuram compartilhar com outras em-
presas o serviço, ou procuram parceiros, segundo
Anderson e Narus (1996, on-line)2. A busca de
parceiros que executem a atividade de distribui-
ção não é uma tarefa fácil, pois nem sempre eles
incorporam a cultura da empresa em relação aos
clientes. Ainda, necessitam de capacitação para
poder fazer parte da cadeia de distribuição. O
processo de captação de parceiros deve ser pro-
gressivo e contínuo.
Como se vê, a ligação com o cliente é significa-
tiva para o sucesso no negócio. Outro componente
que está relacionado ao canal é o Relacionamento
com o cliente, como veremos a seguir.

Caro(a) aluno(a), há inúmeras formas de se che-

gar ao cliente. Muitas delas são executadas por
outras organizações que podem não se compro-
meter com a reputação da marca de seu produto
ou serviço. Portanto, deve-se acompanhar o ca-
minho do produto até o consumidor para veri-
ficar se não há desvios do produto que possam
comprometer da entrega.

158 Modelo de Negócio: Canais e Relacionamento

Relacionamento:
como atrair os clientes

O relacionamento é a maneira de conviver e/ou

lidar com os outros. Você se lembra que identi-
ficamos pessoas nos SEGMENTOS de mercados
para saber sobre o desempenho de suas tarefas,
dores e ganhos? Então, quando tratarmos de re-
lacionamento, devemos pensar em uma relação
de duas vias com pessoas. Por exemplo, há sis-
temas de transportes que colocam o passageiro
no banco da frente e busca uma relação mais
próxima, em vez de ficar no banco de trás e ter
uma relação motorista/passageiro.
Mark Bonchek e Cara France (2016, on-line)3.

Como já visto na Unidade III, o componente Re-

lacionamento com o Cliente no modelo de negó-
cio contém as ações para atrair, manter e aumen-
tar os segmentos de mercado. Como estudamos
os segmentos dos clientes e as propostas de valor,
essas ações devem ser adequadas a cada tipo de
mercado.
Relacionamento com cliente
Como exemplo, você pode observar o que aconte-
ceu com o sistema de transporte Uber. Inicialmen-
te, as chamadas para as corridas eram efetuadas
apenas com pagamentos por cartões bancários.
Com o tempo, para expandir o mercado, pas-
sou-se a aceitar o pagamento em espécie. Uma
simples medida possibilitou a obtenção de outro
segmento de mercado. Ainda no segmento de
transporte privado, chegou no Brasil o serviço
Cabify, concorrente de outros transportes, como
táxi e Uber.
Para atrair clientes, e eu fui um deles, houve
uma promoção para a primeira corrida com um
desconto de R$15,00. Nesses casos, vimos exem-
plos de como atrair e como expandir. Para man-
ter, vivenciei, no mês de agosto, quando recebi a
ligação de um representante de empresa de ali-
mentos congelados, pois havia um tempo que eu
não comprava lá. Fui perguntado se havia algum
motivo especial. Comuniquei que não, pois, real-
mente, não existia qualquer motivo. Em seguida,
fui convidado a comparecer na loja e receber um
desconto superior ao normal, caso fosse acom-
panhado de meu filho. Fui lá, com meu filho, fiz
as compras, ele recebeu um picolé de brinde e eu
continuo como cliente da empresa.
Embora sejam percebidas por você as várias
estratégias de relacionamento empregadas pelas
empresas juntos aos clientes, e até mesmo serem
intuitivas a medidas adotadas, a seguir, veremos,
neste módulo, algumas maneiras de atrair os clien-
tes, com os quatro estágios: conhecimento, inte-
resse, avaliação e compra (BLANK; DORF, 2014).
Como atrair clientes
A atração do cliente pode ser vista como um funil,
conforme mostrado a seguir:
160 Modelo de Negócio: Canais e Relacionamento
Conhecimento
Interesse
Ciclo
Recorrente Avaliação
Compra
Figura 1- Funil de “Atrair Cliente”
A forma de funil mostra-nos que uma quantidade
grande de pessoas de um ou vários segmentos são es-
timuladas a conhecer o serviço ou produto. Contudo,
a compra só será concretizada por uma quantidade
menor em relação aos que tomaram conhecimento.
De modo semelhante, a quantidade de pessoas que
despertam interesse é menor que as que obtiveram
conhecimento, mas maiores que as que avaliaram.
Os três primeiros estágios são executados pelos
clientes, embora sejam entregues a eles pelo canal
que fornece conhecimento sobre produto ou ser-
viço. Em seguida, o cliente demonstra interesse,
ao se dirigir a uma loja para ver o produto, ou
manda um e-mail para um fornecedor, para se
informar melhor sobre características funcionais,
preços, formas de pagamento. Adiante, o cliente
pode comparar, sob o enfoque de custo/benefí-
cio, produtos similares de fabricantes concorrente
e, da avaliação, decidir pela compra do melhor
produto. Para que o cliente tenha conhecimento,
interesse e avalie o produto ou o serviço, podem
ser utilizadas as mídias livre ou paga.
A mídia livre compreende as campanhas gra-
tuitas, podem incluir inúmeras formas, como as
apresentadas adiante sobre os produtos ou serviços:
• comunicação pela imprensa;
• artigos com avaliação ou parecer;
• resenhas descritivas;
• entrega de panfletos em feiras, shopping
ou nas ruas;
• distribuição de amostras grátis.
Essas mídias são baratas e, às vezes, são as únicas
viáveis para quem está iniciando o negócio. Por
serem dependentes dos clientes para o conheci-
mento, o interesse e a avaliação não têm a mes-
ma eficácia das mídias pagas que possuem maior
penetração e são, normalmente, mais bem traba-
lhadas no conteúdo e na forma. Ela possui uma
desvantagem em relação à paga no que diz respeito
ao foco. Na mídia paga, uma grande campanha
direciona a comunicação diretamente ao público
alvo, ao contrário da livre que é bastante dispersa.
Na mídia paga, a mostra dos produtos ou servi-
ços é feita por meios de comunicação que utilizam
inúmeros tipos de mídias de forma remunerada. Por
receberem pagamento, têm condições de produzirem
material de qualidade e direcionado a segmentos de
mercado específicos. Podem incluir: televisão, jornais,
revistas, e-mail, web, podem ser entregues catálogos,
vídeos instrutivos, promover manuseio do material
em feiras,“test drive”, telemarketing. Esta mídia é bas-
tante explorada e de alto custo, mas apresenta resul-
tados significativos no estágio de atração dos clientes.
Isso você pode constatar em supermercados, quando
há degustação de alimentos. Em seguida, após co-
nhecer e se interessar, os clientes avaliam e acabam
comprando produtos que eles nem tinham intenção
de comprar quando decidiram ir ao supermercado.
Considerações sobre
relacionamento com clientes
Para uma empresa já em operação, o relaciona-
mento com os clientes deve ser feito pela empre-
sa, e não apenas por vendedores, que estão em
contato direto com clientes (LORIMER; SINHA;
ZOLTNERS, 2011, on-line)4. É comum que eles se
tornem praticamente os donos do relacionamento
no segmento do mercado, como se eles tivessem o
monopólio do conhecimento e da empatia junto
aos clientes, trazendo até riscos para o relaciona-
mento da empresa com seus clientes.
Em períodos de crises, em que há dispensa de
vendedores, por questões de economia, ou quan-
do a concorrência contrata pessoal de marketing
da empresa, a organização perde, praticamente,
o conhecimento sobre o cliente, pois o vende-
dor que se afasta leva consigo o relacionamento
com os clientes. Pode ocorrer, também, mudanças
no mercado, principalmente, devido à evolução
tecnológica. Caso esses vendedores não tenham
capacidade ou interesse em se adaptarem a novos
conhecimentos técnicos, a empresa estará diante
de um impasse. Ou contratam novos funcionários
que não têm relacionamento com os clientes, ou
fazem concessões para esses funcionários anti-
gos e os mantém com atraso no conhecimento
técnico, o que prejudica o relacionamento com
os clientes.
Quando temos uma única fonte de relaciona-
mento com o cliente, a empresa torna-se vulnerá-
vel pela incapacidade de atender ao aumento de
demandas e a evolução técnica no atendimento.
Daí serem sugeridas as seguintes medidas:
• estabelecer várias conexões com os clien-
tes; uns para tratar de assuntos técnicos,
outros para assuntos operacionais;
• sistematização do processo de relacionamento
e treinamento de pessoal, conforme o padrão;
• rodízio de funções e coleta de informações
em banco de dados acessível a outros fun-
cionários além dos vendedores;
• trabalhar em equipe sob a liderança de
chefes que apresentem espírito de disse-
minação da informação para que o conhe-
cimento seja compartilhado.
O uso de várias fontes de relacionamento com os
clientes asseguram continuidade na entrega de va-
lor para os clientes.
UNIDADE VI 161
Relacionamento:
como manter e
aumentar os Clientes

Caro(a) aluno(a), acredito que um dos aspectos

interessantes desta unidade é que o assunto é fa-
miliar a você. O que pretendemos é estruturar o
que você sabe, percebe e tomará conhecimento
pela primeira vez.
A manutenção é mais um caso destes. Quando
adquirimos produto ou serviço, de vez em quan-
do, temos o sentimento de que fomos descartados
pelos fornecedores, dado o desinteresse demons-
trado quando os procuramos para resolver algum
problema. Nesses casos, se possível, jamais retor-
namos àquele negócio. Ainda, quando consulta-
dos sobre produtos ou serviços, comunicamos
nossas experiências negativas, que podem resultar
em perda de fornecedor potencial. Por outro lado,
você tem experiências em que o pós-vendas é tão
bom que você não só se torna cliente fiel como faz
a denominada propaganda boca a boca.
 Para a manutenção dos clientes, você já viu
inúmeras estratégias empregadas. Lembra-se da-
quele local em que adquiriu um produto ou ser-
viço, como um corte de cabelo e, ao término do
primeiro corte, você recebeu uma cartela em que
uma das faces existem 10 (dez) retângulos em que
eles carimbam cada corte em um dos retângulos e
informam que, ao completar todas as figuras com
carimbo, você terá direito a um corte grátis? Este é
um exemplo típico de tentativa de manter o clien-
te. Se você pode cortar o cabelo 11 (onze) vezes e
pagar por 10 (dez), pois isso é o que ocorreria após
o décimo corte, por que ir cortar em outro local?
A manutenção do cliente não é mais simples
que a atração. Ela deve estar coerente com o mo-
delo de negócios. Também exige persistência e
capacidade técnica, como veremos a seguir.
Táticas para a
manutenção dos clientes
Blank e Dorf (2014) apresentam táticas práticas e fá-
ceis de serem implementadas, como mostrado adiante:
• Programas de Fidelidade
Quando a empresa utiliza um programa
que traz uma vantagem para o cliente,
como um tratamento especial, um descon-
to futuro, um serviço adicional, quando o
cliente se mantém fiel ao fornecedor.
Um exemplo dessa tática é utilizada pela em-
presa aérea TAM, hoje LATAM. O programa
é chamado inclusive de Fidelidade. No pro-
grama, uma das formas de acumular pontos
é pela aquisição de passagens aéreas e, depen-
dendo da distância percorrida, o passageiro
ganha milhas. Essas milhas acumuladas po-
dem ser transformadas em passagens aéreas
para voos futuros. Ainda, dependendo da
quantidade de milhas acumuladas, o clien-
te passa a ter designações que representam
uma hierarquia no programa. Dependen-
do do grau hierárquico, o passageiro pode
passar a ter benefícios, como prioridade no
embarque, aumento na quantidade de malas
permitidas sem indenização, dentre outros.
Com esses benefícios, os clientes, muitas
vezes preferem se manter fiéis à TAM, em
preferência a outras empresas.
• Contatos Telefônicos
Quando a organização planeja se relacio-
nar com o cliente com determinada pe-
riodicidade, como exemplo, mensal, tri-
mestral ou semestralmente, a fim de obter
avaliação sobre o produto ou serviço e
verificar se o cliente está necessitando de
algo, se há algum problema. Esses contatos
favorecem a empatia por parte do cliente e
ajuda a manter o cliente adquirindo pro-
dutos após as primeiras compras.
Essa estratégia é comum em empresas que
vendem produtos que possuem compo-
nentes que necessitam ser substituídos
periodicamente. Possuo um purificador
de água que necessita substituir o filtro
anualmente ou quando o fluxo da água
começa a ficar fraco. Como a empresa de
onde adquiri o produto tem meus dados,
anualmente ela me liga para informar que
já havia decorrido 12 (doze) meses da úl-
tima compra e que haveria a necessidade
de substituir o filtro, sob risco de o produto
não apresentar desempenho satisfatório.
Naturalmente que eu comprei e me tornei
cliente fiel há mais de 10 (dez) anos.
• Início com pesquisa de satisfação do cliente
Quando se busca se inteirar com o cliente
sobre a satisfação em relação ao produto ou
serviço durante o período de uso. Com esta
UNIDADE VI 163
 atenção recebida, o cliente fica propenso a
manter-se fiel à determinada marca.
Tive a oportunidade de comprar sistemas
de ares condicionados em uma empresa. A
instalação foi feita por uma empresa dife-
rente. Passado um tempo, recebia ligação da
primeira empresa para saber se estava tudo
bem e se eu estava satisfeito com o produto.
Realmente estava, pois o produto foi entre-
gue em excelentes condições, recebi todo
assessoramento técnico, e o preço de compra
era bastante competitivo. Passado um tem-
po, tive que adquirir outro produto relacio-
nado. A primeira empresa que procurei foi
ela, pois me senti assistido pelo fornecedor.
• Remessa de Boletins de Atualização
Com o aprendizado e a interação com
vários clientes, com a execução de várias
assistências técnicas, a empresa passa a
possuir conhecimentos de problemas que,
muitas vezes, são recorrentes e ocorrem, ou
poderão ocorrer, com outros clientes. Para
evitar demandas por assistência técnica,
desgaste da imagem da empresa junto aos
clientes, é possível produzir boletins técni-
cos sobre procedimentos recomendados
que seriam enviados aos clientes. Quando
forem levantadas melhorias na forma de
usar os produtos ou atualizações, também
podem ser desenvolvidos boletins técnicos.
• Monitoramento de questões de atendi-
mento ao cliente
O monitoramento do cliente permite que a
empresa tome consciência de como o pro-
duto está sendo entregue e utilizado e de
que forma o serviço está sendo empregado.
Esta ação permite melhoria da relação com
o cliente e solução de problemas. Com as
soluções oportunas, retemos os clientes.
164 Modelo de Negócio: Canais e Relacionamento
• Elevação do custo de troca do produto
A fim de inibir que o cliente troque o pro-
duto ou serviço por uma marca concor-
rente, é possível elevar o custo desta troca,
por intermédio da elaboração de contratos
por períodos maiores, tecnologia restrita.
Isso é comum em contratos de prestação de
serviços em que a fidelidade é obtida por pe-
ríodo maior a um custo menor. No caso de
academias de ginásticas que realizam con-
tratos anuais, com custos menores que os
mensais, mas que, se paga adiantado ou com
compromisso de, ao se cancelar o contrato,
algum valor fica retido para a academia.
Considerações sobre
a manutenção dos clientes
No que diz respeito ao relacionamento com os
clientes, percebe-se que o comportamento deles
apresenta algumas características que merecem
ser consideradas para priorizar as ações para
mantê-los. Veremos aqui algumas observações
apresentadas por Dixon, Freeman e Tomas (2010,
on-line)5 que nos ajudam a priorizar entre buscar
encantar os clientes ou satisfazer as necessidades
básicas, a fim de mantê-los.
Como sabemos, um cliente satisfeito promove
o produto ou serviço que utiliza, caso esteja satis-
feito. Por outro lado, o normal é que um cliente
insatisfeito seja muito mais atuante na propaganda
negativa boca a boca do que um cliente satisfeito.
Isso faz com que seja necessário que os empreen-
dedores preocupem-se bastante com a insatisfa-
ção dos clientes, pois não só correm o risco de
perdê-los, como de eles prejudicarem a atração
de clientes potenciais. Assim, deveriam se preocu-
par bastante com o atendimento das necessidades
básicas. Observa-se que encantar os clientes não
é fator fundamental para manter clientes, e sim a
não insatisfação com produtos ou serviços. Com
isso, cresce a importância do relacionamento com
o cliente para saber quão satisfeito ele está com
produtos ou serviços que recebe.
• Desse modo, há que se realizar 3 (três)
perguntas, no que diz respeito ao relacio-
namento:
• Qual é a importância do produto ou ser-
viço para o cliente?
• Quais atividades de atendimento ao cliente
aumentam a lealdade e quais a diminuem?
• As empresas podem melhorar o atendimen-
to sem aumentar os custos operacionais?
Como estratégia de atendimento ao cliente foca-
do na eliminação ou redução da insatisfação, os
autores apresentam as seguintes ações:
• Tornar mais fácil a solução de problemas
No caso de serviços, as empresas tornam
seus clientes mais fiéis quando resolvem
seus problemas de forma fácil e rápida.
• Não resolver somente a situação atual
Verificamos que um dos fatores de grande
insatisfação dos clientes ocorre quando ele
busca uma solução, e o atendimento o di-
reciona para outros passos e assim sucessi-
vamente e, ao final, não se resolve o proble-
ma. É a separação interna da empresa por
especialidades que, no final, prejudica o
cliente pela perda de tempo, e não solução
do problema. Para evitar isso, a empresa
já pode apresentar uma relação de opções
que resolva o problema ou concentrar em
um único atendente que trate de tudo.
• Aproveitar o conhecimento do compor-
tamento emocional do cliente
Não sei se você já presenciou clientes de-
sestabilizados emocionalmente, em salas de
venda de serviços de operadoras de telefo-
nia móvel. Parece-me que este é um setor
que precisa aprender muito sobre como
manter os clientes, pois acredito que muitos
já mudaram de operadora desde a primeira
vez que contrataram este tipo de serviço.
Há um tempo, vi um senhor gritando por-
que não conseguiu resolver a questão de mu-
dança de plano. Naquele ambiente, não hou-
ve qualquer medida para retirá-lo de cena
nem para lhe dar um tratamento apropriado.
Este ano, retornei ao mesmo estabelecimen-
to também com problema na mudança de
plano uma vez que me encontrava muito in-
satisfeito com o serviço. Ao perceberem que
era justa minha grande insatisfação, por ter
tentado de outras formas e não ter solucio-
nado o problema, fui direcionado para uma
sala reservada e recebido por uma pessoa
fora do conjunto daquelas que atendem no
balcão. Percebi, nitidamente, que eles esta-
vam adotando uma estratégia de perceber
o estado emocional do cliente. Resolvi o
problema de modo fácil e rápido.
• Utilizar as observações e críticas de
clientes insatisfeitos
Para isso, o canal de relacionamento deve
não só identificar o nível de insatisfação, deve
também resolver os problemas e obter dos
clientes o feedback para saber se o problema
persiste, ou se foi realmente solucionado.
Observa-se bem isto quando temos problema,
por exemplo, com a qualidade do sinal recebido
pela internet. Nós ligamos para a empresa, exis-
te uma solução que, algumas vezes, duram por
curto período. Posteriormente, temos que ligar
novamente, o que gera insatisfação. Se a empresa
ligasse para verificar se o problema foi resolvido,
eu ficaria menos insatisfeito.
UNIDADE VI 165
Como aumentar
os clientes
Dado que uma empresa ou startup já atraiu cliente
e o reteve, é desejável que ela queira aumentar as
receitas com o aproveitamento dos clientes exis-
tentes. Para isso, há inúmeras táticas que incluem
o aumento da receita advinda dos clientes existen-
tes ou a da atração de novos clientes. Veremos nes-
ta unidade: Indicação, Venda Cruzada, Upsell
e Vendas em Datas Especiais.
• Indicação
A Indicação ocorre quando o cliente exis-
tente indica um novo cliente e recebe al-
gum benefício para isso. Por exemplo, para
certas assinaturas, como Clube do Livro,
são criados dias ou períodos do amigo,
quando o assinante cadastrado pode re-
ceber um bônus, caso indique um amigo
como possível assinante. Também é feito
para serviços quando o cliente pode ter
uma mensalidade grátis de determinada
academia de ginástica se indicar um amigo.
• Venda Cruzada
A Venda Cruzada ocorre quando a empre-
sa oferece um produto ou serviço a mais,
correlato ao que se está adquirindo, para
aumentar a proposta de valor para o cliente
e a sua receita. Exemplificando, no mesmo
caso da academia de ginástica, o atendente
poderia oferecer, após fechar contrato para
a prestação do serviço de atividade física
um serviço de treinador pessoal. Com isso,
a academia estaria oferecendo um serviço
a mais e receberia uma percentagem da
receita do treinamento pessoal.
Você também vê esta tática quando com-
pra livros ou objetos por sites de venda.
166 Modelo de Negócio: Canais e Relacionamento
Se escolher um livro de empreendedo-
rismo, por exemplo, em seguida, aparece
um sugestão de outros livros que foram
comprados por clientes que obtiveram o
mesmo produto que você.
• Upsell
Isso ocorre quando vendemos o mesmo
produto com um adicional de volume, de
características, com acréscimo pequeno no
preço inicial. Como estamos seguindo a
linha da academia de ginástica, imagine
que você, ao buscar contratar o serviço de
uso de aparelhos, seja oferecido o uso da
piscina com um pequeno preço adicional.
Ou, ao adquirir um computador com de-
terminada capacidade de memória e pou-
co acréscimo no preço receba a capacidade
de memória em dobro.
Prezado(a) aluno(a), para compreendermos
melhor a utilização dos canais e/ou do tipo de
relacionamento com os clientes, vocês poderão
assistir ao vídeo em que Adriano Albano, dono do
polo que utiliza Metodologias ativas de Educação
em Engenharia da Unicesumar, em Blumenau,
brinda com um pouco de seus conhecimentos
sobre canais e relacionamento com os clientes,
fruto de experiências e estudos acumulados ao
longo dos anos.
Tenha sua dose extra de
conhecimento assistindo ao
vídeo. Para acessar, use seu
leitor de QR Code.
C
oncluímos mais uma unidade. Você está construindo seus
modelos de negócio. Vimos dois componentes: canais e
relacionamento.
Conforme apresentado, os canais destinam-se a conhecimento,
à avaliação, à aquisição, à entrega e à pós-venda de produtos ou
serviços. Eles podem ser físicos ou digitais. Para os canais físicos,
temos a venda direta, executada por pessoal da própria empresa.
Naturalmente, será um pessoal comprometido com a cultura orga-
nizacional. Por outro lado, há um custo elevado para manter pessoal
próprio para um mercado que ocupe grande área geográfica.
Para superar limitações da venda direta, poderão ser empregados
tipos de venda por outras organizações, como a direta ou no varejo,
dentre outros, e cada tipo possui suas vantagens e desvantagens.
Cabe a você decidir qual é mais adequado ao seu modelo de negócio.
Vale lembrar que a marca de seu produto ou serviço dependerão
de como ele será entregue ao cliente.
Em seguida, tivemos a oportunidade de estudar sobre o rela-
cionamento com os clientes, que visa atrair, manter e expandi-los.
Para atrair, podemos utilizar mídias livres que, normalmente, são
mais baratas, mas que não trabalham totalmente segundo nossos
interesses, pois não pagamos por isso. Sobre o comportamento do
cliente, no caso de satisfação ou insatisfação com o produto ou ser-
viço, nota-se que ele não se torna fiel por superar suas expectativas,
mas, principalmente, por ser atendido em suas necessidades básicas
e não lhe foi causada insatisfação com o produto ou com o serviço
nem no atendimento do pós-venda. Por esse motivo, temos que dar
atenção ao comportamento emocional dos clientes.

UNIDADE VI 167
Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução.

Caro(a) aluno(a), já alcançamos mais da metade de nosso curso. Dando prossegui-

mento ao seu modelo de negócio, execute as seguintes atividades:

1. Estabeleça o(s) tipo(s) de canal(is) de distribuição que será(ão) utilizado(s), e da

escolha, descreva sobre possíveis vantagem e desvantagem referentes ao tipo
escolhido.

2. Estabeleça e explique como será o relacionamento com o cliente para atraí-lo

(conhecimento, interesse, avaliação e compra). Por intermédio do uso de qual
mídia (livre ou paga)?

3. Estabeleça a tática e explique como será o relacionamento com o cliente para

mantê-lo?

168
 LIVRO

Manual de Relacionamento com o Cliente (Português)

Autor: Mauricio Sita
Editora: Ser Mais
Sinopse: neste livro, você descobrirá como atrair e reter. Aprenderá estratégias
direcionadas a ele e aplicadas com sucesso pelos grandes profissionais que
aqui escrevem. São anos de experiência e cases de sucesso para inspirá-lo
ao melhor trato com o grande responsável pelos resultados dos negócios.
Nossos escritores direcionaram dicas de modo a contemplar ações aplicáveis
tanto por empresas como por pequenos empreendedores. Abordaram a
importância do tratamento humanizado e pessoal, relacionaram perfis psi-
cológicos a fim de facilitar a interação e apresentaram até exercícios práticos
para conhecê-lo melhor.

WEB

Os 6 passos da Jornada de Relacionamento com o Cliente

Para expandir seu conhecimento sobre relacionamento com o cliente, leia o
artigo “Os 6 passos da jornada do relacionamento com o cliente” em que Albert
Deweik fala sobre a continuidade no processo de relacionamento com o cliente.
Para acessar, use seu leitor de QR Code.

169
BLANK, S.; DORF, B. Startup: manual do empreendedor: O Guia Passo a Passo para Construir uma Grande
Empresa. Rio de Janeiro: Alta Books, 2014.

ENDEAVOR BRASIL. As vendas diretas no mundo de múltiplos canais. out. 2016. Disponível em: <https://
endeavor.org.br/vendas-diretas-omnichannel/>. Acesso em: 30 jan. 2018.

OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business Model Generation: Inovação em Modelos de Negócios. Rio de
Janeiro: Alta Books, 2011.

REFERÊNCIAS ON-LINE

Em: <https://hbr.org/2007/04/when-channels-collide-1>. Acesso em: 30 jan. 2018.

1

Em: <https://hbr.org/1996/07/rethinking-distribution-adaptive-channels>. Acesso em: 30 jan. 2018.

2

Em: <https://hbr.org/2016/05/build-your-brand-as-a-relationship>. Acesso em: 30 jan. 2018.

3

Em: <https://hbr.org/2011/12/who-owns-your-customer-relatio>. Acesso em: 30 jan. 2018.

4

Em: <https://hbr.org/2010/07/stop-trying-to-delight-your-customers>. Acesso em: 30 jan. 2018.

5

170
1. O canal físico deverá incluir um ou mais dos seguintes tipos:
• Venda Direta;
• Representante de Venda;
• Revendedor Integrado de Sistemas/Montador;
• Revendedor;
• Varejista;
• Atacadista;
• Fabricante de Produtos Originais.
O(a) aluno(a) também deverá incluir as vantagens e desvantagens conforme o tipo escolhido e com base
no descrito no item 1.3.1.

2. O estudante deverá selecionar, dentre as mídias livres e as pagas, aquelas que melhor se adequem a seus
modelos de negócios.

Para as mídias livres:

• comunicação pela imprensa;
• artigos com avaliação ou parecer;
• resenhas descritivas;
• entrega de panfletos em feiras, shopping ou nas ruas;
• distribuição de amostras grátis.
Para as mídias pagas:
• televisão;
• jornais;
• revistas;
• e-mail.

3. O(a) aluno(a) deverá selecionar dentre as seguintes táticas e explicar:

• Programa de Fidelidade;
• Contatos Telefônicos;
• Início com pesquisa de satisfação do cliente;
• Remessa de boletins de atualização;
• Monitoramento e questões de atendimento ao cliente;
• Elevação do custo de troca do produto.

171
172
173
174
 Me. Waldemar Barroso Magno Neto

Desenvolvimento
de Clientes:
Fontes de Receita,
Recursos Principais,
Atividades Chaves

PLANO DE ESTUDOS

Recursos Principais

Fontes de Receita Atividades Chaves

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

• Estabelecer as formas de obtenção de fontes de receita. • Descrever as atividades chaves do modelo de negócios.
• Identificar os recursos principais do modelo de negócio.
Fontes de
Receita

Prezado(a) aluno(a), até agora, vimos com mais

detalhes outros componentes do Modelo de Ne-
gócio: Segmento de Cliente, Proposta de Valor,
Canais e Relacionamento. Neste tópico, veremos
como obter receita. É chegada a hora de estabe-
lecer hipóteses sobre quanto os segmentos de
clientes estão dispostos a pagar para receber a
proposta de valor. Você verificará que o processo
não é simples, mas necessário. Verá, ainda, que
com algumas considerações e com a prática, po-
derá estabelecer a estratégia para obter recursos
e para estabelecer preços.
Quando dirigi uma unidade de manutenção
do Exército, tivemos a oportunidade de prestar
serviços para fora. Ela realizava serviços de pin-
tura, de retífica de motores, de manutenção de
sistemas elétricos de veículos, de mecânica, den-
tre outros, para organizações militares do Exér-
cito. Eu me recordo que, para obter recursos para
capacitar pessoal, para adquirir equipamentos,
melhorar a infraestrutura, era permitido por lei
que prestássemos serviços para terceiros de forma
remunerada, desde que recolhesse um percentual
para a instituição. Cabe lembrar que essa ativida-
de não prejudicava o atendimento da missão da
organização militar e nem o mercado civil.
 Uma das questões que tínhamos em mente
era a geração de receita para custearmos nossas
despesas e podermos investir, e outra era o esta-
belecimento do preço dos serviços. Cabe lembrar
que deveríamos cumprir o código de defesa do
consumidor, pois tínhamos que entregar servi-
ços com garantia aos clientes. Para os serviços
entregues, deveria ser efetuado o pagamento por
depósito em conta do governo.
Para o estabelecimento do preço, tivemos que
criar um sistema de custos, pois influenciariam
na margem de lucro. Utilizamos como referência
para limite de preço os utilizados pelo mercado.
Ainda, embora não pudéssemos competir no seg-
mento de mercado, pois não era o objetivo do em-
preendimento, teríamos que apresentar um preço
razoável, pois também deveria ser envolvente para
atrairmos clientes, mas que não fosse muito abai-
xo do mercado. Buscamos atender demandas da
comunidade próxima ao quartel, por se tratarem
de segmentos de clientes de interesse na região
geográfica. O preço foi estabelecido e a receita
investida na compra de novos equipamentos e na
capacitação de pessoal.
Como veremos a seguir, há outras estratégias
de modelo de receita e de definição de preços.
Modelo de Receita
A parte financeira é uma das mais difíceis do
modelo de negócios, conforme Dornelas (2017),
pois deve representar, em dados numéricos, com-
ponentes do modelo de negócio, como despesas
com canais, relacionamento com clientes, fonte
de receitas, recursos principais, atividades-chave,
parcerias principais e custos. O autor, inclusive,
aconselha que se obtenha assessoramento técnico
profissional para essa atividade financeira.
Outro aspecto importante a levar em conta
é que o modelo de receitas deve se adequar aos
objetivos que se deseja alcançar no modelo de
negócios, e não o contrário - o modelo de ne-
gócio se ajusta aos resultados financeiros. Como
no Brasil há grandes variações na economia de-
vido a crises econômicas e nas políticas de in-
vestimento nos setores produtivos e de serviços,
cresce de importância o tratamento financeiro
do negócio para que ele alcance o sucesso no
longo prazo e supere os obstáculos que surgirão
ao longo do caminho.
Antes de iniciarmos, cabe destacar que há al-
guns equívocos quando se estabelece o modelo
de receita, conforme mostrado a seguir:
• Entender que o modelo se restringe ao
preço que se oferece o produto ao cliente.
Verifica-se que o que se pretende é obter
receita para que o negócio seja viável e, no
caso de uma startup, que seja escalável.
• Estabelecer o preço com base apenas no
custo. Naturalmente, o custo influencia
no preço, mas não apenas o custo. Deve-
-se pensar no lucro e na capacidade de se
reinvestir no negócio.
• Colocar um preço que seja apenas menor
que o do concorrente. Como sabemos,
uma das vantagens competitivas é o preço,
mas além dele, pode haver a diferenciação
no produto ou serviço. Portanto, pode ser
até necessário, devido aos custos, oferecer
um produto com preço equivalente ou
acima aos dos concorrentes, por possuir
características de desempenho (proposta
de valor) superiores.
UNIDADE VII 177
Caro(a) aluno(a), já que estamos montando um ne-
gócio que terá valor para o cliente, deveremos então:
• mostrar qual é(são) o(s) elemento(s) de va-
lor que eles estão adquirindo (ALMQUIST;
SENIOR; BLOCH, 2016): impacto social,
mudança de vida, emocional ou funcional;
• identificar o quanto eles estão dispostos a
pagar em cada segmento de mercado, que
significa o preço;
• de que forma o cliente quer pagar; e
• modelar qual é a melhor forma de reali-
zarmos a transação.
O modelo de receita é a estratégia que utilizamos
para gerar recursos de cada segmento de clientes.
O que desejamos é encontrar o valor que os clien-
tes estão dispostos a retribuir pelo que recebem;
queremos saber de que forma e quanto querem
pagar pelo produto ou serviço.
Você já deve ter visto uma camisa de clube
com número, sendo utilizadas por torcedores,
geralmente, de jogadores considerados craques e
admirados pelos torcedores. Indo um pouco além,
notamos que jogadores trocam de clube com certa
frequência; então, o que fazer com uma camisa
com o número de um craque que, de repente, troca
de time e aquele número passa a ter menos valor
para o torcedor? Agora imagine se esse produto for
de excelente qualidade e o preço seja equivalente a
uma camisa social disponível no mercado.
Para esse exemplo, poderíamos ter três seg-
mentos de mercado: um que não se incomoda
em comprar a camisa e, quando ela se tornar
obsoleta (com número de craque que não está
mais no time), continua a usar a mesma camisa;
outro que, simplesmente, deixa de usar a camisa e
compra uma nova com o número do novo craque
do momento; e, por último, um tipo de torcedor
que quer trocar de camisa, e não se incomoda
de comprar uma usada e utilizar um número do
novo craque durante os jogos.
178 Desenvolvimento de Clientes: Fontes de Receita, Recursos Principais, Atividades Chaves
Como se vê, há três tipos de segmentos de
clientes. Para cada um poderia ser criado um
modelo de receita diferente e, naturalmente, com
preços diferentes. Assim, os modelos poderiam
contemplar uma simples venda para o primeiro
grupo, pois eles não pretendem trocar de cami-
sa por números diferentes. Já o segundo grupo
poderia ser fornecida a camisa com desconto na
compra de uma camisa nova, dado que devolvesse
a já usada. Para o terceiro grupo, poderia obter a
camisa, mesmo usada, para o período do jogo,
tendo que devolvê-la em um prazo determinado.
Pelo que foi exposto, é possível perceber que
haverá formas diferentes de se estabelecer preços
para os produtos e serviços.
Voltando aos modelos de receitas de Osterwal-
der e Pigneur (2011), temos:
• Venda: quando o comprador passa a ter
a propriedade do produto ou serviço. Te-
mos vários exemplos da venda: um deles
é a obtenção de objetos para um escritório
em casa (“home office”): mesa, cadeira, es-
tante, luminária, fichário, arquivo de pastas
suspensas. Existe segmento de mercado
que obtém material de escritório para sua
própria casa.
• Aluguel: no caso do produto ou serviço
ser utilizado por determinado espaço de
tempo, no qual quem aluga passa a ter a
responsabilidade pelo material, voltan-
do ao local de trabalho em casa. O pa-
gamento ocorre por um período de uso
e que deve ser devolvido ao final. Ocor-
rem casos em que se pretende montar um
escritório em casa com um conjunto de
equipamentos especializados e que não se
justifica serem comprados. Por exemplo:
computador com tela de alta resolução,
impressoras laser e sistema de comunica-
ção. Observe que se trata de um segmento
de mercado bem específico.
• Assinatura: ocorre quando se paga uma
taxa e passa a ter acesso aos produtos ou
serviços por determinado período. Um
exemplo seria o Netflix, que revolucionou
o mercado de filmes. Com a assinatura,
você pode acessar e ver tantos filmes quan-
to você quiser. Para os mais jovens, seria
inimaginável fazer o que fazíamos há al-
guns anos atrás, quando íamos a uma loca-
dora de vídeo e os alugávamos com prazo
determinado para a devolução. Não raras
foram as vezes que clientes ultrapassavam
os prazos e tinham que pagar multa, coisa
que não ocorre com um Netflix.
• Publicidade: na utilização de meios de
comunicação, como mídias digitais ou fí-
sicas - podem incluir o produto a ser divul-
gado em mídia. Já observou o que ocorre
hoje? Utilizamos sites de busca e não pa-
gamos nada. Entretanto, o sistema coleta
essas informações e passam para empre-
sas interessadas em vendas e, quando você
menos espera, e está utilizando um outro
site, surge uma janela com uma oferta de
produto idêntico, similar ou afim daquele
que procurávamos anteriormente.
• Licença: ela se restringe ao seu próprio
uso, ou seja, não pode ser copiada e so-
mente utilizada por quem a adquiriu. Ve-
jam os casos que presenciamos de multas
elevadíssimas sendo cobradas em juízo de
instituições que utilizaram softwares não
licenciados. A licença pode ser um exce-
lente modelo para obtenção de receita para
empreendedores que desenvolvem softwa-
res que tenham valor para a otimização de
processos. O pagamento da licença é por
tempo determinado e pode incluir atuali-
zações periódicas.
• Intermediário: trata de modelo de receita
em que o produto ou serviço faz a conexão
entre o interessado em prestar o serviço e
o que necessita do produto ou serviço. Um
modelo de receita típico é praticado pelo
Airbnb, que conecta pessoas que ofertam
locais para hospedagem a pessoas que ne-
cessitam de espaços para se hospedarem.
No caso, são remunerados por um percen-
tual do que foi pago pelo aluguel.
• Taxa de Uso: compõe a receita pelo uso do
produto ou serviço em função da quanti-
dade medida desde o início do uso até o
término. Você pode estabelecer taxas de
uso inversamente proporcionais à quanti-
dade de uso para estimular o uso por pe-
ríodo maior ou, ao contrário, elevar a taxa
de uso quando o produto ou serviço for
utilizado em maior quantidade. Isso tem
a ver com o seu modelo de receita.
• Comissão: é utilizada quando se deseja
receber um percentual ou valor fixo após
determinado negócio concretizar-se. A
comissão leva em consideração o valor
comercializado. A venda é efetuada e o
antigo proprietário paga uma comissão
para quem viabilizou o negócio.
UNIDADE VII 179
Na montagem do modelo de negócio, o empreendedor deverá estabelecer as hipóteses sobre o compo-
nente fontes de receitas e testá-las junto ao cliente. Cada fonte de receita deverá estar relacionada a cada
segmento de cliente. Após o teste, haverá aprendizagem e a decisão sobre a necessidade de pivotar ou não.

mento tos de
s Princip
ais
e Princip
ais de Valor Relaciona ntes Seguimen
Parceria Atividad Proposta com os Clie Clientes

Principais Canais
Recursos

s
de Custo e Receit
a
Estrutura Fontes d

Figura 1 - Componente do Modelo de Negócio: Fontes de Receita

Fonte: Sebrae (2015, on-line).

Estabelecimento de Preços

Como já dito, o preço do produto ou serviço de-

Caro(a) aluno(a), a receita recorrente é obtida
quando os usuários pagam de forma regular e
por certo espaço de tempo para obter os produ-
tos ou serviços da empresa. Isso traz a segurança
de captação de recursos por períodos conheci-
dos, trazendo mais segurança no negócio. Com
o modelo de receita recorrente, a empresa con-
segue ter uma previsão muito mais clara do que
receberá em determinado período.
Fonte: adaptado de Quintas (2016, on-line)1.
penderá do modelo de receita estabelecido. Ele
deverá estar coerente com o valor que lhe é atri-
buído pelo cliente, com o custo, com o lucro que
se deseja, dentre outros.
O preço poderá ser fixo ou variável. No preço
fixo, o valor não tem alteração e não se admite ne-
gociação; no caso do variável, já se admite nego-
ciação ou variação. Você já deve ter acessado com-
panhias aéreas para aquisição de passagens, pois
bem, os preços das passagens variam conforme
demanda e proximidade do momento do voo. Para

180 Desenvolvimento de Clientes: Fontes de Receita, Recursos Principais, Atividades Chaves

entender, verifica-se que, às vezes, na véspera de
um voo, os preços caem em alguns casos e sobem
em outros. Quando há muita procura, os preços
normalmente sobem. No caso de pouca procura,
os preços baixam, pois não adianta mantê-los ou
elevá-los, se o cliente não comprar, o assento fica
vazio e os custos são praticamente os mesmos.
Para estabelecermos o preço, devemos conhe-
cer nossos clientes, concorrentes, custos e lucros.
Ainda, como vimos no modelo de receita, deve-
mos conhecer nossos clientes e saber suas possi-
bilidades de compra.
Como já falado anteriormente, os produtos
ou serviços a serem entregues aos clientes devem
conter aquelas características básicas e, gradati-
vamente, serem incrementadas novas propostas
de valor. Até porque o processo de descoberta do
cliente é contínuo e progressivo.
Para estabelecer o preço, devemos também lem-
brar do segmento alvo de nosso negócio. Qual é a
quantidade de clientes que serão atendidos? Quan-
to será gasto para empregar o canal de distribuição?
Uma das formas de calcular o preço é utilizar
o preço baseado em valor (DHOLAKIA, 2016),
que trata de adicionar um valor no preço utiliza-
do pela concorrente em determinado segmento,
sendo que este valor representa o diferencial no
produto ou serviço da concorrente. Por exem-
plo, imagine que um software do concorrente
que gerencie as finanças pessoais custe um valor
X. Agora, imagine que o seu software realize as
mesmas funções só que permite ser utilizado em
smartphone e o do concorrente não. Você poderia
supor que esse diferencial teria um valor que o
cliente esteja disposto a pagar. Suponhamos que
represente 20% do valor X, assim, você estabe-
leceria o preço X mais 20% de X, ou seja, 1,2 X.
Para que você estabeleça o preço baseado em
valor - cálculo que é bastante utilizado no setor
industrial e de serviços - você pode adotar os se-
guintes procedimentos, inclusive nesta ordem:
• Concentrar-se um único segmento de
mercado. Como estamos tratando de valor
atribuído ao produto ou serviço pelo clien-
te, devemos focar em apenas um segmento
para se basear no valor que eles atribuem.
Se houver necessidade de verificar outros
segmentos, deve-se estabelecer valores dis-
tintos para cada um.
• Comparar com a melhor alternativa
existente. A questão que deve ser apre-
sentada é sobre qual é o melhor produ-
to ou serviço existente no segmento de
mercado considerado e que os clientes
comprariam se o produto ou serviço que
desejo lançar com características superio-
res não estivesse disponível. Este é ponto
de comparação.
• Compreender o valor diferenciado.
Nesta etapa, deve-se reconhecer as carac-
terísticas que tornam nosso produto ou
serviço diferenciado. Lembrando que os
elementos de motivação dos clientes po-
dem ser de impacto social, de mudança
de vida, emocional e não apenas funcional.
• Estabelecer valor monetário para a di-
ferenciação. Esta é a fase final em que se
atribui um valor para o que o cliente está dis-
posto a pagar para superioridade do produto
ou serviço que será oferecido.
UNIDADE VII 181
Como estamos na fase de desenvolvimento do
cliente, devemos interagir com ele para vermos o
quanto ele está disposto a pagar por produto ou
serviço diferenciado.
Apesar deste modelo de precificação ser em-
pregado em larga escala, vale a pena tomar cui-
dado para não cometer os seguintes equívocos:

182 Desenvolvimento de Clientes: Fontes de Receita, Recursos Principais, Atividades Chaves

 Avaliação do valor para cada item de diferenciação e realizar a soma dos valores.
Trata de equívoco porque os clientes estão dispostos a pagar pelo todo e não pela soma das partes.
Mesmo para produtos com poucas características, torna-se bastante difícil calcular o valor para cada
característica diferente. Tentar item por item pode gerar decisão equivocada e causar um dano ao
negócio como um todo. A melhor forma é fazer um cálculo sobre o todo e apresentar para o cliente
no teste do modelo de negócio e aprender sobre o quanto ele está disposto a pagar. Essa abordagem
é muito mais fácil de realizar e obtém melhores resultados.

Utilização do preço da concorrência, mesmo que sejam inapropriados, levará ao sucesso.

O uso do preço da concorrente como referência não deve ser uma solução inquestionável. De-
ve-se fazer uma análise crítica do preço praticado pela concorrente para saber se ele está acima
ou abaixo do que deveria ser utilizado. Isso porque se o preço empregado for muito baixo e nós
acrescentarmos o valor relativo à diferença, ele poderá, ainda, ficar muito baixo e inviabilizar o nos-
so negócio. No caso contrário, em que o preço do concorrente for muito alto, ao acrescentarmos
também o valor da transferência, poderíamos entregar um produto ou serviço que o cliente não
esteja disposto a pagar. Desse modo, deve-se sair do prédio e ir ao encontro do cliente para testar
a hipótese do preço que foi estabelecido.

Introdução do valor da marca no preço e não apenas o valor monetário da diferenciação.

Embora a marca tenha valor, pois muitos dos clientes são fiéis à marca, no processo de estabele-
cimento do preço baseado em valor, deve-se apenas introduzir o acréscimo do valor no que for
diferenciado em relação à concorrência. Até para não haver dúvida, é interessante que se mostre ao
cliente exatamente qual é o ganho. Por exemplo, se você utilizar este sistema de acompanhamento
de avaliação dos alunos com sugestão de áreas que devam ser reforçadas, o ganho de desempenho
nas provas resultará em média de 1,2 ponto.

Prezado(a) aluno(a), agora veremos o empreen-

dedor Luis Lopes da BOTFY nos trazendo um Tenha sua dose extra de
pouco de suas experiências na formulação de hi- conhecimento assistindo ao
vídeo. Para acessar, use seu
póteses e testes no estabelecimento do Modelo de
leitor de QR Code.
Receita e dos preços.

UNIDADE VII 183

Recursos
Principais

Caro(a) aluno(a), como já vimos na Unidade III,

os recursos se dividem em físicos, financeiros,
intelectuais e humanos. Neste módulo, iremos
nos aprofundar sobre cada um deles, mas com
ênfase nos recursos humanos. Estava lendo uma
observação apresentada por Blanchard e Hersey
(1986), na qual se fosse perguntado à maioria dos
gestores o que eles fariam se perdessem metade da
fábrica, de seus equipamentos, eles não hesitariam
em dizer que utilizariam os recursos do seguro
para adquirir tudo novamente. Contudo, se lhes
fossem perguntado o que fariam se, repentina-
mente, perdessem metade de seus recursos hu-
manos, eles ficariam sem palavras, pois recursos
humanos levam anos para serem selecionados,
capacitados, adquirirem a cultura da empresa.
A fim de iniciarmos o estudo sobre os recursos
principais, veremos uma introdução à Teoria Ge-
ral de Sistema (TGS) sob o enfoque da Psicologia
Social das Organizações (KATZ; KAHN, 1976),
conforme mostrado na figura a seguir:
 Fronteiras do Ambiente externo
Sistema
Subsistemas
Gerenciais
Entradas
Subsistemas
de Apoio
Ambiente externo
Figura 2 - Modelo de Sistema Aberto com as interações entre subsistemas e meio ambiente
Fonte: o autor.
Sistema é um conjunto de partes interdependen-
tes que possuem um objetivo comum. Os sistemas
possuem algumas características, dentre outras:
• Os sistemas abertos transformam a ener-
gia disponível. A organização cria um novo
produto, ou processa materiais, ou treina
pessoas, ou proporciona um serviço.
• Os sistemas abertos exportam certos tipos
de produtos ou serviços (saídas).
• O padrão de atividades de uma troca de
energia tem um caráter cíclico.
• Os “inputs” de informações sobre o am-
biente e sobre seu próprio funcionamento
em relação a ele permitem corrigir desvios
(“feedback”).
• Os sistemas abertos podem alcançar, por
uma variedade de caminhos, o mesmo es-
tado final, partindo de diferentes condições
iniciais (equifinalidade).
(Ludwig von Bertalanffy)
Subsistemas
de Manutenção
Subsistema
Técnico ou de Saídas
Produção
Subsistemas
Adaptativos
Retroalimentação
O subsistema Técnico ou de produção é o que
abrange o processamento, a transformação de
energia ou de informação, cujos ciclos de atividade
compreendem as principais funções do sistema.
Os subsistemas de apoio são os que levam
as transações do meio ambiente, na obtenção de
“input” ou na disposição do “output”, ou auxiliam
nesses processos. Dizem respeito às transações
com o ambiente, incluem as estruturas específicas
de procura ou de disposição, bem como o nível
geral mais alto de atividades para garantir relações
favoráveis com as estruturas superiores.
As atividades de manutenção não estão diri-
gidas ao material que está sendo trabalhado, mas
ao equipamento, para que o trabalho seja feito.
Eles têm por meta os “inputs” para a preservação
do sistema, ou por meio da seleção ou de recom-
pensa adequada aos que foram selecionados.
O subsistema adaptativo surge na maioria das
organizações formais como estrutura cujo interes-
se é, especificamente, sentir mudanças relevantes
no mundo exterior e traduzir seu significado para
a organização. Ex: cenários, prospectiva, pesquisa
de mercado, pesquisa de produto, P&D etc.
UNIDADE VII 185
 Os subsistemas gerenciais compreendem as atividades organizadas para controlar, coordenar e
dirigir muitos subsistemas da estrutura. Representam uma outra porção do padrão organizacional e
são formados de ciclos de atividades que cruzam horizontalmente a estrutura, a fim de lidar com a
coordenação de subsistemas e com o ajustamento do sistema total a seu ambiente.

mento tos de
sP rincipais e Princip
ais de Valor Relaciona ntes Seguimen
Parceria Atividad Proposta com os C
lie Clientes

Principais Canais
Recursos

s
de Custo e Receit
a
Estrutura Fontes d

Figura 3 - Componente do Modelo de Negócio: Fontes de Receita

Fonte: Sebrae (2015, on-line).

• Os recursos físicos estão presentes em to- da informação. Na teoria de sistemas, os

dos tipos de organizações, mesmo aquelas
que dependem de serviços. Nas organiza-
ções que produzem bens, necessitam de
áreas para produção, para armazenamento,
para expedição e para recebimento de ma-
téria-prima, também necessita de máqui-
nas, robôs e equipamentos de controle da
qualidade. Se tratarmos de instituições de
ensino em que os professores são os recur-
sos principais, deveremos ter laboratórios
para experimentos, computadores para au-
las e exercícios de simulação. Se um escri-
tório e advocacia desejar ter escala em sua
atividade, além de obter mais especialistas,
deverá otimizar processos com tecnologia
recursos físicos encontram-se em todos
os subsistemas, mas principalmente nos
técnicos e de produção.
• Os recursos financeiros , como o próprio
nome diz, são recursos principais em or-
ganizações financeiras, tais como bancos.
Com o processo de automação e de presta-
ção de serviços, essas organizações também
necessitam de tecnologia da informação
para gerenciar todo sistema bancário com
toda a segurança para os clientes. Ainda,
necessitam de recursos humanos para pres-
tarem assessoramento para investidores e
para correntistas. Os recursos humanos são
necessários para a segurança patrimonial.

186 Desenvolvimento de Clientes: Fontes de Receita, Recursos Principais, Atividades Chaves

 • Já os recursos intelectuais dizem respeito
ao valor da propriedade intelectual. No caso
de determinada empresa possuir a patente
de determinado produto, ela pode comer-
cializar uma licença para o uso ou comercia-
lizar o produto sem que tenha concorrente.
• Por fim, voltamos aos recursos humanos,
que podem ser divididos em 3 (três) cate-
gorias: conselheiros pessoais (mentores,
professores, coach), consultores e funcio-
nários qualificados (BLANK; DORF, 2014).
Atualmente, cresceu de importância o papel de
mentores, pois são pessoas experientes que dão
conselhos para outras pessoas que conduzem suas
atividades que podem estar relacionadas a em-
preendedorismo ou a atividade em organizações.
No caso de startup, tem-se utilizado a mentoria
como forma de assegurar que todos os passos do
processo de desenvolvimento do cliente esteja
sendo realizado.
Os professores participam do processo ensi-
no-aprendizagem. Como, cada vez mais, se exige
do professor o papel de maestro nesse processo,
eles têm que se capacitar para serem os líderes do
processo de ensino centrado no aluno.
Mais recentemente, ganhou força o uso de
coach, relação de parceria em um processo es-
timulante e criativo, cujo objetivo é alcançar a
expansão da consciência do cliente, revelando seu
verdadeiro potencial pessoal e profissional.
Já os consultores são profissionais experientes
que ajudarão a empresa se desenvolver. Os con-
sultores, por serem competentes em determinadas
áreas, podem contribuir com conselhos, opiniões
sobre fatos novos para os empreendedores, mas
que sejam do conhecimento deles. O uso de con-
sultor serve para ampliar o conhecimento da pró-
pria organização.
Os funcionários qualificados são de suma
importância para que os empreendimentos deem
certo. Para que a organização prospere, ela deve
gerir os recursos humanos.
A área de recursos humanos compreende: o
desenvolvimento de recursos humanos, ge-
renciamento de recursos humanos e desen-
volvimento organizacional.
O desenvolvimento de recursos humanos
compreende o treinamento, a educação e o de-
senvolvimento. O treinamento está relacionado
ao desempenho de tarefas; já a educação e o de-
senvolvimento dizem respeito a preparar o pro-
fissional para se desenvolver na carreira e em sua
vida pessoal.
O gerenciamento de recursos humanos está
relacionado ao recrutamento, seleção e colocação
de pessoal. Atualmente, com a rapidez na veloci-
dade das mudanças nos ambientes interno e exter-
no, cresce o desafio de manter pessoal capacitado
para novas tarefas que surgirão. Como solução,
empresas buscam acordos com seus servidores
para que eles mesmos procurem formas de se
capacitarem para que estejam à altura de novos
desafios, pois são tantas as oportunidades que fica
difícil se ter um local centralizando informações
sobre essas necessidades.
Já o desenvolvimento organizacional inclui
aspectos do enriquecimento do cargo, ou seja,
tornar a ocupação como ambiente para cresci-
mento profissional e pessoal. Também trata do
alargamento do cargo, quando o pessoal passa a
desempenhar novas funções. Ainda, aborda es-
tratégias para obter maior produtividade, como
capacitação para trabalho em equipe e liderança.
UNIDADE VII 187
Atividades
Chave

Caro(a) aluno(a), voltamos ao nosso assunto

Atividades Chaves. Como vimos na Unidade III,
mostramos 3 (três) categorias de atividades: Pro-
dução, Resolução de Problemas e Plataforma/rede.
Mais uma vez, gostaria de lembrar sobre a teoria
de sistemas, pois, embora haja atividades chaves,
todas são importantes. Quando estamos na fase de
construção do modelo de negócio, identificamos
as que são mais importantes para a entrega de
proposta de valor para os clientes. Com o tempo
e com a aprendizagem, vai-se refinando e adicio-
nando atividades no processo.

s Principa
is
e Princip
ais
Parceria Atividad
Principais
Recursos
s
de Custo
Estrutura
Figura 4 - Componente do Modelo de Negócio: Atividades Chaves
Fonte: Sebrae (2015, on-line).
Caro(a) aluno(a), como você está vendo, há mui-
tos outros conhecimentos necessários para se
empreender um negócio. Procure saber um
pouco mais sobre finanças, qualidade, recursos
humanos, produção, dentre outros. Converso
com empresários que, somente após mais de 20
(vinte) anos como líderes de empresa, percebe-
ram sobre a necessidade de conhecer a natureza
humana, por exemplo. Outro perdeu um negócio
próspero porque não investiu em si mesmo. Siga
em frente! Confie em você.
Um outro conceito importante para as ativida-
des chaves é o de melhoria contínua, quando o
mento tos de
de Valor Relaciona ntes Seguimen
Proposta com os C
lie Clien s
te
Canais
e Receit
a
Fontes d
processo deve ser melhorado para, cada vez mais,
melhor atender os clientes, para se adaptar às mu-
danças do ambiente e enfrentar a concorrência.
Quando dirigi uma unidade de manutenção,
realizávamos 2 (duas) dessas categorias. Na cate-
goria de Resolução de Problemas, prestávamos
assessoramento e consultoria na área de produção
e manutenção. Na área de produção, produzíamos
material de uso do combatente individual, como
cintos de guarnição e porta carregadores; e mate-
rial de uso coletivo, como barracas. Como tínha-
mos demanda muito grande, tentamos aumentar
a produtividade com Metodologia de Análise e
Solução de Problemas, pois a baixa produtividade
era um resultado indesejado, ou seja, um proble-
ma. Para você que estará resolvendo problemas
ao longo de suas carreira, segue uma abordagem
apresentada pela Agência Brasileira de Desenvol-
vimento Industrial (ABDI, 2013).
UNIDADE VII 189
 O MASP compõe-se de 8 etapas, fundamentado na estrutura do
PDCA, que representa o ciclo de “Plan” (Planejar),“Do” (Executar),
“Check” (Verificar) e “Act” (Atuar), conforme figura a seguir:

Figura 5 - Metodologia de Análise e Solução de Problemas (MASP)

Fonte: ABDI (2013, p. 12).

Mais tarde, vimos que a produtividade não iria alcançar a nossa

meta, pois teríamos que aumentar 8 (oito) vezes. Isso mesmo, 8
(oito) vezes; foi quando adotamos o Sistema Toyota de Produção
(STP) e a consultoria da ALL (América Latina Logística), empresa
de logística que atuava na Região Sul do Brasil. Veremos um pouco
mais sobre isto no próximo tópico sobre Produção.

Produção

A atividade chave produção é clássica e produz bens físicos para os

consumidores. A atividade mais importante é a manufatura. Como
já vimos na Unidade III, possui máquinas, equipamentos e estru-
turas físicas para todo o ciclo que transformará matéria-prima em
produto que contenha a proposta de valor para o cliente.
No momento em que se está montando o modelo de negócio, de-
ve-se pensar em como será o sistema produtivo. Quando montamos
o STP na instituição, já pensávamos, inclusive, em como automati-
zar processos para reduzirmos perdas, que é um dos princípios do
Sistema Toyota de Produção.

Figura 6 - Fábrica de automóvel

com operação automatizada

190
O Sistema Toyota de Produção tornou-se famoso
por ter utilizado inúmeros conceitos para aumen-
tar a produtividade com qualidade. Em resumo,
faz a separação do que é processo e do que é ope-
ração. O STP prega, em essência, a constante per-
seguição dessas perdas e sua completa eliminação.
Perdas são, assim, definidas como qualquer coisa
que não agrega valor e qualidade ao produto.
O processo é o fluxo de materiais entre tra-
balhadores e a operação é a ação executada pelo
trabalhador no material (GHINATO, 1996).
Um processo é visto como o fluxo do material
no tempo e no espaço; transforma a matéria-pri-
ma em componente semi-acabado e, em seguida,
em produto acabado (SHINGO, 1996).
As operações podem ser vistas como a tarefa
realizada para executar essa transformação. São
resultantes da interação do fluxo de equipamento e
operadores no tempo e no espaço (SHINGO, 1996).
Segundo Shingo (1996), são cinco as ativida-
des que constituem o processo e que podem ser
identificadas no fluxo da transformação de ma-
térias-primas em produtos:
• Processamento: mudança física no material
ou na sua qualidade.
• Inspeção: comparação com um padrão es-
tabelecido.
• Transporte: movimento de materiais ou
produtos.
• Espera do processo: período em que um
lote inteiro fica aguardando enquanto o
lote anterior é processado, inspecionado ou
transportado.
• Espera do lote: período de operação de um
lote, em que, ao mesmo tempo que uma peça
é processada, outras estão aguardando.

UNIDADE VII 191

Quanto às operações, podem se classificar destas
formas:
• Operações de setup: preparação anterior e
posterior às operações, por exemplo: retirada
e ajuste de ferramentas.
• Operações principais: execução da opera-
ção principal e as ações que ajudam a con-
clusão dessa operação.
• Folgas marginais: relacionam-se às folgas
de forma indireta com a operação e as que
dizem respeito às demandas do operador.
Por exemplo: descanso e limpeza de equi-
pamento.
Os sistemas de produção devem contar com pes-
soal capacitado, procedimentos padronizados e
em um processo de melhoria contínua. Também
deve adotar modelos de gestão que garanta a qua-
lidade dos produtos junto aos clientes.
Prestação de serviços
A atividade de prestação de serviços destina a
resolver questões dos clientes que podem ser
algo original ou inovador, ou mesmo resolver um
problema. No primeiro caso, poderíamos ter um
serviço de engenharia para projetar um imóvel, o
trabalho de um arquiteto para a mesma casa. Para
resolver um problema, o engenheiro pode fazer
um projeto para reforçar uma ponte que tenha
sido interditada por motivo de segurança.
Se verificarmos a produção e o serviço, pode-
mos confirmar que é possível aumentar a pro-
dução por intermédio da automação. Para um
escritório de advocacia aumentar a escala, nor-
malmente ele terá que contratar mais advogados,
que torna dispendioso.
Caso as empresas de serviços desejem aumen-
tar a produtividade com pouco aumento em seu
efetivo, ela deverá, também, automatizar processos
192 Desenvolvimento de Clientes: Fontes de Receita, Recursos Principais, Atividades Chaves
(SAWHNEY, 2016). Entretanto, não deve ser da
mesma maneira que são automatizados proces-
sos de produção. Sawhney (2016) propõe 3 (três)
estágios principais do processo: descobrimento de
produtos potenciais, pela identificação de oportu-
nidades de automação; desenvolvimento de produ-
tos que permitam que eles processem, analisem e
aprendam com dados; e monetizando-os por meio
da construção de um modelo de receita que capte
benefícios da automação e da aplicação de análises.
Plataforma
A Plataforma tem como atividade chave o ge-
renciamento da Tecnologia da Informação que
estabelece a interface entre o produto ou serviço
que será entregue ao cliente.
Atualmente, podemos verificar que as platafor-
mas estão presentes em uma série de negócios. Ela
estabelece a conexão entre os produtos ou serviços
e seus clientes. Por ela facilitar a aquisição, pois com
poucos cliques você pode adquirir produtos em
várias partes do mundo - basta ter um computador
conectado à página da plataforma e um cartão de
crédito cadastrado e que possua um limite para a
compra - essa mesma facilidade pode trazer pro-
blemas para os clientes que compram por impulso
ou por se equivocar na escolha do produto.
Outro dia, um amigo foi comprar uma máquina
de lavar em um site de compras e vendas e só foi
verificar que não tratava do produto que desejava
posteriormente. Tentou cancelar a compra ainda
antes do envio do produto, mas não conseguiu -
teve que ficar no prejuízo. O que se observa é que
muitas dessas plataformas passaram a ganhar mui-
to dinheiro e, praticamente, esqueceram dos clien-
tes e só se preocupam em crescer cada vez mais.
As verdadeiras plataformas devem estar pauta-
das no princípio de que compradores e vendedores
devem ganhar no negócio. Ela deve possibilitar
preços melhores para os clientes e demandas maio-
res para os fornecedores. Para tanto, são recomen-
dadas as seguintes medidas (HAQUE, 2016):
• Torne uma rede, não apenas um merca-
do. Construa redes que as pessoas possam
comparar similaridades e diferenças entre
os produtos em vários aspectos da quali-
dade e da proposta de valor.
• Estabeleça equidade com o lucro no
curto prazo. O lucro que for gerado deve
ser compartilhado com compradores e
fornecedores. Se as empresas de platafor-
ma não pensarem como sendo parceiras
de clientes e fornecedores, elas correm
o risco de terem ganhos altos no curto
prazo, gerarem insatisfação junto a clien-
tes e fornecedores, abrindo espaço para
concorrentes.
• Gerencie os riscos. Um dos riscos do ne-
gócio que emprega plataforma ocorre no re-
lacionamento do fornecedor com o cliente.
Quando se faz a conexão entre um cuidador
e idoso, corre-se o risco de ocorrer algo in-
desejável e inesperado que gerem prejuízo
tanto para cliente como para o fornecedor.
Deve-se encontrar maneiras para minimi-
zar os riscos, como fornecer informações
sobre fornecedores, indicadores de quali-
dade, opiniões sobre os serviços prestados.
• Crie relacionamentos. Procure estabele-
cer relacionamento com pessoas de con-
fiança. Assim, assegura-se a continuidade
no negócio pela redução de riscos.
• Utilize a liderança mesmo com os algo-
ritmos. Todo o desenvolvimento da plata-
forma deve ser entendido como relaciona-
mento entre pessoas ou entre negócios. Para
isso, deve-se dar importância às relações
humanas. Deve-se ter um líder para geren-
ciar esta integração da tecnologia da infor-
mação com a gestão de recursos humanos.
Essas ideias contribuem para a utilização da ati-
vidade chave plataforma com sucesso.
Caro(a) aluno(a), nesta unidade, tivemos a
oportunidade de ver mais 3 (três) componentes
do modelo de negócio: fontes de receita, recursos
principais e atividades chaves.
As fontes de receitas devem tornar o negócio
viável e serem apropriadas para cada segmento de
clientes. Para isso, devemos estabelecer os preços,
os quais devem representar o quanto os clientes
estão dispostos a pagar pela proposta de valor. Vale
lembrar que não é uma tarefa fácil e, muitas vezes,
se faz necessário ter ajuda de especialistas. Vimos
duas formas de se definir os preços: uma com base,
principalmente, nos custos e nos lucros desejados
ou baseado em valor.
No que diz respeito aos recursos principais,
tivemos uma introdução à teoria de sistemas, para
que tivéssemos uma visão do inter-relacionamen-
to entre subsistemas de uma organização, pois
já estamos entrando na geração dos produtos e
serviços para os clientes. Também vimos quais são
estes recursos: físicos, financeiros, intelectuais
e humanos. Descrevemos sobre cada um e nos
aprofundamos um pouco mais nos humanos com
conhecimentos sobre a gestão de recursos huma-
nos, por ser fundamental para o desenvolvimento
organizacional.
Por fim, apresentamos o componente ativida-
des principais, que compreendem Produção, Re-
solução de Problemas e Plataforma/rede.
Como o próprio processo empreendedor exige
aprendizagem ao longo do tempo, adicionamos
o conhecimento sobre metodologia de análise e
solução de problemas (MASP). Para a produção,
mostramos o Sistema Toyota, que é um sistema
utilizado para obter qualidade e produtividade na
manufatura.
Como as plataformas têm sido bastante utiliza-
das, foram apresentadas algumas recomendações
para sejam utilizadas com sucesso.
UNIDADE VII 193
Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução.

Caro(a) aluno(a), prosseguindo na montagem do modelo de negócios, você irá melho-

rar o estabelecimento das hipóteses de mais 3 (três) componentes: fontes de receitas,
recursos principais e atividades chaves. Portanto, responda as seguintes questões:

1. Revise o modelo de negócios e escreva qual deverá ser o modelo de receitas

e seu respectivo segmento de cliente com o preço do produto ou serviço a ser
oferecido. Demonstre como o preço foi estabelecido.

2. Estabeleça quais são os recursos principais do modelo de negócios.

3. Estabeleça quais são as atividades chaves.

194
 LIVRO

A quinta disciplina
Autor: Peter M. Senge
Editora: BestSeller
Sinopse: publicado pela primeira vez em 1990, este livro revolucionou o modo
de gerenciar as empresas. Considerado pelo Financial Times um dos cinco
maiores livros de negócios de todos os tempos, esse livro apresenta técnicas
imprescindíveis para uma organização empresarial de sucesso. Nessa edição,
o autor inclui uma sessão inédita, que expõe os bons resultados obtidos, por
meio de suas propostas, ao longo dos anos. Em uma época em que as decisões
eram centralizadas nos gerentes e o planejamento era feito a curto prazo, Senge
derrubou o tabu do trabalho em equipe e disseminou novos padrões de pen-
samento no meio corporativo. Quase vinte anos depois, as ideias defendidas
nesta obra estão integradas profundamente ao cotidiano das práticas gerenciais.

WEB

O Sistema Toyota de Produção aplicado em um hospital

A Toyota, há mais de 70 anos, vem melhorando e aprimorando seu sistema de
produção para obter Qualidade, Eficiência e Produtividade. Assista o vídeo sobre
o Sistema Toyota de Produção aplicado em um hospital. Para acessar, use seu
leitor de QR Code.

195
ABDI. Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial. Metodologia de Análise e Solução de Proble-
mas. Porto Alegre: Produttare, 2013. Disponível em: <http://www.abdi.com.br/Acao%20Documento%20
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1

em: 30 jan. 2018.

197
1. Estes são os modelos de receitas de forma coerente com os segmentos de clientes:

• Venda, quando o comprador passa a ter a propriedade do produto ou serviço.

• Aluguel, no caso do produto ou serviço ser utilizado por determinado espaço de tempo, no qual quem
aluga passa a ter a responsabilidade pelo material.

• Assinatura, ocorre quando se paga uma taxa e passa a ter acesso aos produtos ou serviços por deter-
minado período.

• Publicidade, na utilização de meios de comunicação, como mídias digitais ou físicas.

• Licença, ela se restringe ao seu próprio uso, ou seja, não pode ser copiada e somente utilizada por
quem a adquiriu.

• Intermediário, trata de modelo de receita em que o produto ou serviço faz a conexão entre o interes-
sado em prestar o serviço e o que necessita do produto ou serviço.

• Taxa de uso, compõe a receita pelo uso do produto ou serviço em função da quantidade medida desde
o início do uso até o término.

• Comissão, utilizada quando se deseja receber um percentual ou valor fixo após determinado negócio
se concretizar.

Para o estabelecimento de preços:

O preço poderá ser fixo ou variável. No preço fixo, o valor não tem alteração e não se admite negociação;
já no variável, há negociação.

O preço do produto ou serviço dependerá do modelo de receita estabelecido. Ele deverá estar coerente
com o valor que lhe é atribuído pelo cliente, com o custo, com o lucro que se deseja, dentre outros,

O preço baseado em valor trata de adicionar um valor no preço utilizado pela concorrente em determinado
segmento. Sendo que este valor representa o diferencial no produto ou serviço da concorrente.

198
2. Tipos de recursos principais a serem selecionados, conforme o modelo de negócio: físicos, financeiros,
intelectuais e humanos.

Os recursos físicos estão presentes em todos tipos de organizações: áreas para produção, para armaze-
namento, para expedição, para recebimento de matéria-prima; máquinas, robôs, equipamentos de con-
trole da qualidade; laboratórios para experimentos, computadores para aulas e exercícios de simulação;
e tecnologia da informação.

Os recursos financeiros são recursos principais em organizações financeiras como bancos.

Os recursos intelectuais dizem respeito ao valor da propriedade intelectual.

Os recursos humanos dividem-se em 3 (três) categorias: conselheiros pessoais (mentores, professores,

coach), consultores e funcionários qualificados.

3. Categorias de atividades a serem selecionadas conforme o modelo de negócio: Produção, Prestação de

Serviços e Plataforma/rede.

A atividade chave de Produção é clássica e produz bens físicos para os consumidores. A atividade mais
importante é a manufatura.

A atividade de Prestação de Serviços destina a resolver questões dos clientes que podem ser algo original
ou inovador, ou mesmo resolver um problema.

A Plataforma tem como atividade chave o gerenciamento da Tecnologia da Informação que estabelece a
interface entre o produto ou serviço que será entregue ao cliente.

199
200
201
202
 Me. Waldemar Barroso Magno Neto

Desenvolvimento de
Cliente: parcerias
principais, estrutura de
custo e avaliação do
modelo de negócio

PLANO DE ESTUDOS

Estrutura de Custo

Parcerias Principais Teste da Solução com

o Cliente

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

• Escolher as parcerias principais. • Avaliar o Modelo de Negócio junto ao Cliente.

• Aplicar a estrutura de custo.
Parcerias Principais

Prezado(a) aluno(a).
Na Unidade III, vimos as parcerias principais: clien-
te-fornecedor, quando se adquire subconjuntos ou
peças de uma outra empresa, ou contrata-se serviço
de um terceiro para complementar o conjunto de
serviços a serem prestados; aliança estratégica, ao
se associar a outras organizações para se produzir
produto ou fornecer serviços de forma colaborativa
com a utilização das competências complementares
das empresas de forma a obter a coesão do esforço
conjunto; “coopetição”, pela associação de empre-
sas que competem, na busca de um objetivo co-
mum; e desenvolvimento de negócios conjuntos,
quando empresas entram com suas competências e
compartilham recursos humanos e físicos para oti-
mizarem os resultados e reduzirem custos. Isto ocor-
re, por exemplo, quando universidades e empresas
cooperam no desenvolvimento de novos produtos.
É possível perceber que é provável que seu
empreendimento necessite de alguma parceria.
Imaginem um restaurante. As atividades princi-
pais podem ser a produção da refeição e o serviço
dos garçons. Certamente, dependerão de forne-
cedores de verduras, carnes, bebidas, lavanderias,
por exemplo. Ou seja, não há como conduzir este
tipo de negócio de forma verticalizada e executar
tudo internamente.
 Outro dia, estava conversando com um em-
preendedor que está desenvolvendo um sistema
para acompanhamento do rendimento escolar de
modo formativo, que indica a área da disciplina
que necessita de reforço escolar. O projeto ia bem,
mas o desenvolvedor do sistema esteve impossi-
bilitado de prosseguir no suporte de Tecnologia
da Informação. Ele, por conhecer o assunto, deu
continuidade na manutenção do software, com
prejuízo nas correções das funcionalidades do
sistema para a atividade pedagógica.
Na área acadêmica, é comum termos parcerias.
A instituição que comandei, o Instituto Militar
de Engenharia, estabeleceu inúmeras parcerias
com outras instituições de ensino superior, com
escritórios de advocacia, com empresas. Sem essas
parcerias, jamais alcançaríamos o nível de exce-
lência que temos. Um exemplo: compartilhamos
s Principais e Princip
ais
Parceria Atividad Proposta
Principais
Recursos
os
a de Cust
Estrutur
Figura 1 - Componente do Modelo de Negócio: Parcerias Principais
Fonte: Sebrae (2015, on-line)1.
laboratórios. Assim, uma instituição adquire um
laboratório com determinada capacidade e a ou-
tra um outro equipamento com outras capacida-
des. Desse modo, é possível que uma instituição
utilize o equipamento da outra. E mais: é possível
realizar pesquisas conjuntas. Isso traz um ganho
para ambas, pois reduzimos custos, ganhamos ra-
pidez na disponibilidade de equipamentos, com-
partilhamos conhecimentos, produzimos mais e
melhores resultados. Um aspecto que considero
importante, dentre outros, é a confiança. A con-
fiança se constrói pelo trabalho conjunto e com
o tempo. É pela percepção de que uma quer ver o
sucesso da outra. Sem essa confiança, as institui-
ções escondem conhecimentos, procuram levar
vantagens e prejudicam a implementação de uma
boa ideia. A seguir, veremos um pouco mais sobre
parcerias e como torná-las vantajosas para todos.
mento tos de
de Valor Relaciona ntes Seguimen
com os C
lie Clientes
Canais
a
e Receit
Fontes d
UNIDADE VIII 205
 Razões para se estabelecer parcerias

A existência de parceiros é fundamental para o sucesso das startups

e das empresas (KANTER, 2011), pelos seguintes motivos:
• O estabelecimento de excelentes parcerias desde o início
do negócio trará vantagens, possibilita vislumbrar a capaci-
dade de entrega de proposta de valor para o cliente. Com a
parceria, é possível obter rapidez e economia na produção
e na prestação de serviços, pois é possível obter recursos de
fornecedores, por exemplo, que já estejam estabelecidos no
mercado.
• Possibilidade de acesso a recursos restritos à empresa e à
startup, mas possível de serem alcançados pelo parceiro.
Imaginem um negócio que necessite de conhecimento da
área de Direito. Associar-se a advogados permitirá que se
tenha acesso a locais de ingresso restrito a um engenheiro,
mas permitido ao advogado.
• O enfrentamento de dificuldades se faz em melhores condi-
ções. A ação de um grupo confere credibilidade e permite a
obtenção de melhores argumentos pela existência de posi-
ções complementares.

Prezado(a) aluno(a), neste vídeo o empreendedor Marcos Mattana,

diretor da PaperX, falará sobre o tema Parcerias Estratégicas, in-
cluindo situações em que são benéficas e situações em que podem
se tornar uma armadilha ao empreendedor.

Tenha sua dose extra de conhecimento

assistindo ao vídeo. Para acessar, use seu
leitor de QR Code.

206 Desenvolvimento de Cliente: parcerias principais, estrutura de custo e avaliação do modelo de negócio
Construindo relacionamentos
profundos com fornecedores
Não há dúvida de que para se produzir bens e
se oferecer serviços há a necessidade de se ter
parceiros. Particularmente para a produção, as
empresas precisam de cadeia de suprimento ca-
paz de entregar os componentes no tempo cer-
to para não gerar estoques e para que se atenda
às necessidades dos clientes com oportunidade.
A capacidade dos fornecedores determinará a
qualidade de nossos produtos, pois trata-se de
uma cadeia. Uma sequência de passos para se
chegar ao produto final. Essa dependência dos
fornecedores faz com que as empresas cons-
tantemente avaliem sobre a necessidade de se
fabricar seus componentes ao invés de obtê-los
de fornecedores (CHOI; LIKER, 2004). Tive
Figura 2 - Hierarquia da Parceria com Fornecedores
Fonte: Choi e Liker (2004).
a experiência de conhecer uma empresa que
chegava a comprar aço com a antecedência de
dois anos da data de uso dessa matéria-prima
para a produção de seus produtos. Ela desco-
briu que era o tempo necessário para se pro-
duzir a matéria-prima novamente ou se obter
de outro fornecedor, caso o aço não atendesse
às especificações.
Duas empresas que souberam muito bem esta-
belecer parcerias com seus fornecedores foram a
Toyota e a Honda, as quais adotaram procedimen-
tos similares para se obter excelentes resultados do
relacionamento com eles, pelo uso de seis etapas
distintas e hierarquizadas (CHOI; LIKER, 2004),
conforme mostrado a seguir.
UNIDADE VIII 207
 Primeiro, eles entendem como seus fornecedores
funcionam: para isso, comparecem às instalações dos for-
necedores e verificam como eles trabalham. Também apren-
dem sobre o mercado que os fornecedores estão inseridos.

Em segundo lugar, eles transformam a rivalidade

dos fornecedores em oportunidade: buscam com-
ponentes de mais de um fornecedor. Criam compati-
bilidade entre os sistemas de produção da empresa e
dos fornecedores. Transferem o conhecimento para
os fornecedores e mantém o controle.

Em terceiro lugar, eles supervisionam seus fornecedores:

enviam periodicamente relatórios de desempenho dos
fornecedores. Fornecem “feedback” imediato e constante
para os fornecedores. Para a solução de problemas, esta-
belecem um grupo de direção para discutir as soluções.

Em quarto lugar, eles desenvolvem as capacidades

técnicas de seus fornecedores. Desenvolvem nos clientes
a capacidade para solucionar problemas. Estabelecem lin-
guagem comum para o relacionamento cliente-fornecedor.
Aprimoram a capacidade de inovação dos fornecedores.

Em quinto lugar, compartilham informações de forma

intensiva, mas seletiva. Estabelecem periodicidade e
regularidade para encontros com os fornecedores. Uti-
lizam formatos padronizados para o compartilhamento
de informações.

E sexto, eles realizam atividades de melhoria conjunta.

Trocam melhores práticas com os fornecedores. Realizam
estudos em grupo.

208 Desenvolvimento de Cliente: parcerias principais, estrutura de custo e avaliação do modelo de negócio
Como estabelecer uma aliança estratégica

Caro(a) aluno(a), avançaremos um pouco mais nas parcerias falando

sobre as alianças estratégicas. Ao contrário de fusões, em que há o de-
saparecimento de uma ou mais empresas, as alianças se parecem com
casamentos (KANTER, 2010) até pelo nome “aliança”, que significa
anel de noivado/casamento, mas também compromissos entre pessoas
e grupos que se unem. A autora apresenta quinze conselhos a serem
seguidos de forma similar a um casamento, conforme mostrado a seguir:

1 Seja aberto ao relacionamento, mas vá com cuidado

Como sabemos, no início de um relacionamento, ficamos en-
cantados e vemos muitas vezes a realidade que gostaríamos de
encontrar, ou seja, percebemos o que nos interessa, de modo a
reforçar nossas esperanças e expectativas. Assim, os pretenden-
tes a estabelecer parcerias enxergam nos outros o que desejam
que fosse verdade. Essas percepções têm que ser bem apreciadas
para que não se deixe de perceber os defeitos e as dificuldades.

2 Conheça a si mesmo
Como sabemos, há pessoas com baixa autoestima, que se julgam
inferiores e têm percepções negativas que diferem da realidade.
Da mesma forma, ocorre com empresas que não conhecem suas
capacidades, suas forças e dão muita atenção a suas fraquezas.
Para que se possa estabelecer aliança robusta e duradoura, pro-
cure entender quais são suas competências que os diferencia na
excelência da entrega de produtos e serviços, a fim de compar-
tilhar com os parceiros e também torná-los fortes. Se fizermos
parcerias com base nas fraquezas, as alianças não prosperam.
As alianças bem-sucedidas são criadas com a junção de forças.

3 Procure compatibilidade em valores

Como dito anteriormente, a confiança é fundamental. Um dos
fatores que contribui para a confiança mútua é o compartilha-
mento de valores. Se uma instituição valoriza o meio ambiente e
a pretensa parceira não o valoriza, certamente haverá problemas
no futuro quando houver uma questão que exija, por exemplo,
dispêndio de recursos para se instalar uma estação de trata-
mento de efluentes. Com isso, a parceria poderá se desgastar.
Os valores compartilhados asseguram um relacionamento de
longo prazo. Assim, poderemos obter a confiança mútua, criar,
manter e solucionar problemas inerentes à parceria.

UNIDADE VIII 209

 4 Trate “toda a família” respeitosamente
Como costumamos dizer: “Quando se casa, casa-se com a
família”. Isso também ocorre com as alianças: quando se es-
tabelece um relacionamento com um outro grupo (empresa),
muitos ou todos os integrantes da organização passarão a
interagir e é desejável que estejam predispostos a colaborar,
ao invés de tratar com indiferença a nova aliança. O ser hu-
mano gosta de participar de novos empreendimentos, desde
que seja esclarecido sobre o que está ocorrendo. Portanto,
não se limite a um grupo reduzido no processo de parceria;
informe e coloque o máximo de pessoas, contribuindo com
o sucesso do novo negócio.

5 Utilize os advogados em suas competências

Os advogados são fundamentais para a assinatura dos acordos
entre as partes, pois asseguram um registro de compromisso
que garante a continuidade, mesmo com a substituição de pes-
soas nos cargos. Como gestor, sempre participei do processo
de realização de parcerias, até porque cabia a mim assinar os
acordos. No entanto, não se deve limitar à assinatura formal.
Como vimos anteriormente, cabe ao líder estabelecer a visão
para a organização, naturalmente com o trabalho colaborativo
de seus companheiros de equipe. Pretende-se ressaltar que
é atribuição da alta direção conduzir o processo de aliança,
sendo que outras funções, como recursos humanos, financeiro
e jurídico devem contribuir com suas competências.

6 Esforce para que a parceria dure, mas, se necessário,

desfaça-a de forma harmoniosa
Como todo relacionamento, deve-se buscar a harmonia e o
crescimento mútuo desde os primeiros empreendimentos
conjuntos. Com o tempo, porém, as pessoas mudam; as orga-
nizações também. Além disso, o ambiente externo se altera e,
em determinado momento, pode ocorrer de se verificar que
a aliança não é mais interessante para as partes ou pra uma
delas. Nesse momento, é hora de reavaliar a conveniência
de se continuar juntos ou não. No caso de rompimento, é
desejável que seja de forma amigável, até porque deve-se
considerar o período o qual durou.

210
7 Não se restrinja apenas ao que está no contrato
Quando estabelecemos o acordo formal, temos as primeiras
intenções. Com a interação, começamos a identificar novas
oportunidades que poderão ser acrescentadas com aditi-
vos ao acordo inicial. Tive experiência de um acordo que
compreendia pesquisas. Durante a vigência, constatamos
a oportunidade de se criar uma disciplina conjunta com
professores e alunos de ambas as instituições na mesma
sala de aula, a fim de compartilharmos as competências nas
áreas de Engenharia e de Administração. Todo o processo de
preparação foi feito anteriormente à assinatura de aditivo.

8 Prossiga preferindo comunicar-se face a face

Como sabemos, nada substitui o contato pessoal. Na insti-
tuição que eu dirigi, estabelecemos um acordo de coopera-
ção internacional. Fizemos todas as tratativas com a remessa
do Memorando de Entendimento de uma instituição para
a outra, passando pelo pessoal das relações internacionais e
pela assessoria jurídica. Tudo foi precedido de minha visita
à instituição para conhecê-la. Da mesma forma, recebemos
visitas das delegações estrangeiras. Assim, foi muito mais
fácil realizar os ajustes, pois já nos conhecíamos. Depois
de tudo pronto, chegamos a aguardar meses até que o rei-
tor da universidade pudesse vir ao Brasil para, finalmente,
assinarmos o memorando. Com isso, estabelecemos um
relacionamento que ultrapassa as relações formais, ou seja,
com forte relacionamento interpessoal.

9 Distribua o comprometimento. Crie mais laços entre

mais pessoas
Caros(as) alunos(as), esse é mais um assunto que vale a pena
pararmos para refletir. É comum dizerem que há sempre
resistência a mudanças e que os seres humanos preferem a
zona de conforto. De minha experiência, também observo
que qualquer mudança está suscetível a resistência. Entre-
tanto também observei, ao longo de minha vida profissional,
que mudanças pretendidas e conduzidas de forma inade-
quada enfrentam muito mais resistências do que aquelas
cuja abordagem é apropriada, como trata este tópico.

UNIDADE VIII 211

 Para que se tenha mais pessoas contribuindo com o rela-
cionamento, há a necessidade de se formar um grupo e se
difundir a visão sobre o novo negócio. Deve-se buscar que
mais pessoas participem do novo empreendimento, a fim de
que se comprometam. Para elas realmente contribuírem, po-
rém, há de se remover barreiras. Elas devem ser capacitadas
e receber liberdade para buscar novas oportunidades. Com
isso, podemos comemorar pequenas conquistas que farão
com que outros se motivem a novos projetos conjuntos.

10 Construa pontes organizacionais - estruturas formais

Uma das formas de se obter os objetivos comuns é pelo ajus-
te mútuo, ou seja, as organizações conduzem seus esforços
conforme as necessidades surgem, verificando que é possí-
vel trabalhar juntas. Esta é uma forma que funciona muito
bem no início. Contudo, não sobrevive ao tempo. Para se
ter um relacionamento duradouro, deve-se criar estruturas
híbridas, que reúnam integrantes das organizações parceiras
para a tomada de decisões, escolhas de estratégias, condução
de projetos e, principalmente, para se ter a governança da
parceria. No momento que se formaliza, também se cria
a memória do conhecimento que será mantido e deverá
aumentar para que se deixe para os sucessores.

11 Respeite as diferenças
Você sabe muito bem que o respeito é fundamental. Sabe-
mos também que as pessoas são únicas. O mesmo ocorre
com as organizações. Apesar de as empresas escolherem
parceiros que possuem similaridades nos valores e estejam
dispostas a construir um negócio que traga benefícios mú-
tuos, haverá momentos em que surgirão conflitos devido a
diferenças de pontos de vista, competências, padronização
de procedimentos, comportamento organizacional, crenças
e valores. Nesses casos, deve-se buscar a compreensão e a
solução das oposições de ideias para se obter o bem comum.
Como dito no item anterior, o sistema de governança seria
capaz de resolver essas questões.

212
12 Ensine os parceiros; aprenda com os parceiros
Como já visto, a parceria deve ser boa para ambas as partes.
As organizações devem ainda se complementar em suas com-
petências. Quando dirigi uma organização de manutenção, O
Parque Regional de Manutenção/5 em Curitiba-PR, estabele-
cemos parceria com a América Latina Logística (ALL). Como
possuíam excelência em manutenção, trabalhamos juntos na
introdução do sistema “Just-in-Time” na organização militar,
cuja tradução para a expressão é “no momento certo” ou “no
tempo oportuno”. Just-in-Time significa produzir o produto
necessário na quantidade necessária no momento necessário.
Quando passei o comando do quartel, o representante da ALL
declarou que o maior compromisso dele era com o aprendi-
zado. Ele tem razão, pois o crescimento de nossa organização
deveu-se muito ao que trocamos com eles nas áreas técnicas
e de gestão de pessoas. Desenvolvemos habilidades no uso de
Círculos de Controle da Qualidade, de indicadores, trabalho
em equipe, gestão participativa e até programa de benefícios,
que são comuns em empresas privadas.
As pessoas que fazem parte da parceria devem estar dispostas
a ensinar e a aprender. Em inúmeras oportunidades, o valor
não está no patrimônio físico, mas no conhecimento e nas
competências das pessoas. As alianças estimulam a interação
e o compartilhamento de informações e de conhecimentos.

13 Esteja preparado para alterar a si mesmo

A parceria exige mudanças, pois duas organizações com cultu-
ras diferentes passam a trabalhar juntas. Tive oportunidade de
trabalhar com outras Forças, Marinha do Brasil e Força Aérea
na definição de um sistema comum de Certificação da Quali-
dade para as Forças Armadas (Certificação da Qualidade com
o uso de normas ISO série 9000). Para o esforço conjunto, tive-
mos que conhecer o sistema do outro e ao final, estabelecer um
modelo único, que seria diferente dos anteriores. Para que isso
fosse possível, cada Força teria que mudar o seu próprio sistema
em prol do estabelecimento de um comum, com linguagem
padronizada comum, para que todos tivessem o benefício da
uniformidade e do aprendizado mútuo. Daí que os parceiros
devem se dispor a receberem influências um do outro.

UNIDADE VIII 213

 14 Ajude a todos ganharem
Os ganhos com a parceria deve ser, em princípio, bom para
as partes e de forma equilibrada. Não faz sentido uma insti-
tuição apenas se beneficiar, enquanto a outra apenas contri-
bui. Entretanto, como é comum termos ganhos intangíveis
como o próprio ganho de conhecimentos, nem sempre é
fácil quantificar quanto que cada um está ganhando. No
curto prazo, fica mais difícil de se medir, pois não há critérios
claros de medição do andamento de projetos. Com o tempo,
porém, a própria aliança permitirá o acompanhamento.
Alianças de sucesso maximiza o valor do relacionamento
como um todo com o sucesso para cada parceiro.

15 Aproxime-se, mude o curso ou desfaça a parceria de

forma amigável
Como parcerias envolvem o relacionamento entre pessoas,
é normal que, ao longo do tempo, o relacionamento evolua.
No entanto, para que as mudanças sigam cursos favoráveis
aos objetivos comuns da parceria, deve-se investir bastante
no bom relacionamento do presente. Se mesmo com todos
os esforços, o relacionamento não for mais favorável para
uma ou para todas as partes, a parceria deve ser extinta de
forma amigável, pois deve ter sido boa enquanto durou e
não se deve ignorar o legado que foi deixado para as orga-
nizações, principalmente do conhecimento organizacional.

Esses são alguns princípios que podem ser aplicados para

se obter parcerias duradouras e de ganho mútuo.

214
Estrutura de Custos

Caro(a) aluno(a), já vimos os outros oito compo-

nentes do modelo de negócios, os quais estão in-
terligados. Como vimos, para obtermos vantagem
competitiva, deveremos ter um produto diferen-
ciado na proposta de valor. Se existem vendas de
ingressos pela internet e há um modelo de negócio
que admite entregar o ingresso em casa ou a retira-
da na bilheteria; enquanto outro modelo de negócio
só admite a retirada do ingresso até trinta minutos
antes do início do show na bilheteria, verifica-se
que o primeiro modelo oferece uma proposta de va-
lor: comodidade de forma diferenciada em relação
à segunda empresa. Incluir, porém, esta proposta de
valor subentende ter um canal de distribuição que,
provavelmente, será terceirizado (uso de um serviço
de entrega de outra empresa). Nesse caso, a empresa
deverá pagar pelo serviço de terceiros, aumentando
seus custos. Nos casos dessas empresas, elas deve-
rão ter receitas superiores aos custos, a fim de que
o negócio seja viável. As empresas que buscam a
diferenciação do produto ou serviços na proposta
de valor estão sendo direcionadas pelo valor.
Por outro lado, a empresa concorrente poderia
não estar interessada em entregar um produto
diferenciado, mas apenas mais barato. Assim,
essa empresa estaria direcionando seu negócio
pelo custo. Quanto menor forem os custos, ha-
verá melhores condições para se obter vantagem
competitiva na questão dos preços.

UNIDADE VIII 215


O termo custo é bastante utilizado e possui inú-
meros sentidos. Possui o significado usual do
dinheiro que é gasto para obter matéria-prima
para o processo produtivo e do que é gasto para
a produção em si.
No que se refere à manufatura de produtos, há
Custos da Qualidade, que estão relacionados:
à ausência de qualidade nos produtos ou servi-
ços, como refugos, defeitos, falhas;
ao empenho para se obter a qualidade, tal como
prevenção e avaliação.
Assim, você deverá estar sempre preocupado(a)
com o custo para se obter a qualidade e aqueles de-
correntes da má qualidade do produto ou serviço.
(Joira R. de Souza Carvalho)
Por isso, nos dois casos de opções para serem
competitivos pelo valor ou pelo preço, é necessá-
rio entender e ser capaz de montar uma estrutura
de preços.
Neste módulo também veremos sobre a estru-
tura de custos.
Estrutura de Custos
Primeiramente, vamos observar o modelo de
negócio. Vemos que temos os custos relaciona-
dos à operação para a produção de bens e para
a prestação de serviços, ou seja, atividades prin-
cipais. Vemos ainda que para entregar o produto
ao cliente, ou seja, utilizar um canal terceirizado,
ele também terá custo. Acrescentam-se os custos
para se ter os recursos, para se obter produtos
ou serviços de parceiros.

mento tos de
s Principa
is
e Princip
ais de Valor Relaciona ntes Seguimen
Parceria Atividad Proposta com os C
lie Clien s
te

Principais Canais
Recursos

os a
a de Cust e Receit
Estrutur Fontes d

Figura 3 - Estrutura de Custos

Fonte: Sebrae (2015)1.

216 Desenvolvimento de Cliente: parcerias principais, estrutura de custo e avaliação do modelo de negócio
Quando se monta a estrutura de custos do modelo
de negócio, também serão hipóteses. Suponhamos
que necessitemos contratar serviço de entrega de
produtos que sejam passíveis de serem utilizados
táxis. Devemos estimar os custos, normalmente,
pela distância. Também é admissível receber des-
contos nas corridas de táxi. Como existem dife-
renças significativas no preço quando há descon-
tos, deve-se verificar no terreno, fora do prédio,
para validar ou não esta hipótese.
Para se montar uma estrutura de custos, utili-
zam-se, normalmente, os custos fixos e os custos
variáveis. Os custos fixos são aqueles que não mu-
dam, como o pagamento de salários dos funcioná-
rios, pois todos os meses tem-se que depositar em
suas respectivas contas determinados valores. Os
variáveis, por sua vez, mudam conforme a deman-
da e a quantidade produzida. Em uma confecção
de roupas, quanto mais camisas se produz, mais
se utiliza tecidos e energia elétrica.
A estrutura de custos deve contabilizar todos
os custos. Como no início da montagem do mode-
lo de negócio levantamos hipóteses dos aspectos
principais, deveremos também estruturarmos os
custos com os itens mais importantes, mas que
sejam suficientes para verificar se o modelo de
receita é suficiente para compensar os custos e
tornar o negócio viável. Outro aspecto que merece
destacar é que o negócio, no início, poderá ter
custo maior que as receitas. A estrutura de custo
deverá permitir a verificação do momento em que
as receitas serão maiores que as despesas para que
investidores possam decidir por investir ou não
no empreendimento.
Com o propósito de reduzir custos, Oster-
walder e Pigneur (2011) apresentam algumas
estratégias a economia de escala ocorre quan-
do se adquire recursos em grandes quantidades
e é possível receber um desconto pelo volume
da compra. Às vezes, o negócio chega a ser in-
viável pelo custo de pequenas quantidades. Se
formos adquirir de um fornecedor poucas peças
para compor um sistema e estas tiverem que ser
produzidas com novas especificações, haverá um
custo alto para o projeto e para a preparação de
máquinas, os quais serão rateados pela quantidade
de peças que, no caso, são poucas. Assim, o custo
será elevado por itens. Em contraste, para grandes
quantidades, o custo de projeto e de preparação
será igual ao de pequenos lotes; entretanto, para
os custos variáveis para cada peça também serão
iguais. Assim, ao se dividir o fixo somados aos
variáveis, teremos um custo por peças menor para
grandes quantidades com o subsequente preço
menor e a economia de escala para o cliente.
Para a economia de escopo, há o comparti-
lhamento de recursos na organização e a função
é executada de forma centralizada em benefício
de toda empresa.
A decisão pela forma de economia deverá ser
definida na hipótese do modelo de negócio con-
forme o benefício para a redução dos custos e para
a qualidade da proposta de valor.
Caro(a) aluno(a), o termo centralização ou de for-
ma centralizada é muitas vezes entendido como
algo que é conduzido pela direção da organização.
Uma atividade será centralizada quando ocorrer
em determinado setor, mas em prol de toda a
organização, podendo ser realizada pela própria
direção ou por outra unidade da empresa.
UNIDADE VIII 217
Exemplo de Estimativa de
Custos
Suponhamos que haja interesse em se criar um
negócio que tenha a proposta de valor comodi-
dade no aluguel de filme em DVD. Para isso o
empreendedor decide por um modelo de receita
com assinatura anual em que o assinante recebe-
ria em sua residência um filme por mês de sua
escolha conforme catálogo disponível em site e
pagaria R$ 120,00 anualmente.
No modelo de negócio, o recurso principal
seria o sistema logístico e a plataforma como ati-
vidade chave. Pelo modelo de negócio, o empreen-
dedor levantou as seguintes hipóteses:
• O custo para atrair o cliente foi estimado
em R$ 18,00.
• O preço da aquisição de cada DVD seria
de R$ 5,00, segundo um modelo de escala.
• O custo para fazer o pedido é estimado
em R$ 1,00.
• O custo de remessa do DVD seria de R$
3,00.
Vamos aos cálculos dos custos para o 1º ano por
item de despesa:
• Atração do cliente: R$ 18,00
• Aquisição de DVD: R$ 5,00 x 12 = R$
60,00, pois teremos que comprar um DVD
para cada mês.
• Pedido: R$ 1,00 x 12 = R$ 12,00
• Remessa: R$ 3,00 x 12 = R$ 36,00
• Total = R$ 18,00 + R$ 60,00 + R$ 12,00 +
R$ 36,00 = R$ 126,00
Com estes dados, para cada assinante, qual seria
o resultado financeiro?
Receita Total - Custo total por cliente: R$
120,00 – R 126,00 = - R$ 6,00.
218 Desenvolvimento de Cliente: parcerias principais, estrutura de custo e avaliação do modelo de negócio
Agora vejamos o que ocorreria no 2º ano, quan-
do a empresa só necessitaria comprar para cada
cliente cerca de 40% dos títulos, pois alguns deles
já haviam sido comprados para outros clientes.
Para esta hipótese, poderíamos ter apenas a
modificação nos custo da compra de DVD. Para
o cálculo, teríamos 40% de R$ 60,00 = R$ 24,00.
Também teríamos uma redução no custo do rela-
cionamento, não mais para atrair, mas para man-
ter com o valor de R$ 8,00.
Voltando ao cálculo total teríamos:
• Manutenção do cliente: R$ 8,00
• Aquisição de DVD: 40% de R$ 60,00 = R$
24,00
• Pedido: R$ 1,00 x 12 = R$ 12,00
• Remessa: R$ 3,00 x 12 = R$ 36,00
• Total = R$ 8,00 + R$ 24,00 + R$ 12,00 + R$
36,00 = R$ 80,00
Com estes dados, para cada assinante, qual seria
o resultado financeiro?
Receita Total - Custo total por cliente: R$
120,00 – R$ 80,00 = R$ 40,00.
Pelo modelo de negócio, ele seria viável a partir
do segundo ano.
Caro(a) aluno(a), saiba um pouco mais sobre con-
tabilidade de custo lendo o seguinte artigo da
Endeavor: “Contabilidade de custos: algumas
dicas e um ótimo exemplo de como realizar”
pelo endereço eletrônico: https://endeavor.org.
br/contabilidade-custos/
Teste da Solução
com o Cliente

Caros(as) alunos(as), após termos estabelecido

todas as hipóteses do modelo de negócio, estare-
mos em condição de verificarmos se elas são fatos
ou continuam sendo hipóteses (BLANK; DORF,
2014). Verificaremos se é o caso de pivotar, ou seja,
mudar o modelo de negócio, ou se já podemos
passar para a fase de validação do cliente para
aumentar a escala.
Segundo os autores, existem aspectos relevan-
tes a serem solucionados:
• Houve encaixe entre os produtos e os mer-
cados? Existe capacidade para atender às
demandas dos segmentos de mercado?
Nesse momento, deve-se verificar: as ne-
cessidades dos clientes são significativas e
há um mercado suficientemente grande?
Seu produto soluciona o problema e os
consumidores estão dispostos a pagar por
ele? Existem quantos clientes? Eles são em
número satisfatório? Qual será o fatura-
mento esperado?
• Nós sabemos quem são os clientes que ire-
mos satisfazer? Nós conhecemos os seg-
mentos de mercado e os seus arquétipos
com suas tarefas, dores e ganhos? Sabemos
como poderemos tornar o negócio rentável
e escalável?

UNIDADE VIII 219

 Você deve ter certeza sobre quem é o
cliente. Sua vida, sua rotina, a fim de en-
tregar-lhe a proposta de valor de que ne-
cessita. Há diferença na demanda de cada
segmento? Como eles reagem aos produ-
tos ou serviços?
• Existe a possibilidade da empresa com seu
modelo de receita faturar o suficiente para
poder prosperar? Há previsibilidade neste
crescimento?
Compute todos os dados financeiros. Estime os
custos para se atrair e manter clientes, dos canais,
das aquisições das atividades. Faça uma estimativa
dos preços. Verifique e compare com os preços da
concorrência.
Com estes questionamentos e outros julgados
necessários, faça a pergunta se é o caso de avançar
ou pivotar, ou seja, alterar o modelo de negócio e
prosseguir no teste de hipóteses junto aos clientes.
Para avançar, é necessário que se tenha segurança
de que o modelo de negócio é capaz de entregar
a proposta de valor para o cliente e que é possível
crescer na proporção de 5 a 10 vezes.

mento tos de
s Prin cipais e Princip
ais de Valor Relaciona ntes Seguimen
Parceria Atividad Proposta com os C
lie Clientes

O produto se encaixou
no mercado?

Principais Canais
Recursos

Quem são nossos clientes

e como vamos alcançá-los?

tos a
a de Cus e Receit
Estrutur Fontes d

O modelo de receita
permite crescimento?

Figura 4 - Verificação se pivota ou continua

Fonte: Blank e Dorf (2014).

220 Desenvolvimento de Cliente: parcerias principais, estrutura de custo e avaliação do modelo de negócio
 Busca
Descoberta Validação
Pare
de clientes pelo cliente
Rearticulação
Figura 5 - Processo de Desenvolvimento de Clientes
Fonte: Blank e Dorf (2014).
Prezado(a) aluno(a), como vimos na Unidade 2,
esta é a última parte da fase de Descoberta de
clientes antes da Validação pelo cliente. Ela se
caracterizou pela aprendizagem. Os fundadores
transmitiram suas visões e, a partir dela, foram
estabelecidas as hipóteses para o modelo de ne-
gócio e que foram testadas junto aos clientes. Este
processo foi planejado de modo que transformou
as hipóteses em fatos, pela experiência adquirida
junto aos clientes.
Chegamos ao fim de mais uma unidade e aca-
bamos de ver em detalhes os últimos componen-
tes do modelo de negócio, as parcerias principais
e a estrutura de custos.
As parcerias são necessárias, pois não é possí-
vel produzir tudo ou mesmo prestar todos tipos
de serviços. Um dos aspectos mais importan-
tes da parceria é a confiança, pois haverá uma
relação tipo ganha-ganha. Vocês viram que os
fornecedores devem ser visitados, capacitados,
avaliados, para que estejam à altura da qualidade
que é demandada. Nas alianças, é possível estabe-
Execução
Geração Estruturação
Pare Pare Pare
de demanda do negócio
lecer de modo similar a um casamento, que exige
bastante confiança, relacionamento com todos os
membros e de modo formal com um modelo de
governança que permita resolver conflitos.
No que diz respeito à estrutura de custos, vi-
mos que há componentes fixos, que não mudam
mesmo com o aumento de quantidades, como
pagamento de salário de funcionários, e os va-
riáveis, que alteram conforme a quantidade de-
mandada, por exemplo: teríamos a matéria-prima
para fabricação, pois dependem da quantidade
demandada.
Para o cálculo de custos, vimos o exemplo de
uma assinatura e como ele se relaciona com as
receitas, a fim de ver se determinado negócio é
viável ou não.
Por fim, vimos nesta unidade o teste da so-
lução do cliente, quando verificamos se o mo-
delo de negócio oferece a proposta de valor e é
passível de ser escalável e passar para a fase de
validação do cliente. Caso contrário, o empreen-
dedor deverá pivotar.
UNIDADE VIII 221
Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução.

Caro(a) aluno(a), prosseguindo na montagem do modelo de negócios, você irá

melhorar o estabelecimento das hipóteses de mais dois componentes: Parcerias
Principais, Estrutura de Custos. Avaliará ainda o modelo de negócio. Portanto, res-
ponda às seguintes questões:

1. Revise o modelo de negócios e escreva qual serão suas Parcerias Principais

a serem estabelecidas, quais serão estes parceiros e como serão as relações.

2. Estabeleça e descreva sua Estrutura de Custos e estime o custo.

3. Realize a Avaliação do seu Modelo de Negócios.

222
 LIVRO

Gestão de custos
Autores: Alfredo Augusto Gonçalves Pinto, André Luis Fernandes Limeira, Carlos
Alberto dos Santos Silva, Fabiano Simões Coelho
Editora: Editora FGV
Sinopse: atualmente, a administração de empresas exige uma visão multidis-
ciplinar dos gestores. Muito se fala de modernas técnicas de administração
financeira e operacional e, principalmente, da concorrência, interna e externa,
como fonte inesgotável de complexidade no crescimento dos negócios. Esse
livro proporciona ao leitor – sempre com enfoque gerencial – o entendimento
dos conceitos básicos para a gestão de custos, suas classificações, a estrutu-
ração das informações, os principais métodos de custeamento dos produtos,
os sistemas de acumulação de custos e os principais modelos gerenciais para
a tomada de decisão, como o modelo de margem de contribuição, ponto de
equilíbrio e formação de preços baseados em custos.

WEB

5 Pontos de atenção para suas parcerias de inovação

O desenvolvimento das ideias de negócio por si pode demandar poucos re-
cursos, porém, na “vida real”, transformá-la em uma inovação que gere nota
fiscal demanda investimentos, que sempre podem ser formados por meio de
parcerias. Veja então este artigo da Endeavor: “5 Pontos de atenção para suas
parcerias de inovação”. Para acessar, use seu leitor de QR Code.

223
BLANK, S.; DORF, B. Startup - manual do empreendedor: o guia passo a passo para construir uma grande
empresa. Rio de Janeiro: Alta Books, 2014.

CARVALHO, J. R. S. et al. Custo da Qualidade: Modelo Aplicado à Prática. In: XXVIII Encontro Nacional de
Engenharia de Produção. out. 2008, Rio de Janeiro, Anais… Rio de Janeiro: ENEGEP, 2008.

CHOI, T. Y.; LIKER, J. Building Deep Supplier Relationship. Harvard Business Review, dec. 2004.

KANTER, R. M. 15 Steps for Successful Strategic Alliances. Harvard Business Review Web Digital, 1 jun.
2010. Disponível em: <https://hbr.org/2010/06/15-steps-for-successful-strate.html>

______ Three Reasons Everything Goes Better with Partners. Harvard Business Review Web Digital, Dis-
ponível em: <www.hbr.org>. Acesso em: 5 jul. 2011.

OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business Model Generation: Inovação em Modelos de Negócios. Rio de
Janeiro: Alta Books, 2011.

REFERÊNCIA ON-LINE
1
Em: <https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/quadro-de-modelo-de-negocios-para-criar-recriar-
-e-inovar,a6df0cc7f4217410VgnVCM2000003c74010aRCRD#.> Acesso em: 30 out. 2017.

224
1. Parcerias Principais a serem estabelecidas:

Parceria cliente-fornecedor, quando se adquire subconjuntos ou peças de uma outra empresa, ou con-
trata-se serviço de um terceiro para complementar o conjunto de serviços a serem prestados.

Parceria aliança estratégica, ao se associar a outras organizações para se produzir produto ou fornecer
serviços de forma colaborativa com a utilização das competências complementares das empresas de forma
a obter a coesão do esforço conjunto.

Parceria “coopetição”, pela associação de empresas que competem, na busca de um objetivo comum.

Parceria desenvolvimento de negócios conjuntos, quando empresas entram com suas competências e
compartilham recursos humanos e físicos para otimizarem os resultados e reduzirem custos.

2. Para o estabelecimento da estrutura, são estimados os custos fixos e os variáveis:

Os custos fixos são aqueles que não mudam, tal como o pagamento de salários dos funcionários, pois
todos os meses é necessário depositar em suas respectivas contas determinados valores.

Os variáveis, por sua vez, mudam conforme a demanda e a quantidade produzida. Em uma confecção de
roupas, quanto mais camisas se produz, mais se utiliza tecidos e energia elétrica.

A estrutura de custos deve contabilizar todos os custos.

Para o estabelecimento de preços:

O preço poderá ser fixo ou variável. No preço fixo, o valor não tem alteração e não se admite negociação;
no variável, há negociação.

O preço do produto ou serviço dependerá do modelo de receita estabelecido. Ele deverá estar coerente
com o valor que lhe é atribuído pelo cliente, com o custo, com o lucro que se deseja, dentre outros.

O preço baseado em valor trata de adicionar um valor no preço utilizado pela concorrente em determinado
segmento. Sendo que este valor representa o diferencial no produto ou serviço da concorrente.

225
3. Verificar junto aos clientes estas questões:

•• Houve encaixe entre os produtos e os mercados?

•• Existe capacidade para atender às demandas dos segmentos de mercado?

•• As necessidades dos clientes são significativas e há um mercado suficientemente grande?

•• Seu produto soluciona o problema e os consumidores estão dispostos a pagar por ele?

•• Existem quantos clientes? Eles são em número satisfatório?

•• Qual será o faturamento esperado?

•• Sabemos quem são os clientes que iremos satisfazer?

•• Conhecemos os segmentos de mercado e os seus arquétipos com suas tarefas, dores e ganhos?

•• Sabemos como poderemos tornar o negócio rentável e escalável?

•• Conhece o cliente, sua vida, sua rotina, a fim de entregar-lhe a proposta de valor de que necessita?

•• Há diferença na demanda de cada segmento? Como eles reagem aos produtos ou serviços?

•• Existe a possibilidade da empresa com seu modelo de receita faturar o suficiente para poder prosperar?

•• Há previsibilidade neste crescimento?

226
227
228
 Me. Waldemar Barroso Magno Neto

Desenvolvimento
do Cliente: Validação,
Criação da Demanda
e da Empresa

PLANO DE ESTUDOS

Propriedade Geração da Demanda e

Industrial Estruturação do Negócio

Validação pelo Cliente

Captação
e Produto Mínimo
de Recursos
Viável de Alta Fidelidade

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

• Explicar o processo de validação do cliente e descrever • Identificar as formas de obtenção de recursos.

as características de um Produto Mínimo Viável de alta • Descrever os processos de Geração da Demanda e de
fidelidade. Estruturação do Negócio.
• Compreender a necessidade do respeito à Propriedade
Intelectual.
Validação pelo Cliente e
Produto Mínimo Viável
de Alta Fidelidade

Caro(a) aluno(a), após a fase de descoberta do

cliente e a decisão por prosseguir no processo
de busca do cliente, veremos, agora, a Validação
pelo Cliente, conforme mostrado na Figura 1 em
que, a partir deste momento, passaremos a testar
a venda para verificar se o produto ou serviço será
aceito pelo mercado (BLANK; DORF, 2014). O
maior desafio é saber se o cliente fará o pedido e
comprará o produto ou serviço.
De acordo com Blank e Dorf (2012), a Vali-
dação pelo Cliente fará com que hipóteses se
transformem em fatos e você possa obter resul-
tados sobre os seguintes assuntos:
• Nós compreendemos o processo de aqui-
sição realizado pelo cliente?
• Este processo é repetitivo?
• É possível demonstrar que ele seja repeti-
tivo? Como?
• Há possibilidade de conquistar usuários
com esses produtos ou serviços?
• Foram testados os canais de venda e de dis-
tribuição?
• Nós estamos confiantes de que o negócio
poderá ser sustentável, escalável e lucrativo?
• Nós posicionamos o produto ou serviço
corretamente no mercado?
 Busca
Descoberta Validação
Pare
de clientes pelo cliente
Rearticulação
Figura 1 - Validação pelo Cliente
Fonte: Blank e Dorf (2014).
Do Canvas ao Roteiro de Vendas
Como visto nas unidades anteriores, foram tes-
tadas algumas hipóteses do modelo de negócio.
Agora, será testado o modelo como um todo. Do
Canvas, conforme Osterwalder e Pigneur (2011),
até o final do passo Descoberta do Cliente, você
obteve os seguintes resultados, de acordo com
Blank e Dorf (2014):
• Proposta de Valor: foi confirmada a pro-
posta para grande quantidade de indivíduos.
• Segmento de Clientes: você conseguiu
definir arquétipos de clientes.
• Relacionamento com Cliente: você ob-
teve conhecimento sobre as formas para
atrair, manter e aumentar os clientes.
• Canal: você identificou e compreendeu
seus parceiros chaves e alguns demons-
traram interesse em participar da parceria.
• Modelo de Receita: você construiu uma
forma de como estabelecer os preços dos
produtos ou serviços.
Todo o aprendizado obtido no passo de Des-
coberta do Cliente será utilizado na construção
de um guia para a criação do funil de vendas.
Na implementação do funil de venda, serão res-
pondidas as seguintes perguntas, segundo Blank
e Dorf (2012):
Execução
Geração Estruturação
Pare Pare Pare
de demanda do negócio
• Quem exerce influência sobre a venda?
Quem faz recomendações sobre a venda?
• Quem são os tomadores de decisão? Quem
são os compradores econômicos? Os sa-
botadores?
• Qual é o orçamento para adquirir o pro-
duto que está sendo vendido?
• Qual é a quantidade de ligações telefônicas
para se concretizar uma venda?
• Qual é o tempo médio para se concretizar
uma venda desde o começo até o término.
• Qual é a estratégia de venda? Ela soluciona
o questão do modelo de receita?
• Caso afirmativo, quais são os principais pro-
blemas dos clientes?
• O produto ou serviço são tão bons que suas
propostas de valor são suficientes para que
haja um crescimento da demanda de forma
escalável?
Algumas considerações sobre a Validação pelos
Clientes:
• Fundadores deverão liderar as equipes.
Durante a validação, e também no período
de descoberta dos clientes, pois eles que de-
cidirão sobre a necessidade de rearticular
ou não o modelo de negócio.
UNIDADE IX 231
 • Venda primeiro para os clientes visioná-
rios (aqueles que estão dispostos a adquirir
produtos de startups mesmo que os pro-
dutos ainda não estejam consolidados no
mercado), não para a maioria do mercado.
• A validação é mais lenta em um canal físico
do que em um canal digital. Naqueles, há
deslocamentos para estar em contato com
o cliente. Nestes, é possível validar o cliente
pelo acesso que ele faz ao site.
• Deve-se economizar na validação do cliente,
ao invés de querer testar se o produto é comer-
cializado pelo emprego de equipe de vendas.
• Para o início, priorize aquelas propostas de
valor que sejam as mais importantes, para
acelerar o processo de validação.
• O negócio poderá crescer de forma recor-
rente? O investimento para a aquisição do
cliente gera aumento de receita, demons-
trando que é vantajoso.
• O esquema de venda permite que se venda
continuamente e que ela seja aumentada?
Para isso, deve-se conhecer os possíveis
usuários.
• O funil de vendas pode ser previsto? Com
isso, será possível identificar as perspectivas
de vendas ao longo do tempo.
Visão Geral do
Processo de Validação
pelo Cliente

A Validação pelo Cliente termina quando as se- A validação do cliente pode ser vista como um
guintes questões são respondidas, com base em processo de 4 fases, conforme Figura 2:
Blank e Dorf (2014):

Validação
pelo
cliente Fase 4
Verifique

Fase 3 Fase 1
Desenvolva o Prepare-se
posicionamento para
vender
CRIAÇÃO DA
DEMANDA

Fase 2
Vá para
a rua

Figura 2 - Visão Geral da Validação pelo cliente

Fonte: adaptada de Blank e Dorf (2014).

232 Desenvolvimento do Cliente: Validação, Criação da Demanda e da Empresa

 Fase 1
A Fase 1 trata da “preparação para
a venda” do produto ou serviço. Ela
compreende o posicionamento do
produto, que significa mostrar ao
mercado qual é a proposta de valor
e por que a melhor opção é comprar
seu produto ou serviço em detrimen-
to da compra da concorrência. De-
senvolvimento de um plano de ven-
das por pessoal especializado, com
material de suporte à venda, canal
de distribuição, equipe de desenvol-
vimento de produto conscientes da
programação para o lançamento do
produto ou serviço.
Fase 3
Quando se chega na Fase 3, você já
realizou algumas vendas e já possui
conhecimento sobre desempenho do
produto ou serviço. Assim, será possível
implementar melhorias significativas em
sua proposta de valor. Com isso, deve-
-se rever e aprimorar o posicionamento
no mercado para realizar mais vendas e
discutir sobre o negócio com especialis-
tas no segmentos, a fim de prepará-lo
para o lançamento no mercado.
Fase 2
Na Fase 2, os fundadores sairão
da empresa para saber se os clien-
tes estão dispostos a comprar o
produto ou serviço. Nesta fase,
ainda não temos o produto final.
Para isso, deverá ser desenvolvido
o Produto Mínimo Viável de Alta
fidelidade, como será visto mais
adiante. Você tentará vender um
produto que ainda não está acaba-
do, mas as observações dos clien-
tes lhes fornecerão informações
sobre oportunidades de melhoria
nos produtos ou serviços.
Fase 4
Por fim, na Fase 4, será verificado se o
negócio vale a pena. É a hora de consta-
tar se é o caso de pivotar ou seguir em
frente. Por isso, é importante possuir
as seguintes informações: o produto
ou serviço atende as necessidades dos
clientes? Ele elimina as dores e cria os
ganhos? O modelo de negócio gera lucro,
é sustentável e escalável? Se as respostas
forem positivas, você poderá concluir que
vale a pena prosseguir em um negócio
que exige bastante esforço de um gran-
de número de pessoas e que pode ser
apresentado a investidores para obter
recursos para o crescimento do negócio.
UNIDADE IX 233
Caro(a) aluno(a), se você pretende vender seu produto ou serviço para o mercado, você precisa se po-
sicionar. Posicionar-se significa mostrar ao mercado os valores de sua marca de modo a demonstrar
que é melhor comprar o seu produto e não o do concorrente.
Saiba um pouco mais sobre o posicionamento do produto lendo o artigo “Posicionamento de marca: na-
vegar é preciso”, disponível em: <https://endeavor.org.br/posicionamento-de-marca-navegar-e-preciso/>.

Produto Mínimo Viável de

Alta Fidelidade

Caro(a) aluno(a), como visto na fase de Validação,
teremos que desenvolver um produto mínimo
viável de alta fidelidade, ou seja, o mais próximo
possível do produto final. Como estamos, ainda,
na fase de busca dos clientes, ele não deverá pos-
suir todas as características de desempenho, mas
as principais. Poderá ser um protótipo, que servirá
de modelo para que o cliente possa experimentar
características funcionais do produto que será
apresentado no futuro.
Se você montou uma plataforma que realiza
venda de bebidas e que conecta fornecedores com
clientes, você pode preparar a página e oferecer
o serviço para determinado bairro (a intenção é
abranger depois outras áreas geográficas), com
determinados tipos de bebidas (no futuro irá am-
pliar a quantidade de marcas). Com isso, você
poderia se associar o serviço de táxi e a depósi-
tos de bebidas da região (próximos) para realizar
as vendas e entregas. Poderia se posicionar com
a comodidade e entrega rápida do produto, no
máximo em 1 (uma) hora nos horários de 08:00
até 20:00 e de até 1:30, quando o pedido for feito
a partir das 20:00, com limite de pedido até 23:00.
Com esse exemplo, é possível validar o modelo
de negócio, respondendo as seguintes questões:
o tempo entre o pedido e a entrega se mostrou
oportuno para a pessoa que organizou a festa? O
produto estava na temperatura desejada e trouxe a
vantagem da praticidade para o cliente? Os clien-
tes pagaram pelo produto e houve crescimento
na demanda? As receitas suportaram os custos?
O modelo de negócio gerou lucro e se mostrou
sustentável e escalável?
Como se vê, esse produto mínimo viável de
alta fidelidade possibilita verificar se o negócio
irá prosperar ou não e se é o caso de pivotar ou
seguir em frente ou encerrar o negócio.
Quando nos encontrávamos na fase de desco-
berta dos clientes, criamos produto mínimo viá-
vel de baixa fidelidade, pois desejávamos obter
informações sobre tarefas, dores e ganhos dos
clientes para montarmos nosso mapa de valor
com produtos, criadores de ganhos e analgési-
cos. Nesta fase, já temos a intenção de se verifi-
car o poder de venda dos produtos ou serviços.
Fonte: Blank e Dorf (2014).

234 Desenvolvimento do Cliente: Validação, Criação da Demanda e da Empresa

Considerações
sobre Protótipo
A construção de um protótipo permite apresentar
as características principais do produto ou serviço.
A prototipagem é um instrumento que reduz
de forma progressiva as chances de fracasso no
desenvolvimento do produto e, também, os custos
do processo. A startup e a organização devem, se
necessário, construir sucessivos protótipos, para
obter informações para a melhoria do produto ou
serviço e do próprio modelo de negócio. Depen-
dendo de mudanças no mercado, por intermédio
dos clientes ou da concorrência, o processo de
construção de protótipo e de testes junto aos clien-
tes deverá prosseguir (MARTIN, 2014).
Por ser um processo progressivo, no início, não
se deve construir um protótipo com muitos deta-
lhes e com todas as funções supostas como sendo
de interesse dos clientes. Leonardi (2011) verifi-
cou que, quando se criam protótipos com carac-
terísticas muito próximas do que se imagina ser
de interesse dos clientes, ocorre uma cegueira na
inovação, pois as pessoas passam a se preocupar
com o objeto e para que ele se torne algo perfeito
e acabam se esquecendo de qual problema que
o produto ou serviço deverá resolver. Com isso,
devemos, inicialmente, ter um produto mínimo
viável de baixa fidelidade para que ele evolua para
um de alta fidelidade.
É interessante que vocês se lembrem disso.
Esse conceito também é notado quando estamos
desenvolvendo um produto e alguém, a cada mo-
mento, acrescenta um requisito, fazendo com que
o produto ou serviço deixe de atender as necessi-
dades do cliente. Imaginem o projeto de uma em-
barcação, o qual, após criar um protótipo, comece
a introduzir novos requisitos, tais como, aumento
de autonomia (mais combustível), mais dias sem
abastecer com alimentos (aumento do volume
da câmara frigorífica), ampliação das possibili-
dades internas de execução de tarefas (aumento
do peso). Assim, essa embarcação, provavelmente,
terá sua mobilidade reduzida, sendo que a mobi-
lidade era a proposta de valor mais importante
para os clientes.
O empreendedor deve possuir mentalidade
para construir o protótipo o mais breve possível
para que os usuários possam criticá-lo e você pos-
sa melhorá-lo. Se o protótipo não funciona, pelo
menos, você não empregou grande quantidade
de recursos. As pessoas criativas cometem mais
falhas do que as menos criativas. Isso porque elas
experimentam mais vezes. Procure, então, verifi-
car se o cliente compraria o produto e quanto que
ele estaria disposto a pagar com base nos concei-
tos apresentados no protótipo. Procure apresentar
para mais de um segmento de cliente para que se
tenha as impressões dos usuários de vários pontos
de vista. Isso trará velocidade na implementação
do modelo de negócio. Teremos um protótipo
rápido e barato (SUTTON, 2007).
Richardson (2015) apresenta como construir
protótipos:
• Vá para o local onde se pretende resolver o
problema e onde será utilizado o protótipo.
• Dado que já esteja no local, passe a obser-
var com cuidado as circunstâncias em que
o produto ou serviço será utilizado.
• Obtenha os dados para a construção do
protótipo nas condições reais.
Ainda, como o protótipo não possui todas as carac-
terísticas, ele será criticado pelo cliente. Esteja ciente
disto e utilize as críticas para melhorar o projeto.
UNIDADE IX 235
Propriedade
Industrial

Caro(a) aluno(a), você está pensando em montar seu

próprio negócio como empreendedor. No momento
em que tiver um produto para ser lançado no merca-
do, talvez necessite de proteção para que a ideia não
seja utilizada por outras pessoas. Também poderá
se tornar pesquisador e o produto da pesquisa ne-
cessitará, também, de proteção. No Brasil, o Instituto
Nacional da Propriedade Industrial (INPI) trata dos
registros das ideias e é vinculado ao Ministério da
Indústria, Comércio Exterior e Serviços.“O INPI tem
por finalidade principal executar, no âmbito nacio-
nal, as normas que regulam a propriedade industrial,
tendo em vista a sua função social, econômica, jurí-
dica e técnica” (BRASIL, 1996).

Marca

A “Marca é um sinal distintivo cujas funções prin-

cipais são identificar a origem e distinguir produ-
tos ou serviços de outros idênticos, semelhantes ou
afins de origem diversa.” (INPI, [2018] a, on-line).
A marca registrada garante ao seu titular o di-
reito de uso exclusivo no território nacional em
seu ramo de atividade econômica pelo período de
dez anos, a partir da data da concessão.
Quanto à Natureza

Quanto à sua natureza, as marcas são classificadas como de produto,

de serviço, coletiva e de certificação.
• Marca de Produto: é aquela usada para distinguir produto
de outros idênticos, semelhantes ou afins, de origem diversa
(art. 123, inciso I, da LPI).
• Marca de Serviço: é aquela empregada para discernir ser-
viço de outros iguais, parecidos ou afins.
• Marca Coletiva: é um tipo de marca usada para reconhecer
e discernir produtos ou serviços oriundos de integrantes de
determinada pessoa jurídica que represente um grupo social
(associação, cooperativa).
• Marca de Certificação: é uma marca empregada para asse-
gurar a conformidade de um serviço ou produto com certas
normas, padrões ou especificações técnicas, reconhecida-
mente quanto à qualidade, natureza, material empregado e
metodologia usada.

Quanto à forma de apresentação

No que se refere às formas gráficas de apresentação, as marcas

podem ser classificadas em nominativa, figurativa, mista e tridi-
mensional:
• Marca Nominativa: é constituída por uma ou mais palavras
no sentido amplo do alfabeto romano.
• Marca figurativa: é formada por desenho, imagem, figura
ou qualquer forma aspecto de letra ou algarismo em se-
parado, ou acompanhada por desenho, imagem, figura ou
símbolo.
• Marca Mista: é formada pela junção de elementos nomina-
tivos e figurativos ou somente por nominativos, cuja grafia
seja apresentada de forma estilizada.
• Marca Tridimensional: é constituída pela forma plástica
(conformação física) distintiva em si, com capacidade de
tornar únicos os produtos ou serviços a que se aplica (DOR-
NELAS, 2017).

UNIDADE IX 237
 Figura 3 - Exemplo de
marca nominativa (Varig)

Figura 4 - Exemplo de marca

figurativa - Banco do Brasil

Figura 5 - Exemplo de
marca mista - Nestlé

Figura 6 - Exemplo de marca

tridimensional - Toblerone

Patente

Prezado(a) aluno(a), veremos, agora, sobre as pa-
tentes que dão o direito ao inventor ou o detentor
de impedir que outros façam o uso indevido do
produto de sua criação.
Tipos de patentes e
Prazos de Validade
• Patente de Invenção (PI) -Produtos ou
processos que atendam aos requisitos de
atividade inventiva, novidade e aplicação
industrial com validade de até 20 anos.
• Patente de Modelo de Utilidade (MU)
-Objeto de uso prático, ou parte deste, sus-
cetível de aplicação industrial, que apresen-
te nova forma ou disposição, envolvendo
ato inventivo, que resulte em melhoria fun-
cional no seu uso ou em sua fabricação,
com validade de 15 anos.
• Certificado de Adição de Invenção (C)
- Quando se trata de aperfeiçoamento apli-
cado no objeto da invenção. A validade será
idêntica à data final de vigência da patente.
Patente é um título de propriedade temporária
sobre uma invenção ou modelo de utilidade, ou-
torgado pelo Estado aos inventores ou autores
ou outras pessoas físicas ou jurídicas detentoras
de direitos sobre a criação.
(Instituto Nacional da Propriedade Intelectual)

238 Desenvolvimento do Cliente: Validação, Criação da Demanda e da Empresa

 Primeiramente, caso você tenha inventado uma tecnolo
Passo 2: Faça a Busca
Faça, então, uma verificação se o que você tem da inten
Passo 3: Pague a Taxa
Verifique quanto será despendido para o pagamento d
Passo 4: Inicie o Pedido
Junte todos os documentos exigidos e faça o pedido.
Passo 5: Acompanhe
Dado que o processo percorrerá fases distintas e exigirá
Passos para obter Patente, segundo INPI

da
Passo 1:Entenda
e, caso você tenha inventado uma tecnologia destinada a produto ou processo, você poderá ir em busca pelo direito de uma patente.
Busca
ma verificação se o que você tem da intenção de patentear ainda não foi protegido por outras pessoas.
a Taxa
Primeiramente, caso você tenha
to será despendido para o pagamento das taxas, que terão descontos para pessoas inventado uma tecnologia des-
físicas, microempresas.
o Pedido tinada a produto ou processo,
documentos exigidos e faça o pedido.
panhe você poderá ir em busca pelo
direito
ocesso percorrerá fases distintas e exigirá a remessa de outros documentos, busque de uma
compreender patente.
o fluxo do processo para ficar em condições de atender as demandas com oportunidad

Passo 2: Faça a .Busca

etnetap amu ed otierid olep acsub me ri áredop êcov ,ossecorp uo otudorp a adanitsed

Faça, então, uma verificação .saossep sartuo rop odigetorp iof oãn adnia raetnetap ed
se o que você tem intenção de
.saserpmeorcim ,sacisíf saossep arap sotnocsed oãret euq ,sax
patentear ainda não foi prote-
gido por outras pessoas.
.edadinutropo moc sadnamed sa redneta ed seõçidnoc me racfi arap ossecorp od oxufl o redneerpmoc euqsub ,sotnemucod sortuo ed assem

adnetnE :1 ossaP
Passo 3: Pague a Taxa
.etnetap amu ed otierid olep acsub me ri áredop êcov ,ossecorp uo otudorp a adanitsed aigoloncet amu odatnevni ahnet êcov osac ,etnemariemirP
acsuB a açaF :2 ossaP
.saossep sartuo rop odigetorp iof oãn adnia raetnetap ed oãçnetni ad met êcov euq o es oãçacfiirev amu ,oãtne ,açaF
axaT a eugaP :3 ossaP
Verifique quanto será despen-
.saserpmeorcim ,sacisíf saossep arap sotnocsed oãret euq ,saxat sad otnemagap o arap odidnepsed áres otnauq euqfiireV
dido para o pagamento das ta- odideP o eicinI :4 ossaP
xas, que terão descontos para .o d i d e p o a ç a f e s o d i g i x e s o t n e mucod so sodot etnuJ
ehnapmocA :5 ossaP
sadnamed sa redneta ed seõçidnoc me racfi arap ossecorp od oxufl o redneerpmpessoas
oc euqsub ,sfísicas,
otnemucomicroempresas.
d sortuo ed assemer a árigixe e satnitsid sesaf árerrocrep ossecorp o euq odaD

da
caso você tenha inventado uma tecnologia destinada a produto ou processo, você poderá ir em busca pelo direito de uma patente.
Busca
Passo 4: Inicie o Pedido
ma verificação se o que você tem da intenção de patentear ainda não foi protegido por outras pessoas.
a Taxa
o será despendido para o pagamento das taxas, que terão descontos para pessoas físicas, microempresas.
o Pedido Junte todos os documentos
documentos exigidos e faça o pedido.
panhe
exigidos e faça o pedido.
ocesso percorrerá fases distintas e exigirá a remessa de outros documentos, busque compreender o fluxo do processo para ficar em condições de atender as demandas com oportunidad

Passo 5: Acompanhe
Dado que o processo percorrerá fases dis-
tintas e exigirá a remessa de outros do-
cumentos, busque compreender o fluxo
do processo para ficar em condições de
atender as demandas com oportunidade.

UNIDADE IX 239
Captação de
Recursos

Caro(a) aluno(a), depois de superarem as fases do

processo de busca pelo cliente, pois já validaram
o modelo de negócio, é chegada a hora de criar a
demanda e montar o negócio. Muitas vezes, vocês
não possuirão os recursos financeiros suficientes.
Daí terem que buscá-los de outras fontes.
Quando frequentava meu curso de Engenha-
ria, tive uma experiência sobre como obter recur-
sos, por intermédio de meu projeto final de curso.
Eu e meus colegas de grupo decidimos que nosso
projeto não seria só conceitual com pesquisas bi-
bliográficas e nem com conceitos e simulação.
Como dizíamos, queríamos um projeto em 3D
que possuísse mecanismos e se movimentasse,
pois cursávamos Engenharia Mecânica. Essa foi
uma grande experiência. Montamos a concepção
de uma bancada hidráulica com servomecanis-
mos controlados por computador. Naquela época,
há cerca de 30 anos, não era algo comum. Para
obter recursos, adquirir componentes e subsiste-
mas, elaboramos um projeto conceitual e levamos
para empresas que trabalhavam com informática,
hidráulica e foguetes. Obtivemos os recursos fi-
nanceiros e montamos nossa bancada. Deu tudo
certo. Há dois anos, um professor de robótica me
chamou para me mostrar nosso projeto. Estava lá
a bancada. Fiquei feliz por ter tentado e consegui-
do, em equipe, concretizar um projeto que ainda
tem utilidade. Ao ler a placa descritiva do projeto,
verifiquei que só havia o registro de identificação
e de agradecimento às empresas que financiaram.
Verifico que fomos humildes em reconhecer o va-
lor de quem nos ajudou, pois é disso que precisá-
vamos. Da mesma forma, talvez vocês tenham que
fazer isso: ir para a rua e buscar financiamento.
Para que seja possível obter recursos, você
precisará de informações para identificar onde é
possível obtê-los. É comum buscar financiamento
em bancos do varejo, embora existam inúmeras
outras formas. Normalmente, para o empreende-
dor que esteja no início do processo de criação
do modelo de negócio, ele se valha das formas
mais simples e rápidas: empréstimos, economias
pessoais da família, pessoas físicas investidoras
(investidores-anjos), processo de incubadoras de
empresas (DORNELAS, 2017).
Adiante, serão apresentadas algumas formas de
captar recursos para o seu negócio (DORNELAS,
2017). Vale lembrar que a captação de recursos
poderá ocorrer em qualquer fase do processo de
desenvolvimento do cliente. No início, na fase de
descoberta do cliente, haverá menos necessidade
de obtenção de recursos. Conforme o processo
caminha, necessita-se de investimentos maiores
que podem, inclusive, superar a capacidade finan-
ceira do empreendedor. Daí ter que buscar outras
fontes de financiamento.
Economia Pessoal,
Família, Amigos
Esta forma de se obter aporte financeiro é bem usual.
Comumente, o recurso investido ou emprestado é
feito devido muito mais a fatores pessoais, auxílio a
um amigo ou familiar, do que com base na expecta-
tiva de que o investimento renderá e será lucrativo a
ponto de se receber um percentual dos lucros.
No caso de empréstimo, caso o negócio não
dê certo e o empreendedor não puder saldar a
dívida, poderá criar clima de inimizade entre pa-
rentes e amigos. Por outro lado, quem emprestou
também pode querer fazer parte do negócio e
receber sua participação nos lucros. No caso de
insucesso, ele deverá estar solidário ao empreen-
dedor no prejuízo.
Caso o empreendedor possua economias ou
seja capaz de obter recursos suficientes em um
fundo, ele não precisará pedir dinheiro empres-
tado e poderá sacar o dinheiro do fundo.
Investidor Anjo
Investidores anjos são pessoas físicas que utilizam
seus próprios recursos para financiar negócios
de empreendedores. Fazem isso por, normal-
mente, terem experiência em negócios e startup.
Por possuírem essa experiência, são capazes de
identificar modelos de negócios que demonstrem
possibilidade de serem sustentáveis e escaláveis.
Como têm quantias consideráveis, são capazes
de investir em negócios que acreditam que se-
jam mais rentáveis do que o mercado financeiro.
UNIDADE IX 241
De seus conhecimentos sobre empreendedoris-
mo, muitas vezes participam como conselheiros
ou mesmo só dão opinião, pois preferem influir
a terem função executiva.
Fornecedores, Parceiros
Estratégicos, Clientes
e Funcionários
Como pode parecer estranho o fato de se colocar
fornecedores, parceiros, clientes e funcionários
como formas de captar recursos, na verdade, eles
poderão, de algum modo, ajudar nas questões fi-
nanceiras do empreendimento.
Como exemplo, o fornecedor pode concordar
e facilitar o pagamento de modo vantajoso para
você na esperança de que seu negócio cresça e,
no futuro, ele também ganhe, pois você poderá
aumentar a demanda. Já o parceiro estratégico
poderá auxiliar nos negócios, por acreditar que,
futuramente, será beneficiado. Os clientes podem
antecipar pagamentos para que se capitalize e in-
vista no novo negócio. Da mesma forma os fun-
cionários podem abrir mão de parte do salário
para participar do novo empreendimento.
Capital de Risco
Outra forma de se obter recursos é por intermé-
dio de “capital de risco” (venture capital). Nor-
malmente, quem investe em capital de risco são
bancos de investimentos que possuem em seus
quadros profissionais altamente competentes e
capazes de administrar quantias vultosas, devido
a seus conhecimentos profundos e especializados
do mercado financeiro.
Comumente, o investimento é grande e os
riscos também. Daí o retorno ser superior aos
242 Desenvolvimento do Cliente: Validação, Criação da Demanda e da Empresa
existentes no mercado. No caso de investirem em
vários negócios, mesmo que alguns fracassem, os
resultantes dos que têm sucesso superam os re-
sultados negativos. Assim, ao final, houve vanta-
gem financeira na totalidade dos investimentos.
Os investidores recebem um percentual do
rendimento do negócio. Para que invistam,
normalmente, são observados os seguintes
aspectos no empreendimento: existência de
equipe de gestão de altíssimo nível, modelo de
negócio consistente, mercado alvo relevante e
aumentando, proposta de valor efetivamente
inovadora.
Programas do
Governo Brasileiro
• Programa da Financiadora de Estudos
de Projetos (FINEP)
A FINEP possui programa em que se aplica
recursos públicos em empreendimentos de
modo a fazer parte acionária do negócio
e compartilhar custos e riscos inerentes a
atividades empreendedoras.
• Fundações Estaduais de Amparo à Pes-
quisa (FAPs)
As fundações possuem programas de fi-
nanciamento para apoiar projetos de pes-
quisa e desenvolvimento de produtos e
processos com prioridade para empresas
de base tecnológica.
• Programa CRIATEC do Banco Nacio-
nal de Desenvolvimento Econômico e
Social (BNDES)
O programa visa realizar investimento de
recursos de capital de risco em empresas
de inovação.
Prezado(a) aluno(a), aproveitem a oportunidade
para assistirem ao depoimento do engenheiro Mar-
celo Gomez, sócio da empresa de investimentos
Neuf Capital, que nos mostrará um panorama geral
em relação à captação de recursos para startups
englobando os tipos de captação, fontes de recursos
nacionais e internacionais, formatos de captação.

Tenha sua dose extra de

conhecimento assistindo ao
vídeo. Para acessar, use seu
leitor de QR Code.

Para entender melhor melhor sobre o significado

de capital de giro e o capital de risco, por exem-
plo, além de conhecer dicas sobre como você
pode melhorar seu acesso ao capital, acesse o
artigo “Noções Básicas sobre Capital”, disponível
em: <https://endeavor.org.br/nocoes-capital/>.

UNIDADE IX 243
Geração da
Demanda e
Estruturação
do Negócio

Caro(a) aluno(a), no momento que for ultrapas-

sada a fase de Busca do Cliente, você entrará na
fase de Execução com os dois seguintes passos:
Geração da Demanda e a Criação da Empresa.
Não é objetivo desta unidade e nem da disciplina
detalhar sobre esses dois passos, mas apresentar
uma visão geral, como veremos a seguir.

Geração da Demanda

Visão do passo Geração da Demanda no Processo

de Desenvolvimento do Cliente.
 Busca Execução

Descoberta Validação Geração Estruturação

Pare Pare Pare Pare
de clientes pelo cliente de demanda do negócio

Rearticulação

Figura 7 - Geração da Demanda

Fonte: Blank (2012).

O processo de Geração da Demanda compreende 4 fases (BLANK, 2012):

Fase 4
Geração da
demanda

Fase 3 Fase 1
Lançamento da Fique
empresa e do pronto para
produto lançar

Fase 2
Posicionamento
da empresa e
do produto

Figura 8 - Geração da Demanda em 4 fases

Fonte: Blank (2012).
• Na fase 1, iniciam-se atividades para estar pronto para lançar-se ao mercado, tais como: escolha
do tipo de mercado, estabelecimento de metas para o primeiro ano. Para isso, deverá despender
esforço para conhecer o tamanho do mercado.
• Na fase 2, serão criadas comunicações sobre o posicionamento da empresa e do produto.
• Já na fase 3, há o lançamento do produto, definição do alvo e o estabelecimento de medidas
para avaliar o sucesso alcançado.
• Por fim, na fase 4, a empresa adequa as atividades de geração de demanda.

UNIDADE IX 245
Caro(a) aluno(a), para a Geração da Demanda, deverão ser adotadas
atividades correspondentes aos três tipos de mercados, conforme
mostrado no quadro a seguir:

Tipo de Posiciona- Posiciona- Lança- Lança- Atividade Metas do

Mercado mento da mento do mento da mento do de Gera- primeiro
Empresa Produto empresa produto ção de ano
Demanda

Mercado Diferencia- Diferen- Credibi- Base exis- Gerar e Fatia de

existente ção e Credi- ciação do lidade e tente de conduzir a mercado
bilidade Produto entrega competido- demanda
res para os
canais de
venda
Novo mer- Visão e ino- Definição Credibi- Educação Educação Adoção
cado vação em do novo lidade e do merca- do cliente, pelo mer-
um novo mercado, inovação do, defi- levar os cado
mercado da necessi- nição de usuários
dade e da padrões e pioneiros
solução usuários ao canal de
pioneiros venda
Resseg- Segmento e Redefi- Entrega Nova base Educar os Reforma-
mentação inovação nição do para o de competi- usuários tação do
em um mercado segmento e dores sobre o que mercado e
mercado existente e inovação mudou no conquista
existente da diferen- mercado, de nova
ciação do levar de- fatia
produto manda para
o canal de
venda

Quadro 1 - Atividade de Geração de Demanda

Fonte: Blank (2012).

O processo de Geração da Demanda deverá ser implementado após

a descoberta do cliente e da validação do modelo de negócio pelo
cliente. Isso poderá ocorrer bem depois de iniciado o empreendi-
mento pelos fundadores do negócio.

246 Desenvolvimento do Cliente: Validação, Criação da Demanda e da Empresa

Estruturação do Negócio

Caro(a) aluno(a), veremos agora a fase de Estruturação da Empresa.

Busca Execução

Descoberta Validação Geração Estruturação

Pare Pare Pare Pare
de clientes pelo cliente de demanda do negócio

Rearticulação

Figura 9 - Estruturação do Negócio

Fonte: Blank (2012).

Os três primeiros passos foram a Descoberta dos Clientes, Validação

pelo Cliente e Geração da Demanda. Agora, será o de Estruturação
da Empresa. Esta estruturação deverá passar por um processo evo-
lutivo composto por 3 (três) atividades:
• Conquista do mercado.
• Estruturação, gerenciamento e estabelecimento de uma nova
cultura organizacional.
• Criação de Departamentos com grande mobilidade para se
adaptar às constantes mudanças.

Para que haja crescimento da receita, deve-se aumentar o número

de usuários de nossos produtos ou serviços. Com o aumento do
consumo ou da obtenção de serviços, cresce a necessidade de a
startup ou a empresa acompanhar esse crescimento. Entretanto,
antes de iniciar a contratação de pessoas, deve-se pensar em como
será a nova estrutura, o novo modelo de gerenciamento e a nova
cultura organizacional.
Tendo estabelecido como será o modelo organizacional, será
possível contratar o pessoal segundo a nova cultura.
Um modelo que utilizei há algum tempo para realizar mudan-
ça na organização que comandei, utilizado por Galbraith e Kates
(2007), é bastante útil para pensar em como montar a estrutura do
negócio. Trata do Modelo tipo Estrela, conforme mostrado a seguir:

UNIDADE IX 247
 Estatégia
Capacidades
Pessoas
Recompensas
Figura 10 - Modelo Estrela
Fonte: Galbraith e Kates (2007).
A Estratégia trata da direção que a empresa to-
mará. Qual é a visão e a missão, bem como os ob-
jetivos de longo prazo. Normalmente, a empresa
deseja obter vantagem competitiva, oferecendo
proposta de valor diferenciada.
Da Estratégia, direcionamos as Capacidades
Organizacionais, definindo como a empresa
se diferenciará dos concorrentes para entregar a
proposta de valor.
Com base nessas definições, será montada a
Estrutura, para definir como será a estrutura or-
ganizacional: se Funcional, pela separação em de-
partamentos (Finanças, Recursos Humanos, P&D),
se por Produto (sanduíches, sucos), se Geográfica
(Região Sul, Região Sudeste, Região Norte), se por
Clientes (clientes jovens, clientes idosos).
248 Desenvolvimento do Cliente: Validação, Criação da Demanda e da Empresa
Estrutura
Processos
Em seguida, iríamos definir como seriam os
Processos.: como será a Governança, como será
o processo decisório, quais são as funções chaves,
como será o mecanismo de colaboração.
Com essas especificações, veríamos o sistema
de Recompensas, que seria o clima organiza-
cional: como as pessoas serão valorizadas; como
estará alinhada com os objetivos organizacionais;
como será o progresso na organização.
Por fim, definiríamos sobre as Pessoas: quais
são as habilidades necessárias e como desenvolve-
remos os talentos para que incorporem a cultura
organizacional.
O processo é interativo e as cinco pontas das
estrela estão interligadas. Sendo assim, uma de-
pende da outra.
 Caro(a) aluno(a) da disci-
plina de Empreendedorismo,
acabamos de tratar dos últimos
módulos. Abordamos a Validação
pelo Cliente do Modelo de Negó-
cio. No passo de Descoberta do
Cliente, testamos as hipóteses por
parte. Já no passo da Validação,
testaremos todo o modelo de ne-
gócio para verificar se ele é rentá-
vel, repetitivo e escalável. Na Vali-
dação, empregaremos o Produto
Mínimo Viável de Alta Fidelidade,
que poderá ser um protótipo com
as característica mais importantes
para obter a aprendizagem e testar
se o cliente compraria o produto.
No momento que o modelo de
negócio for validado pelo cliente,
vimos que iniciaríamos o próxi-
mo passo: Criação da Demanda
que será em 4 fases: Fique pronto
para lançar, Posicionamento da
empresa e do produto, Lança-
mento da empresa e do produto,
Geração da demanda.
Como para criar o negócio há
necessidade de recursos impor-
tantes, vimos, também, algumas
formas de captar recursos.
Dado que para o processo de
criação exista a possibilidade de se
ter inovações, tivemos alguns con-
ceitos sobre Propriedade Industrial
tratando de Marcas e de Patentes.
Por fim, apresentamos uma vi-
são geral sobre a Criação do Ne-
gócio com o modelo tipo estrela
com cinco pontas: Capacidades,
Estrutura, Processos, Recompen-
sas e Pessoas.

UNIDADE IX 249
Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução.

1. Caro(a) aluno(a), prosseguindo na montagem do modelo de negócios, você pas-

sará para o passo da validação. Crie um funil de vendas, teste suas hipóteses
como o cliente e responda, pelo menos, cinco perguntas dentre as apresentadas
por Blank e Dorf (2012).

2. Caro(a) aluno(a), você necessita captar recursos. Identifique uma das formas
que será utilizada. Em seguida, apresente o seu modelo de negócios e argumen-
tos favoráveis ao empréstimo ou investimento, mostrando que ele é rentável,
repetitivo e escalável. Mostre o sistema de custos e que o modelo de receita é
lucrativo ao longo do tempo.

3. Dado que você deverá estruturar o seu negócio, com base no modelo tipo estrela
de Galbraith e Kates (2007), estabeleça, pelo menos, dois conceitos para cada
uma dos cinco componentes: Capacidades, Estrutura, Processos, Recompensas
e Pessoas.

250
 LIVRO

Imagens das Organizações

Autor: Gareth Morgan
Editora: Atlas
Sinopse: dirigido a administradores, executivos, pesquisadores e estudiosos
das organizações, este livro traz uma contribuição nova e fundamental ao abrir
perspectivas para a análise de mudança organizacional a partir da visão crítica
que oferece da maior parte das teorias e abordagens até hoje utilizadas para
explicar os fenômenos que ocorrem dentro das corporações de trabalho. O au-
tor interpreta as organizações a partir de metáforas, comparando-as a imagens
que permitem vê-las enquanto máquinas, organismos vivos, cérebros, culturas,
sistemas políticos, prisões psíquicas, fluxos e transformações e, finalmente,
enquanto instrumentos de dominação.

251
BLANK, S. Do sonho à realização em 4 passos: estratégias para a criação de empresas de sucesso. 3. ed. São
Paulo: Évora, 2012.

BLANK, S.; DORF, B. The Startup Owner’s Manual: The Step-By-Step for Building a Great Company. Cali-
fornia: 2012.

BLANK, S.; DORF, B. Startup: manual do empreendedor: O Guia Passo a Passo para Construir uma Grande
Empresa. Rio de Janeiro: Alta Books, 2014.

BRASIL. Lei 9.279, de 14 de maio de 1996. Regula direitos e obrigações relativas à propriedade industrial.
Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Leis/L9279.htm>. Acesso em: 31 jan. 2018.

DORNELAS, J. Empreendedorismo: Transformando ideias em Negócios. 6. ed. São Paulo: Empreende/Atlas,

2017.

GALBRAITH, J. R.; KATES, A. Designing Your Organization: Using The Star Model to Solve 5 Critical Design
Challenges. São Francisco: Jossey-Bass, 2007.

INPI. O que é marca? [2018]a Disponível em: <http://manualdemarcas.inpi.gov.br/projects/manual/wi-

ki/02_O_que_%C3%A9_marca#2-O-que-%C3%A9-marca>. Acesso em: 31 jan. 2018.

______. O que é patente? [2018]b Disponível em: <http://www.inpi.gov.br/servicos/perguntas-frequentes-

-paginas-internas/perguntas-frequentes-patente#patente>. Acesso em: 31 jan. 2018.

LEONARDI, P. Early Prototypes Can Hurt a Team’s Creativity. 2011. Disponível em: <https://hbr.org/2011/12/
early-prototypes-can-hurt-a-teams-creativity>. Acesso em: 01 fev. 2018.

MARTIN, L. R. Strategy Is Iterative Protoyping. Disponível em: <https://hbr.org/2014/06/strategy-is-itera-

tive-prototyping>. Acesso em: 01 fev. 2018.

OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business Model Generation: Inovação em Modelos de Negócios. Rio de
Janeiro: Alta Books, 2011.

SUTTON, R. I. The Power of the Prototyping Mind-Set. 2007. Disponível em: <https://hbr.org/2011/12/
early-prototypes-can-hurt-a-teams-creativity>. Acesso em: 01 fev. 2018.

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1. Para esta questão subjetiva, você deverá responder pelo menos uma das seguintes perguntas apresentadas
por Blank e Dorf (2012):

• Quem exerce influência sobre a venda? Quem faz recomendações sobre a venda?

• Quem são os tomadores de decisão? Quem são os compradores econômicos? Os sabotadores?

• Qual é o orçamento para adquirir o produto que está sendo vendido?

• Qual é a quantidade de ligações telefônicas para se concretizar uma venda?

• Qual é o tempo médio para se concretizar uma venda deste o começo até o término.

• Qual é a estratégia de venda? Ela soluciona a questão do modelo de receita?

• Caso afirmativo, quais são os problemas principais dos clientes?

• O produto ou serviço são tão bons que suas propostas de valor são suficientes para que haja um
crescimento da demanda de forma escalável?

2. Para esta questão subjetiva, você deverá utilizar uma das seguintes formas para obter recursos para o
seu negócio:

• Economia Pessoal.

• Família.

• Amigo.

• Investidor Anjo.

• Fornecedor.

• Parceiro Estratégico.

• Clientes.

• Funcionários.

• Capital de Risco.

• Programas do Governo do Brasil.

Apresente argumentos favoráveis ao empréstimo ou investimento, mostrando que ele é rentável, repeti-
tivo e escalável. Ainda, deverá mostrar o sistema de custos e que o modelo de receita e que o negócio é
lucrativo ao longo do tempo.

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3. Para esta questão subjetiva, você deverá descrever sobre:

• A Estratégia, que trata da direção que a empresa tomará.

• As Capacidades Organizacionais, definindo como a empresa se diferenciará dos concorrentes para

entregar a proposta de valor.

• A Estrutura, como será a estrutura organizacional.

• Os Processos, como será a Governança.

• As Recompensas, como seria o clima organizacional.

• As Pessoas, quais são as habilidade necessárias e como desenvolveremos os talentos para que incor-
porem a cultura organizacional.

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CONCLUSÃO

Prezado(a) aluno(a), nossa disciplina Empreendedorismo faz parte do ensi-

no em uma Universidade Empreendedora, a Unicesumar. Para isso, tivemos
os seguintes conteúdos: na Unidade I, conceitos sobre Empreendedorismo
e Intraempreendedorismo, Universidade Empreendedora, Startup Enxuta
e Empreendedorismo no Brasil. Em seguida, na Unidade II, tratamos do
Desenvolvimento dos Clientes com as fases de Busca e de Execução. Tam-
bém vimos diferenças entre Startup e uma Grande Empresa, além de regras
para esse desenvolvimento.
A partir da Unidade III, passamos a ver o Modelo de Negócios com 9
componentes que trataram de Hipóteses que devem ser comprovadas por
Experimentos realizados pelo contato externo (na rua) com os clientes. Isso
sendo conduzido por uma forte Liderança e Trabalho em Equipe.
Para atender às necessidades dos clientes, na unidade IV, vimos como seg-
mentá-los, sobre a Proposta de Valor a partir do levantamento de Ganhos
e Dores dos clientes, sob Abordagem Humana nas entrevistas para avaliar
as hipóteses.
Na Unidade V, tivemos contato com os Arquétipos dos Clientes e, para
conhecer melhor suas necessidades, vimos sobre passar um dia com eles,
quando compreendemos o Produto Mínimo Viável (MVP), como verificar
se há encaixe do produto com o mercado e se há necessidade de pivotar ou
continuar. Já na Unidade VI, pudemos conhecer sobre Canais e Relaciona-
mento com o Cliente para atrair, manter e expandir os Clientes.
Para tornar o negócio viável, sustentável e escalável, foram mostradas as
Fontes de Receitas. A partir deste momento, passamos a estudar a parte
do Canvas, que trata dos Recursos Principais e das Atividades-chave. Na
Unidade VIII, tratamos de como estabelecemos Parcerias Principais, da
Estrutura de Custos e do Teste da Solução com o Cliente.
CONCLUSÃO

Ao final, na Unidade IX, concluímos o processo de busca com a Validação

do Cliente e, na fase de Execução, vimos os passos: Geração da Demanda
e Estruturação do Negócio. Como já estaríamos no momento de se criar
um Produto Mínimo Viável de Alta Fidelidade, tratamos da Propriedade
Industrial.
Por fim, quero dizer que foi ótimo estar com você. Você é fantástico. Confie
em sua intuição, busque seus sonhos e esteja certo de que jamais estará
sozinho. Boa sorte! Fique com Deus!

Com um forte abraço fraterno,

Waldemar Barroso Magno Neto