Gestão Estratégica da Manutenção

Gestão da Manutenção - Prof. Heiter Ewald (heiter@ifes.edu.br)

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 Introdução
 “Na visão atual a manutenção existe para que não haja
manutenção”.
 Novos contratos com as empresas parceiras de manutenção:
Não se pagam mais “serviços” mas “soluções”.
 Essas mudanças têm causado reflexo direto nos resultados
empresariais, tais como:
• Aumento da disponibilidade;
• Aumento do faturamento e do lucro;
• Aumento da segurança pessoal e das instalações;
• Redução da demanda de serviços;
• Redução de custos;
• Redução de lucros cessantes;
• Preservação ambiental.
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 Introdução

Mudança
Cultura de
de
Mudanças
Cultura

 A mudança de cultura é um processo lento que não

acompanha as necessidades atuais. A nova realidade
necessita da cultura de mudanças (inconformismo com a
perpetuação de paradigmas e de práticas seja uma
constante).

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 Manutenção Estratégica
 Grande mudança de paradigma:
“Não basta apenas reparar o equipamento ou instalação tão
rápido quanto possível mas é preciso, principalmente, manter
a função do equipamento disponível para a operação
reduzindo a probabilidade de uma parada de produção não
planejada”.

Eficiente Eficaz
METAS
Benchmark

Situação Visão de
Atual Futuro
Caminhos Estratégicos
Melhores Práticas

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 Benchmarking e Benchmark
 Benchmarking – processo de identificação, conhecimento e
adaptação de práticas e processos excelentes de organizações
de qualquer lugar do mundo, para ajudar uma organização a
melhorar sua performance”.
 Benchmark – é uma medida, uma referência, um nível de
performance, reconhecido como padrão de excelência para
um processo de negócio específico.

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 Benchmarking e Benchmark
• Benchmarking: - é ação
- é a busca das práticas responsáveis pela alta
performance
- é a compreensão de como essas práticas são
aplicadas
- é a aplicação dessas práticas para seu uso
• Benchmark: - são indicadores de desempenho
- qual é o melhor custo
- qual é a melhor disponibilidade
- qual é o melhor resultado em segurança
• Resumindo: - BENCHMARK são fatos ou indicadores
- BENCHMARKING é um processo que
proporciona melhoria na performance.
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 Benchmarking e Benchmark

Não basta apenas COMPARAÇÃO

Avaliar
melhorar seus INTERNACIONAL
indicadores, é preciso
estar evoluindo mais
rápido que seus
concorrentes. Levantamento Proposta de
de Dados Melhorias

• Planejamento
Estratégico Acompanhar
Operar Avaliar
• Metas Desempenho
• Orçamento

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 Benchmarking e Benchmark

 Não basta apenas medir a eficiência nas empresas modernas.

Deve ser medido:
• Disponibilidade e Confiabilidade;
• Redução da demanda de serviços;
• Faturamento;
• Otimização de custo;
• Segurança pessoal das instalações;
• Preservação ambiental;
• Moral e motivação dos colaboradores.

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 Melhores Práticas
 Para sair da “Situação Atual” para “Visão de Futuro” é preciso
implementar, em toda a organização, uma plano de ação
suportado pelas melhores práticas, também conhecidas como
caminhos estratégicos. É importante liderar a sua
implementação numa velocidade rápida.
 Algumas das melhores práticas de gestão da manutenção:
• Os gerentes e supervisores, nos diversos níveis, devem liderar o
processo de sensibilização, treinamento, implantação e auditoria das
melhores práticas de SMS.
• A gestão deve ser baseada em itens de controle empresariais:
disponibilidade, confiabilidade, meio ambiente, custos, qualidade,
segurança e outros específicos, com análise crítica periódica.
• Gestão integrada do orçamento (manutenção e operação) buscando,
sempre, o resultado do negócio através da análise criteriosa das
receitas e dos custos.
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 Melhores Práticas
• Análise crítica e priorização das intervenções com base na
disponibilidade, confiabilidade operacional e resultado empresarial.
• Utilização de pessoal qualificado e certificado.
• Contratação, sempre que possível, por resultado / parceria com
indicadores de desempenho focados nas metas da organização:
disponibilidade, confiabilidade, custo, segurança, prazo de atendimento
e preservação ambiental.
• Os aspectos de SMS devem ser considerados como valores básicos na
contratação de serviços, contemplando, dentre outros:
 Histórico de segurança da contratada;
 Qualificação e certificação de pessoal;
 Comunicação de riscos por parte da contratada;
 Bônus e ônus para resultados de segurança.
• Eliminação de falhas, ocorridas e potenciais, através da análise da causa
básica, acoplada ao esforço de reparo com qualidade, atuando de forma
integrada com a operação e a engenharia na busca de soluções.

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 Melhores Práticas
• Ênfase na manutenção preditiva acoplada aos “softwares” de
diagnósticos.
• Adoção do programa de Manutenção Produtiva Total – TPM, com base
em que o operador é a primeira linha de defesa para monitorar e
maximizar a vida dos equipamentos.
• Adoção da ferramenta MCC – Manutenção Centrada em
Confiabilidade, para os sistemas críticos.
• Aplicação da técnica APR – Análise Preliminar de Riscos, para os
principais serviços de manutenção.
• Prática da multifuncionalidade ou da polivalência.
• Procedimentos escritos para os principais trabalhos.
• Aplicação dos programas de auditorias, internas e externas, como
ferramentas de divulgação, verificação da aplicação das melhores
práticas e a tendência dos resultados.

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 Paradigma Moderno
 Paradigma do passado: “O (A) profissional de manutenção
sente-se bem quando executa um bom reparo”.
 Paradigma do moderno: “O (A) profissional de manutenção
sente-se bem quando consegue evitar todas as falhas não
previstas”.

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 Competitividade

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 Competitividade

Custo da Manutenção em relação ao Faturamento Bruto (%)

Setor % Setor %
Açucar e Álcool, Agropecuário e
Alimentos e Farmacéutico
Agroindustrial 4,75 2,00
Automotivo 2,17 Construção Civil Pesada 6,67
Energia Elétrica 3,00 Hospitalar e Predial 2,00
Máquinas/Equipamentos
Industrial, Cimento e Cerâmica 3,00 10,00
Aeronáuticos/ Eletroeletrônico
Metalúrgico 3,45 Mineração 2,33
Papel e Celulose 5,50 Petróleo 1,50
Petroquímico e Plástico 1,67 Químico 3,00
Prestação de Serviços
Prestação de Serviços (Mão de Obra)
(Equipamentos) 4,00 7,25
Saneamento 8,00 Siderurgia 6,20
Têxtil e Gráfico 2,60 Transporte e Portos 6,33

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 Competitividade

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 Competitividade

 Tendência de estabilização, portanto deve-se buscar o melhor

custo, que maximize disponibilidade e confiabilidade das
instalações e não simplesmente o menor custo.
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 Produto da Manutenção
MAIOR DISPONIBILIDADE CONFIÁVEL, COMPATÍVEL COM AS
NECESSIDADES DO MERCADO, COM CUSTOS OTIMIZADOS

Disponibilidade
Demanda
de Serviços

Quanto maior a disponibilidade menor será a demanda de serviços

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 Conceito Atual de Manutenção
“GARANTIR A DISPONIBILIDADE DA FUNÇÃO DOS EQUIPAMENTOS
E INSTALAÇÕES DE MODO A ATENDER A UM PROCESSO DE
PRODUÇÃO OU DE SERVIÇO COM CONFIABILIDADE, SEGURANÇA,
PRESERVAÇÃO DO MEIO AMBIENTE E CUSTO ADEQUADO”.

Decorrente de
uma
CONFIABILIDADE
não adequada ou
da não adoção
das melhores
práticas na
manutenção

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 Redução da Demanda de Serviços
 O aumento da disponibilidade, da confiabilidade, da
qualidade do atendimento, da segurança e da redução
dos custos passa, necessariamente, pela redução da
Demanda de Serviços, que tem as seguintes causas:
• Qualidade da Manutenção;
• Qualidade da Operação;
• Problemas Crônicos;
• Problemas Tecnológicos;
• Serviços Desnecessários;
• Excesso de Manutenção Preventiva;
• Contratação de terceiros com lacunas ou empreiteirização
• Falta de disciplina.
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 Redução da Demanda de Serviços
 Qualidade da Manutenção
• A falta de qualidade provoca o retrabalho (falha
prematura).

 Qualidade da Operação
• Da mesma forma, sua não qualidade, provoca
uma falha prematura não por uma qualidade
intrínseca do equipamento, mas da ação operacional.

 Problemas Crônicos
• Problemas gerados pela qualidade não adequada do projeto /
equipamento. Muitas vezes trabalha-se apenas para restabelecer
a condição de trabalho e não se busca a causa raiz.

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 Redução da Demanda de Serviços
 Problemas Tecnológicos
• A situação é a mesma da anterior, porém sua solução não é de todo
conhecida. Isso exige uma ação de engenharia mais profunda que
terminará em melhorias ou modernização dos equipamentos / sistemas.
 Serviços Desnecessários
• Isso ocorre devido a uma filosofia errada de aplicação da manutenção
preventiva exagerada (não considera a relação Custo x Benefício).
Acontece também por uma insegurança, pelo excesso de falhas (excesso
de ação preventiva).
 Excesso de Manutenção Preventiva
• Pode ocorrer pelas seguintes razões:
1 – intervalos de intervenção menores que os recomendados por
desconhecimento das recomendações do fabricante;
2 – não aplicação de técnicas preditivas.

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 Redução da Demanda de Serviços
 Contratação de Terceiros com Lacunas ou Empreiteirização
• A demanda de serviços tende a crescer quando a contratação com
lacunas aceita empresas não vocacionadas ou sem experiência em
manutenção.

 Falta de Disciplina
• Não cumprimento do planejamento de manutenção.
• Execução dos serviços sem seguir os procedimentos.
• Não acatar as decisões definidas ou consensadas por serem diferentes
do seu pontos de vista.

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 Redução da Demanda de Serviços

PROBLEMAS
TECNOLÓGICOS PROBLEMAS CRÔNICOS

FALTA DE DISCIPLINA QUALIDADE DA

OPERAÇÃO
DEMANDA
ADEQUADA
QUALIDADE DA
CONTRATAÇÃO DE
MANUTENÇÃO
TERCEIROS COM
LACUNAS

DEMANDA ATUAL
SERVIÇOS EXCESSO DE EXAGERADA
DESNECESSÁRIOS PREVENTIVA

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 Tipos de Manutenção x Mudança de Paradigma

 Tipos básicos de manutenção

• Corretiva não Planejada;
• Corretiva Planejada;
• Preventiva;
• Preditiva;
• Detectiva;
• Engenharia de Manutenção.

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 Corretiva Não Planejada x Corretiva Planejada

 Vantagens da corretiva planejada em relação a não

planejada:
 Redução ou eliminação das perdas de produção;
 Menores tempos de reparo;
 Menor custo.

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 Corretiva Não Planejada x Corretiva Planejada

 Razões para isso:

 Possibilidade de compatibilizar a necessidade de
intervenções com os interesses da produção;
 Os serviços são feitos de forma planejada;
 Garantia da existência de sobressalentes, equipamentos e
ferramental;
 Garantia da existência de recursos humanos com a
qualificação necessária e em quantidade suficiente (inclusive
externos a organização);
 Maior segurança (a prevenção da falha evita riscos para as
pessoas e para a instalação).

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 Manutenção Preventiva

 Só deve ser realizada nos seguintes casos:

• Quando não é possível a preditiva;
• Quando estão envolvidas segurança pessoal ou operacional;
• Quando há oportunidade em equipamentos críticos de difícil
liberação.
• Em sistemas complexos e de operação contínuas:
petroquímicas, siderúrgicas, etc.
• Quando pode colocar em risco o meio ambiente.

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 Mudança nos Paradigmas

 Onde ocorrem as mudanças de paradigmas nas

empresas:
• Mudança da Manutenção Preventiva (baseada no tempo)
para a preditiva (baseada em parâmetros que possam ser
acompanhados: vibração, temperatura, etc.)
compatibilizando com a produção.
• Adoção da Engenharia de Manutenção: não basta ter uma
boa manutenção do equipamento / sistema, mas, sim,
equipamentos / sistemas que tenham a disponibilidade que
a empresa necessita para atender o mercado.

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 Resultados x Tipos de Manutenção

1 – CORRETIVA
100 0
2 – PREVENTIVA
3 – PREDITIVA
4 – ENGENHARIA DE
DISPONIBILIDADE MANUTENÇÃO
CONFIABILIDADE
ATENDIMENTO
MEIO AMBIENTE CUSTO
MOTIVAÇÃO

4
EVOLUÇÃO 3
2
0 1

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 Trabalho em Equipe

 As vezes uma organização com muitos talentos

individuais consegue resultados inferiores aos de uma
outra com menos talentos individuais.
 A Guerra dos Aliados???

OPERAÇÃO MANUTENÇÃO

OPERAÇÃO E ENGENHARIA
MANUTENÇÃO

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 Fatores Adicionais de Análise

 Implementar sistema de orçamentação para os serviços de

manutenção;
 Alocar aos solicitantes os custos dos serviços de
manutenção;
 Reavaliar a frequência de problemas em equipamentos e
decidir, à luz do custo x benefício, sobre a viabilidade de sua
substituição.
 Evitar operar equipamentos fora de suas condições de
projeto, a menos que os resultados mostrem ser mais
vantajosos.

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 Fatores Adicionais de Análise
 Identificar equipamentos que estejam operando fora de
suas condições de projeto, gerando elevada demanda de
serviços, e analisar a conveniência de sua recapacitação ou
mesmo sua substituição;
 Rever programas de manutenção preventiva – otimizar sua
frequência e considerar novas tecnologias (preditiva);
 Implementar programas de desativação de equipamentos e
sistemas inoperantes (5S na indústria);
 Rever metodologia de inspeção e procurar aumentar o
tempo de campanha, evitando ocorrências não planejadas;
 Incrementar o acompanhamento de parâmetros preditivos
(trabalhar mais próximo do limite).

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 Política e Diretrizes da Manutenção
Política
Contribuir para o entendimento do programa de produção, maximizando a
confiabilidade e a disponibilidade dos equipamentos e instalações dos órgãos
operacionais, otimizando os recursos disponíveis com qualidade e segurança, a fim de
preservar o meio-ambiente e contribuir para a continuidade do desenvolvimento do
refino.
Diretrizes
– Manutenção com qualidade, formando, por referência, indicadores de desempenho
das melhores empresas, preferencialmente internacionais.
– Aumento da confiabilidade e da disponibilidade das unidades industriais, através do
trabalho integrado com a operação e a engenharia, atuando, prioritariamente, nas
seguintes áreas:
– ênfase na preditiva e na engenharia de manutenção;
– solução de problemas crônicos;
– eliminação de resserviços;
– elaboração e utilização de procedimentos;
– participação da análise de novos projetos;
– participação em programas de manutenção produtiva total – TPM;
– ênfase em Paradas de Manutenção de mínimo prazo.

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 Política e Diretrizes da Manutenção

Diretrizes
– Garantia dos prazos de execução de serviços, especialmente das Paradas de
Manutenção programadas das Unidades.
– Elaboração dos planos de inspeção que garantam os tempos de campanha das
unidades.
– Preservação da melhoria contínua da capacitação, através da busca, avaliação,
incorporação, aplicação e incorporação de novas tecnologias, da realização de
programas de treinamento e do desenvolvimento de métodos e procedimentos.
– Redução das interdependências na execução dos serviços de manutenção e
inspeção, de forma a priorizar a capacitação, a multifuncionalidade e a garantia da
qualidade pelo executante.
– Orientação dos recursos próprios de supervisão para gestão das atividades de
manutenção, de inspeção e de suprimento, macroplanejamento, análise preditiva,
suporte técnico, preservação da experiência e competência, e para a fiscalização dos
serviços contratados.
– Utilização plena dos recursos próprios de execução orientados para serviços de
grande complexidade tecnológica ou crítica, com o intuito de atuar, prioritariamente, de
forma multidisciplinar.

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 Política e Diretrizes da Manutenção

Diretrizes
– Contratação de empresas capacitadas técnicas e, geralmente, observando os
aspectos de economicidade, qualidade, preservação de tecnologia, risco operacional,
riscos materiais e humanos e necessidade de conhecimento global de sistemas, a fim de
viabilizar o desenvolvimento e consolidação da experiência do mercado prestador de
serviços e buscar contratos o mais próximo possível dos de parceria, através de:
– contratação que garanta a multifuncionalidade, a otimização de métodos
e de recursos e a minimização de interfaces;
– incentivo ao aumento da produtividade dos serviços e da disponibilidade das
instalações com ganhos divididos entre as partes;
– adoção de prazos contratuais longos;
– exigência de empregados qualificados e certificados pelo PNQC – Programa
Nacional de Qualificação e Certificação, da ABRAMAN;
– realização de Análise de Valor nos contatos mais representativos;
– manutenção de programa de auditoria nos contratos.
– Implementação de auditorias para verificação do uso das diretrizes de gestão na área
de manutenção.

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 Gestão de Ativos

• Gestão de ativos são atividades e práticas

sistemáticas e coordenadas pelas quais uma
organização gerencia, de forma ótima e sustentável,
seus ativos, os desempenhos associados, os riscos e
despesas ao longo dos seus ciclos de vida para o
propósito de cumprir o seu planejamento estratégico.

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 Gestão de Ativos

• Do ponto de vista empresarial, a Gestão dos Ativos se constitui

em um conjunto de atividades associadas a :
– Identificar os ativos que serão necessários;
– Quantificar os recursos financeiros necessários e obtê-los;
– Projetar e especificar adequadamente os ativos;
– Adquirir os ativos segundo a especificação técnica;
– Fazer a instalação e a montagem de acordo com as melhores práticas e
recomendações dos fornecedores e normas/padrões existentes;
– Treinar o pessoal de operação e manutenção;
– Fazer o comissionamento e a partida conforme os procedimentos;

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 Gestão de Ativos
• Do ponto de vista empresarial, a Gestão dos Ativos se constitui
em um conjunto de atividades associadas a :
– Prover suportes organizacional, logístico e de manutenção durante a
operação dos ativos;
– Substituir os ativos em final de vida útil ou descartá-los;
– Descomissionar os ativos em disposição;
– Descartar os ativos descomissionados, atendendo aos requisitos
ambientais.

A MANUTENÇÃO DEIXA DE SER UM CENTRO DE

CUSTOS PARA FOCAR NOS RESULTADOS
EMPRESARIAIS – ESTA É A GRANDE MUDANÇA DE
PARADIGMA

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 Classificação dos Ativos

BENS IMÓVEIS
Terrenos, Escritórios, Escolas, Hospitais, Casas, Armazéns

PLANTAS E PRODUÇÃO
Mineração, Têxtil, Química, Eletrônica, Alimentícia, Petróleo

ATIVOS MÓVEIS
Militares, Públicos, Linhas Aéreas, Navegação, Frotas, Trens

INFRAESTRUTURA
Estradas, Ferrovias, Transmissão e Distribuição Elétrica,
Oleodutos e Gasodutos, Água, Telecomunicações

TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
Hardware, Software, Redes, Roteadores, Service Desk

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 Custo do Ciclo de Vida dos Ativos

OPERAÇÃO E MANUTENÇÃO
FABRICAÇÃO E MONTAGEM
CUSTO ACUMULADO ($)

PROJETO BÁSICO

DETALHAMENTO

DESCARTE
PARTIDA

MODERNIZAÇÃO
VIDA ÚTIL OU VIDA OPERACIONAL TEMPO

CICLO DE VIDA

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 Custo do Ciclo de Vida dos Ativos
• Empresas onde se trabalha isoladamente:
– Engenharia: minimizar custos de capital como único critério;
– Operação: maximizar a disponibilidade;

Acionistas
aumentar os lucros numa
Engenharia de Manutenção
evitar falhas
visão de curto prazo

Manutenção
Operação RESULTADOS
minimizar as horas de
maximizar a EMPRESARIAIS
reparo e seu custo;
disponibilidade

Financeiro Engenharia
reduzir ao máximo as minimizar custos de
despesas de projeto e os capital como único
custos de rotina critério

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 Custo do Ciclo de Vida dos Ativos

A CORRIDA EMPRESARIAL
É UMA MARATONA E NÃO
UMA PROVA DE 100m.

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 Gestão Estratégica da Manutenção
Gestão da Manutenção - Prof. Heiter Ewald (heiter@ifes.edu.br)

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