Tesis Ok 1.1si

UNIVERSIDAD NACIONAL
JOSÉ FAUSTINO SÁNCHEZ CARRIÓN
ESCUELA DE POSGRADO
TESIS
LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA Y SU
IMPACTO EN LA
INTERNACIONALIZACIÓN DE LA
ASOCIACIÓN DE PRODUCTORES DE
PALTA SANTA ROSALÍA, DISTRITO DE
SANTA MARÍA PROVINCIA DE HUAURA,
PERÍODO 2016.
PRESENTADO POR:
TITO EDINSON QUISPE CAMPOS
PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE DOCTOR EN ADMINISTRACIÓN
ASESOR
HUACHO - 2018
LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA Y SU IMPACTO EN LA
INTERNACIONALIZACIÓN DE LA ASOCIACIÓN DE
PRODUCTORES DE PALTA SANTA ROSALÍA, DISTRITO DE
SANTA MARÍA PROVINCIA DE HUAURA, PERÍODO 2016.
TITO EDINSON QUISPE CAMPOS
TESIS DE DOCTORADO
ASESOR: DR. REY LELIS BAUTISTA JUAN DE DIOS
UNIVERSIDAD NACIONAL
JOSÉ FAUSTINO SÁNCHEZ CARRIÓN
ESCUELA DE POSGRADO
DOCTOR EN ADMINISTRACIÓN
HUACHO
2018
DEDICATORIA
A Dios todo poderoso quien da la sabiduría y la inteligencia,
a mi padre Raúl y mi hermana Imelda que gozan la gloria de
Dios, A mi madre Noemí y mis Hermanos por su apoyo y
comprensión.
TITO EDISON QUISPE CAMPOS
iii
AGRADECIMIENTO
Al ser Supremo nuestro Dios Padre que nos dio la naturaleza de nuestra
existencia, que me ilumina y derrama bendiciones en mi vida profesional.
Con mucho afecto al Dr. Rey Lelis Bautista Juan de Dios de la presente
tesis, quien guio y orientó en ésta ardua tarea de investigación.
A los miembros del tribunal de honor quienes me permitieron contribuir
y aportar en la presente tesis.
A mis catedráticos de la EPG, formadores en mi vida profesional.
TITO EDISON QUISPE CAMPOS
iv
ÍNDICE
DEDICATORIA iii
AGRADECIMIENTO iv
RESUMEN vii
ABSTRACT ix
CAPÍTULO I 1
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1
1.1 Descripción de la realidad problemática 1
1.2 Formulación del problema 3
1.2.1 Problema general 3
1.2.2 Problemas específicos 3
1.3 Objetivos de la investigación 3
1.3.1 Objetivo general 3
1.3.2 Objetivos específicos 4
1.4 Justificación de la investigación 4
1.5 Delimitaciones del estudio 5
1.6 Viabilidad del estudio 5
CAPÍTULO II 7
MARCO TEÓRICO 7
2.1 Antecedentes de la investigación 7
2.1.1 Investigaciones internacionales 7
2.1.2 Investigaciones nacionales 16
2.2 Bases teóricas 24
Figura 2: MODELO DE GENERACIÓN DE RESULTADOS INTERNACIONALES
80
Figura 3: MODELO DE TAYLOR Y JACK 83
Figura 4: MODELO DE LAS DIEZ ESTRATEGIAS DE
INTERNACIONALIZACIÓN 86
2.3 Bases filosóficas 98
2.4 Definición de términos básicos 111
2.5 Hipótesis de investigación 114
2.5.1 Hipótesis general 114
2.5.2 Hipótesis específicas 114
2.6 Operacionalización de las variables 1
v
CAPÍTULO III 1
METODOLOGÍA 1
3.1 Diseño metodológico 1
3.2 Población y muestra 2
3.2.1 Población 2
3.2.2 Muestra 2
3.3 Técnicas de recolección de datos 2
3.4 Técnicas para el procesamiento de la información 2
CAPÍTULO IV 5
RESULTADOS 5
4.1 Análisis de resultados 5
4.2.- Contrastación de hipótesis 12
CAPÍTULO V 20
DISCUSIÓN 20
5.1 Discusión de resultados 20
CAPÍTULO VI 22
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 22
6.1 Conclusiones 22
6.2 Recomendaciones 23
REFERENCIAS 25
7.1 Fuentes bibliográficas 25
7.2 Fuentes electrónicas 29
ANEXOS Error! Bookmark not defined.
Anexo 1 Matriz de consistencia 32
Anexo 2: Confiabilidad de Alfa Cronbach 35
Anexo 3: Tabla de datos Error! Bookmark not defined.
vi
RESUMEN
El presente trabajo de investigación titulado: La Administración Estratégica y su impacto
en la Internacionalización de la Asociación de Productores de Palta Santa Rosalía, Distrito
de Santa María Provincia de Huaura, período 2016. Tiene por objetivo determinar de qué
manera la Administración Estratégica impacta en la Internacionalización de la Asociación
de Productores de Palta Santa Rosalía, distrito de Santa María provincia de Huaura, período
2016.
La investigación fue no experimental, el tipo de investigación fue descriptivo explicativo,
el método de estudio que se empleó fue el método científico, es decir, el investigador medita
de manera razonada, haciendo uso del método deductivo, para responder a los problemas
planteados y tiene como principal soporte, la observación, es decir, formula hipótesis de
trabajo provisional, para ser aceptada o rechazada en la etapa de la ejecución o desarrollo de
la investigación, convirtiéndose en hipótesis científica, al comprobar con la aplicación del
instrumento de recolección de datos.
Las conclusiones nos indican que existe un impacto significativo entre la administración
estratégica y la internacionalización de la Asociación de Productores de Palta Santa Rosalía,
distrito de Santa María Provincia de Huaura, período 2016, debido a la correlación de
Spearman que devuelve un valor de 0.745, representando una buena asociación.
vii
También existe un impacto significativo entre la formulación de estrategias y la
internacionalización de la Asociación de Productores de Palta Santa Rosalía, distrito de
Santa María provincia de Huaura, período 2016, debido a la correlación de Spearman que
devuelve un valor de 0.745, representando una buena asociación. En tanto un impacto
significativo entre la implementación de estrategias y la internacionalización de la
Asociación de Productores de Palta Santa Rosalía, distrito de Santa María provincia de
Huaura, período 2016, debido a la correlación de Spearman que devuelve un valor de 0.745,
representando una buena asociación. Por otro lado existe un impacto significativo entre la
evaluación de estrategias y la internacionalización de la Asociación de Productores de Palta
Santa Rosalía, distrito de Santa María provincia de Huaura, período 2016, debido a la
correlación de Spearman que devuelve un valor de 0.401, representando una moderada
asociación.
Palabras clave: Administración Estratégica, Internacionalización.
viii
ABSTRACT
The present research work entitled: Strategic Management and its impact on the
Internationalization of the Producers Association of Santa Rosalía Palta, District of Santa
María Province of Huaura, 2016 period. Its objective is to determine how the Strategic
Management impacts on the Internationalization of the Association of Producers of Palta
Santa Rosalía, district of Santa María province of Huaura, 2016 period. The research was
non-experimental, the type of research was descriptive, the method of study used was the
scientific method, that is, the researcher meditates in a reasoned way, using the deductive
method, to respond to the problems posed and has as main support, the observation, that
is, formulates provisional work hypothesis, to be accepted or rejected at the stage of the
execution or development of the research, becoming a scientific hypothesis, when checking
with the application of the data collection instrument. The conclusions indicate that there is
a significant impact between the strategic administration and the internationalization of the
Association of Producers of Palta Santa Rosalía, district of Santa María Province of
Huaura, 2016, due to the Spearman correlation that returns a value of 0.745, representing
a good association. There is also a significant impact between the formulation of strategies
and the internationalization of the Association of Producers of Palta Santa Rosalía, district
of Santa María province of Huaura, 2016, due to the Spearman correlation that returns a
value of 0.745, representing a good association. In both a significant impact between the
implementation of strategies and the internationalization of the Association of Producers of
ix
Palta Santa Rosalia, district of Santa Maria province of Huaura, 2016 period, due to the
Spearman correlation that returns a value of 0.745, representing a good association. On
the other hand there is a significant impact between the evaluation of strategies and the
internationalization of the Association of Producers of Palta Santa Rosalía, district of Santa
María province of Huaura, 2016, due to the Spearman correlation that returns a value of
0.401, representing a moderate association.
Keywords: Strategic Management, Internationalization.
x
INTRODUCCIÓN
El presente Trabajo de Investigación titulado La Administración Estratégica y su impacto en
la Internacionalización de la Asociación de Productores de Palta Santa Rosalía, Distrito de
Santa María Provincia de Huaura, período 2016. Gimbert (2011) señala que la
administración estratégica tiene por definición un enfoque a largo plazo, buscando que la
organización siga siendo competitiva después de un prolongado período de tiempo y que
siga adaptándose mejor al entorno cambiante, en mejor situación que sus competidores y la
internacionalización Claver, Quer (2000) nos dice “La internacionalización es un proceso
difícil de planificar con antelación, ya que las estructuras y rutinas necesarias no pueden ser
establecidas por adelantado, sino que deben ser construidas gradualmente como
consecuencia de un aprendizaje sobre los mercados exteriores”.
La investigación se ha estructurado de la siguiente manera: en el I capítulo se tiene en cuenta
el planteamiento del problema donde se hace la descripción de la realidad problemática,
luego la formulación del problema con su respectivos objetivos de la investigación, tiene en
cuenta Justificación de la investigación ,delimitaciones del estudio, viabilidad del estudio y
las estrategias metodológicas en el II capítulo el marco teórico, que comprende los
antecedentes del estudio, el cual tiene en cuenta las Investigaciones relacionadas con el
estudio y tras publicaciones , en las bases teóricas hacemos el tratado de las Teorías sobre la
variable independiente y dependiente , definiciones de términos básicos, Sistema de
xi
hipótesis y la operacionalización de variables en el III capítulo el marco filosófico que se
sujetó a un autor respecto a las variables y en el IV capítulo el marco metodológico que
contiene el diseño de la investigación, la población y muestra, las técnicas de recolección de
datos y las técnicas para el procesamiento de la información, el V capítulo que contiene los
resultados estadísticos con el programa estadístico SPSS 22.0 y su respectiva contrastación
de hipótesis, en el VI capítulo tiene en cuenta la discusión de los resultados, en el VII
capítulo contiene las Conclusiones, recomendaciones y finalmente las referencias
bibliográficas y sus respectivos anexos.
xii
CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 Descripción de la realidad problemática
La Administración Estratégica y su impacto en la internacionalización de la
Asociación de productores de Paltos y afines Santa Rosalía APROPAL – SR, está
conformada por 32 productores asociados desde los distintos distritos de la
provincia de Huaura, iniciándose formalmente en setiembre del 2006.
Poseen 166.40 Has. de tierras Agrícolas y se dedican a la producción de paltas.
Vienen realizando esfuerzos en conjunto para producir paltas orgánicas de las
variedades Hass y Fuerte, contando a la fecha con certificación orgánica y
GLOBAL GAP.
En la actualidad, su producción es comercializada a Europa a través de la empresa
exportadora EUROFRESH PERU, generándose así dependencia de una empresa
intermediaria y la existente necesidad de exportar directamente la asociación
incentiva a otros pequeños y medianos productores que se asocien y así puedan
aprovechar las oportunidades del mercado exterior y reducir los costos de
producción a través de la compra de insumos y servicios de manera colectiva y
mayor margen de utilidad por consiguiente APROPAL – SR. Está buscando su
1
crecimiento a través de capacitaciones y alternativas de mejoramiento que
favorezca su economía, genere ganancias y pueda competir directamente con sus
similares ofreciendo productos de optima de calidad según la demanda de los
mercados, las organizaciones en un mundo global deben y están en la obligación
de conocer y aplicar aspectos clave relacionados a la administración estratégica
entendiéndose a esta como un sistema interno y externo que afecta al éxito y
supervivencia de las empresas en entornos competitivos y en respuesta a ello, un
proceso progresivo de una internacionalización incremental se hace ineludible.
Sin embargo, APROPAL – SR. Carece de una visión, misión, objetivos
estratégicos, como también de un plan y una estructura organizativa que se adapte
eficazmente a su entorno y a los desafíos de la internacionalización.
Esta situación descrita involucra conocer el impacto que tiene la administración
estratégica en la internacionalización de la Asociación de Productores de Paltos
y afines SR, haciéndose necesarios instrumentos de gestión estratégica, planes de
marketing estratégico y tecnologías a fines a la asociatividad estratégica tales
como el PERFONCOOP.
2
1.2 Formulación del problema
1.2.1 Problema general
¿De qué manera la Administración Estratégica impacta en la
Internacionalización de la Asociación de Productores de Palta de Santa Rosalía,
distrito de Santa María provincia de Huaura, período 2016?
1.2.2 Problemas específicos

a. ¿De qué manera la Formulación de Estrategias impacta en la Internacionalización
de la Asociación de Productores de Palta Santa Rosalía, distrito de Santa María
provincia de Huaura, período 2016?
b. ¿De qué manera la Implementación de Estrategias impacta en la
Internacionalización de la Asociación de Productores de Palta Santa Rosalía,
distrito de Santa María provincia de Huaura, período 2016?
c. ¿De qué manera la Evaluación de Estrategias impacta en la Internacionalización
provincia de Huaura, período 2016?
1.3 Objetivos de la investigación

1.3.1 Objetivo general
Determinar de qué manera la Administración Estratégica impacta en la
distrito de Santa María provincia de Huaura, período 2016.
3
1.3.2 Objetivos específicos
a. Analizar de qué manera la Formulación de Estrategias impacta en la
b. Explicar de qué manera la Implementación de Estrategias impacta en la
c. Verificar de qué manera la Evaluación de Estrategias impacta en la
1.4 Justificación de la investigación

Teórica: el presente estudio contiene conocimiento, enfoques y teorías que de
seguro contribuirán al nivel del conocimiento de los asociados para que tomen
decisiones más eficaces como también el valor teórico contribuirán y servirán de
guía a la realización de otras investigaciones sobre el particular.
Metodológica: los aspectos metodológicos permiten tener un entendimiento
practico en el análisis y discusión de resultados y contribuye al análisis
descriptivo, cuantitativo y deductivo de la realidad problemática de la asociación
y otros interesados.
Practica: los conocimientos, teorías y enfoques es factible de aplicar a fin de que
la asociación pueda mejorar la gestión estratégica de sus actividades y acciones.
4
Social: Es conveniente desarrollar el presente estudio por cuanto contribuirá a
mejorar el conocimiento y actitud de directivos y asociados de APROPAL – SR;
y por consiguiente la calidad de vida de la comunidad Campesina de Santa
Rosalía y de la Asociación.
Económico: por cuanto la investigación permitirá generar el conocimiento de
ventaja competitiva dado al contenido respecto a estrategias en un contexto
mundial de apertura global, pero a la vez complejo, incierto y exigente; el valor
práctico de la presente investigación radica en su aplicabilidad a las reformas
estructuras que requiere la asociación pudiéndoles así mejorar sus niveles de
rentabilidad y eficiencia.
1.5 Delimitaciones del estudio

La presente investigación se realizará en APROPAL - Santa Rosalía, distrito de
Santa María.
La delimitación temporal para el desarrollo de la investigación se desarrollará en
un horizonte de tiempo de mayo a diciembre del año 2016.
La delimitación geográfica comprende al distrito de Santa María, provincia de
Huaura, departamento de Lima.
La delimitación semántica es: Administración estratégica e Internacionalización
1.6 Viabilidad del estudio

Hernández, Fernández & Baptista (2014) indican que una investigación es viable
cuando se tiene recursos financieros, humanos y materiales.
5
Por tal motivo se garantiza la viabilidad y la ejecución de la presente
investigación ya que, dado al contexto geográfico accesible, disponibilidad de
información y cooperación de los directivos de APROPAL – SR; y los recursos
materiales y económicos con los que se cuenta para la siguiente investigación.
6
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1 Antecedentes de la investigación

2.1.1 Investigaciones internacionales
Prieto (2011) en su tesis Doctoral “La Influencia de la dirección General en la
Estrategia de Exportación de la empresa: El papel de las características
demográficas, psicológicas y organizacionales” la cual fue aprobada por la
Universidad de Salamanca, España. Esta investigación tiene como objetivo principal
estudiar el papel esencial que el director general tiene en la definición de la estrategia
de exportación. Se realizó una investigación empírica aplicada ya que el análisis de
aquellos elementos Vinculados de una forma directa con el director general: Su forma
de razonar y analizar la realidad que rodea a su empresa y los aspectos organizativos
relacionados con el puesto de trabajo que desempeña podrían condicionar la estrategia
de la empresa, el efecto que la forma de razonar directiva puede tener sobre la actividad
exportadora se puede ver influido, por sus propias características personales o
demográficos, sus características psicológicas y las organizativas relacionadas
directamente con el director general. La muestra está conformada por 600 empresas. La
investigación arribó a la conclusión de que la estrategia elegida para el inicio de la

7
actividad exportadora e internacionalización de la empresa se ve influida por la
interpretación de la información y las conclusiones que el director general realice
respecto a la posición que su empresa tiene frente a sus competidores, las posibles
ventajas competitivas con las que se cuenta, sus características psicológicas y
demográficas que se llevan a comportarse de una determinada forma aplicando sus
conocimientos, experiencias y expectativas, además del sistema de control y
compensación por parte del consejo de administración de la empresa que como
características organizativas, limitan su libertad de acción. Esta tesis plantea que las
ventajas competitivas percibidas, características psicológicas, demográficas y
organizativas influyen en la toma de decisiones estratégicas. La simple posesión de
ventajas competitivas no es condición necesaria ni suficiente para el inicio de la
actividad exportadora. Las características demográficas directivas, sus incentivos, el
poder y el grado de la discrecionalidad del director general van a condicionar la
influencia que las ventajas competitivas tengan en la estrategia.
Otra conclusión de gran importancia es los conocimientos, formación académica y
experiencia del director general. La percepción en ventajas competitivas en
conocimientos o en los recursos humanos, su experiencia acumulada, sus conocimientos
o en los recursos humanos, su experiencia acumulada, sus conocimientos teóricos sobre
comercio exterior y sus competencias y destrezas aplicadas al comercio exterior tiene
una influencia directa en la estrategia exportadora que adopte la empresa.
8
(Hormazabal & Toro, 2013) Realizó la tesis titulada “ANÁLISIS DE LAS
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO ORGÁNICO E INORGÁNICO MÁS
UTILIZADAS POR LAS SOCIEDADES ANÓNIMAS EN CHILE ENTRE 2004 Y
2013”. El objetivo general Analizar las estrategias de crecimiento orgánico e inorgánico
más utilizadas por las sociedades anónimas en Chile entre 2004 y 2013. La metodología
de la investigación se refiere al tipo exploratorio, porque no existen muchos estudios
relacionados con este ámbito. Se utilizó la técnica de captura de datos. El instrumento
fue de 77 hojas. La muestra 92 empresas.; Los Resultados nos indica que no todas las
empresas realizan estrategias de crecimiento, dentro de la muestra seleccionada
podemos observar que 60 empresas lo cual equivale a un 65% de las empresas
analizadas deciden llevar a cabo algún tipo de crecimiento y el 35% restante no utiliza
estrategias de crecimiento. La mayor parte de las empresas que utilizan este tipo de
estrategias corresponde al sector industrial, comercial y financiero. La cantidad de
empresas que optan por el crecimiento, es significativa, lo cual nos indica que es positivo
para la organización, ya que permite diversificarse entrando a distintos mercados, estar
a la par con la competencia y ser sustentable en el tiempo.
Las conclusiones determinan que se estableció que existe una alta tendencia de
utilización de la estrategia orgánica por empresas insertas dentro del sector secundario
y terciario clasificadas en base a su actividad económica.
9
(Contreras, 2013) Realizó la tesis titulada “ESTRATEGIAS DE
COMERCIALIZACIÓN DEL CAFÉ EN COOPERATIVA AGRÍCOLA INTEGRAL
RENACIMIENTO R.L. 59 EN ALDEA CONTEPEQUE, ATESCATEMPA”.
Aprobada por la universidad Rafael Landivar. El objetivo general Determinar las
estrategias de comercialización del café de Cooperativa Agrícola Integral Renacimiento
R. L. 59 en aldea Contepeque, Atescatempa, Jutiapa.. La metodología de la
investigación se refiere al tipo descriptiva, Se utilizó la técnica de cuestionario y
encuesta. El instrumento fue de 130 hojas. La muestra es de 113 socios productores.;
Los Resultados nos indica existe una orientación al consumidor, a la competencia o a la
tecnología. Haciendo referencia a la clase de café que cosechan los socios productores
y miembros de la Junta Directiva son el café Abrigo, Catuai, Borbón y Caturra, y las
formas en que comercializan el café es en pergamino y cereza, teniendo el producto
como características el olor y el sabor.
Las conclusiones determinan Se estableció que dentro de las estrategias de producto que
aplica la cooperativa está la diferenciación de producto que comercializa siendo este un
producto de consumo y es el café, en clase: Pacas que es el más cosechado por los socios
productores en sus terrenos y dentro de los atributos esta las características que lo
distinguen siendo el olor y sabor. Es comercializado en pergamino y cereza. El producto
no cuenta con los componentes adecuados como una etiqueta y marca para la
identificación, sólo es vendido en un empaque de costal.
10
(Castro, 2013) Realizó la tesis titulada “Dirección Estratégica y el Aprendizaje
Organizacional de la Cooperativa de Ahorro y Crédito San Francisco Ltda. Agencia
Pelileo”. Aprobada por la universidad Tecnica de Amabto. El objetivo general evaluar
la Dirección Estratégica y el Aprendizaje Organizacional de la Cooperativa de Ahorro
y Crédito San Francisco Ltda. Agencia Pelileo. La metodología de la investigación se
refiere al tipo exploratoria, Se utilizó la técnica de encuesta. El instrumento fue de 142
hojas. La muestra es de 19 empleados que cuenta la Cooperativa de Ahorro y Crédito
San Francisco Ltda. Agencia Pelileo; Los resultados identifican las fallas que puede
tener la Instituciones y saber cuáles son las medidas correctivas que se deben tomar. Las
conclusiones indican que la Dirección Estratégica es fundamental dentro de la
Cooperativa San Francisco Agencia Pelileo, ya que es la encargada de realizar un
análisis externo sobre las amenazas y oportunidades del entorno competitivo, así como
también realizar un análisis interno para ver los puntos fuertes y débiles de la empresa
para determinar su posición competitiva.
La tesis titulada: Internacionalización de una PYME, en la ciudad de Mendoza –
Argentina, en el año 2013, presentado por Tassaroli, A., la institución que lo respaldo
11
fue la Universidad Nacional de Cuyo, su objetivo fue determinar una metodología que
le sirva de guía práctica a la empresa a analizar, para tomar la decisión de avanzar un
paso más en el camino de la internacionalización, entendiendo como primera etapa de
ésta a la exportación. Tipo de investigación aplicada de nivel experimental. Llegando a
las siguientes conclusiones:
 La internacionalización no es privativa de las grandes empresas, las pymes también
pueden operar en los mercados externos si poseen la necesidad y/o oportunidad de
hacerlo. Para ello, necesitarán potenciar su nivel de competitividad, conocer y
desarrollar las ventajas competitivas propias que las diferencian del resto.
 A través del estudio del caso real de Tassaroli S.A., se han alcanzado los objetivos
que motivaron el fin general de este trabajo, como también enfrentar las posibles
necesidades de adaptación y mejora por la empresa.
(Roco, 2016) Realizó la tesis titulada ““PLAN DE EXPORTACIÓN PARA
CERVECERÍA ARTESANAL WEISSER”. Aprobada por la universidad de Chile. El
objetivo general de este trabajo es generar un Plan de Negocios para la cervecería
Weisser para el ingreso a un país a determinar, con el propósito de aprovechar crecer en
ventas y expandir la empresa internacionalmente. La metodología de la investigación
clásica de un Plan de Negocios, en el cual se plantean las siguientes etapas:
- Elección de un país a abordar, luego de un análisis que comienza por preferencia por
el producto y luego por comparación de países hasta llegar a la elección final.
12
- Cuantificación del mercado potencial y mercado meta - Estrategia de penetración
comercial, la cual dependerá de la estructura del mercado y de cómo operan sus
principales actores - Plan Operacional, de Marketing, de Recursos Humanos y
Financiero, todos ellos alineados con la estrategia de entrada. El instrumento fue de 121
hojas. La muestra es de los resultados indican que el análisis preliminar de los países
con mayor potencial para el mercado de cerveza artesanal, selección de la mejor
alternativa, evaluación y cuantificación del mercado objetivo y la definición de entrada
a un país en particular que considere aspectos operacionales, de recursos humanos, de
finanzas y de marketing. Estos entregables permitirán a la cervecería Weisser dirigir sus
esfuerzos y tomar decisiones estratégicas en materia de exportación al país seleccionado.
Las conclusiones indican que la exportación de cerveza artesanal Weisser al mercado
de Estados Unidos es rentable bajo la propuesta entregada en este documento. Con lo
cual se cumple este objetivo general de presentar un plan de negocio que permita la
exportación y con ello crecer en ventas y finalmente expandirse internacionalmente,
permitiendo además reducir capacidad ociosa de la planta.
(Fernández, 2013) Realizó la tesis titulada “ANÁLISIS SOBRE LA
INTERNACIONALIZACIÓN DE EMPRESAS ESPAÑOLAS HACIA COLOMBIA
A TRAVÉS DE ACUERDOS DE COOPERACIÓN”. Aprobada por la universidad
Autónoma de Madrid. El objetivo general El objeto de la investigación es analizar a
través de estudios de caso cómo las empresas de un país desarrollado (España) utilizan
13
los acuerdos de cooperación para acceder a nuevos mercados internacionales(teniendo
como referencia Colombia) donde se pretende desarrollar teoría sobre las
potencialidades existentes en estas ya sea conocimiento, recursos, estructura,
tecnologías duras y que favorecen tanto a las empresas aliadas como a los países donde
realizan sus actividades diversificando sus actividades iniciales y ampliando su
cobertura a nivel local de los países y los del entorno. La metodología de la investigación
fue de exploratorio, descriptivo y explicativo. El instrumento fue de 362 hojas. La
muestra es de 305 empresas de pequeñas y medianas empresas que cuenta la Cámara
Hispano Colombiana del Instituto Español de Comercio Exterior ICEX, las Embajadas
tanto de España en Colombia y viceversa.
Los resultados indican que Las cuatro alianzas analizadas siguen esta recomendación
desde la perspectiva de como las empresas de un país desarrollado (España) emplean
las alianzas empresariales con empresas colombianas con la finalidad de la
internacionalización. Este trabajo rescata algunos de los aspectos que hacen parte de
esta relación (tales como: factores estratégicos, socios, redes, tecnología, experiencia,
métodos de comunicación y beneficio social) debido a que cada uno tiene un
determinado papel.
Las conclusiones indican que la internacionalización de las empresas a partir de las
alianzas hacia países emergentes ha sido el enfoque del trabajo, a partir de las propuestas
de autores.
14
Basado en el estudio de casos, se analizó cuatro alianzas (conformadas en total por ocho
empresas: cuatro de origen español y cuatro de origen colombiano) donde los directivos
empresariales revelan como los acuerdos de cooperación han sido una ágil y sólida
conexión con la que se alcanza la internacionalización, al tener en cuenta compuestos
de diversa índole (factores estratégicos, socios, redes, tecnología, experiencia, métodos
de comunicación y beneficio social) para hacer frente a los obstáculos y riesgos que se
presentan, al introducirse en un país como Colombia(donde persisten algunas zonas de
conflicto armado).
(Sanabria, 2013) Realizó la tesis titulada “Implementación de un modelo de dirección
estratégica sostenible para la innovación empresarial de la empresa Soltecnics Ltda.,
como aliado estratégico de la Cooperativa Multiactiva Eco Bosco”. Aprobada por la
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA. El objetivo general Implementar un
modelo de dirección estratégica sostenible para la innovación empresarial de la empresa
Soltecnics Ltda., como aliado estratégico de la Cooperativa Multiactiva Eco Bosco. La
metodología de la investigación fue matrices estructuradas. El instrumento fue de 63
hojas. La muestra es de.
Los resultados durante el desarrollo del Proyecto Líder, se recolecto y se produjo
información por personal calificado de la Cooperativa Multiactiva Eco Bosco y la
empresa Soltecnics Ltda., con el fin de establecer un plan de trabajo acorde a los
15
parámetros establecidos para la presentación de un Proyecto Líder y de esta forma poder
lograr el objetivo formulado.
La guía y la base del plan de trabajo a seguir, fue el marco teórico, el cual permitió el
logro de la meta propuesta: “Implementar un modelo de dirección estratégica sostenible
para la innovación empresarial de la empresa Soltecnics Ltda., como aliado estratégico
de la Cooperativa Multiactiva Eco Bosco”
Las conclusiones indican que el proceso de implementación del modelo de dirección
estratégica, permitió al estudiante intercambiar información con personal calificado,
aplicar conceptos aprendidos durante toda su carrera, y adquirir experiencia de trabajo
de campo con el fin de mejorar su proceso de aprendizaje y hacerlo cada vez más
competitivo en el mercado laboral.
2.1.2 Investigaciones nacionales

Tejeda (2014) llevó acabo la tesis titulada “Gestión administrativa y su mejora en la
Municipalidad Distrital Bellavista Callao”, la que fue aprobada por la Universidad
Nacional del Callao. La investigación tiene como objeto central el planeamiento de la
gestión administrativa y su mejora en la municipalidad distrital de Bellavista – Callao
permitirá perfeccionar los servicios municipales. La investigación es
de tipo aplicada y fáctica. El método y diseño de la investigación es deductivo, inductivo,
descriptivo y explicativo. La población es un total de 52 personas. Se utilizó la técnica
de la encuesta. La investigación arribó a la conclusión de que la modernización
16
administrativa, la toma de decisiones y capacitación no se conoce a nivel operativo y de
soporte, solamente es conocido a nivel, operativo y de soporte (trabajadores), solamente
es a nivel de funcionarios designados y personal de confianza. El estudio investigativo
llega a otra conclusión, de que la toma de decisiones no se ha constituido en un
instrumento significativo en la Gestión Gerencial Municipal y siendo una función
estratégica requiere para su aplicación de manera ineludible e imprescindible el aporte
de las ciencias de la conducta humana orientado a optimizar, innovar la mejora y
fortalecimiento de la administración estratégica.
(Flores, 2013) Realizó la tesis titulada “Análisis Factorial Dinámico para la proyección
de las Exportaciones en el Perú”. Aprobada por la universidad Mayor de San Marcos. El
objetivo general proyectar las exportaciones mensuales del Perú mediante el Análisis
Factorial Dinámico, modelo que consiste en la reducción de la dimensionalidad de las
series a ser utilizadas como variables explicativas en la proyección de una serie
macroeconómica desde un número grande a un número más pequeño de indicadores o
factores. La metodología de la investigación fue predictiva. El instrumento fue de 82
hojas. La muestra provino de los Compendios Estadísticos correspondientes a los años
2000, 2002, 2004 y 2007 publicados por el INEI, además de la información publicada
en la página web del BCRP, MINTRA y SUNAT, pero se consideró para el análisis los
meses comprendidos entre Enero 1995 y Diciembre 2011 clasificados en variables del
sector externo como importaciones definitivas y exportaciones definitivas, variables de
17
ingresos como la recaudación aduanera e ingresos tributarios, variables del mercado
laboral como el empleo y la remuneración mínima y variables del mercado financiero
como el PBI Global y la demanda interna.
Los resultados indican que la proyección de la Exportaciones del Perú en valor FOB,
utilizando el Análisis Factorial Dinámico mediante un Análisis Exploratorio inicial de
las variables macroeconómicas que formarán un factor macroeconómico el cual
explicará el comportamiento de las Exportaciones en el Perú aplicando el Análisis de
Intervención y el ARIMA para minimizar los errores de estimación y así se obtuvo la
estimación mensual para el año 2011 como un modelo factorial más eficiente
Se concluye que las estimaciones precisas descansan sobre cuatro pilares: variables
macroeconómicas altamente correlacionadas con las exportaciones, factor
macroeconómico altamente correlacionado con las exportaciones, análisis de
intervención y modelo SARIMA
(Castillo, 2014) Realizó la tesis titulada “El impacto de las exportaciones en el
crecimiento económico del Perú durante el periodo 2000 -2010”. Aprobada por la
universidad Nacional de Trujillo. El objetivo es determinar el impacto de las
exportaciones en el crecimiento económico del Perú, durante el periodo 2000 – 2010. La
metodología de la investigación es de tipo descriptivo, longitudinal. El instrumento fue
de 81 hojas. La muestra son las series estadísticas de las exportaciones y del crecimiento
económico del Perú durante el periodo 2000 – 2010. Los resultados muestran que bajo
18
el modelo de apertura comercial y con la vigencia de algunos acuerdos comerciales
(TLC) firmados por el Perú con diversos países. Debe destacarse que, bajo el modelo de
apertura comercial, en la última década 2000 – 2010 el crecimiento del país ha sido el
más dinámico y superior que en años anteriores.
En consecuencia, la economía peruana creció durante los últimos años; y el mayor
impulso provino de la demanda interna, este desempeño ocurrió en un contexto de
recuperación de la economía mundial, en particular de la actividad económica de los
Estados Unidos, nuestro principal socio comercial, asi como el alto crecimiento
experimentado por la economía China, nuestro segundo socio comercial.
Se concluye que el impacto de las exportaciones en el crecimiento económico el Perú
durante el periodo de tiempo analizado, es significativo; porque en el año 2000 éstas
representaron el 13 % del total del PBI y en el año 2010 el 37 %. Registrando un
crecimiento del 14.25 % y 31.91 % para el año 2000 y 2010, respectivamente.
Las exportaciones peruanas, muestran un crecimiento considerable en la última década.
En el año 2000 éstas representaron el 12.62 % y en el año 2010; el 37.17 %. Las
exportaciones tradicionales peruanas predominan en la contribución al total de las
exportaciones durante todo el periodo en análisis; estas representaron el 78 % del total
de las exportaciones nacionales en el 2010, mientras que las exportaciones no
tradicionales un 21 % en el mismo año.
19
(Gálvez, 2016) Realizó la tesis titulada “ASOCIATIVIDAD EN LOS PRODUCTORES
COMO ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACION: CASO “ASOCIACION
SEÑOR DE PACHAPUNYA”. Aprobada por la universidad de Ayacucho Federico
Froebel. El objetivo Determinar como la asociatividad en los productores ayacuchanos
de palta puede ser una estrategia de internacionalización. La metodología es aplicativa.
El instrumento fue de 42 hojas. La muestra es la asociación de productores ayacuchanos
de palta “Señor de Pachapunya”. Los resultados mencionan el crecimiento considerable
a medida que ha pasado el tiempo, es así que al conformarse la asociación solo
empezaron con 20 socios y una producción aproximada de 24 toneladas en promedio
anual de palta por cada socio y en la actualidad cuenta con 30 socio y una producción
anual aproximada de 60 a 90 toneladas anuales de palta.
Se concluye que la conformación de la asociación permite lograr mejoras en los procesos
productivos, alcanzar mayores ingresos, mejorar la calidad de vida de los individuos que
son parte de la asociación, así como de su comunidad o región, acceder a mayores
mercados nacionales, Ser partícipes de invitaciones a diversos talleres, charlas y
conferencias y ofrecer productos de acuerdo a las normas establecidas como estándar
que desea el mercado.
La conformación de la asociación ha permitido alcanzar el crecimiento esperado
nacional por los miembros de la asociación, sin embargo por ser la asociación
relativamente pequeña y nueva, esta no tiene la capacidad de abastecer la demanda
20
internacional por lo que para que la asociación logre internacionalizarse es necesario
buscar una alianza estratégica, como son los consorcios, con las demás pequeñas
asociaciones existentes en la región a fin de disponer de las capacidades productivas
requeridas por el mercado internacional.
Ruiz (2014) realizó la tesis “Sostenibilidad de la oferta exportable del camu camu en
la región Amazónica”, la que fue aprobada por la Universidad Nacional Mayor de San
Marcos, Perú. La investigación tiene como objeto central determinar si mantener de las
condiciones actuales de producción y comercialización del Camu Camu asegura la
sostenibilidad de la oferta exportable del Camu Camu en el mercado internacional
durante el periodo 2014 – 2018. La investigación es de tipo correlacional-explicativa. La
población de estudio del presente trabajo la constituyen las empresas exportadoras de
Camu Camu, que de acuerdo a la base de SUNAT al 2013 estas ascendieron a 101
empresas. De acuerdo a ello, la muestra a encuestar asciende a 20 empresas en la ciudad
de Lima Metropolitana. Se concluyó que existen dos fuentes de origen del Camu Camu
de la región Amazónica: rodales naturales y plantaciones, actualmente existe 1,400
hectáreas de rodales naturales y 12,096 hectáreas de dicho cultivo, las cuales se ubican
en las regiones de Loreto, Ucayali y San Martin. En función a los resultados alcanzados
se llegó a la conclusión que con las condiciones de producción no se asegura la
sostenibilidad de la oferta exportable del Camu Camu de la región Amazónica en el
21
mercado internacional para el periodo 2014-2018. La otra conclusión a la que se arribó
es que las condiciones actuales de comercialización del Camu Camu , de igual modo no
hacen la oferta exportable del Camu Camu de la región Amazónica en el mercado
internacional para el periodo 2014-2018, Dado a que los resultados obtenidos en el
volumen de las ventas (en toneladas métricas) del Camu Camu ha venido manteniéndose,
por lo que dicho volumen no podría abastecer el aumentó la demanda internacional del
Camu Camu proyectada para el periodo 2014-2018 , la cual generaría una demanda
insatisfecha.
Salazar (2014) Desarrolló la tesis titulada “Oportunidades de negocio en el mercado
de Estados Unidos para las exportaciones peruanas de arándanos frescos
provenientes de la región la libertad”, Que fue aprobada por la Universidad Privada
del Norte, Perú. El estudio tiene como objetivo general el demostrar que para las
exportaciones peruanas de arándanos Frescos de la región la Libertad existen en los
Estados Unidos, oportunidades potenciales de negocio. Se llevó a cabo una investigación
aplicativa, Pues se basó en criterios y conceptos de investigación de mercado de
Promperú y se hizo un análisis del mercado de Estados Unidos de manera que se pueda
explicar su demanda potencial y así poder exportar arándanos peruanos. La investigación
fue Longitudinal – Exploratoria del mercado de arándanos en Estados Unidos en el
periodo 2009- 2013. De la investigación ejecutada se llegó a dos conclusiones
significativas, la primera es que los Estados Unidos cuenta con un entorno favorable y
22
atractivo para las exportaciones del arándano peruano, debido a la caracterización
económica y cultural de consumo de sus habitantes, ya que el segmento súper Premium
representa un alto potencial de crecimiento, y el T.LC con los EE. UU constituye un
marco ventajoso para el libre comercio. Por todo eso se afirma que EE. UU es un
potencial mercado para aumentar las exportaciones peruanas de arándanos frescos de la
región la Libertad. La segunda conclusión evidencia lo absolutamente viables que son
las exportaciones de arándanos frescos a Estados Unidos, ya que a través del TLC, se
cuenta con acceso preferencial a EE.UU., sin embargo las autoridades como el del
Departamento de Agricultura de los Estados Unidos (USDA), Food and Drug
Administration (FDA) y el Servicio de Inspección Sanitaria de Animales y Plantas
(APHIS), establecen condiciones y normatividad exigente de ingreso para productos
destinados al consumo humano, como el arándano, los cuales tienen que ser cumplidos
irrestrictamente por los exportadores Peruanos, siendo el más significativo el tratamiento
cuarentenario contra la mosca de la fruta, afortunadamente empresas peruanas como Tal
S.A y CAMPOSOL S.A. tienen, La experiencia, la tecnología y conocimientos
requeridos en conformidad con las normas de ingreso establecidas por Estados Unidos,
como también otras empresas agroexportadoras Peruanas cuentan con una vasta
trayectoria en el envío de diferentes hortalizas y frutas a dicho país.
Uribe (2010) llevó a cabo la tesis titulada “Estudio de pre factibilidad para
industrialización y exportación de uva al mercado de Estados Unidos”, la cual fue
23
aprobada por la Pontificia Universidad Católica del Perú”. La investigación tiene
como objetivo general el determinar la viabilidad comercial del “Rebaudiósido A” de
Stevia, para la exportación al mercado de Estados Unidos. La investigación que se
desarrolló en el respectivo estudio de mercado es de tipo descriptiva, por que posibilitan
el conocimiento de las situaciones, costumbres y actitudes predominantes, relacionarlas
y obtener un resultado general en cuanto a las características específicas del mercado.
La muestra está conformada por 266 personas. La investigación llegó a la conclusión
que la comercialización del “Reb A” en los EE.UU. es factible dado a que el producto
ofrece muchos beneficios y agradable sabor para el consumidor, más aún que la demanda
actual (84%) está dispuesta a sustituir los edulcorantes sintéticos por lo natural y sus
motivaciones de compra coinciden con las expectativas y necesidades de los que no lo
consumen. Además, se pudo confirmar la existencia de una gran demanda real y
potencial en las diferentes industrias de alimentos y bebidas en incorporar el “Reb A” en
sus productos, y ya están realizando campañas para su comunicación a sus mercados
objetivo.
2.2 Bases teóricas

2.2.1. Administración Estratégica
A. Definiciones
David (2013) Establece a la administración estratégica como el arte y la ciencia de
formular, implementar y evaluar decisiones multidisciplinarias que permiten que una
24
empresa alcance sus objetivos. Esta definición consagra el carácter dinámico, analítico y
en equipo de cómo se debe abordar y llevar a la práctica la administración estratégica.
Hernández y Pulido (2011) definen la administración estratégica como “el proceso
intelectual, creativo y permanente que le permite a un individuo, preparado con
habilidades y competencias laborales y gerenciales, conducir un organismo social
productivo a las circunstancias del entorno altamente cambiante en el que operan los
organismos sociales productivos, guiándolo y adaptándolo por medio de una serie de
políticas y estrategias de largo plazo” (p. 2). Los autores centran su interés en la persona,
como es el caso de un director general altamente competitivo con las mejores capacidades
estratégicas, quien ha de conducir los procesos de adaptación morfogenética y
adaptogénica de la organización a entornos altamente cambiantes y con una respectiva de
largo alcance.
Gimbert (2011) señala que la administración estratégica tiene por definición un enfoque
a largo plazo, buscando que la organización siga siendo competitiva después de un
prolongado período de tiempo y que siga adaptándose mejor al entorno cambiante, en
mejor situación que sus competidores.
Robbins & Coulter (2010) definen a la administración estratégica como la acción que
realizan los gerentes para el desarrollo de las estrategias de la empresa. Es más relevante
la tarea que involucra todas las funciones básicas de la administración, como planeación,
organización, dirección y control.
25
Griffin (2010) Determina a la administración estratégica como un proceso de la
administración exhaustivo y continúo enfocado en la elaboración e implementación de
nuevas estrategias eficaces que de alguna manera aborde las oportunidades y los desafíos
de los negocios.
Daft & Marcic (2010) mencionan que es un conjunto de decisiones y acciones empleado
para formular e implementar estrategias que brinden una adaptación en la competencia
superior entre la organización y su entorno, con la intención de adquirir las metas que
anhela la empresa.
Bateman & Snell (2009) indican que la administración estratégica es un proceso que
involucra a los directores de toda la empresa para formular e implementar las metas
estratégicas y nuevas estrategias.
Saínz (2009) define la administración estratégica como un proceso continuo que requiere
una evaluación constante y una decisión en cuanto a si se dejan las cosas como están
definidas o se hacen cambios, conforme cambian las condiciones del entorno y surgen
formas nuevas de mejorar. Consolida así esta definición la personalidad innovadora de la
administración estratégica, por naturaleza explorando nuevas formas de mejorar
continuamente y permanentemente evaluada de acuerdo a las condiciones cambiantes del
entorno.
B. Definiciones de administración
26
Chiavenato (2015) Establece que la administración está en manos de la gerencia y está
asentada principalmente en afrontar complicaciones, la administración busca el
ordenamiento y la congruencia a través de la elaboración de planes formales, el
desempeño de la empresa y la comparación de los resultados con los planes.
Chiavenato (2014) indica que la administración está implicada en la toma de un conjunto
de decisiones y actos aplicada en una diversidad increíble de contextos en una extensa
variedad de organizaciones.
Koontz & Weihrich (2013) mencionan que la administración es el procesamiento del
diseño, a la vez, también el mantener un medio ambiente en el cual las personas que
colaboran en grupos, plasman eficientemente sus objetivos seleccionados.
Koontz, Weihrich & Cannice (2012) definen a la administración como el proceso en el
cual se diseña y mantiene un ambiente en que los individuos, que laboran en grupos,
cumplen con sus metas específicas de modo eficaz.
Griffin (2011) escribe que la administración es el conjunto de actividades (está incluida
la planeación, toma de decisiones, dirección, organización, y control) encaminadas a los
recursos de una empresa (humanos, financieros, físicos y de formación) con el propósito
de conquistar las metas organizacionales de modo eficaz y eficiente.
Schermerhorn (2010) señala que la administración resulta ser como la implicancia de
planeación, organización, dirección y control del uso de recursos para conseguir las metas
de desempeño.
27
Robbins & Coulter (2010) puntualizan que la administración está involucrada con la
coordinación y supervisión de las actividades de otros, de tal manera que éstas se lleven
a cabo de una manera eficiente y eficaz.
Bateman & Snell (2009) define a la administración como el proceso de laborar con los
individuos y con los recursos para desempeñar los propósitos de la organización.
C. Dimensiones de la administración estratégica
David (2013) Establece que la administración estratégica está constituida de tres fases:
formulación, implementación y evaluación de las estrategias.
a. Formulación de estrategias
En esta etapa de carácter eminentemente prospectivo, propositivo y analítico se desarrolla
la visión y misión, se identifica las oportunidades y amenazas externas a la empresa, se
determina las fortalezas y debilidades internas, se establece objetivos a largo plazo, se
genera estrategias alternativas y se elige las estrategias particulares que se han de seguir.
Dentro de los temas concernientes en la formulación de estrategias están: El modelo de
negocio a adoptar, decidir en qué nuevos negocios incursionar, qué negocios abandonar,
cómo asignar los recursos, expandir operaciones o diversificarse, ingresar a mercados
28
internacionales, formar una sociedad o fusionarse, asociaciarse, y cómo evitar una
adquisición hostil. Y como afrontar la competencia dado a que ninguna organización
cuenta con recursos ilimitados, los estrategas deciden qué estrategias alternativas le
generan más beneficios. Por lo tanto, las decisiones que se tomen al formular estrategias
comprometerán a una organización en cuanto a su capital humano, sus productos,
mercados, recursos y tecnologías en periodos de tiempos prolongados.
b. Implementación de estrategias
Es imprescindible que la organización establezca objetivos anuales, Diseñe políticas,
motive a los empleados y asigne recursos para que las estrategias formuladas se puedan
ejecutar. En esta etapa de implementación de estrategias implica desarrollar una cultura
que apoye y de soporte a la estrategia, crear una cultura organizacional efectiva, conducir
los esfuerzos de mercadotecnia, preparar presupuestos, desarrollar y utilizar sistemas de
información y asociar el sueldo de los empleados al desempeño empresarial. Implementar
una estrategia significa proactividad, sinergia e interacción entre empleados y directivos
para activar y poner en acción las estrategias formuladas; es decir desarrollar toda la
inteligencia estratégica para la ejecución de decisiones eficientes. La implementación
requiere de disciplina, compromiso y sacrificio. Una implementación exitosa depende de
la habilidad, destreza y talento de los directivos para motivar a los empleados, Que más
que una ciencia es un arte. Las estrategias formuladas, pero no implementadas no
contribuyen en nada.
29
c. Evaluación de estrategias
Es ineludible y apremiante para los directivos saber si ciertas estrategias implementadas
están funcionando correctamente; la evaluación de la estrategia es el mecanismo principal
para obtener esta información. Todas las estrategias son objeto de modificación futura,
Dado al cambio permanente de los factores externos e internos. La evaluación de
estrategias contiene tres actividades fundamentales:
- Revisión permanente de los factores externos e internos en virtud de los cuales se
formulan las estrategias actuales.
- Medición del desempeño.
- Aplicación de las acciones correctivas.
D. Formulación de estrategias
David (2013) Establece que para la formulación de estrategias hay que tomar en cuenta
los siguientes aspectos:
a. Ventaja Competitiva
La administración estratégica tiene por objetivo principal obtener y mantener una ventaja
competitiva. Ventaja competitiva es que una empresa sabe hacer y especialmente bien en
30
comparación con empresas rivales. Cuando una empresa realiza algo que las empresas
rivales no hacen, o posee algo que sus rivales anhelan, eso viene hacer una ventaja
competitiva. Lograr y mantener la ventaja competitiva es vital para el éxito en el largo
plazo de una empresa. La prospección de la ventaja competitiva lleva a una organización
al éxito o al fracaso. Los escudriñadores y profesionales de la administración estratégica
anhelan entender y concebir mejor la naturaleza y el rol de la ventaja competitiva en
diferentes industrias. Generalmente una organización solo puede preservar en un tiempo
determinado porque las empresas con las que compite imitan y socavan esa misma
ventaja. Por lo tanto, limitarse a obtener la ventaja competitiva no basta. La organización
debe pugnar por alcanzar una ventaja competitiva sostenible a través de:
- La continua adaptación a los cambios en las tendencias y los sucesos externos, así
como en las capacidades, competencias y recursos internos.
- La formulación, implementación y evaluación eficaces de estrategias que saquen el
mayor provecho de estos factores.
El comercio digital minimiza el gasto y los inconvenientes que suponen el tiempo, la
distancia y el espacio al momento de hacer negocio, lo que repercute en un mejor servicio
al cliente, mayor eficiencia, mejores productos y mayor rentabilidad.
Gimbert (2011). En cuanto a la ventaja competitiva indica que debe ser sostenible, debe
estar protegida de alguna forma, porque si no lo está la ventaja será copiada
31
inmediatamente dejando de serlo en ese momento. Esta apreciación revela la intensa
mejora continua a los procesos de innovación diferenciador de la empresa.
b. Estrategias
David (2013) en cuanto a los estrategas indica que son los humanos en los que recae la
mayor responsabilidad por el éxito o fracaso de una empresa. Son varios los nombres que
reciben los puestos que ocupan los estrategas: Director Ejecutivo, Director general, CEO,
presidente, dueño, presidente de la junta directiva, canciller, decano o empresario. Los
estrategas reúnen, analizan y organizan la información. Se adaptan tendencias
corporativas y de la industria, Crean paradigmas de pronóstico y análisis de escenarios,
examinan el desempeño corporativo y divisional, identifican las oportunidades en
mercados emergentes, son conscientes de las amenazas a su negocio y ponen en marcha
planes de acción creativos. Los responsables de la planeación estratégica, generalmente
asumen rol de apoyo con el personal. Como ocupa niveles altos de la administración,
normalmente tienen una autoridad considerable en la toma de decisiones en la
organización. El director o gerente general estratégicamente es el administrador más
visible e importante. Los gerentes cualesquiera que fuese, que comanda una unidad o
división, y se responsabiliza de los resultados en ganancias o pérdidas, o que tenga
autoridad directa en una parte importante de la organización es un estratega. Estos difieren
entre sí tanto como las empresas mismas, debiéndose tomar en cuenta estas diferencias
32
cuando se trata de formular, implementar y evaluar las estrategias se tratan. Ya que los
estrategas difieren entre sí por su filosofía, por sus valores, ética, actitudes, disposición
para asumir riesgos, aptitud ante la responsabilidad social, la rentabilidad y los objetivos
a corto plazo frente a los de largo plazo, así como por su estilo de administrar.
El peso de los factores individuo o persona estratégica y puesto son determinantes para la
toma de decisiones desde lo más alto de la empresa hasta los niveles intermedio y
operativo, dado al contenido orientador y de conducción, asumiendo así la
responsabilidad por el éxito o fracaso de la organización.
c. Proclamación de la visión y misión
David (2013) establece que en la actualidad muchas empresas redactan una proclamación
de la visión que responde la pregunta “¿en qué nos queremos convertir?” Diseñar la
declaración de la visión es con mayor frecuencia el primer paso en la planeación
estratégica, precediendo inclusive al desarrollo de la declaración misma de la misión. Las
declaraciones de la misión son de carácter perdurable del propósito trascendente que
diferencia a una empresa de otras similares. La declaración de la misión establece el rango
de acción evidencial de las operaciones de una empresa en términos del producto y del
mercado; Responde la pregunta fundamental que afrontan los estrategas: “¿Cuál es
nuestro negocio?”. Una declaración clara de la misión explica los valores y las prioridades
de la empresa. Redactar la declaración de la misión obliga a los estrategas a pensar en la
33
naturaleza y el alcance de las operaciones actuales y a evaluar el posible atractivo de
futuros mercados y actividades. La declaración de la misión traza a grandes rasgos la
dirección que habrá de tomar la organización en el futuro.
La declaración de visión es el entendimiento prospectivo del futuro de la organización en
lo que anhela transformarse. El cambio de época en la cual están inmersas las empresas
hoy, requiere de organizaciones con declaraciones de misión con un claro y marcado
sentido de propósito y significado trascendente sobre cuál es su actividad principal, a que
se van a dedicar, sus prioridades y su perspectiva en líneas generales.
d. Oportunidades y amenazas externas
Se refiere a los episodios, hechos y acontecimientos sociales, políticos económicos,
ambientales, gubernamentales, legales, competitivos y tecnológicos, culturales y
demográficos que marcan tendencia y que podrían beneficiar o perjudicar
considerablemente a una organización en el futuro. Las oportunidades y amenazas
escapan del control de una sola organización, por eso se les llama externas. El cambio de
época nos presenta algunas amenazas y oportunidades que mencionamos a continuación:
- El capital no está del todo disponible y cuenta con una inseguridad marcada por la
volatilidad de los mercados financieros.
- Las tendencias recesivas y polares de las economías centrales y dominantes se
acentúan.
34
- La exigencia cada vez mayor de ecoeficiencia y de productos ecológicos por parte de
los consumidores.
- La tendencia cada vez más creciente del marketing digital y del neuromarketing.
- El notable incremento de los alimentos básicos es constante.
- Oriente medio en constante tensión política genera inestabilidad e incrementos en los
precios de la matriz energética global.
- La intensa actividad de los hackers informáticos acrecenta la guerra de la era digital.
- La brusca competencia de precios ha impactado en la mayor parte de empresas.
- Las altas tasas de desempleo y subempleo permanecen constantes.
- Las tasas de interés incrementando.
- Gestación y desarrollo de productos con ciclos de vida cada vez más cortos.
- Los gobiernos centrales y locales son financieramente débiles y vulnerables.
- Los negocios globales ofrecen crecimiento más alto en ingresos.
Estas formas del cambio de época están creando un patrón diferente de consumidor y, por
lo tanto, generan la necesidad de estrategias, productos, servicios altamente diferenciados.
Muchas empresas en distintas industrias enfrentan la cruel amenaza externa de los
negocios online, que una participación de mercado cada vez más significativa en sus
industrias. Pero existen otras amenazas y oportunidades que abarca desde la dación de
una ley, el lanzamiento de un producto innovador por parte del competidor, una baja en
el valor del dólar hasta una catástrofe nacional. El poderío financiero de un competidor
35
es una franja amenaza. La convulsión en oriente medio, la subida en los costos de la
energía o las políticas antiterroristas pueden representar tanto una amenaza como una
amenaza como una oportunidad. Un principio elemental de la administración estratégica
consiste en la capacidad directiva y organizacional en la formulación de estrategias para
extraer ventaja de las oportunidades externas y así esquivar o disminuir impacto de las
amenazas y oportunidades externas es vital para el éxito. Este proceso de desarrollar
escudriñamiento y de juntar y asimilar información externa se conoce como evaluación
del entorno o análisis de la industria. El cabildeo, prospectividad y e-commerce son
actividades que las organizaciones de hoy utilizan para influir, sobre las oportunidades y
amenazas externas.
e. Fortalezas y debilidades internas
Saínz (2009) indica que para realizar el diagnóstico de la situación se deben emplear las
siguientes herramientas.
La primera se denomina, Análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y
Oportunidades), que contribuirá revelar los elementos claves de éxito, y posibilitará
escoger las estrategias corporativas que, explotando las oportunidades que nos facilita el
entorno y eludiendo sus amenazas, nos accede al logro de los objetivos planteados de
manera más eficaz.
36
La segunda herramienta es la Matriz de Posición Competitiva, que evidenciara la posición
competitiva en el mercado, partiendo de dos variables. El atractivo del mercado y la
posición del producto ante las empresas rivales.
David (2013) establece que las debilidades y fortalezas internas son las acciones que una
organización si puede dominar y que las ejerce principalmente bien o con insuficiencias,
respectivamente. Brotan a partir de otras actividades empresariales, como los sistemas de
información gerencial, la investigación y el desarrollo, la producción y las operaciones,
las finanzas y la contabilidad, la administración y el marketing. Reconocer y examinar las
fortalezas y debilidades de la organización en los sectores funcionales de una
organización es una actividad sustancial de la administración estratégica. Las empresas
ordenan enormes esfuerzos a eliminen las debilidades internas y capitalicen las fortalezas
internas. Las debilidades y fortalezas se determinan en relación con los rivales. La
insuficiencia o supremacía relativa es una información trascendental. Además, las
debilidades y fortalezas también pueden estar definidas más por componentes inherentes
a la naturaleza de la organización que por su desempeño.
f. Objetivos a largo plazo
Lerma y Bárcena (2012) indican que los objetivos son los productos anhelados y con una
probabilidad alta de ser alcanzados. Su rol es alcanzar lo que la misión determina y busca.
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Los objetivos son los logros específicos que una empresa anhela obtener al procurar
alcanzar su misión básica. A largo plazo repercuten en un periodo de más de cinco años.
Los objetivos son vitales para el éxito de la empresa porque indican la dirección,
contribuyen a un control eficaz, generan sinergia, evidencias las prioridades y se centran
en la coordinación y son el fundamento para que las actividades de planeación,
organización, dirección y control resulten efectivas. Los objetivos deben ser claros,
razonables, consistentes, mensurables y desafiantes. En una empresa multidimensional,
los objetivos son definidos para la organización en su conjunto y para cada división.
g. Estrategias
David (2013) establece que las estrategias son los medios por los cuales se alcanzan los
objetivos a largo plazo. Las estrategias empresariales incluyen: empresas conjuntas, la
liquidación, el retiro de inversiones, la reducción de gastos, la penetración de mercado, el
desarrollo de productos, la diversificación, la adquisición, la expansión geográfica. Las
estrategias son un conjunto de acciones potenciales que necesitan de decisiones clave de
los altos directivos y de gran cantidad de recursos de la empresa. Además, las estrategias
inciden en la prospectividad de la compañía en el largo plazo, por lo general, durante un
mínimo de cinco años, y por eso se direccionan hacia el futuro. Las estrategias contienen
consecuencias multidivisionales o multifuncionales y es ineludible que la empresa tome
en cuenta tanto los factores externos como internos a los que se enfrenta.
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Gimbert (2011) de igual modo señala que son los tres niveles estratégicos: La estrategia
corporativa, la estrategia de negocio y la estrategia funcional.
h. Objetivos anuales
Son logros a corto plazo que las empresas tienen que obtener y así cumplir sus objetivos
a largo plazo. Los objetivos a largo plazo, los objetivos anuales también deben ser
consistentes, realistas, desafiantes, cuantitativos, mensurables y debidamente integrados
a un orden de prioridad y establecidos al nivel corporativo, divisional y funcional en una
organización. La declaración de objetivos anuales se hace en términos de logros
administrativos, producción y operaciones, sistemas de información, investigación y
desarrollo, finanzas y contabilidad, gerencial y marketing. Por cada objetivo a largo plazo
se requiere una serie de objetivos anuales. Los objetivos anuales son singularmente
trascendentes importantes en la implementación de la estrategia, en tanto los objetivos a
largo plazo obtienen particular importancia en la formulación de la estrategia. Los
objetivos anuales representan el fundamento sobre las que se establece la asignación de
los recursos.
i. Políticas
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Griffin (2011) indica que las políticas son “una guía general para la acción, una política
es la forma más general de un plan fijo. Una política especifica la respuesta general de
una organización a un problema o situación designado” (p. 218).
David (2013) establece que las políticas son lineamientos que posibilitan lograr los
objetivos anuales. Las directrices, reglas y procedimientos establecidos son parte de las
políticas que apoyan los esfuerzos direccionados a alcanzar instrumentos orientadores
para los objetivos enunciados. Las políticas son instrumentos orientadores para la toma
de decisiones y para conducir situaciones recurrentes o repetitivas. Generalmente las
políticas son establecidas en términos de actividades de investigación y desarrollo,
sistemas de información gerencial computarizada, producción y operaciones, finanzas y
contabilidad, administración y marketing. Las políticas se establecen a nivel corporativo
para ser aplicados de manera sistémica y holística en toda la organización a nivel
divisional y destinarse a una sola división, o bien, a nivel funcional y aplicarse a
actividades operativas o de departamentos en particular. También las políticas al igual
que los objetivos anuales, son esencialmente importantes en la implementación de la
estrategia pues describen lo que la empresa espera de sus gerentes y empleados. Las
políticas posibilitan que dentro los departamentos de la organización y entre ellos. Exista
un alto grado de coordinación y coherencia.
j. ¿En qué queremos convertirnos?
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Para los ejecutivos y gerentes de cualquier empresa, resulta de trascendencia singular
conservar acerca de la visión básica que la organización se esforzará por lograr a largo
plazo. La declaración de visión asertiva responde a la pregunta fundamental “¿qué
queremos llegar a ser?”. Una visión clara provee las bases para desarrollar una fecunda
declaración de la misión. Las empresas poseen tanto la declaración de visión y misión del
negocio, sin embargo, establecerse la declaración de la visión antes que cualquier otra
cosa es lo más pertinente, la cual debe ser concreta preferentemente en una sola oración,
y en su desarrollo es conveniente la participación si es posible de todos los gerentes.
k. ¿Cuál es nuestro negocio?
La tendencia actual respecto a las declaraciones de misión tiene su base parte en el
paradigma de Peter Drucker en la década de 1970. Quien sostiene que plantear la pregunta
“¿cuál es nuestro negocio?”, tiene la equivalencia a: “¿cuál es nuestra misión?” La
declaración de misión, es la demostración perdurable del propósito que mueve a la
empresa y la hace diferente a sus rivales, es la proclamación de la “razón de ser” de la
empresa. que responde a la pregunta eje “¿cuál es nuestro negocio?”. En tanto sea lo más
clara la declaración de la misión es vital para definir objetivos y formular estrategias
eficazmente, aunque también se le denomina declaración de los principios del negocio o
un enunciado “que define nuestro negocio”, declaración de las creencias, declaración de
la filosofía, manifestación del propósito, proclamación del credo. La proclamación de la
41
misión manifiesta lo que una empresa quiere ser y a quién quiere servir. Todas empresas
poseen una razón de ser, aun cuando sus estrategias no estén expresas escrituralmente
señala: “La misión de un negocio es el fundamento para las prioridades, estrategias,
planes y asignación de funciones. Es el punto de inicio para el diseño de los puestos
administrativos y, sobre todo, para el diseño de las estructuras administrativas. Nada
parece más simple o más obvio que saber cuál es el negocio de una compañía. Una acerera
fabrica acero, una compañía ferroviaria administra trenes para transportar carga y
pasajeros, una aseguradora emite pólizas contra incendio y un banco presta dinero”. Pero
la realidad es que la pregunta “¿cuál es nuestro negocio?”, casi siempre resulta compleja
y la contestación aceptada dista mucho de ser palpable. Es de responsabilidad primordial
de los estrategas asegurarse que esta pregunta merezca la atención debida y que dicha
respuesta contenga un sentido de la mayor trascendencia posible ya que determinará el
curso de acción de la empresa y definirá claramente los objetivos a alcanzar.
l. ¿Cuál es la diferencia entre la visión y misión?
En tanto la declaración de la misión responde a la pregunta “¿cuál es nuestro negocio?”,
la declaración de la visión responde la pregunta “¿En qué queremos convertirnos?”. Se
puede aducir que la rentabilidad, no la misión ni la visión, son el primordial motivador
de una empresa. Pero las ganancias en sí mismas no satisfacen para motivar a las personas.
Hay trabajadores en las empresas que perciben a las utilidades de manera negativa, pues
42
hay quienes lo ven como algo que ellos se lo han ganado y que la gerencia usa y cede a
los accionistas. Aun cuando esta percepción es inapropiada y desafortunada para la
gerencia, es claro que tanto las utilidades y visión se requiere para motivar con efectividad
a la fuerza laboral. Si tanto los gerentes y empleados conjuntamente crean y dan forma a
proclamaciones de la visión y la misión de una organización, los resultados evidencian
los conceptos personales que los gerentes y empleados tienen en sus mentes y sus
corazones acerca de su propio futuro. Ya que una visión compartida genera una comunión
de intereses en la que los trabajadores puedan salir de la monotonía del trabajo rutinario
y trasladarlos a un mundo nuevo de desafíos y oportunidades.
m. El proceso de desarrollo de las declaraciones de misión y visión
Robbins y Coulter (2010) indican que la gestión estratégica implica lo que hacen bien los
administradores poniendo en marcha estrategias para alcanzar la visión y la misión de la
empresa. De acuerdo al modelo de administración estratégica, antes de formular e
implementar estrategias alternativas, se requiere una declaración clara de la misión y de
la visión. Es importante involucrar a todos los gerentes en el proceso de desarrollo de la
proclamación de la misión, pues solamente mediante la participación del capital humano
e intelectual se asegura compromiso con la empresa. El enfoque más pertinente para
desarrollar la proclamación de la misión se basa primeramente en elegir varios elementos
de tal declaración, todos los gerentes leen dicha información que les sirve como apoyo
43
para que preparen una declaración de misión para su propia empresa. Luego de esto, un
facilitador o un comité de gerentes de más alto rango son quienes fusionan estas
declaraciones en un solo documento y distribuyen este borrador de la declaración de la
misión entre todos los gerentes. Acto seguido se hacen los cambios adiciones y
supresiones que sean pertinentes y se convoca una junta o reunión de directorio para
revisar el documento. Ya con el último acabado del documento en su versión final se
necesita tomar la mejor decisión en cuanto a la forma más adecuada de comunicar la
misión a todos los gerentes, trabajadores y publico externo de una empresa. Hay
organizaciones que inclusive elaboran y editan material audiovisual para explicar cómo
fue elaborada su declaración de la misión. En tanto todos los gerentes hayan contribuido,
participado y avalado el documento final de la declaración de la misión.
Las empresas obtendrán con mayor facilidad su apoyo en el desarrollo subsiguiente de
las actividades relacionadas con la formulación, implementación y evaluación de la
estrategia. Es así como el proceso de desarrollo de la declaración de la misión constituye
una oportunidad muy valiosa de manera tal que los estrategas logren contar con el apoyo
necesario de todos los gerentes de la organización.
n. Trascendencia de las declaraciones de visión y misión
44
Hay literatura abundante y bien documentada en cuanto a la importancia – beneficios de
las proclamaciones de visión y misión para una administración estratégica efectiva, el
escudriñamiento sobre el particular a veces es contradictorio.
Bart y Baetz descubrieron una relación positiva entre las declaraciones de la misión y el
desempeño organizacional; Business Week informa que las empresas que emplean la
proclamación de la misión tienen un rendimiento mayor al 30% en ciertos parámetros
financieros al de aquellas que no poseen una declaración de este tipo; sin embargo, en
algunas investigaciones se ha encontrado que contar con una declaración de misión no
agrega valor directo positivo al rendimiento financiero.
Los hallazgos de Rarick y Vitton revelan que las empresas con una declaración formal
de la misión obtienen el doble del promedio de rendimiento sobre el capital de los
accionistas que aquellas que no cuentan con ella.
Lo que sí está claro es que es el grado de participación de los gerentes y empleados en el
desarrollo de las declaraciones de visión y misión. Hace la diferencia en el éxito
empresarial.
En la praxis las diferencias en la naturaleza, la composición y el uso de los dos tipos de
declaración son muy extensos. King y Cleland sugieren que las empresas cuidadosamente
desarrollen una declaración escrita de la misión por las razones dadas a continuación:
- Garantiza la uniformidad sentido de propósito dentro de la empresa.
- Provee una base para asignar los recursos a la empresa.
45
- Consolida una caracterización propia del clima organizacional general.
- Sirve como un punto de inflexión táctico de manera que los individuos se identifiquen
con el propósito y la dirección de la organización y para disuadir a aquellos que logren
seguir contribuyendo en las actividades de la empresa.
- Permite la transformación de los objetivos en un sistema de trabajo que conlleve la
asignación de tareas a elementos responsables dentro de la organización.
- Precisa propósitos organizacionales para luego traducirlos en objetivos de manera tal
que los parámetros de costo, tiempo y desempeño sean evaluados y controlados.
o. Examen externo
Robbins y Coulter (2010) indican lo significativo que es realizar un análisis externo. En
cuanto al rol de las universidades señalan que las universidades tradicionales están
condenadas a desaparecer. La tecnología, el letargo y los costos astronómicos destruirán
al modelo actual de educación superior para crear una oportunidad de mercado de $100
mil millones de dólares anuales para empresa e inversionistas”.
La universidad peruana con el nuevo marco normativo y las políticas de estado busca
adaptarse a la competitividad global y a los retos del entorno a través del licenciamiento
y acreditación.
La tendencia creciente en la volatilidad y turbulencia de los mercados internacionales a
hecho que la auditoria externa se convierta en letal y en los procesos de adaptación de la
46
organización al entorno implacable, de manera tal que las oportunidades sean posibles de
anticipación mediante el acopio y evaluación de la información competitiva, tecnológica,
legal, gubernamental, política, ambiental, demográfica, cultural, social y económica.
Este cambio de época por lo tanto exige a las organizaciones a movilizar, organizar y
otorgar poder de decisión a sus gerentes y empleados a fin de que puedan identificar,
vigilar, pronosticar y evaluar las fuerzas externas clave así poder anticipar las
oportunidades y amenazas y, como resultado contar con estrategias que capitalicen el
aprovechamiento de oportunidades y minimicen las amenazas. Las organizaciones en el
frente interno que no aprovechan el internet se están retrasando tecnológicamente, pues
la ciberguerra y los combates de la era digital son propios del cambio de época y los
estrategas son responsables de asegurar el desarrollo de un sistema de auditoria externa
eficaz. Para el frente externo se requiere alta tecnología en sistemas de información que
asegure la conformación de un sistema de inteligencia competitiva funcional. Muchas
empresas de cualquier tipo o tamaño ya utilizan eficazmente el enfoque de la auditoria
externa, siendo más informal en el micro y pequeñas empresas aun cuando la necesidad
de entender y comprender las tendencias y eventos clave no es menos importante para
ellas. Las herramientas denominadas matriz EFE y el paradigma de cinco fuerzas de
Porter permiten a los estrategas evaluar el mercado y la industria requiriéndose para ello
un buen juicio intuitivo.
47
p. Examen interno
La economía y la contabilidad, Administración, investigación y desarrollo, y los sistemas
de información gerencial y marketing constituyen los procesos u operaciones internas de
una empresa debidamente auditados es ineludible y vital para una organización con buena
salud, donde además de obtener un buen desempeño en el saldo final lo más interesante
es que la auditoria interna también permite obtener ventajas competitivas sobre sus
rivales. Las metodologías sistemáticas para realizar evaluaciones e identificación de las
fortalezas y debilidades internas para formular estrategias y elegir eficazmente entre
varias de ellas son: La matriz EFE, la matriz de perfil competitivo, la matriz EFI y las
proclamaciones de visión y misión proporcionan la información fundamental requerida
para formular con éxito estrategias competitivas. El proceso de desarrollar una auditoría
interna significa una oportunidad para que los gerentes y empleados de toda la empresa
participen en la determinación del futuro de la compañía, dicho proceso llevado adecuado
y gerencialmente se convierte en un potente motivador y movilizado de las personas.
q. Niveles de estrategias
Gonzales y Valenzuela (2012) indican que una empresa contiene una estructura que
comprende un amplio conjunto de niveles jerárquicos, en donde los trabajos y funciones
están claramente definidos.
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David (2013) indica que la planeación de una estrategia no es tarea exclusiva de la alta
dirección, los gerentes y ejecutivos de mando medio y bajo deben también participar tanto
como sea posible en el proceso de realización estratégica. Las corporaciones tienen cuatro
niveles de estrategias:
- Corporativo
- Divisional
- Funcional
- Operacional
Sin embargo, el micro, pequeñas y medianas tienen solo tres niveles de estrategias:
- Empresarial
- Funcional
- Operacional
En las corporaciones, es decir en las grandes empresas el principal responsable de generar
estrategias eficaces en el nivel corporativo es el director general; en el nivel divisional al
gerente de recursos humanos; al director de finanzas, marketing; al director de
información, en el nivel funcional; Y en el nivel operacional al gerente de planta y al
gerente de ventas regionales, entre otros. En las pequeñas y medianas empresas, quien
desarrolla estrategias eficaces en los distintos niveles es el dueño o presidente a nivel de
la empresa y luego al mismo staff de personas en los dos niveles inferiores que las grandes
empresas. Es de suma trascendencia observar que los responsables directo e indirecto de
49
la planeación estratégica en los distintos niveles deben participar y comprender
perfectamente las estrategias en los otros niveles de la organización para ayudar a
asegurar el compromiso, la facilitación y la coordinación y al mismo tiempo que eviten
la inconsistencia, ineficacia y mala comunicación, si es pertinente incluir a empleados, se
debe hacer.
v. Elecciones de las estrategias
Nos aseguramos que la empresa haga las cosas de la manera correcta y de qué manera
puede ser más eficaz en lo que hace. Es lo medular en la formulación de estrategias. Cada
empresa debe cuidarse en no caer cautiva de su propia estrategia, ya que las mejores
estrategias, tarde o temprano, suelen ser obsoletas. La permanente evaluación de la
estrategia contribuye a que la gerencia no sea conformista. El desarrollo y coordinación
de objetivos y estrategias son de forma consiente para evitar así que simplemente surjan
de las decisiones que se toman durante las operaciones cotidianas. Cuando una empresa
discierne a dónde quiere ir, normalmente y con frecuencia termina en un lugar en el que
no anhelaba estar. Comunicar sus objetivos y estrategias con claridad y de manera
totalmente consiente, es uno de los retos de mayor eficacia para las corporaciones,
empresas y emprendedores en un mercado altamente competitivo y de mucha
incertidumbre en l mayoría de los casos.
50
E. Implementación de las estrategias
David (2013) Plantea que para una implementación correcta de las estrategias por parte
de las organizaciones de debe tomar en cuenta lo siguiente:
a. Naturaleza de la implementación de las estrategias
La excelente formulación de la estrategia no asegura una implementación exitosa más
difícil siempre hacer algo, que solo indicar lo que se va a hacer que decir lo que va a hacer
aun cuando la formulación e implementación van de manera empalmada, acoplada y
articulada, unas de la otra contrastan por lo siguiente:
- “La formulación requiere coordinación entre unos cuantos individuos”. Es un equipo
mayormente de élite conformando por pocas personas las que toman las decisiones de
diseño, no estructuradas y hasta contingenciales que determinan los destinos de la
organización. En caso peruano de acuerdo del modelo de sociedad anónima según la ley
26887 es el directorio, gerente general, en una EIRL según la ley n°21621 es el titular, en
una empresa cooperativa es el consejo directorio, etc.
- “La implementación requiere coordinación entre muchos individuos”. Son los
equipos de alto rendimiento, multidisciplinario que deben articular sinérgicamente todos
los esfuerzos, de tal manera que estos muchos y necesarios trabajadores hacen que fluyan
las decisiones en los niveles intermediarios y operativos de la organización.
51
- “La formulación requiere de buenas habilidades intuitivas y analíticas”. Las
capacidades de racionalidad, intuición perceptiva configuran la estructura de pensamiento
estratégico para la eficaz toma de decisiones.
- “La implementación requiere de habilidades especiales de motivación y liderazgo”.
Es la configuración de redes de integración, interrelación e interdependencia entre el
personal que logra eficiencia conducido por un liderazgo participativo, efectivo y
dinamico.
- “La formulación es principalmente un proceso intelectual”,
- En tanto la “La implementación es principalmente un proceso operativo”.
- “La formulación se enfoca en la eficacia” es decir se centra en el logro de objetivos
y metas, la eficacia hace énfasis en resultados.
- “La implementación se enfoca en la eficiencia”. Vale decir que su base es la adecuada
administración de recursos y optimización de procesos. en ello se centra la eficiencia.
- “La implementación de la estrategia implica administrar las fuerzas durante la
acción”. Los líderes proporcionan y proveen las dosis necesarias de optimismo,
entusiasmo y confianza, y los recursos financieros, económicos, físicos y tecnológicos
para sincronizar eficientemente a los equipos de alto rendimiento y multidisciplinarios
durante la acción.
- “La formulación de la estrategia implica posicionar las fuerzas antes de la acción”.
Ubicar cada uno de los elementos estratégicos y tácticos en el lugar, momento adecuado
52
y de acuerdo a las circunstancias asegura una mayor eficacia y asegura eficiencia en la
implementación de a estrategia.
Es importante mencionar que el conocimiento y los elementos de la formulación de
estrategias no se diferencia mucho entre las organizaciones pequeñas, medianas, grandes,
con o sin fines de lucro; en tanto, la implementación de la estrategia varía sustancialmente
entre los diferentes tamaños y tipos de empresas y difieren mucho más incluso si sus
actividades son gubernamentales, eclesiásticos, militares, policiales, asociativas,
cooperativa de servicios como es el caso del turismo y de manufactura, etc.
b. Asignación de recursos
Es una actividad primordial de la administración que hace posible la implementación de
la estrategia. Cuando la toma de decisiones, la asignación de recursos se basa en factores
políticos, personales, se pone en peligro la óptima y adecuada implementación de la
estrategia ya que la asignación de recursos se debe hacer de acuerdo con las prioridades
establecidas y en función de los objetivos anuales. Toda incongruencia y falta de
coherencia en la ejecución de los recursos tecnológicos, físicos, financieros y humanos
conlleva al detrimento, ineficiencia, quiebra, y hasta liquidación de la empresa.
Al respecto (Yavitz & Newman) señalan lo siguiente: “Los gerentes suelen tener muchas
más tareas que las que pueden manejar. Los gerentes deben asignar tiempo y recursos a
53
todas esas tareas. La presión se acumula. Los gastos son demasiados. El CEO desea un
buen reporte financiero para el tercer trimestre. Con frecuencia la formulación y la
implementación de estrategias se posponen. Los problemas más apremiantes consumen
toda la energía y los recursos disponibles. La desorganización de las cuentas y los
presupuestos son incapaces de revelar que los recursos se alejan de las necesidades y
estrategias para ir a parar en los problemas más evidentes”.
El valor estratégico del programa de asignación de recursos por consiguiente para primero
en contar con capital humano por competencias con valor estratégico que preveen las
necesidades y requerimientos, segundo lo gerentes con mando de asignación de recursos
gozan de pensamiento sistemático y tercero se aseguran que la ejecución de sus decisiones
sincronizada mente permitan el flujo sostenible y equilibrado de recursos.
c. Temas de administración y operaciones
David (2013) indica que no necesariamente la formulación exitosa de la estrategia asegura
una óptima y eficiente implementación de la misma aun cuando la formulación y la
implementación de la estrategia son interdependientes y van empalmados, tienen
naturaleza y caracterización distinta, en otras palabras, implementar la estrategia significa
cambio y verdadera transformación. Es decir, trabajadores, emprendedores y obreros
abiertos de espíritu, mente y cuerpo al aprendizaje y mejor continúa de los procesos, cuya
disciplina radica en lo automotivación, motivación intensa en equipo y arduo trabajo. Al
54
respecto David señala que “No basta con formular las estrategias correctas, porque los
gerentes y empleados deben estar motivados para implementarlas” el autor también
agrega que es esencial y se debe “vincular el desempeño y el pago a las estrategias, crear
un clima organizacional que propicie el cambio, crear una cultura de apoyo a la estrategia,
administrar los recursos humanos, manejar relaciones políticas, ajustar la estructura de la
organización a la estrategia, adaptar los procesos de producción y operaciones. Establecer
objetivos anuales, idear políticas y asignar recursos son actividades fundamentales
comunes en la implementación de la estrategia de cualquier empresa”. Dependiendo del
tipo y tamaño de empresa, otros aspectos y elementos administrativos pueden ser de igual
trascendencia para el éxito de la implementación de estrategias.
El liderazgo a través del trabajo en equipo constituye un factor determinante en la
implementación de estrategias, los trabajadores, gerentes de línea y director general
necesitan auto motivarse y motivar a los demás, un liderazgo trascendente y con
significado, que motive e inspire cotidiana y sostenidamente a acciones significantes es
un proceso ineludible para las organizaciones de éxito. El posicionamiento corporativo,
expansión y reputación de la imagen corporativa es el resultado de un liderazgo de nuevo
tipo, propio del cambio de época en el que la organización ha logrado entender y ha
llevado a la acción capacidad de adaptación permanente y adapto génica al entorno y a
las fuerzas competitivas del mercado; es así entonces que el talento humano motivado y
proactivo se convierte en un factor clave de éxito para la empresa y es la mayor ventaja
55
competitiva, pues saben hacer bien su trabajo e innovar permanentemente, inspirados en
una columna sus estrategias y fuerza de ventas, a fin de vertebral de valores que sostiene
a la cultura organizacional son la base de mercado, que represente un potencial tanto para
la implementación de la estrategia
d. Temas de marketing, finanzas/contabilidad, investigación y desarrollo, y
sistemas de información gerencial
(David, 2013) “Una implementación de estrategias exitosa depende de la cooperación
entre todos los gerentes funcionales y divisionales de una empresa. Por lo general, los
departamentos de marketing están a cargo de la implementación de las estrategias que
requieren de aumentos significativos en los ingresos por ventas en nuevas áreas y con
nuevos o mejores productos. Los gerentes de finanzas y contabilidad deben idear
enfoques de implementación de estrategias efectivas a bajo costo razonable y con un
riesgo mínimo para la empresa. Los gerentes de Investigación y Desarrollo tienen que
transferir tecnologías complejas o desarrollar nuevas tecnologías para implementar las
estrategias exitosamente. Los gerentes de los sistemas de información cada vez se
encargan más de brindar liderazgo y capacitación a todos los individuos en la empresa”.
En marketing las capacidades mercado lógicas en sinergia constantes y el área de
producción, como los recursos necesarios caen o mejoran el objeto, desplegando para ello
toda sus estrategias y fuerza de ventas, a fin de asir una cuota de mercado, que represente
56
un potencial tanto en densidad de demanda como en rentabilidad. Es así que la empresa
empieza a posicionarse fidelizando a sus clientes y consolidando una imagen corporativa.
Es el caso de la marca Perú y muchos productos de Bandera que han logrado una
penetración y prestigio en distintos mercados internacionales.
En finanzas: las decisiones que se ejecutan llevan consigo la implementación de un
programa relacionado a: capitalización para evitar bonos en el mercado de capitales, o si
financiarse en el sistema bancario o emitir acciones. La capacidad de endeudamiento de
la empresa, liquidez, rentabilidad. Que con el soporte y velocidad e inmediatez de los
sistemas de información gerencial posibilitan un alto grado de efectividad y eficiencia en
la implementación de la estrategia
e. Estrategias en acción
El atractivo principal de cuán doctrina administrativa exista es la perspectiva y la
expectativa de que el desempeño de la compañía será sostenible en el tiempo lo que
respecta a la administración estratégica es el rol que le toca jugar, especialmente cierto en
lo que respecta a la administración estratégica. Mediante la participación en actividades
de administración estratégica, es en tanto los gerentes y como los empleados alcanzan el
mayor grado de comprensión de las prioridades y operaciones de una compañía, el
proceso permite una toma y ejecución de decisiones proactiva y sinergia en vez de una
reactiva y deficiente. Lo más trascendente de todo es que la acción estratégica permite y
57
cada vez con mayor énfasis implementar estrategias eficientemente beneficiosas a la
sostenibilidad de la organización
F. Evaluación de estrategias
(David, 2013) considera que para lograr una efectiva evaluación de estrategias se debe
tener en cuenta lo siguiente:
a. Naturaleza de la evaluación
“El proceso de administración estratégica da como resultado decisiones que pueden tener
consecuencias significativas y duraderas. Las decisiones estratégicas erróneas podrían
infligir severos daños, y revertirlos a menudo resulta demasiado difícil, si no es que
imposible”. Dado a ello que los altos directivos coinciden en que la oportuna evaluación
de la estrategia es vital para el éxito de la compañía; las evaluaciones oportunas y
proactivas permiten prever de problemas actuales y potenciales que pueden poner en una
situación crítica y vulnerable a la campaña en un mercado altamente competitivo. La
evaluación de la estrategia incluye según David las siguientes actividades fundamentales:
- “Tomar acciones correctivas para asegurarse de que el desempeño va de acuerdo con
los planes”. Que es propio el control concursante o durante las acciones que se llevan a
cabo.
- “Comparar los resultados esperados con los resultados reales”. Que permiten evaluar
el grado, ni el índice de resultados obtenidos.
58
- “Examinar las bases subyacentes a la estrategia de una empresa”.
una retroalimentación oportuna y adecuada constituye la piedra a angular de una
evaluación efectiva de la estrategia. David añade que “La evaluación de la estrategia
nunca será mejor que la información en la que se basa. Demasiada presión por parte de
los directivos de niveles superiores podría inducir a los gerentes de niveles inferiores a
registrar los números que piensen que serán satisfactorios. La evaluación de la estrategia
es un cometido complejo y delicado. Demasiado énfasis en la evaluación de las estrategias
con frecuencia resulta caro y contraproducente. A nadie le gusta ser evaluado muy de
cerca. Cuanto más intenten los directivos evaluar el comportamiento de otros, menos
control tendrá. Pero muy poca o ninguna evaluación genera problemas aún peores”.
La evaluación de la estrategia es fundamental para asegurar que se alcancen los objetivos
establecidos. En muchas empresas casi siempre la evaluación de la estrategia es
sencillamente una valoración positiva del desempeño.
1. ¿Ha aumentado el índice de ganancias por acción?, 2. ¿se ha incrementado el
rendimiento sobre la inversión?, 3. ¿han aumentado el margen de utilidad?, 4. ¿y los
niveles de productividad?, 5. ¿se han incrementado las ventas?, 6. ¿ha habido un aumento
en la rentabilidad? 7. ¿se han incrementado los activos de la empresa?
sin embargo, un tipo de evaluación bajo esos parámetros y de corto plazo puede ser
engañoso ya que la evaluación de la estrategia de tener un enfoque sistémico y también
debe involucrar el mediano y largo plazo. Se observa con muchas que la frecuencia las
59
estrategias no afectan los resultados de la operación a corto plazo sino hasta que es
demasiado tarde para la capacidad de respuesta para hacer los cambios necesarios. Es
poco posible de demostrar en forma concluyente que una estrategia en particular es la
óptima y ni siquiera es posible garantizar que funcionará, salvo que la vuelva las fallas
graves, al respecto Richard Rumelt afirma que los criterios beneficiosos que ayudan a
evaluar una estrategia son: “Consistencia, consonancia, factibilidad y ventaja”. Señala
que la consonancia y la ventaja se basan en su mayor parte en la evaluación externa de la
empresa, mientras que la consistencia y la viabilidad se basan en gran medida en una
evaluación interna”. Es de ilimitada vitalidad la evaluación de la estrategia de la estrategia
ya que en las compañías cada vez y con mayor frecuencia enfrentan y afrontan ambientes
dinámicos en donde los factores clave externos, exógenos y endógenos siempre cambian
intensa, rápida y vertiginosamente. Es importante también que las empresas exitosas no
deben detenerse y ceder a la complacencia por el éxito, pues muchas organizaciones han
prosperado un periodo solo para luchar por sobrevivir el siguiente. Con el paso del
tiempo, la velocidad de la información, la cerrera por la computación digital propio del
cambio de la época hace que la evaluación de la estrategia es cada vez más difícil con el
paso del tiempo, las compañías extranjeras eran mucho más débiles y había más industrias
reguladas, la economía nacional. E internacional eran más estables en el pasado, los
avances tecnológicos eran mucho menos veloces que hoy, la frecuencia con la que
ocurrían los cambios eran menores de productos eran más largos, había pocos
60
competidores y por consiguiente los cambios ocurrían con menor frecuencia. (David
2013) señala que existen también otras razones por las que la evaluación de la estrategia
es más compleja en la actualidad y considera las siguientes tendencias:
- “El decreciente lapso en el que los planes pueden realizarse con cierto grado de
certeza”.
- “El creciente número de variables”.
- “La dificultad creciente para predecir el futuro con precisión”.
- “La rápida tasa de obsolescencia hasta de los mejores planes”.
- “Un drástico incremento en la complejidad del ambiente”.
- “El incremento en el número de acontecimientos tanto nacionales como mundiales
que afectan las organizaciones”.
Es el escenario hostil, complejo, volátil y de mucha incertidumbre al que los altos
directivos y ejecutivos de las organizaciones deberán enfrentar; pero también en el
contexto, ambiente o entorno con una línea muy delgada y fina al que los estrategas
deberán concretar, racional intuitiva y perceptivamente para proactivamente generar y
aprovechar las oportunidades del escenario estratégico.
b. Proceso para evaluar estrategias
61
(David, 2013) señala que “La evaluación de la estrategia es necesaria para las
organizaciones de todos los tamaños y tipos. La evaluación de la estrategia debe iniciar
un cuestionamiento gerencial de expectativas y suposiciones, desencadenar una revisión
de objetivos y valores, y estimular la creatividad para generar alternativas y formular
criterios de evaluación”.
Una evaluación categóricamente eficaz a la estrategia debe contener un conjunto de
actividades con una base permanente y continua del periodo o solo cuando ya suceden
los problemas. La evaluación de las estrategias de manera parmente y continua en lugar
de periódica o esporádicamente ayuda a establecer puntos de referencia claros del
progreso y que éste se vigile y monitores eficazmente.
Una evaluación categóricamente exitosa de una estrategia combina sincronizada y
sinérgicamente el temple de una actitud paciente de los directivos con su aptitud eficaz y
proactiva de respuesta rápida ante las desviaciones y no conformidades para tomar las
medidas correctivas en caso necesario.
Tanto los gerentes como los empleados deben percatarse y tomar conciencia del progreso
por el que la compañía avanza hacia el logro de sus objetivos. (David, 2013) sostiene que
“a medida que los factores esenciales para el éxito cambian, los miembros de la
organización deberían participar en determinar las acciones correctivas apropiadas. Si las
suposiciones y expectativas se desvían significativamente de los pronósticos, entonces la
62
organización debería renovar las actividades de formulación de estrategias, quizá antes
de lo planeado”.
Es el talento humano en definitiva quienes hacen la diferencia contar con un capital
humano y organizacional altamente calificado en herramientas y mecanismos
tecnológicos y estructurales que desarrollen acuerden el seguimiento y monitoreo
permanente a los procesos y actividades a fin de ir midiendo constantemente el progreso
y avance de la estrategia caso contrario se deberá también tener la capacidad de renovar,
la posibilidad hasta de reestructurar la estrategia. Por lo tanto, no solo hasta una eficaz
formulación de la estrategia e implantación de la estrategia eficientemente, sino también
una evaluación retroalimentada sistémica y coherente.
c. Aplicación de medidas correctivas
Consiste en activar los sistemas de seguimiento y monitoreo a fin de detectar a tiempo las
desviaciones o no conformidades y efectuar los cambios estructurales o procedimentales
pertinentes e indispensables.
(David, 2013) sostiene que “La actividad final de la evaluación de la estrategia, aplicación
de medidas correctivas, requiere efectuar cambios para el reposicionamiento competitivo
de una empresa con vistas al futuro. Ejemplos de cambios que podrían ser necesarios son
la reestructuración de la organización, sustituir a una o más personas clave, vender una
división o revisar la misión de un negocio. Otros cambios podían incluir establecer o
revisar objetivos, idear nuevas políticas, emitir acciones para incrementar el capital,
63
aumentar el número de ofertantes, asignar recursos de manera diferente o desarrollar
nuevos incentivos de desarrollo. La toma de acciones correctivas no significa
necesariamente que las estrategias existentes serán abandonadas ni que deban formularse
nuevas estrategias. Las probabilidades y las posibilidades de llevar a cabo acciones
incorrectas o inadecuadas aumentan en relación con el aumento del personal. Cualquier
individuo que dirige un cometido debe comprobar las acciones de los participantes, así
como los resultados que han logrado. Si las acciones o los resultados no cumplen con lo
concebido anteriormente o con los logros previstos, entonces las acciones correctivas son
necesarias. Ninguna organización puede sobrevivir como una isla; ninguna empresa
escapa al cambio. Es necesario tomar acciones correctivas para mantener una compañía
en el camino hacia la realización de los objetivos establecidos”. Al respecto el genial
Alvin Toffler en sus libros “el shock del futuro” y “la tercera ola”, argumentaba que los
ambientes empresariales se están cada vez más dinámicos y complejos que amenazan a
la gente y a las organizaciones con “el shock del futuro”, el cual ocurre cuando la
naturaleza, los tipos y la velocidad de los cambios agobiaban la habilidad o capacidad de
versatilidad o adapto génesis de una persona o compañía frente a su entorno. Según Erez
y Kanfer, “las personas aceptan con más facilidad el cambio cuando tienen un
entendimiento cognoscitivo de él, un sentido de control sobre la situación y una
conciencia de que se van a tomar las acciones necesarias para efectuar los cambios. La
evaluación estratégica puede conducir a cambios en la formulación de la estrategia, en su
64
implementación, o en ambas, o bien, a ningún cambio en absoluto. Tomar acciones
correctivas aumenta la ansiedad de empleados y gerentes. La investigación sugiere que
participar en las actividades de evaluación de estrategias es una de las mejores formas
para superar la resistencia de los individuos al cambio.
Temprano o tarde tendrán que revisar las estrategias y los enfoques de la implementación.
Los mecanismos de corrección deberán colocar a una compañía en una mejor posición
competitiva para capitalizar las fortalezas internas, para aprovechar proactivamente las
oportunidades externas clave, para evitar, reducir o atenuar las amenazas externas y para
mejorar las debilidades internas. Las acciones correctivas predictivas deben tener un
horizonte conveniente de tiempo y una apropiada cantidad de riesgo en la acción, dado a
que lo es que las acciones correctivas consolidan sostenible y sustentablemente la
posición competitiva de una empresa en su sector o industria.
2.2.2. Internacionalización de la Asociación de Productores.

A. Definiciones
“La internacionalización se define como el proceso de incrementar la participación de la
empresa en operaciones internacionales, adaptando sus operaciones, estrategias,
estructura y recursos al entorno internacional para lograr establecer y llevar adelante
transacciones con empresas de otros países” (Alkaabi & Dixon, 2014 p2); Esta definición
reta y desafía a las organizaciones a definir con claridad la estrategia más adecuada y
pertinente en función a la realidad y contexto de los países donde se planea incursionar.
65
Iniciar la internacionalización fue definida por (Oviatt y McDougall, 2005) como el
“descubrimiento, representación, evaluación y exploración de oportunidades más allá de
las fronteras nacionales, para crear futuros productos y servicios” (p. 540).
Luego fue modificada por Zahra et al. (2014) quien remplazó la creación de futuros
productos y servicios por el “crear nuevas empresas, modelos y soluciones para la
creación de valor, incluyendo aspectos financieros, sociales y ambientales” (p. 138). Esta
definición trasciende a la edad, tamaño y velocidad de internacionalización donde la
naturaleza de la organización es su característica determinante.
(Martínez, 2009) Concibe a la internacionalización empresarial como “un proceso
integrador de decisiones y operaciones estratégicas que facilitan el establecimiento de
vínculos y/o relaciones crecientes y cada vez más estables entre una determinada
organización y sus mercados en el exterior”.
Esta definición consagra el carácter sistémico y holístico que la administración estratégica
de una organización deberá consolidar en sus mercados locales y el exterior.
B. Motivaciones para la internacionalización
(Claver & Quer, 2000) indica que de los motivos prioritarios para la internacionalización
uno de ellos sacar ventaja las oportunidades de negocios que otros países proveen, así
como también el de explotar oportunidades al llevar a cabo operaciones productivas de
las empresas de lugares distintos al país donde actualmente se desarrollan dichas
actividades.
66
“Los factores organizacionales identificados que motivan la iniciativa empresarial
internacional para la pequeña y mediana empresa familiar son: la experiencia del equipo
gerencial, su heterogeneidad, la disponibilidad de capital humano, el nivel de propiedad,
la red de relación con otras empresas, disponibilidad de información relacionada a los
mercados externos, capital social y estadío generacional” (Alkaabi & Dixon, 2014).
(Zahra et al,2008) incluyeron a la versatilidad estratégica del equipo gerencial, y (Mitter
et al, 2014) incorporaron dentro del gobierno de la empresa familiar la influencia del
consejo de supervisión y consejo asesor.
C. Las motivaciones y su relación con sus objetivos para la internacionalización
Claver & Quer (2000) señalan que las motivaciones propias de la internacionalización
encarnan objetivos a perseguir tales como:
- “Las empresas buscan internacionalizarse debido a que existe una demanda
creciente en el exterior, por lo que aprovechan dicha demanda transfiriendo sus
productos a su know how”. La demanda cada vez más expansiva en el contexto
internacional, permite que las empresas logren mejor flujo comercial e interacción
estratégica.
- “El ciclo de vida del producto conlleva que la empresa busque una
internacionalización, de tal manera que logre superar la madurez en el mercado
interior” El estado de consolidación de la empresa en el mercado local es un
potente motivador para su internacionalización.
67
- “Para que se dé una internacionalización favorable debe existir un tamaño mínimo
de mercado por abarcar, de tal manera que se aplique las economías de escala “los
objetivos de menores costos, rentabilidad y la capitalización propios de la era
global debe estar asegurado por un mercado suficiente.
- “La internacionalización es producto de que los mercados se vuelvan cada vez
más interdependientes con el objetivo de diversificar el riesgo global de
actividades. “El riesgo compartido de las alianzas estratégicas es el modelo adopto
génico motivado para ingresar a merados globales.
- “La existencia de ubicaciones favorables en el exterior permiten una
internacionalización que tendrá como objetivo la reducción de costos o enfocarse
en la cercanía que podría existir con el mercado objetivo. “La proximidad al target
es desencadenada por la ubicación estratégica de la empresa en el exterior.
- “La internacionalización puede ser producto de que no exista una demanda local
sofisticada, por lo que se busca nuevos mercados donde exista una demanda de
calidad.” La demanda objetivo y potencial del mercado internacional asegura una
mayor valoración económica, social y ecológica del producto.
- “Uno de los principales motivos de la internacionalización es la visión que tienen
la alta dirección de las empresas, que conllevan a que éstas se pueden dotar de
experiencias nivel mundial”.
68
- Explorar y vivenciar el éxito internacional de la empresa, es resultado de la visión
estratégica, táctica e intrínseca de los altos directivos que desarrollan perspectiva
con valor estratégico.
D. Desarrollo de la internacionalización
Para (Johanson y Mattsson, 1988) el proceso de la internacionalización está determinada
por la instauración y consolidación de posiciones respecto a las demás empresas en redes
extranjeras. Según (Johanson y Mattsson, 1988) esto see puede lograr:
(i) “a través del establecimiento de posiciones en relación a empresas en redes
nacionales que son nuevas para la empresa – extensión internacional”.
(ii) “por el desarrollo de posiciones y el mayor compromiso de recursos en redes en el
extranjero en las cuales la empresa ya tiene una posición –penetración”.
(iii) “por la mejor coordinación entre posiciones en diferentes redes nacionales –
integración internacional”. Asi que el nivel de internacionalización dateará en cuanto a
las posiciones que la empresa tiene en distintas redes internacionales y cuan importantes
e integradas están dichas posiciones.
(Daniels, Radebaugh y Sullivan; 2013) sostienen que son dos las perspectivas que
orientan el por qué, El cómo y cuándo las empresas deciden exportar, y cuyo basamento
interpreta el proceso que conlleva a una empresa a poner en marcha y consolidar su
internacionalización. Estas dos perspectivas son:
69
2.1. Internacionalización Incremental
“Implica un proceso secuencial que conduce a una empresa a exportar inicialmente desde
su mercado doméstico a los países más cercanos geográfica y psicológicamente. Desde
allí, amplía deliberadamente las exportaciones a países cada vez más diferentes y
distantes”.
Aun cuando la investigación de mercados extranjeros cercanos sea óptima y fidedigna,
las empresas, En esa misma línea asumen al proceso de internacionalización como un
proceso de aprendizaje y adaptación a su entorno internacional cercano que sobre la base
de patrones históricos comunes, idioma, ubicación geográfica, religión formulan y ponen
en marcha sus estratégicas de penetración y posicionamiento. Esto se observa cuando a
raíz de pacto andino – grupo andino muchas empresas peruanas empezaron a exportar a
países como Ecuador, Colombia, Bolivia y en el caso de Chile que hoy comparte con Perú
el acuerdo “Alianza del Pacífico”, el factor fronterizo y legislación ha permitido que
muchas empresas peruanas exporten con fluidez a dicho país. Esta base estratégica de
aprendizaje y adaptación ha permitido que muchas empresas peruanas aprovechando los
T.L.C con EE. UU, China, Unión Europea y otros, desarrollen deliberada y
sosteniblemente sus procesos de internacionalización a ingreso a mercados y países de un
macro entorno distante y global.
70
2.2. Internacionalización Instantánea
“Estas compañías inician las exportaciones como una compañía born global, también
conocida como “internacional instantánea” o “empresa de acelerada
internacionalización”. Son empresas “Hilos de la globalización” (nacida global) objetivo
de estudio de las carreras de negocios Global Bussines, que, con la cobertura de las Tics
y las bondades de la era digital, la distancia y ubicación en relación a su Tarjet y mercado
Potencial pasa a un segundo plano. La mentalidad con el enfoque global de sus estrategias
y gerentes en el contexto de la ciber tecnología permite una rápida, acelera e instantánea
internacionalización.
E. Tipos de internacionalización
(Louffat, 2012) Plantea que existen dos alternativas que permiten la internacionalizar:
- Internacionalización Indirecta
“Son aquellas actividades donde las empresas no desarrollan sus actividades físicas en
otros países, sino se dan a través de las exportaciones, la comercialización de productos
y/o servicios, las marcas y las patentes”. Se observa por ejemplo la estrategia Pyggy Back
nos indica que cuando la expansión al exterior de pequeñas empresas, aprovechando la
estructura de una mayor (know-how, locales, publicidad, notoriedad comercial, contactos
comerciales, etc). La pequeña empresa obtiene una presencia que de otro modo le
resultaría demasiado gravosa.
- Internacionalización Directa
71
“Las empresas realizan sus operaciones de forma parcial o total en otros países, esto se
puede dar a través de las inversiones directas, con proyectos de negocios. “esto se da por
ejemplo mediante la estrategia de Joint Ventures”. “es un ente (sociedad anónima,
sociedad limitada, fideicomiso, asociación, etc.) donde los participantes se han puesto de
acuerdo en varios puntos, como la administración del negocio, distribución de ganancias,
perdidas y valor de los aportes de cada parte”.
F. Modelos generales de internacionalización
Louffat (2012) Indica que son cuatro los modelos generales de internacionalización:
- La Internacional: Corresponde a las empresas cuyas actividades denominadas
estratégicas las mantiene bajo el más estricto control desde la sede matriz y descentraliza
decisiones estratégicas y operativas relacionadas a recursos, bienes y responsabilidades
mediante empresas subsidiarias en diferentes países.
- La Transnacional: “El modelo transnacional es aquel que desarrolla simultáneamente
la competitividad global, la flexibilidad multinacional y la capacidad de aprendizaje
mundial” (Louffat, 2012, p. 261).
Es aquella empresa que hace de sus subsidiarias una verdadera red integrada de empresas
que operan de manera interdependencia en el uso de sus recursos, en el contexto de alta
competitividad, aprendizaje y flexibilidad mundial.
72
- La Multinacional: corresponde a aquella empresa cuyas subsidiarias ubicadas en
muchos países gozan de autonomía para la toma de decisiones y para ejecutar sus distintas
operaciones y actividades.
- La Global: Son aquellas empresas que desde su núcleo central de la sede matriz
ejercen un control total de todas sus operaciones de manera tal que las subsidiarias con
las que cuentan en distintos países no resultan con autonomía y sus actividades están
superdotadas al comando central.
Otros modelos de Internacionalización
En el modelo tradicional antiguo eran las grandes y sostenibles empresas transnacionales,
multinacionales las que tenían la competencia única y casi exclusiva de los negocios
internacionales es a partir de la última década del siglo pasado que un número importante
de pequeñas y medianas han decidido internacionalizarse como es el caso de las Born –
global o nuevas empresas internacionalizadas e insertadas al mercado a muy temprana
edad de su nacimiento.
“Los cambios en el contexto real de las empresas provocan la necesidad de cambiar y
adaptar los modelos de internacionalización seguidos por las empresas. Debido a ello, los
modelos tradicionales utilizados en el proceso de internacionalización ya no son los
únicos” (Brenes y León, 2008, p. 10 y 11).
73
En el “Modelo de Uppsala”, propuesto por Johanson y Vahlne (1977) y Johanson y
Wiedershein-Paul (1975), las empresas seguian todo un patrón de fases enmarcados
primero en la comercialización de bienes y servicios en el mercado local para luego, con
la experiencia y los recursos obtenidos, deciden penetrar mercados extranjeros,
empezando por los de alta similitud cultural y distancia geográfica más cercana, en
contraste con ello el modelo de internacionalización acelerada o rápida. No se fija en
el patrón tradicional, reduciendo y eliminando así el tiempo que se requiere para
internacionalizarse de manera fácil y rápida como se observa en la figura número 1.
Figura 1: Comparación entre las empresas que siguen procesos de
internacionalización gradual y las que utilizan el modelo acelerado
Atributos Empresas que siguen el Empresas born-global
modelo tradicional
Motivación para • Reactiva • Proactiva
internacionalizarse • Condiciones adversas • Nicho del mercado global
en el mercado doméstico • Administración
• Pedidos esporádicos comprometida
de • Internacional desde la
clientes creación
74
• Administración poco • Buscadores activos de
interesado nuevos mercados
poco interesado
• Los costos de los
procesos de producción
incentivan a la exportación
• Sobrevivencia • Explotar ventajas
y Crecimiento competitivas (conocimiento)
Objetivos • Incremento en el • Amarrar clientes
Internacionales volumen de ventas • Rápida penetración en los
• Ganar mayor mercado nichos o segmentos globales
• Expandir el ciclo de • Aprovechar la ventaja de
vida del producto ser el primero del nuevo
• Nacer de nuevo mercado
de manera global
• Aprovechar
economías de escala
75
Patrón de • Incrementar primero • Concurrente expansión
Expansión la expansión simultánea del mercado
Internacional Doméstica doméstico y el
• Enfocado a internacional
mercados culturalmente • Enfocado en los
cercanos mercados “lead”
• Mercados meta menos • Hay evidencia de ser
sofisticada o de uso de baja seguidores o followership de
tecnología clientes
• Casi no hay evidencia • Fuerte evidencia en el uso
del uso de redes de redes
• Gradual lenta • Rápido
internalización internacionalización acelerada
• Un mercado a la vez • Exportar a un gran número
Ritmo del Paso • Adaptación de los de mercado a la vez
productos ofrecidos • Desarrollo de un nuevo
producto global con pocas o sin
modificaciones
76
Método de • Convencional • Flexible
Distribución / • Uso de agentes • Uso de Agentes o
Modos de Entrada distribuidores o distribuidores.
mayoristas • Venta directa a los clientes,
• Directo a los clientes uso de licencias, join ventures y
• Creación de producción en el extranjero
filiales
• Creación de Centros
de producción
• Ad-hoc y • Estructurada
oportunista • Evidencia de un
Estrategia • Evidencia de una modelo planeado de expansión
Internacional conducta reactiva y internacional
continua de • Expansión internacional de
exportar redes
• Expansión atómica
buscando nuevos clientes y
nuevos mercados
77
Fuente: Tomado de (Born global: Factores que influyen en los procesos de internacionalización acelerada
en las PYMES costarricenses bajo estudio) a partir de Autio, 2004; Zuchella, 2002; Bell y McNaughton
2000.
Como se observa en la Figura 1, El preponderante para la rápida internacionalización y
expansión de las empresas born - global es la marcada presencia del uso de redes en su
configuración estratégica. “Se incorporan a redes (personales, comerciales e
institucionales), a convenios de cooperación empresarial y al uso de las tecnologías de
información y comunicación” (Zhang y Tansuhaj, 2007) sin embargo es de precisar que
en cuanto a la selección de su mercado y el modo y el modo de ingreso están influenciados
por factores de carácter competitivo para elegir un mercado en función del tamaño
económico y las oportunidades propias de un país porque son mucho más atractivas que
la cercanía psicológica o geográfica (Burgel y Murray, 2000). Ya que la forma más
conocida de ingreso de las Born – Global a los mercados extranjeros es mediante las
exportaciones y las licencias. “No utilizan otros modos que les permitirían un mayor
control por que necesitarían unos mayores recursos financieros (Knight & Cavusgil,
2005). Otros factores como: el capital humano, organizacional, tecnológico y relacional/
recursos intangibles) también influyen en el éxito internacional de las born global (Rialp
& Rialp, 2007). Para (Knight & Cavusgil, 2004) los factores y características que influyen
en sus resultados internacionales. Es el valor estratégico de su visión global y actitud
emprendedor que persiguen estos empresarios al adentrarse en otros países con una fuerte
orientación al mercado les permite así garantizar la generación de su ventaja competitiva.
78
Para (Rodriguez, Ruiz & Armario, 2012, pp. 49 y 52), además de emprender una
internacionalización acelerada, las born – global han logrado operar con éxito en los
mercados internacionales sin tener mucha experiencia ni recursos tangibles abundantes.
Sostienen que estas empresas, a partir de la configuración de la orientación al mercado
y la orientación emprendedora como recursos, generan tres capacidades dinámicas
de: percepción del mercado, relación con los clientes y otras organizaciones e innovación
En función a” Estas capacidades, las nuevas empresas internacionales conseguirán el
éxito, que vendrá determinado por la rápida reconfiguración de sus capacidades internas
y externas para adaptarse a los cambios que se produzcan en el entorno de los negocios.
Así mismo, les permitirá ofrecer una rápida respuesta al mercado y, de este modo,
generarán un mayor valor a los clientes y mejorarán sus resultados internacionales”
(Rodríguez, Ruiz y Armario, 2012, pp. 50 y 51).
En la figura 2, se evidencia que los logros internacionales están influenciados
positivamente por la orientación al mercado y orientación emprendedora junto con las
capacidades emanadas de la misma permitiendo así generar valor para el cliente.
79
Figura 2: MODELO DE GENERACIÓN DE RESULTADOS INTERNACIONALES
Fuente: elaboración propia a partir de (Rodríguez, Ruiz y Armario, 2012).
En cuanto a la sostenibilidad, de la ventaja competitiva es fundamental indicar que la
creación de un emprendimiento global (global start – up) No asegura ni garantiza el éxito,
(Oviatt y McDougall, 1995, p.34). Para que la empresa se mantenga y desarrolle es vital
que active y accione capacidades estratégicas (Oviatt y McDougall , 1994, 1995, pp. 34),
estas capacidades son:
 “tener la capacidad de interiorizar alguna transacción;
 el uso de estructuras híbridas o alternativas de recursos, logradas a través de la
cooperación empresarial, tales como licencias, franquicias, o bien una estructura de
redes;
 identificar una oportunidad o ventaja ubicada en el mercado foráneo;
 y finalmente, poseer y aprovechar los recursos que son únicos para una empresa en
particular”.
80
El éxito de las born – global está en que posee pocos recursos, pero vitales y los pocos
activos únicos que con los que les permiten desarrollar ventajas competitivas a nivel
global (Zhang & Tansuhaj, 2007 e.g.).
(Taylor & Jack, 2013) consideran que la velocidad de internacionalización no es el único
indicador que caracteriza a las born – global. “Los factores comunes en el desarrollo de
las born – global basadas estudios previos existentes (pp. 702 y 705) son:
- “La velocidad o ritmo del proceso de internacionalización (Aspelund y Moen,
2001)”;
- “La escala de selección de mercados internacionales (Shrader et al., 2000); Taylor
and Jack 703”.
- “La importancia de la distancia psíquica y de las redes personales” (Crick y Jones,
2000); y
- “las relaciones con los modos de entrada” (Burgel y Murray, 2000).
Así mismo para entender adecuadamente el proceso de internacionalización, los autores
propusieron seis hipótesis relacionados con estos factores:
P1: “Una organización de cultura innovadora, y la interpretación emprendedora de las
fuerzas habilitadoras y motivadoras de la internacionalización acelerada, estimulan
positivamente el ritmo de internacionalización de las born-global”.
81
P2: “Un Mercado doméstico pequeño y maduro tendrá una influencia positiva en la
reducción del tiempo entre la creación de la empresa y su internacionalización”.
P3: “Cuanto más pronto se internacionalice la born-global desde su creación, más
probable es que su escala de selección del mercado internacional aumente”.
P4: “Las empresas born-global escogen mercados líderes, antes que los mercados
similares psíquicamente, para mejorar el éxito comercial de sus productos.
P5: “Las empresas born-global adoptarán un modo de entrada con ánimo de maximizar
sus recursos humanos y organizacionales en el acceso a mercados internacionales”.
P6: “Los factores que determinan el ritmo, la escala y el patrón pueden influenciar la
rapidez y alcance de la internacionalización de la empresa”.
Estas hipótesis tienen una relación estrecha con los factores comunes en el desarrollo de
las born-global. Es así P1 y P2 alientan positivamente el ritmo, P3 incrementa la escala
de selección de mercados internacionales y P4 y P5 inciden en la elección de mercados y
en la forma de ingreso y en cuanto a P6 es una proposición final que sintetiza la influencia
de todos los factores y propósitos en el alcance y la rapidez de internacionalización.
Como se observa en la figura 3, las empresas aumentan su velocidad y alcance de
internacionalización influenciadas por la cultura innovadora y el manejo emprendedor, el
tamaño y madurez del mercado doméstico, la elección de los mercados y el modo de
82
entrada. Poniendo así en evidencia que no todas las empresas que se analizaron se veían
influenciadas del mismo modo, ni se cumplían sus proposiciones en todos los casos.
Figura 3: MODELO DE TAYLOR Y JACK
Cultura innovadora y Tamaño y madurez del

manejo emprendedor mercado doméstico
Eleccion de mercados Modo de entrada
Fuente: elaboración propia a partir de (Taylor y Jack ,2013)
83
(Villarreal, 2008, p. 2) señala que la Internacionalización de la Empresa es “una
estrategia corporativa de crecimiento por diversificación geográfica internacional, a
través de un proceso evolutivo y dinámico de largo plazo que afecta gradualmente a las
diferentes actividades de la cadena valor y a la estructura organizativa de la empresa,
con un compromiso e implicación creciente de sus recursos y capacidades con el entorno
internacional, y basado en un conocimiento aumentativo”.
El Modelo de Diez Estrategias de Internacionalización, cuyo eje central y marco
conceptual es la dirección estratégica. Su relevancia y utilidad permite afrontar la gestión
empresarial de la internacionalización desde una “perspectiva global, equilibrada,
estructural, anticipativa y reactiva”, y sirve de guía para accionar coherentemente cada
una de las fases y ámbitos de decisión que implica dicha estrategia y, paralelo ayuda a
comprender y estudiar el proceso de internacionalización de la empresa (Villarreal, 2008,
pp. 1 y 2).
En el estudio realizado por Villarreal (2008, p. 3) se argumenta que el modelo o protocolo
general de dirección estratégica para la internacionalización de la empresa contiene cuatro
etapas, primero se efectúa un análisis estratégico internacional desde una perspectiva
interna y externa, mediante la metodología DAFO, para lograr un diagnóstico de la
situación entorno-empresa. Luego, combinando el análisis del entorno con la misión de
la empresa, se determinan un sistema de objetivos y de evaluación de las actividades
internacionales. Tercero, se formula la estrategia internacional en diferentes ámbitos. Es

84
en esta etapa es en la que se centra el modelo de las diez estrategias de
internacionalización. Y cuarto implanta la estrategia internacional.
En la figura 4 se observa el modelo estratégico de internacionalización de las diez
estrategias, se muestra que, además de hacer el análisis estratégico y desarrollar las
primeras dos etapas definidas por la dirección estratégica, la empresa también necesita
plantearse y responder ciertas preguntas para diseñar sus estrategias de
internacionalización.
Por lo tanto, para lograr éxito en las actividades internacionales, la dirección estratégica
en el proceso de internacionalización es determinante a un cambio no todas las empresas
estén obligadas a seguir el proceso secuencial de obligado cumplimiento, las clásicas
etapas de análisis, formulación e implantación se utilizan como marco de reflexión para
la toma de decisiones en el ámbito internacional (Quer, 2000).
85
Figura 4: MODELO DE LAS DIEZ ESTRATEGIAS DE INTERNACIONALIZACIÓN
(III) ESTRATEGIA INTERNACIONALIZACION

¿CÓMO?
(1) ESTRATEGIA DE LOCALIZACION VENTAJAS LOCALIZACION
¿DÓNDE ACCEDEMOS? ¿DÓNDE NOS IMPLANTAMOS?
2) ESTRATEGIA DE ENTRADA Y PERMANENCIA EXPORTACIÓN (Indirecta o directa)

¿CÓMO ACCEDEMOS? ISI (Implantación de servicios Internacionales)
¿CÓMO NOS IMPLANTAMOS? ISE (Implantación de Servicios Exterior)
IPE (Implantación de Productiva Exterior)
3) ESTRATEGIA DE CRECIEMIENTO CREC. INTERNO (ORGÁNICO)

¿CÓMO ACCEDEMOS? CREC. EXTERNO (ADQUISION)
¿CÓMO NOS IMPLANTAMOS?
4) ESTRATEGIA DE CONVIVENCIA
¿CON QUIEN VAMOS? SOLITARIO

VENTAJA
ACUERDO DE
COOPERACION PROPIAS
(ICENCIA O AJENAS
SUBCONTRATACION
EMPRESA CONJUNTA,
CONSORCIO,
5) ESTRATEGIA CORPORATIVA FRANQUICIA)
¿QUÉ UNIDADES DE NEGOCIO ESPECIALIZACION
INTERNACIONALIZAMOS? DIVERSIFICACION SINERGIAS
(economías de alcance)
6) ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACION
APROVISIONAMIEN
¿QUÉ ACTIVIDADES TOS
DE LA CADENA DE VALOR
SE INTERNACIONALIZAN? PRODUCCION
(Localización eficiente) SINERGIAS
MARKETING
(Visión Global de la cadena de Valor) (Alcance de
LOGISTICA valor)
FINANCIACION
I +D
SERVICIO POST 86
VENTA
7) ESTRATEGIA COMPETITIVA
¿CUÁL ES NUESTRA VCS EN EL EXTERIOR? LIDERAZGO DE COSTES
DIFERENCIACION
8) ESTRATEGIA ESTRUCTURADA
¿CUÁL ES NUESTRA VCS EN EL EXTERIOR? FUNCIONAL (original o adaptada)
¿COMO NOS ORGANIZAMOS? MATRIZ – FILIAL
¿COMO NOS DEDIMOS, NOS COORDINAMOS
Y CONTROLAMOS? MULTIDIVISIONAL PDTO - PROCESO
MULTIVISIONAL GEOGRAFICA
MATRICIAL RED
9) ESTRATEGIA DE ENFOQUE
¿COMO ENTENDEMOS LO EXTERNO? GLOBAL Adaptación
(Presiones competitivas internacionales del sector) MULTIDOMESTICO local
TRANSVERSAL
Integración
EXPORTADOR
global
10) ESTRATEGIA DE SECUENCIA ¿CUÁL ES EL RITMO DEL PROCESO DE

INTERNACIONALIZACION?
SECUENCIAL
SIMULTANEO
Fuente: Villarreal (2008)
87
G. Obstáculos a la internacionalización
Claver & Quer (2000) Plantea que toda estrategia ya sea penetrar y posicionarse en
mercados internacionales contiene riesgos inherentes e incertidumbre ya que son
escenarios nuevos y contextos distintos y cambiantes a los que va incursionar los
obstáculos o barreras más frecuentes a los que la empresa debe someterse para
internacionalizarse son:
- Obstáculos legales: que normalmente son las barreras arancelarias, que en la forma
de impuestos el estado los usa para proteger su oferta local, y las barreras no arancelarias
o para arancelarias como es caso de la palta has que está sometida a control fitosanitaria.
- Obstáculos comerciales: Lo más común en este caso el desconocimiento de
oportunidades comerciales en el exterior, lo complejo que es contactar potenciales
compradores en el exterior y la falta de experiencia prácticas comerciales del país de
destino.
- Obstáculos financieros: es el caso de la falta de créditos para la exportación y las
constantes fluctuaciones del tipo de cambio cada vez más constantes y la volatilidad.
- Obstáculos culturales: considerado uno de los más cruciales, ya que la cultura
configura el tejido social y los patrones de contumaz de los mercados objetivo,
constituyéndose así en determinante, a fin de que la nueva cultura nos brinde información
sobre los deseos, gustos, diferencias y necesidades del nuevo mercado.
88
- Obstáculos logísticos: relacionando la distancia existente hasta el mercado de
destino, los costos de transporte, “seguros, flete y la eficiencia a lo largo de la distribución
logística.
H. Etapas del plan de internacionalización
(Claver & Quer, 2000) plantean que las fases a desarrollar en un eficaz y eficiente plan
de internacionalización son los siguientes:
1. “Estimar el potencial del mercado de destino, así como el grado de hacer la
investigación cualitativa y cuantitativa de los mercados objetivo es la cobertura actual por
parte de los competidores domésticos o extranjeros” y potencial, y de la cuota de mercado
de los competidores nos permite hacer pronósticos con valor confiable y estratégico para
la toma de decisiones.
2. “Confiar en una persona conocedora de las peculiaridades del país de destino”. Ya
sea persona natural o brocker. Personas jurídicas que hayan. “escudriñado, tengan el
ejercimiento de las particularidades y caracterización del destino, garantiza el ingreso
efectivo de la empresa al mercado de un destino”.
3. “Concretar objetivos para dicho mercado, tanto a corto como a largo plazo”. Definir,
establecer y darle viabilidad a los efectivos, metas y propósitos de la organización asegura
el sentido factico y prospectivo de las decisiones eficazmente.
4. “Elegir el modo de entrada (exportación, acuerdo contractual, inversión, etc”.). es
necesario definir y determinar la estrategia de penetración el ingreso con mucha claridad
89
y coherencia de acusado a los recursos, capacidades de la campaña y la investigación de
mercado realizada.
5. “Elaborar un plan de negocio: introducción del producto, posicionamiento en el
mercado, estimación de los recursos y personas necesarias para la implantación, etc”.
6. “Decisión entre centralizar o descentralizar las actividades: producción, distribución,
publicidad, gestión de tesorería, etc.”. la teoría y práctica del management provee el
conocimiento, las competencias para que los directivos objetivos y coherentes, y
centralizar, realizar, dependerá del grado de complejidad de la organizacion
7. “Establecer mecanismos de coordinación y control de las operaciones” en cualquier
grado o nivel de internacionalización, la implementación de acciones de coordinación y
control de operaciones mediante un sistema fluido en redes de integración y
retroalimentación asegura eficiencia organizacional.
I. Capacidades que conducen al éxito de la internacionalización
Claver & Quer (2000) Plantean que son ciertas capacidades las que la empresa aseguran
conducir con éxito la internacionalización, estas capacidades son:
- Capacidades organizativas; todos los integrantes de la organización en un esfuerzo
sistémico y conjunto, se alinean a los objetivos y propósitos de la internacionalización.
- Sensibilidad nacional; los ejecutivos y sus compañías asumen la actividad y aplican
las políticas más adecuados y flexibles para adaptarse a las exigencias de los nuevos
mercados y legitimarse socialmente con ellos.
90
- Eficiencia global; la implantación de sus estrategias se rige por lo alto grado de
eficiencia en sus procesos y operatividad a fin de alcanzar economías de escala y
estandarizar sus variables competitivas.
- Adaptación al sector; la adaptación al sector está impulsado por las fuerzas y poder
competitivo de las empresas que la conforman, esta motiva revisar y replantar su
capacidad adapto génica.
- Desarrollo y transferencia de tecnología; la mejora continua innovación, el
conocimiento con valor estratégico y las tecnologías deben ser transferidas y
suministradas dentro de un contexto de aprendizaje, interactividad y retroalimentación
permanente entre la compañía y sus filiales.
J. Desencadenamientos a la internacionalización
Luna (2012) Plantean que es la sincronización de muchos factores y variables endógenos
y exógenos quienes generan el desencadenamiento de la fuerza internacionalizadora de
una compañía tal como se plasma a continuación:
a. Desencadenantes internos o endógenos
Es la sincronización de factores que emanan del centro e interior de la empresa y originan
su internacionalización, esto son:
- Evento interno específico:
Endógenamente son los trabajadores, empleados, ejecutivos, situaciones internas que
constituyen un potente motivador para la internacionalización. Estos eventos
91
normalmente son: porcentaje alto de disminución en la participación en el mercado
nacional, madurez, sobreproducción, nuevos usos o aplicaciones del producto.
- Dirección perceptiva:
Los mercados en el exterior constantemente representan verdaderos escenarios de
oportunidad, la mentalidad con perspectiva global de los ejecutivos interesados en
interculturalidad sus procesos de percepción de la realidad empresarial, emprendedora y
de negocios con otros países, asegura una dirección perceptiva con valor estratégico.
b. Desencadenantes externos
Son aquellos elementos exógenos que aun estando constantes y externamente ubicados a
la organización generan y originan de igual modo su internacionalización. estos factores
son:
- Demanda del mercado
A medida que va avanzando la demografía global la tendencia de los mercados
internacionales es cada vez a un mayor crecimiento propiciando así muchas
oportunidades. Un ejemplo de ello es la demanda cada vez mayor de palta Hass o de pisco
en los mercados internacionales de Europa y EE. UU los últimos años, permitiendo así
que muchas empresas peruanas se internacionalicen.
92
- Gremios empresariales
En nuestro país, el Perú, el fomento la asociatividad, consorcios y muchas formas
gremiales ha permitido que muchos de los directivos estén bien informados del que hacer
coyuntural de os negocios y los mercados internacionales, a partir de allí generar todo un
aprendizaje y experiencias colectivas que de otra manera no la obtendría.
- Expertos externos:
Son diversas instituciones y agentes que promocionan la internacionalización de laas
exportaciones, tal como veremos a continuación:
• Entidades financieras:
Su participación en el proceso de internacionalización es muy importante ya que facilita
a las empresas valiosa información advirtiéndoles de amenazas y oportunidades del
entorno y de mercados internacionales.
• Gobiernos
Actividades y acciones articuladas que a nivel local, regional y central generan que
promueven y estimulan el comercio internacional con el suministro de información de
información y con programas efectivos de apoyo a las exportaciones.
93
• Cámara de comercio
su función principal la de promover y estimular además del gobierno local también el
comercio internacional proveendo incentivos, contactos y asesoría especializada en
actividades del comercio internacional.
• Agentes de exportación
Son agentes y/o instituciones que bajo a su reconocida experiencia en mercadotecnia
internacional y bajo una red de contactos en los mercados extranjeros que poseen, les da
el verdadero honor de verdaderos brókers o intermediarios efectivos en el comercio
exterior.
K. Teorías sobre internacionalización
Luna (2012) indica que son distintas teorías de enfoques teóricos con los que cuenta la
internacionalización tales como:
a. Hipótesis del ciclo de vida de Vernon
Esta teoría señala que la internacionalización es un proceso secuencial que consiste
primero en exportar para previo a ello, ejecutar inversión directa en el exterior, se debe
primero identificar mercados y posteriormente consolidarse en costos.
Explica que nos explica que “la producción de los países desarrollados está más cerca de
los mercados que los mercados de los productos de los países menos desarrollados”, vale
decir que su capacidad instalada, primeramente, se establecerá en países que han
94
experimentado un mayor desarrollo para posteriormente al incrementarse la demanda, se
estandarizan los productos en grandes volúmenes a menor costo, aplicando así economías
de escala en países menos desarrollados se puede observar con los automóviles y
computadoras que se fabricaron inicialmente en países desarrollados como EE.U, JAPON,
etc. para para posteriormente fabricarlo en países en vías de desarrollo y emergentes.
b. Enfoque de internacionalización / costos de transacción
Esta teoría contiene el modelo intermediario de internacionalizar un negocio a través de
la venta de licencias como estrategia para ingresar a mercados extranjeros, de la mano
con la teoría de los costos de transacción, decidiendo así, si se va a penetrar y establecer
el mercado internacional mediante una filial o si se va a ejecutar a través de un socio
externo (externalización) que ponga en marcha la estrategia del uso de licencias para
conquistar nuevos mercados (alianza estratégica) y enfoque explica la forma
intermediaria de internacionalización por medio de la venta de licencias como forma de
llegar a mercados extranjeros. Este enfoque está concerniente con la teoría de los costos
de transacción en la que se debe decidir cómo se va a entrar a un mercado extranjero, si
se va a realizar por medio de una filial (internacionalización) o si se va a realizar con un
socio externo (externalización) que ponga de relieve la estrategia del uso de licencias para
ganar nuevos mercados (alianza estratégica).
c. Enfoque ecléctico de Dunning
95
Esta teoría considera a las variables de localización como factores relevantes al momento
de decidir invertir en otros países, esta propensión será más intensa en cuanto se cuente
con las condiciones tales como son:
- Ventaja de internacionalización:
Esta ventaja se basa en el uso estratégico de capacidad instada y localización y no
transferir a las empresas extranjeras.
- Ventajas de localización:
Agregar valor estratégico en términos de factores de talento humano, materiales,
transporte y redes de comunicación en el extranjero. Si no fuera así, lo más racional, seria
atender con exportaciones
- Ventajas de propiedad:
Si una compañía cuenta con capacidad instalada en otros países, sus ventajas de propiedad
son mayores en relación a las otras empresas en el exterior.
d. Teoría de la ventaja absoluta de Adam Smith
Adam Smith plantea que “en un determinado país X necesita menor número de horas de
trabajo para lograr un producto que en otro país Y, y que por lo distintos volúmenes de
recursos, el país Y necesita menor cantidad de recursos para fabricar un producto”. En
96
consecuencia, el país X debe especializarse en los productos que fabrica con menores
recursos.
De acuerdo a Smith, esta teoría incrementa la riqueza de los pueblos, por cuanto si un
país se especializa en productos invirtiendo menos factores productivos para luego
intercambiarlo con productos de otros países que no tiene, logra obtener un más alto
estándar de vida.
e. Teoría de Internacionalización de Michael Porter
(Porter, 1991) estableció que la internacionalización es un proceso en las que
conjugan una serie de factores primordialmente centrados en la caracterización
propia de los países donde las compañías ubicaran los componentes de su cadena
de valor. Según Porter las singularidades de cada país son:
- “la actividad competitiva de otras empresas a nivel internacional”
- “la existencia de los sectores de apoyo o afines”
- “Las características de la demanda interior de los bienes y servicios”
- “la disponibilidad y costes más bajos de factores productivos en cada país,
como recursos humanos e infraestructura”
97
- “La política gubernamental de cada país que puede afectar a los factores
antes mencionados”
Dichas singularidades o factores propios de cada país son condicionantes para la
empresa cuando establezca sus actividades, pudiendo así también condicionar la
creación y desarrollo de sus ventajas competitivas.
2.3 Bases filosóficas
2.3.1 caracterización filosófica y epistemológica de la administración estratégica
Según (Mario Bunge) “La Investigación filosófica nos hace ver que en realidad comparte
con otras investigaciones una misma actitud racional, lo que, denomina la actitud
científica. En realidad, lo que nace en el mundo griego es precisamente esa actitud general
de uso sistemático de la razón con la filosofía como tronco básico, fundamento o savia
nutricia del árbol del saber, y el resto de disciplinas científicas como diversos tratamientos
de problemas específicos y que con el mismo compromiso racional. Y es que ese uso, el
que se difunde en accidente, como actitud más fructífera para entender y resolver los
problemas a los que hacemos frente a los seres humanos”
Entonces la investigación filosófica intrínsecamente contiene rasgos que la hacen
nítidamente diferente, forma parte en todas las disciplinas científicas ya que en todos los
campos es ineludible la claridad en los sólidos fundamentos doctrinarios de lo que está
investigando, el sentido y alcance de los principios y conceptos fundamentales que se
manejan. Es así que la filosofía dentro de los dos tipos muy especiales de problemas que
98
aborda, la administración estratégica corresponde a aquellos que presentan una mayor
generalidad de conceptos y son de alcance universal en su aplicación, sin dejar de lado
la profundidad en su contenido, radicalidad y universalidad que es lo que distingue a la
filosofía frente a lo que define la investigación científica y las organizaciones de cualquier
clase de tipo que se adaptan a su entorno y que son el objeto o campo de estudio de la
administración estratégica.
2. 3.2 origen y evolución del pensamiento estratégico
A lo largo de los tiempos la administración estratégica ha influido notablemente en las
organizaciones, las teorías y conceptos se remontan a la estrategia en la organización
militar, eclesiástica y hoy en día en las organizaciones empresariales; pero es desde el
campo militar con el tratado clásico el arte de la guerra de SUN TSU, escrito,
aproximadamente 360 a.c, que se inicia el estudio de la estrategia y que con visión,
perspectiva y enfoque se extrapola y contextualiza al campo de la administración
estratégica de los negocios.
(DROZNES, 2017) señala que “La obra del general Sun Tzu no es únicamente un
libro de práctica militar, sino un tratado que enseña la estrategia suprema de aplicar
con sabiduría el conocimiento de la naturaleza humana en los momentos de
confrontación”. “No es, por tanto, un libro sobre la guerra; es una obra para comprender
las raíces de un conflicto y buscar una solución”. “La mejor victoria es vencer sin
99
combatir”, nos dice Sun Tzu, “y ésa es la distinción entre le hombre prudente y el
ignorante”.
El c e n t r o d e la filosofía de Sun Tzu reposa en estos dos f u n d a m e n t o s :
“Todo el Arte de la Guerra se basa en el engaño”. “El supremo Arte de la
Guerra es someter al enemigo sin luchar”, dichos fundamentos desencadenan un
conjunto de principios que el mundo corporativo y de los negocios lo ha tomado como
fuente de inspiración y guía para la toma de decisiones, en un contexto de incertidumbre
y alta competitividad son vital importancia en el éxproge las organizaciones. Estos
principios estratégicos son:
1. Gane todo sin combatir.
¿Cómo asir su mercado sin liquidarlo?
"La guerra es un asunto de vital importancia para el Estado; es la jurisdicción de la
vida o la muerte, el camino que lleva a la supervivencia o a la ruina. Es indispensable
estudiarla concienzudamente".
Cuando nace el estado, su supremacía dependía del éxito en la guerra y el arte de gobernar.
Sin embargo, las lecciones de la guerra eran los altos costos y las vidas de los soldados y
civiles. El estado moderno y contemporáneo, redefine su rol estratégico promoviendo
intensivamente la competitividad productividad y económica dándole el estatus de
“vital”, para el desarrollo de su población. En el caso peruano se da atraves de la ley de
competitividad productiva n° 29337 y la estrategia de sierra y selva exportadora de
100
manera tal que los empresarios peruanos puedan competir con sus pares de otros países
en los mercados internacionales.
"Tu meta debe ser tomar intacto todo lo que hay bajo el cielo. De este modo tus tropas
no se agotarán y tu victoria será total. Éste es el arte de la estrategia ofensiva".
La estrategia de segmentación de la empresa debe tener por objetivo y propósito central
conquistar su mercado. Formular e implementar planes de emboscada para capturar sus
mercados objetivo y tener un posicionamiento relativo sobre ellos, asegura el éxito y la
rentabilidad sostenible de la compañía en su sector.
"La guerra es un asunto de gravedad; es preocupante que los hombres la emprendan
sin la debida reflexión".
La toma de decisiones por impulso e instinto son funestas sus consecuencias en el combate,
la guerra comercial y estar a la altura de ella implica un activo genuino que la medite el
escenario de la batalla ¿Cuál será la respuesta de la competencia? ¿se puede prever los
resultados? ¿Cuál será el nivel de riesgo y costo beneficio?
"Porque obtener cien victorias en cien batallas no es el colmo de la habilidad. Someter
al enemigo sin combatir es el colmo de la habilidad".
"Sustituye las banderas y estandartes de tu enemigo por los tuyos, mezcla sus carros
de guerra con los propios y móntalos.
Trata bien a los cautivos y atiéndelos. Esto se llama ganar una batalla y convertirse en
el más fuerte".
101
En el contexto actual de la ciberguerra, donde las batallas son propias de la er digital, la
infointeligencia estratégica permite números con facilidad y velocidad en el mercado, los
ataques sutiles, indirectos y menos notorios, tienen poca probabilidad de una respuesta
rápida por parte de los competidores.
2. Evite la fortaleza y ataque la debilidad
Ataque sorpresa en los flancos
"Pues un ejército puede compararse con una corriente de agua, porque así como el
caudal que fluye evita las alturas y corre presuroso hacia las tierras bajas, así un
ejército evita la fortaleza y ataca los objetivos más débiles".
La lógica es sencilla de analizar, partimos en principio de que “hay nada perfecto, y lo que
existe perfecto tiene defectos. son esos flancos y puntos críticos que los competidores lo que
los hace débiles y vulnerables, concentrar ataques sistémicos y coordindos a esos puntos
débiles, asegura un alto grado de eficacia. Luego observamos que los competidores
potencian y refuerzan sus fortalezas destinando recursos, específicamente estrategia y alta
tecnología a esos puntos fuertes, un ataque en esa elección es costosa y demanda de muchos
recursos que permite obtener más eficiencia, efectividad ”
"Si el general es incapaz de contener su impaciencia y ordena a sus tropas trepar por
los muros como hormigas, un tercio de los hombres serán asesinados sin que la ciudad
caiga. Tal es la calamidad de estos ataques".
102
"Si puedes marchar mil li sin fatigarte es porque viajas por donde no hay enemigo.
Adéntrate en la nada, acomete contra el vacío, rodea lo que defiende, asáltalo donde no
te espere".
La empresa puede poner en acción las estrategias y tácticas de:
Es el caso peruano que la marca de bebida gaseosa KR que en los años90 creó un producto
para la clase pobre y extremadamente pobre, nichos y segmentos en los que la grande
compañía no se había posicionado y que actualmente a nuevos mercados extranjeros.
"Cerca del campo de batalla, esperan al enemigo que viene desde lejos; frente a un
ejército descansado, un enemigo exhausto; frente a tropas bien alimentadas, otras
hambrientas. De éste modo, solo se necesita poca fuerza para lograr mucho".
En el ciclo de vida de los productos de las empresas rivales que no han superado
sosteniblemente la etapa de madurez en el mercado, la compañía vigorosa y eficaz arremete
con productos innovadores y con ventajas competitivas.
En los negocios, existe una ventaja en ser "el primero en actuar" para emprender un ataque
precautorio con el fin de ganar la ventaja competitiva.
"La excelencia suprema en el arte de la guerra es atacar los planes del enemigo".
Quebrantar la voluntad, actitud y drenar la confianza de las empresas rivales es más
contundente y decisivo que arrancarles una cuota de mercado en el corto plazo.
"La invencibilidad radica en la defensa; la posibilidad de la victoria, en el ataque".
3. Engaño y conocimiento previo
103
Expandir al máximo el poder de la información del mercado como escenario de combate
"La razón por la que el príncipe preclaro y el general sabio conquistan al enemigo
siempre que actúan y sus hazañas sobrepasan las de los hombres comunes y corrientes,
es el conocimiento previo".
Prever un sistema de información con alerta temprana y de primera mano anticipa una acción
eficaz de la empresa frente a sus competidores, permite utilizar un conocimiento objetivo y
real del poder que ostentan, tal como son.
"El que ignora los planes de los estados vecinos no puede pactar sus alianzas
oportunamente; si ignora las condiciones de las montañas, bosques, desfiladeros
peligrosos, pantanos y ciénegas no puede encabezar la marcha de un ejército; si no hace
uso de los guías naturales del lugar, no puede adquirir las ventajas del terreno. Basta
que un general ignore sólo uno de los tres asuntos para considerarse inepto para
comandar los ejércitos de un rey hegemónico".
Las compañías cometen a menudo errores como atacar de los que tienen poco conocimiento.
Los mercados atomizados y altamente competitivos en los que compiten muchas empresas
deben ser estudiadas minuciosa y meticulosamente identificados y conocer a cada rival, es
vital para el éxito de la compañía tanto en su política de alianzas, aliados naturales y como
en su política de competencia.
104
"Si pretendes dirigir una guerra ofensiva es preciso conocer a los hombres empleados
por el enemigo. ¿Son inteligentes o estúpidos, sagaces o torpes? Después de evaluar sus
cualidades, prepara las medidas apropiadas"
Es vital indagar los nombres de los ejecutivos que dirigen las compañías, rivales, de
que universidad provienen, cuál es su experiencia adquirida, quien suministra, su
información, cómo valoran la industria, el nivel riesgo que están dispuesto a correr, la
importancia que las diferentes metas de negocios significan para ellos y que perspectivas y
expectativas tienen. Es preciso también conocer si dentro de la empresa hay divergencias
sobre la estrategia que puedan explorarse.
"Por tanto, determina cuáles son los planes del enemigo y sabrás cuál estrategia será
eficaz y cual no".
"Todas las guerras se basan en el engaño. El enemigo debe ignorar dónde me propongo
librar la batalla, porque si lo ignora deberá estar preparado en muchos lugares; y
cuando se prepara en muchos sitios, sólo tendré que combatir a unos cuantos hombres
en cualquiera de ellos".
Decidir en donde y en qué tipo de mercado combatir con el rival es la estrategia magistral
de todo ejecutivo que conduce organizaciones inteligentes.
4. Velocidad y preparación
La generalidad, rapidez y espertís es la garantía para derrotar a los competidores
105
"La velocidad es la esencia misma de la guerra. Aprovecha la falta de preparación del
enemigo; viaja por rutas inesperadas y atácalo donde no esté prevenido".
La velocidad y rapidez con la que se mueven los ejércitos en combate y la misma logica de
las empresas en el mercado. Las batallas por el mercado y la economía las ganan no las
empresas grandes, son las veloces como las Born Global, que aceleradamente se
internacionalizan con un sistema de redes de comunicación organizacional estructurada y la
alta tecnología en TICS, les permite ser competitivas en el mercado en poco tiempo.
5. Influya en su oponente
Genera magnetismo estratégico con tu compañía
"Por tanto aquellos que son duchos en el arte de la guerra atraen al enemigo al campo
de batalla y no se dejan llevar ahí por él".
Diseñar y molder el futuro en un escenario en el que tu compañía prevea tácticamente donde
luchar es clave para el éxito. Cuando hacer gravitar a tus competidores dentro de tu orbita
significa primero tenerlos bajo control y luego atacar con facilidad no solo sus recursos
físicos si no sus activos, intangibles, organizacionales y estructurales en el escenario o
segmentos de mercado elegidos por la estrategia.
"No presiones al enemigo hasta acorralarlo. Cuando las bestias salvajes están
acorraladas luchan con desesperación. ¡Cuánto más cierto es esto de los hombres! Si
saben que no tienen opción se batirán hasta la muerte".
106
influir en la dinámica de las alianzas en la industria del competidor, es a lo que se refiere
este principio (Drozones, 2017)
Reglas de las alianzas son:
1. Impedir que sus competidores se unan para oponérsele.
2. Si existen alianzas poderosas, evite atacarlas.
3. Si es preciso atacar, primero separe a su competidor de sus aliados.
4. Use con habilidad a sus propios aliados.
5. No elija aliados que no convienen.
6. Sepa como conservar una alianza y cuando terminarla.
6. Liderazgo basado en el carácter
La eficacia y eficiencia en el ejercicio y continuidad del liderazgo hace la diferencia.
"Y por esto el general que no busca la gloria personal cuando avanza, ni se preocupa
por evitar el castigo cuando retrocede, sino que su único propósito es proteger a
la población y promover las mejores causas de su soberano, es la joya preciosa del
Estado... pocos se encuentran de este temple".
Líderes con activo genuina y trascendente. Que desafíen su tiempo, que tengan una visión
de futuro y con perspectiva e lo que las compañías de hoy necesitan, cuyos valores e
integridad personal e institucional sea a paso a paso en cada tarea cotidiana, moldeando
siempre tu carácter con dominio propio:
107
(Drozones, 207) señala que llegar a ejercer un liderazgo basado en el carácter es preciso estar
dispuesto a:
1. Templar el carácter, no solo construirse una imagen.
2. Guiar mediante el ejemplo, no sólo con palabras.
3. Compartir las tribulaciones de los empleados, no sólo los triunfos.
4. Motivar emocionalmente, no sólo de manera material.
5. Encomendar a todas misiones definidas con claridad, evitando que las misiones se
traslapen y confundan.
6. Lograr que su estrategia impulse a la organización y no a la inversa.
(Peter Druker, 1945) “La estrategia requiere que los gerentes analicen su situación presente
y que la cambien en caso necesario, saber que recursos tiene una empresa y cuáles debería
tener.
Para el criterio de la presente investigación que fueron cinco las grandes contribuciones que
Drucker hizo al pensamiento sobre management y administración estratégica en sus libros
como: Management, el líder del futuro y sociedad pos capitalista.
Dirección por objetivos (DPO): enfatizó el management basado en establecer de metas claras
y la evaluación del desempeño en función de la consecución de dichas metas. Señala de que
“no existe un único objetivo sino muchos” y que era misión de la alta dirección identificar
la forma de conciliar esos múltiples objetivos y ubicarlos en cada nivel de la organización,
108
políticamente empezando por el nivel estratégico como responsable del diseño de los
sistemas ejecutivos.
Descentralización, señaló que la mayor eficiencia se alcanza “cuando existe un cuerpo de
directivos a varios niveles capaces de tomar decisiones”. Es decir; no es sola persona la que
toma todas las decisiones en organizaciones con cierra complejidad pues el “ordeno y mando”
como de Drucker lo define, es extremadamente limitado.
Análisis del negocio: Drucker indica “que el análisis del negocio resulta fundamental, siendo
necesario cambiar el rumbo cuando cambian las circunstancias.
Esto pone en evidencia el alto grado de adaptabilidad que una empresa debe desarrollar
frente a la naturaleza eminentemente cambiante de las condiciones del entorno del contexto.
Énfasis en el cliente: “la satisfacción del cliente debería ser uno de los objetivos primordiales
de cualquier empresa, en tanto que la obtención de beneficios es tan sólo una condición
mínima para garantizar su supervivencia” centrarse en el cliente como filosofía para
mantener y darse sostenibilidad al negociar fue la base y el germen para lo que hoy en día el
marketing 3.0, 4.0 y muchas tendencias existentes revolucionaran los negocios.
Los trabajadores: Drucker los denomina “trabajador del conocimiento” y los da el status de
pieza determinante en el desarrollo y auge de las economías modernas, basadas en gran parte
109
en la sociedad del conocimiento, capital intelectual e intangible capital estructural
organizacional que son los activos más valiosos para las organizaciones de hoy y el futuro.
(Porter, 1980) propone el paradigma de la nueva estrategia caracterizado significativamente
por el termino ventaja competitiva.
(Mintzberg, 1993) genera el concepto de aprendizaje estratégico a la misión, visión y
valores, contribuyendo así el estilo visionario y predictivo del futuro al igual que Porter,
Drucker y otros.
(Sengie, 1995) “Las organizaciones inteligentes (Learning Organizations), explotan las
capacidades de cada persona involucrada, para aprender a cómo producir resultados
extraordinarios. Con los cambios repentinos que se dan hoy y que caracterizan el mundo de
los negocios, las habilidades de adaptación de este tipo de organizaciones son sumamente
beneficiosas”.
Introduce la teoría de “aprendizaje organizacional – organizaciones que aprenden, es así que
las organizaciones que prosperan en el futuro serán organizaciones inteligentes”.
Organizaciones que capitalicen la experiencia colectiva, talentos y capacidades de cada
trabajador para aprender a cómo tener victoria en conjunto.
El aprendizaje se convertirá en un estilo de vida organizacional y en un proceso de mejora
constante que genera a Ventajas de organizaciones inteligentes en base a:
110
Cinco Disciplinas de las Organizaciones Inteligentes, tales como: dominio personal,
desafíos y problemas y otros. Es fundamental considerar que las cinco disciplinas
evolucionan como un conjunto, aunque sea un reto integrar herramientas, los beneficios son
significativos. Es así que la teoría de sistemas es la quinta disciplina, por que integra los
demás, fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica.
2.4 Definición de términos básicos
Administración
Es una ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos institucionales por medio
de una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado.
Estrategia
La dialéctica de la empresa con su entorno. Este autor considera que la planeación y la
dirección estratégica son conceptos diferentes, plantea la superioridad del segundo.
Internacionalización
La internacionalización es el proceso y la acción de trascender fronteras a fin de crear o
mejorar productos con ventajas competitivas para posicionarlos en mercados extranjeros
obteniendo mayor rentabilidad, calidad de vida, y prestigio global.
Globalización
Es un fenómeno político y predominantemente económico en donde la interdependencia
financiera, mercadológicas hasta la política condicionan a los agentes macro y
microeconómicos.
111
Empresa
Es el factor, entidad y unidad económica que coordina, armoniza y sincroniza todos los
recursos y capacidades a fin de producir bienes y servicios de calidad.
Agro exportación
Actividad agrícola cuya producción está orientada a la comercialización en otros países,
cumpliendo estándares, condiciones fitosanitarias y normas de calidad internacional.
Formulación de las estrategias
Es la etapa de la administración estratégica, que tiene con esencia y parte medular, la
creación o mejora de ventajas competitivas con el máximo de eficacia, definiendo así
con claridad los propósitos y acciones que se han de ejecutar.
Implementación de las estrategias
Fase en la que se ejecuta as estrategias formuladas, requiriendo para ello las políticas,
cultura organizacional y recursos que garanticen la sostenibilidad de la ventaja
competitiva, como aspecto medular y el máximo de eficiencia como principio.
Evaluación de las estrategias
Es el conjunto de operaciones sistémicas e integradas con el propósito de conseguir la
mejora continua de la calidad, revisando permanentemente el entorno, preveendo
contingencias, tomando medidas correctivas con una retroalimentación constante.
112
Competitividad
Es la capacidad estratégica de las empresas de un país para diseñar, desarrollar, producir
y colocar sus productos en mercados internacionales en un escenario de alta competencia
con empresas de otros países.
Misión
Es el componente estratégico y propósitos a partir del cual se formulan los objetivos,
metas detallados que son los que guiaran a la empresa u organización.
Visión
Es el modelamiento de la perspectiva trunca de la organización en el largo plazo que
orienta y guía el desarrollo de la empresa.
Políticas
Son lineamientos de acción humana, permiten guiar y conducir los destinos de la
organización.
Incertidumbre
Situación de alta complejidad en la que se hace difícil definir escenarios, la información
y el conocimiento son limitados, y el riesgo es alto.
113
2.5 Hipótesis de investigación
2.5.1 Hipótesis general
La Administración Estratégica impacta significativamente en la Internacionalización de
la Asociación de Productores de Palta Santa Rosalía, distrito de Santa María provincia
de Huaura, período 2016.
2.5.2 Hipótesis específicas

a). La Formulación de Estrategias impacta significativamente en la Internacionalización
provincia de Huaura, período 2016.
b). La Implementación de Estrategias impacta significativamente en la
Internacionalización de la Asociación de Productores de Palta Santa Rosalía, distrito de
Santa María provincia de Huaura, período 2016.
c). La Evaluación de Estrategias impacta significativamente en la Internacionalización
provincia de Huaura, período 2016.
114
2.6 Operacionalización de las variables
Variables Significado Nominal Dimensiones Indicadores
La administración estratégica - Visión.
como el arte y la ciencia de - Misión.
formular, implementar y - Oportunidades y amenazas.
evaluar decisiones Formulación de estrategias. - Fortalezas y debilidades.
multidisciplinarias que - Objetivos a largo plazo.
permiten que una empresa - Estrategias.
alcance sus objetivos. - Decisiones para formular estrategias.
- Autoridad de altos directivos.
- Objetivos anuales.
Políticas, administrativas.
1
(X) -Estrategias motivantes.
Administración -Disposición de recursos.
estratégica -Cultura de apoyo.
-Estructura
-organizativa.
Implementación de estrategias. -Disposición de presupuesto.
-Sistema de información.
-Disciplina y compromiso.
-Verificación de objetivos.
-Revisión de factores externos e internos.
-Desempeño mensual.
-Acciones correctivas.
2
Evaluación de estrategias.
La internacionalización es un -Exportaciones a países más cercanos.
proceso difícil de planificar Internacionalización -Exportaciones a países con lazos culturales.
con antelación, ya que las Incremental -Exportaciones con menos riesgo en las
(Y) estructuras y rutinas transacciones comerciales.
necesarias no pueden ser
establecidas por adelantado, -Adopción de un enfoque global desde el principio.
Internacionalización sino que deben ser
3
construidas gradualmente -Actitud de emprender una rápida
como consecuencia de un internacionalización.
aprendizaje sobre los
mercados exteriores. Internacionalización
Instantánea
4
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA
3.1 Diseño metodológico

El diseño de la investigación corresponde a una investigación básica llamada pura o
fundamental no experimental porque no se manipulará intencionalmente las variables,
sino se identificó en una situación determinada respecto a la Administración Estratégica
y su impacto en la Internacionalización de la Asociación de Productores de Palta Santa
Rosalía, distrito de Santa María provincia de Huaura, período 2016.
El tipo de estudio es descriptivo explicativo porque describió las características de
las variables de estudio y se buscó explicar las causas que dan lugar a la forma en que
impacta la variable independiente sobre la dependiente.
Por su dimensión temporal, la investigación es de tipo transversal porque los datos
se recolectaron en un período determinado con el propósito de estudiar las variables en
un punto específico del tiempo.
1
3.2 Población y muestra
3.2.1 Población
La población estuvo conformada por 27 productores de palto de APROPAL – Santa
Rosalía, distrito de Santa María.
3.2.2 Muestra
No se realizó el cálculo de la muestra porque la población sujeta de estudio es
pequeña.
3.3 Técnicas de recolección de datos

El instrumento utilizado fué el cuestionario que contiene 25 preguntas de la variable
administración estratégica y 05 preguntas de la variable internacionalización de
productores de la asociación de productores de palto de APROPAL – Santa Rosalía,
distrito de Santa María, el cual medirá ambas variables. Se utilizó la escala de Likert
3.3.1 Validéz del instrumento
Para la validéz del instrumento se tuvo que recurrir a 04 expertos que en base a su buen juicio
y análisis crítico, asignaron el valor correspondiente al instrumento, como se aprecia en el
anexo 04
3.3.2 Confiabilidad del instrumento
Para la confiabilidad del instrumento se utilizó el alfa de Cron Bach, alcanzando un valor
de 0.99 siendo por lo tanto un instrumento confiable.
3.4 Técnicas para el procesamiento de la información

Análisis Documental
2
Mediante el análisis documental y sus respectivos instrumentos se revisaron fuentes
bibliográficas, publicaciones especializadas y portales de internet; directamente
relacionados con las variables de estudio.
A través de la encuesta y su instrumento el cuestionario, elaborado por el tesista, para
la presente investigación, se recopilo información sobre cada uno de los indicadores
que han sido descompuestos de las dimensiones y éstas de las variables, las respectivas
preguntas que serán formuladas.
Mediante la técnica de la observación y su instrumento, la guía de observación
pudimos comprender procesos, interrelaciones entre los integrantes de la asociación y
sus situaciones o circunstancias y eventos que sucedieron en la escala de tiempo, así
como los patrones que se desarrollaron en los contextos económicos, sociales y
culturales en los cuales ocurren las experiencias humanas; así como identificar la
problematica.
a) Ficha Técnica de Instrumentos

La encuesta estuvo constituida por preguntas que originaron de los indicadores y
estos de las dimensiones, para lograr la medición y control de las variables de
estudio, La medición se hizo a través de la Escala de Likert, que mide de 0 a 4.
b) Administración de los instrumentos y obtención de los datos

Para el acopio de la información se formuló y conto con un cuestionario, confiable y
validado por especialistas y expertos en la investigación, que dieron su opinión de
3
expertos si el cuestionario es aplicable o puede ser observado para luego ser
corregido por el investigador. La confiabilidad se logró aplicando pruebas pilotos
que fueron aplicados el cuestionario varias veces a la muestra determinada para
comprobar la precisión y exactitud del instrumento o en todo caso hacemos uso de la
prueba de Alfa de Cronbach.
En la administración de cuestionarios se contó con el valioso apoyo en la
recopilación de datos del personal.
Análisis Estadístico
Se llevó a cabo utilizando el paquete estadístico SPSS 20.0 el cual procesaron los
resultados y lograr la interpretación, análisis y discusión de los gráficos y figuras
estadísticos, contar con las conclusiones, implicando los objetivos y las hipótesis que
será el producto final de la investigación.
4
CAPÍTULO IV
RESULTADOS
4.1 Análisis de resultados

Tabla 1: Administración Estratégica
Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
Valido Acumulado
valido Bajo 8 29,63 29,6 29,6
Medio 14 51,85 51,9 81,5
Alto 5 18,52 18,5 100,0
Total 27 100,00 100,0
Fuente: Ficha de observación aplicado a los productores de palto de APROPAL
– Santa Rosalía, distrito de Santa María.
Para efectos de mejor apreciación y comparación se presenta la siguiente figura:
Figura 1: Administración Estratégica
De la fig. 1, un 51,85% en los productores de palto de APROPAL – Santa Rosalía,
distrito de Santa María alcanzaron un nivel medio en la variable de Administración
Estratégica, un 19,63% obtuvieron un nivel bajo y un 18,52% consiguieron un nivel
alto.
5
TABLA 2: Formulación de Estrategias
Valido Acumulado
valido Bajo 8 29,63 29,6 29,6
Medio 14 51,85 51,9 81,5
Alto 5 18,52 18,5 100,0
Total 27 100,00 100,0
Fuente: Ficha de observación aplicado a los productores de palto de APROPAL –
Santa Rosalía, distrito de Santa María.
FIGURA 2: Formulación de Estrategias
distrito de Santa María alcanzaron un nivel medio en la dimensión de Formulación
de Estrategias, un 29,63% obtuvieron un nivel bajo y un 18,52% consiguieron un
nivel alto.
6
TABLA 3: Implementación de Estrategias
Valido Acumulado
valido Bajo 8 29,63 29,6 29,6
Medio 14 51,85 51,9 81,5
Alto 5 18,52 18,5 100,0
Total 27 100,00 100,0
Fuente: Ficha de observación aplicado a los productores de palto de APROPAL
– Santa Rosalía, distrito de Santa María.
FIGURA 3: Implementación de Estrategias
distrito de Santa María alcanzaron un nivel medio en la dimensión de
Implementación de Estrategias, un 29,6% obtuvieron un nivel alto y un 18,5%
consiguieron un nivel bajo.
7
TABLA 4: Evaluación de Estrategias
Valido Acumulado
valido Bajo 15 55,56 55,6 55,6
Medio 9 33,33 33,3 88,9
Alto 3 11,11 11,1 100,0
Total 27 100,00 100,0
FIGURA 4: Evaluación de Estrategias
distrito de Santa María alcanzaron un nivel bajo en la dimensión de Evaluación de
Estrategias, un 33,3% obtuvieron un nivel medio y un 11,11% consiguieron un
nivel alto.
8
TABLA 5: Internacionalización
Valido Acumulado
Valido Bajo 10 37,04 37,0 37,0
Medio 12 44,44 44,5 81,5
Alto 5 18,52 18,5 100,0
Total 27 100,00 100,0
FIGURA 5: Internacionalización
distrito de Santa María alcanzaron un nivel medio en la variable de
Internacionalización, un 37,04% obtuvieron un nivel bajo y un 18,52% consiguieron
un nivel alto.
9
TABLA 6: Internacionalización Incremental
Valido Acumulado
valido Bajo 10 37,04 37,0 37,0
Medio 12 44,44 44,5 81,5
Alto 5 18,52 18,5 100,0
Total 27 100,00 100,0

FIGURA 6: Internacionalización Incremental
Internacionalización Incremental, un 37,04% obtuvieron un nivel bajo y un 18,52%
consiguieron un nivel alto.
10
TABLA 7: Internacionalización Instantánea
Valido Acumulado
valido Bajo 11 40,74 40,7 40,7
Medio 16 59,26 59,3 100,0
Total 27 100,00 100,0
FIGURA 7: Internacionalización Instantánea
Internacionalización Instantánea y un 40,74% obtuvieron un nivel bajo.
11
4.2.- Contrastación de hipótesis
Hipótesis General
Hipótesis Alternativa Ha: La Administración Estratégica impacta significativamente en la

Hipótesis nula H0: La Administración Estratégica no impacta significativamente en la

TABLA 8: La administración estratégica y la internacionalización
Como se muestra en la tabla 8 se obtuvo un coeficiente de correlación de r= 0.745, con una
p=0.000(p<0.05) con lo cual se acepta la hipótesis alternativa y se rechaza la hipótesis nula.
Por lo tanto se puede evidenciar estadísticamente que existe un impacto significativo entre
la administración estratégica y la internacionalización de la Asociación de Productores de
Palta Santa Rosalía, distrito de Santa María provincia de Huaura, período 2016.
Se puede apreciar que el coeficiente de correlación es de una magnitud buena.
12
FIGURA 8: La administración estratégica y la internacionalización
13
Hipótesis Específica 1
Hipótesis Alternativa H1: La Formulación de Estrategias impacta significativamente en la
Hipótesis nula H0: La Formulación de Estrategias no impacta significativamente en la
TABLA 9: La Formulación de Estrategias y la internacionalización
p=0.000 (p<0.05) con lo cual se acepta la hipótesis alternativa y se rechaza la hipótesis nula.
la formulación de estrategias y la internacionalización de la Asociación de Productores de
14
FIGURA 9: La Formulación de Estrategias y la internacionalización
15
Hipótesis Alternativa H1: La Implementación de Estrategias impacta significativamente en
la Internacionalización de la Asociación de Productores de Palta Santa Rosalía, distrito de
Hipótesis nula H0: La Implementación de Estrategias no impacta significativamente en la
TABLA 10: La Implementación de Estrategias y la internacionalización
p=0.000(p<0.05) con lo cual se acepta la hipótesis alternativa y se rechaza la hipótesis nula.
la implementación de estrategias y la internacionalización de la Asociación de Productores
de Palta Santa Rosalía, distrito de Santa María provincia de Huaura, período 2016.
16
FIGURA 10: La Implementación de Estrategias y la internacionalización
17
Hipótesis Alternativa H1: La Evaluación de Estrategias impacta significativamente en la
Hipótesis nula H0: La Evaluación de Estrategias no impacta significativamente en la
TABLA 11: La Evaluación de Estrategias y la internacionalización

p=0.038 (p<0.05) con lo cual se acepta la hipótesis alternativa y se rechaza la hipótesis nula.
la evaluación de estrategias y la internacionalización de la Asociación de Productores de
Se puede apreciar que el coeficiente de correlación es de una magnitud moderada.
18
FIGURA 11: La Evaluación de Estrategias y la internacionalización
19
CAPÍTULO V
DISCUSIÓN
5.1 Discusión de resultados

Los resultados estadísticos demuestran que existe un impacto significativo entre la
administración estratégica y la internacionalización de la Asociación de Productores
de Palta Santa Rosalía, distrito de Santa María Provincia de Huaura, período 2016,
debido a la correlación de Spearman que devuelve un valor de 0.745, representando
una buena asociación. Entre las variables estudiadas, luego analizamos
estadísticamente por dimensiones las variables el cual la primera dimensión existe un
impacto significativo entre la formulación de estrategias y la internacionalización de
la Asociación de Productores de Palta Santa Rosalía, distrito de Santa María provincia
de Huaura, período 2016, debido a la correlación de Spearman que devuelve un valor
de 0.745, representando una buena asociación.
En la segunda dimensión se puede apreciar también que existe un impacto significativo
entre la implementación de estrategias y la internacionalización de la Asociación de
Productores de Palta Santa Rosalía, distrito de Santa María provincia de Huaura,
período 2016, debido a la correlación de Spearman que devuelve un valor de 0.745,
representando una buena asociación.
En la tercera dimensión se pudo demostrar que existe un impacto significativo entre la
evaluación de estrategias y la internacionalización de la Asociación de Productores de
20
Palta Santa Rosalía, distrito de Santa María provincia de Huaura, período 2016, debido
a la correlación de Spearman que devuelve un valor de 0.401, representando una
moderada asociación. Esto nos sirve para determinar la administración estratégica y
la internacionalización. En este punto, concordamos con lo planteado David (2013)
Establece a la administración estratégica como el arte y la ciencia de formular,
implementar y evaluar decisiones multidisciplinarias que permiten que una empresa
alcance sus objetivos. Esta definición consagra el carácter dinámico, analítico y en
equipo de cómo se debe abordar y llevar a la práctica la administración estratégica.
21
CAPÍTULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1 Conclusiones
De las pruebas realizadas podemos concluir:
Primera: Existe un impacto significativo entre la administración estratégica y
la internacionalización de la Asociación de Productores de Palta Santa Rosalía,
distrito de Santa María Provincia de Huaura, período 2016, debido a la
correlación de Spearman que devuelve un valor de 0.745, representando una
buena asociación.
Segunda: Existe un impacto significativo entre la formulación de estrategias y
la internacionalización de la Asociación de Productores de Palta Santa Rosalía,
distrito de Santa María provincia de Huaura, período 2016, debido a la
buena asociación.
Tercera: Existe un impacto significativo entre la implementación de estrategias
y la internacionalización de la Asociación de Productores de Palta Santa Rosalía,

22
buena asociación.
Cuarta: Existe un impacto significativo entre la evaluación de estrategias y la
internacionalización de la Asociación de Productores de Palta Santa Rosalía,
moderada asociación.
6.2 Recomendaciones
Realizar estudios relacionados entre las variables estudiadas en la presente
investigación con una muestra mayor, o a nivel nacional, para estandarizar y
establecer criterios más específicos de formulación de la estrategia y su impacto en
la Internacionalización de la Asociación de Productores de Palta.
Identificar otras variables relacionadas con la administración estratégica y su impacto
en la Internacionalización de la Asociación de Productores de Palta Santa Rosalía,
distrito de Santa María provincia de Huaura, período 2016, potenciarlas con las
alianzas estratégicas de consorcios y Pyggy Back con el fin de optimizar la calidad
de exportación de la asociación.
23
Utilizar los instrumentos de medición trabajados en el presente estudio, con el fin de
obtener datos de medición precisa en el análisis de características de las variables
estudiadas, como también la asociación debe implantar la tecnología PERFONCOP,
DATA MART, BALANCED SCORECARD y otros para medir y evaluar la
operatividad, funcionalidad y efectividad de sus estrategias.
24
REFERENCIAS
7.1 Fuentes bibliográficas
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Colección Gerencia Empresarial. Tomo X.
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de la empresa: El papel de las características demográficas, psicológicas y
organizacionales”.
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inorgánico más utilizadas por las sociedades anónimas en Chile entre 2004 y 2013”.
(Contreras, 2013) “Estrategias de comercialización del café en cooperativa agrícola
integral renacimiento R.L. 59 aldea Contepeque, Atesctempa”.
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cooperativa de ahorro y crédito san Francisco Ltda. Agencia pelileo”.
(Tassaroli, 2013) “Internacionalización de una Pyme, en la ciudad de Mendoza
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(Roco, 2016) “Plan de Exportación para cervecería artesanal Weisser”.
(Fernández, 2013) “Análisis sobre la internacionalización de empresas españolas
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(Sanabria, 2013) “Implementación de un modelo de dirección estratégica sostenible
para la innovación empresarial de la empresa Soltecnics Ltda. Como aliado
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(Castillo, 2014) “El impacto de las exportaciones en el crecimiento económico del
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28
7.2 Fuentes electrónicas
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sequence=1&isAllowed=y
 Tejeda, L. (2014) Gestión administrativa y su mejora en la Municipalidad
Distrital Bellavista Callao. Universidad Nacional del Callao. Perú. Recuperado
el 15 de Julio del 2016, de
http://www.unac.edu.pe/documentos/organizacion/vri/
cdcitra/Informes_Finales_Investigacion/2015/ENERO/04%20-%20GESTI%
C3%93N%20ADMINISTRATIVA%20Y%20SU%20MEJORA%20EN%20L
A%20MUNICIPALIDAD%20DISTRITAL%20-%20TEJEDA%20-%20F
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 Uribe, C. (2010) Estudio de pre factibilidad de industrialización y exportación
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file:///C:/Users/Daniel/Downloads/URIBE_CLAUDIA_PREFACTIBILIDAD_
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 (Grettel Brenes Leiva)
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 http://www.theibfr2.com/RePEc/ibf/riafin/riaf-v1n1-2008/RIAF-VIN1-
2008-5.pdf
30
ANEXOS
Anexo 1 Matriz de consistencia

Anexo 2 Instrumento de recolección de datos
Anexo 3 Confiabilidad de crombach
Anexo 4 Validéz del instrumento
Anexo 5 Tabla de dato
31
Anexo 1 Matriz de consistencia
Variables y
Problemas Objetivos Hipótesis Indicadores
Dimensiones
Problema General Objetivo General Hipótesis General Administración -Visión.
¿De qué manera la Determinar de qué manera La Administración Estratégica impacta estratégica: -Misión.
Administración la Administración significativamente en la -Oportunidades y amenazas.
Estratégica impacta en la Estratégica impacta en la Internacionalización de la Asociación -Fortalezas y debilidades.
Internacionalización de la Internacionalización de la de Productores de Palta Santa Rosalía, -Objetivos a largo plazo.
Asociación de Asociación de Productores distrito de Santa María provincia de -Estrategias.
Productores de Palta de Palta Santa Rosalía, Huaura, período 2016. Formulación de -Decisiones para formular
Santa Rosalía, distrito de distrito de Santa María estrategias. estrategias.
Santa María provincia de provincia de Huaura, -Autoridad de altos
Huaura, período 2016? período 2016. directivos.
Problemas Específicos Hipótesis Específicos

¿De qué manera la Objetivos Específicos La Formulación de Estrategias
Formulación de Determinar de qué impacta significativamente en la
Estrategias impacta en manera la Formulación de Internacionalización de la
32
la Internacionalización Estrategias impacta en la Asociación de Productores de Palta -Objetivos anuales.
de la Asociación de Internacionalización de la Santa Rosalía, distrito de Santa -Políticas académicas y
Productores de Palta Asociación de María provincia de Huaura, período Implementación de administrativas.
Santa Rosalía, distrito Productores de Palta 2016. estrategias. -Estrategias motivantes.
de Santa María Santa Rosalía, distrito de -Disposición de recursos.
provincia de Huaura, Santa María provincia de La Implementación de Estrategias -Cultura de apoyo.
período 2016? Huaura, período 2016. impacta significativamente en la -Estructura organizativa.
Internacionalización de la -Disposición de presupuesto.
¿De qué manera la Determinar de qué Asociación de Productores de Palta
Implementación de manera la Santa Rosalía, distrito de Santa
Estrategias impacta en Implementación de María provincia de Huaura, período
la Internacionalización Estrategias impacta en la 2016.
-Sistema de información.
de la Asociación de Internacionalización de la
Evaluación de -Remuneración.
Productores de Palta Asociación de La Evaluación de Estrategias impacta
estrategias -Disciplina y compromiso.
Santa Rosalía, distrito Productores de Palta significativamente en la
-Estímulo de altos
de Santa María Santa Rosalía, distrito de Internacionalización de la Asociación
directivos.
provincia de Huaura, Santa María provincia de de Productores de Palta Santa Rosalía,
período 2016? Huaura, período 2016. distrito de Santa María provincia de -Verificación de objetivos.
Huaura, período 2016. Internacionalización -Revisión de factores
¿De qué manera la Determinar de qué manera Internacionalización -externos e internos.
Evaluación de Estrategias la Evaluación de Estrategias Incremental -Desempeño mensual.
impacta en la impacta en la -Acciones correctivas.
Internacionalización de la Internacionalización de la
Asociación de Asociación de Productores
Productores de Palta de Palta Santa Rosalía, -Exportaciones a países más
Santa Rosalía, distrito de distrito de Santa María cercanos.
Santa María provincia de provincia de Huaura, -Exportaciones a países con
Huaura, período 2016? período 2016. lazos culturales.
33
-Exportaciones con menos
riesgo en las transacciones
comerciales.
-Adopción de un enfoque
global desde el principio.
Internacionalización -Actitud de emprender una
Instantánea rápida internacionalización.
34
Anexo 2 Instrumento de recolección de datos
Cuestionario sobre la administración estratégica y su impacto en la

internacionalización de la asociación de productores de palta santa
Rosalía
El presente cuestionario tiene como propósito fundamental reunir información sobre la

administración estratégica y su impacto en la internacionalización de APROPAL. El
cuestionario es anónimo y la información será utilizada únicamente para fines académicos y
se garantiza estricta confidencialidad.
I. Por favor marque con una equis (X) en el espacio correspondiente:

a. Género
Masculino
Femenino
b. Edad
Entre 18 años a 24 años
Más de 45 años
c. ¿Cuál es el grado académico o título profesional más alto alcanzado?

Grado de Bachiller
Título profesional
Grado de Magister o Maestro
Grado de Doctor
Otros:
II. Instrucciones
En el siguiente cuadro marcar con una equis “X” según corresponda teniendo en cuenta
la escala de calificación que aparece en la parte superior derecha del cuadro.
35
Definitivamente No
Probablemente No
Definitivamente Sí
Probablemente Sí
ITEM
Indeciso
Administración
Estratégica
Dimensión: Formulación de estrategias
1. ¿APROPAL tiene su visión?
2. ¿Comprende la visión de APROPAL?
3. APROPAL tiene su misión?
4. ¿Comprende la misión de APROPAL?
5. ¿APROPAL aprovecha las oportunidades para
lograr su internacionalización sin intermediación?
6. ¿APROPAL identifica las amenazas y las enfrenta
con éxito para lograr su internacionalización sin
intermediación?
7. ¿Consideras que APROPAL aprovecha sus
fortalezas para lograr su internacionalización directa
(sin intermediación)?
8. ¿Consideras que APROPAL identifica sus
debilidades y busca superarlas para lograr su
internacionalización directa (sin intermediación)?
9. ¿Consideras que APROPAL tiene definido sus
objetivos a largo plazo para lograr su
estrategias para lograr su internacionalización
directa (sin intermediación)?
36
11. ¿Participas en APROPAL para tomar decisiones
para formular estrategias para lograr la
12. ¿Consideras que los directivos tienen la autoridad
para guiar a APROPAL para lograr su
Dimensión: Implementación de estrategias
objetivos anuales que ayudan a lograr su
14. ¿APROPAL tiene políticas administrativas?
15. ¿APROPAL tiene estrategias que motivan a sus
asociados a lograr la internacionalización directa?
16. ¿APROPAL tiene los recursos humanos,
económicos, tecnológicos, información y otros que
les permita acceder a su internacionalización
directa?
17. ¿En APROPAL se tiene una cultura de apoyo entre
sus asociados?
18. ¿APROPAL tiene una estructura organizativa
flexible que se pueda adaptar con facilidad en busca
de su internacionalización directa?
19. ¿APROPAL cuenta con disposición de presupuesto
para buscar con éxito su internacionalización
directa?
20. ¿APROPAL cuenta con sistema de información
para buscar con éxito su internacionalización
directa?
21. ¿En APROPAL existe disciplina y compromiso que
puedan ayudar a lograr su internacionalización
directa?
dimensión: evaluación de estrategias
37
22. ¿En APROPAL se preocupan por realizar la
verificación del cumplimiento de objetivos?
23. ¿En APROPAL se preocupan de la revisión de
factores externos e internos que puedan ayudar a la
internacionalización directa?
24. ¿En APROPAL se preocupan de la revisión del
desempeño mensual de sus actividades?
25. ¿En APROPAL se desarrollan acciones correctivas
cada vez que se presentan problemas?
Dimensión: Internacionalización
Incremental
26. ¿APROPAL cuenta con estudios de mercado para
realizar exportaciones a países cercanos?
realizar exportaciones a países con lazos culturales
similares al Perú?
realizar exportaciones con menos riesgo en las
transacciones comerciales?
Dimensión: Internacionalización
Instantánea
realizar una adopción de un “enfoque global desde
el principio” (internacionalización instantánea o
acelerada internacionalización)?
30. ¿En APROPAL los asociados tienen una actitud de
emprender una rápida?
38
Anexo 3: Confiabilidad del Instrumento Alfa Cronbach
FORMULACIÓN
El alfa de Cronbach no deja de ser una media ponderada de las correlaciones entre las
variables (o ítems) que forman parte de la escala. Puede calcularse de dos formas: a partir de
las varianzas o de las correlaciones de los ítems. Hay que advertir que ambas fórmulas son
versiones de la misma y que pueden deducirse la una de la otra.
A partir de las varianzas
A partir de las varianzas, el alfa de Cronbach se calcula así:
Donde
 es la varianza del ítem i,
 es la varianza de la suma de todos los ítems y

 K es el número de preguntas o ítems.
A partir de las correlaciones entre los ítems
A partir de las correlaciones entre los ítems, el alfa de Cronbach se calcula así:
Donde
 n es el número de ítems y
 p es el promedio de las correlaciones lineales entre cada uno de los ítems.
Midiendo los items del cuestionario

Estadísticas de fiabilidad
Alfa de N de
Cronbach elementos
,990 30
39
40
41
42
43
Anexo 5:Tabla de datos
Administración Estratégica
N
Formulación de Estrategias Implementación de Estrategias Evaluación de Estrategias ST1 X
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 S1 D1 13 14 15 16 17 18 19 20 21 S2 D2 22 23 24 25 S3 D3
1 1 3 1 3 1 3 1 3 1 1 1 1 20 Bajo 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9 Bajo 1 1 1 2 5 Bajo 34 Bajo
2 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 5 58 Alto 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 Alto 5 5 5 5 20 Alto 123 Alto
3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 36 Medio 3 3 3 3 3 3 3 3 3 27 Medio 3 3 3 1 10 Bajo 73 Medio
6 3 3 3 3 3 3 3 3 3 5 3 3 38 Medio 3 3 3 3 3 3 3 3 3 27 Medio 3 3 3 3 12 Medio 77 Medio
10 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 46 Alto 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36 Alto 4 4 4 4 16 Medio 98 Alto
14 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 46 Alto 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36 Alto 4 4 4 4 16 Medio 98 Alto
1
N I. Incremental I. Instantánea
ST2 Y
1 2 3 S1 D1 4 5 S2 D2
1 3 1 1 5 Bajo 2 1 3 Bajo 8 Bajo
2 4 4 4 12 Alto 4 4 8 Medio 20 Alto
3 3 3 3 9 Medio 3 3 6 Medio 15 Medio
4 2 1 1 4 Bajo 1 1 2 Bajo 6 Bajo
5 1 1 1 3 Bajo 1 1 2 Bajo 5 Bajo
6 3 1 1 5 Bajo 2 1 3 Bajo 8 Bajo
9 3 1 1 5 Bajo 2 1 3 Bajo 8 Bajo
10 4 4 4 12 Alto 4 4 8 Medio 20 Alto
11 3 1 1 5 Bajo 2 1 3 Bajo 8 Bajo
14 4 4 4 12 Alto 4 4 8 Medio 20 Alto
16 4 4 4 12 Alto 4 4 8 Medio 20 Alto
18 3 1 1 5 Bajo 2 1 3 Bajo 8 Bajo
19 3 4 4 11 Medio 1 4 5 Bajo 16 Medio
23 3 1 1 5 Bajo 2 1 3 Bajo 8 Bajo
24 4 4 4 12 Alto 4 4 8 Medio 20 Alto
25 1 1 1 3 Bajo 1 1 2 Bajo 5 Bajo
27 3 1 1 5 Bajo 2 1 3 Bajo 8 Bajo
1
_____________________________
DR. REY LELIS BAUTISTA JUAN DE DIOS
ASESOR
_____________________________
[Indique los nombres y apellidos completos del presidente]
PRESIDENTE
_____________________________
Dra. Viviana Inés Vellón Flores
SECRETARIO
_____________________________
Dra. Mirtha Susan Trejo de los Rios
VOCAL
_____________________________
[Indique los nombres y apellidos completos del segundo vocal]
VOCAL
_____________________________
[Indique los nombres y apellidos completos del tercer vocal]
VOCAL

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UNIVERSIDAD NACIONAL

JOSÉ FAUSTINO SÁNCHEZ CARRIÓN

TITO EDINSON QUISPE CAMPOS

PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE DOCTOR EN ADMINISTRACIÓN

TITO EDINSON QUISPE CAMPOS

ASESOR: DR. REY LELIS BAUTISTA JUAN DE DIOS

A Dios todo poderoso quien da la sabiduría y la inteligencia,

a mi padre Raúl y mi hermana Imelda que gozan la gloria de

Dios, A mi madre Noemí y mis Hermanos por su apoyo y

TITO EDISON QUISPE CAMPOS

existencia, que me ilumina y derrama bendiciones en mi vida profesional.

tesis, quien guio y orientó en ésta ardua tarea de investigación.

A los miembros del tribunal de honor quienes me permitieron contribuir

y aportar en la presente tesis.

A mis catedráticos de la EPG, formadores en mi vida profesional.

TITO EDISON QUISPE CAMPOS

El presente trabajo de investigación titulado: La Administración Estratégica y su impacto

en la Internacionalización de la Asociación de Productores de Palta Santa Rosalía, Distrito

manera la Administración Estratégica impacta en la Internacionalización de la Asociación

La investigación fue no experimental, el tipo de investigación fue descriptivo explicativo,

planteados y tiene como principal soporte, la observación, es decir, formula hipótesis de

trabajo provisional, para ser aceptada o rechazada en la etapa de la ejecución o desarrollo de

la investigación, convirtiéndose en hipótesis científica, al comprobar con la aplicación del

instrumento de recolección de datos.

estratégica y la internacionalización de la Asociación de Productores de Palta Santa Rosalía,

distrito de Santa María Provincia de Huaura, período 2016, debido a la correlación de

Spearman que devuelve un valor de 0.745, representando una buena asociación.

internacionalización de la Asociación de Productores de Palta Santa Rosalía, distrito de

devuelve un valor de 0.745, representando una buena asociación. En tanto un impacto

significativo entre la implementación de estrategias y la internacionalización de la

Asociación de Productores de Palta Santa Rosalía, distrito de Santa María provincia de

evaluación de estrategias y la internacionalización de la Asociación de Productores de Palta

correlación de Spearman que devuelve un valor de 0.401, representando una moderada

Palabras clave: Administración Estratégica, Internacionalización.

Internationalization of the Producers Association of Santa Rosalía Palta, District of Santa

Management impacts on the Internationalization of the Association of Producers of Palta

execution or development of the research, becoming a scientific hypothesis, when checking

Association of Producers of Palta Santa Rosalía, district of Santa María Province of

implementation of strategies and the internationalization of the Association of Producers of

Spearman correlation that returns a value of 0.745, representing a good association. On

internationalization of the Association of Producers of Palta Santa Rosalía, district of Santa

0.401, representing a moderate association.

Keywords: Strategic Management, Internationalization.

El presente Trabajo de Investigación titulado La Administración Estratégica y su impacto en

la Internacionalización de la Asociación de Productores de Palta Santa Rosalía, Distrito de

organización siga siendo competitiva después de un prolongado período de tiempo y que

internacionalización Claver, Quer (2000) nos dice “La internacionalización es un proceso

consecuencia de un aprendizaje sobre los mercados exteriores”.

La investigación se ha estructurado de la siguiente manera: en el I capítulo se tiene en cuenta

el planteamiento del problema donde se hace la descripción de la realidad problemática,

luego la formulación del problema con su respectivos objetivos de la investigación, tiene en

cuenta Justificación de la investigación ,delimitaciones del estudio, viabilidad del estudio y

las estrategias metodológicas en el II capítulo el marco teórico, que comprende los

variable independiente y dependiente , definiciones de términos básicos, Sistema de

sujetó a un autor respecto a las variables y en el IV capítulo el marco metodológico que

contiene el diseño de la investigación, la población y muestra, las técnicas de recolección de

resultados estadísticos con el programa estadístico SPSS 22.0 y su respectiva contrastación

de hipótesis, en el VI capítulo tiene en cuenta la discusión de los resultados, en el VII

capítulo contiene las Conclusiones, recomendaciones y finalmente las referencias

bibliográficas y sus respectivos anexos.

Asociación de productores de Paltos y afines Santa Rosalía APROPAL – SR, está

conformada por 32 productores asociados desde los distintos distritos de la

provincia de Huaura, iniciándose formalmente en setiembre del 2006.