TEMAS DE TODO EL SEMESTRE

CONTENIDO MÍNIMO
Historia de las organizaciones industriales y empresariales.
Estructuras simples y extendidas de las organizaciones industriales clásicas.
Sistemas y Líneas de producción clásicas.
Planificación y diseño final de productos.
Organigramas clásicos.
Administración de bienes.
Administración de recursos humanos.
Instalación y/o ampliación de centros productivos.
Nuevas tendencias y escuelas de gestión de organizaciones industriales y empresariales.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Hacer conocer las estructuras existentes y la gestión presupuestaria empresarial actual de las
organizaciones industriales clásicas.
 Presentar las actividades más afines con la jerarquía profesional del futuro ingeniero en las
organizaciones industriales.
 Mostrar las falencias de la gestión clásica, e introducir elementos de las nuevas corrientes de la
gestión de calidad, o de excelencia.

OBJETIVO DE APLICACIÓN CREATIVA

Ejercitar la toma de decisiones y la planificación de proyectos dirigidos a la instalación y gestión de
organizaciones industriales y empresariales.
METODOS DE ENSEÑANZA Y EVALUACIÓN

Clases expositivas – participativas, con la preparación de un proyecto y presupuesto de

instalación de una fábrica o empresa. Descripción de casos actuales sobre gestiones exitosas o
fracasadas y con problemas identificados. Exámenes parciales y la prueba final.
Sistema de evaluación:

PRIMER PARCIAL. 20%

SEGUNDO PARCIAL. 20%

PROYECTO 30%

EXAMEN FINAL 30%

100%

PROGRAMA

OBJETIVO DE LA MATERIA
Motivar al alumno sobre la administración productiva y empresarial, desde su óptica

profesional, en un permanente cuestionamiento del modo clásico de gestión con las nuevas

aplicaciones de la gestión de calidad y/o de excelencia

1
I Introducción. 18 horas

Objetivos específicos: Presentación de las estructuras clásicas de organización

industrial en sus inicios y desarrollo hasta el siglo XX.
1. Aparición y desarrollo de las organizaciones industriales.
1.1. Origen de la industria moderna.
1.2. Evolución de la gestión empresarial.
1.3. Actividades de la gestión de la producción.
1.4. Sistemas de producción.

II Estructura clásica de la organización industrial contemporánea. 24 horas

Objetivos específicos: Análisis de las estructuras organizacionales en actual funcionamiento, en

el ámbito nacional e internacional.

1. Sistemas de organización actual

1.1. División de áreas de trabajo.
1.2. Jerarquías y responsabilidades (gerencias).
1.3. Organigramas vertical – horizontales.
1.4. Directores, Staff, Jefaturas, y organizaciones laborales y/o profesionales.
1.5. Líneas de producción.
1.6. Flujos de información y decisión.
1.7. Presupuestos.
1.8. Servicios de apoyo a la gestión.
1.9. Mantenimientos.

III Planificación, Investigación y Diseño de nuevos Productos. 24 horas

Objetivos específicos: Conocimiento de los procedimientos y estructuras utilizados en el

desarrollo de proyectos.

1. Investigación y planificación de nuevos productos.

1.1. Gestión de la investigación y el desarrollo.
1.2. Especificaciones y diseño final.
1.3. Subsistema del diseño.
1.4. Factores determinantes del diseño.
1.5. Ingeniería del valor.

2
2. Proyectos de ampliaciones o creación de nuevas organizaciones.
2.1. Análisis de costos del proyecto.
2.2. Diseño de la fábrica o empresa.
2.3. Disposición o distribución de la infraestructura.
2.4. Manejo de los materiales.
2.5. Método de producción.
2.6. Eficiencia de la maquinaria y producción en línea.
2.7. La automatización, el control digital y la robotización.
2.8. Estrategias de mantenimientos.

IV El control de la gestión. 15 horas

Objetivos específicos: Conocimiento de los métodos clásicos e innovadores del control de la

producción y de la gestión en general.

1. Control de la producción y de la administración.

1.1. Significado del control.
1.2. Diseño de sistemas de control.
1.3. Controles financieros.
1.4. Control presupuestario.
1.5. Auditorías.
1.6. El control mediante la información

V La administración de la organización mediante las operaciones. 15 horas

Objetivos específicos: Análisis del sistema de operaciones, como uno de los nuevos enfoques
actuales de administración moderna en el mundo globalizado.

1. El sistema de operaciones de una organización.

2. Importancia de la administración de operaciones.
3. Diseño de los sistemas de operaciones.
4. Decisiones para la planificación y el control de operaciones.

EL SISTEMA ORGANIZACIONAL Y SU ENTORNO

Fundamento, conceptualización y características generales de la Organización.
ORGANIZACION
Organización es el establecimiento de la estructura necesaria para sistematitización racional de los recursos,
mediante la determinación de jerarquías, disposición, correlación y agrupación de actividades, con el fin de poder
realizar y simplificar las funciones del grupo social.

Elementos del concepto

Estructura. La organización implica el establecimiento del marco fundamental en el uq e habrá de operar el grupo
social, ya que establece la disposición y la correlación de las funciones, jerarquías y actividades necesarias para
lograr los objetivos.
Sistematización. Las actividades y recursos de la empresa, deben de coordinarse racionalmente para facilitar el
trabajo y la eficiencia.
Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades. En la organización surge la necesidad de agrupar dividir
y asignar funciones a fin de promover la especialización.
Jerarquía. La organización, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de autoridad y
responsabilidad dentro de la empresa.
Simplificación de funciones. Uno de los objetivos básicos de la organización es establecer los métodos mas sencillos
para realizar el trabajo de la mejor manera posible.
3
Importancia de la organización.

Los fundamentos básicos que demuestran la importancia de la organización son:

1.- Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos están
sujetos a cambios constantes (expansión, contracción, nuevos productos, etc.), lo que obviamente redunda en la
necesidad de efectuar cambios en la organización.
2.- Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social.
3.- Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente, con un mínimo de
esfuerzo.
4.- Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad.
5.- Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.
Existen diversas formas de organizar las actividades. Las unidades funcionales pueden ser: dirección,
departamento, secciones, grupos, subgrupos y unidades. Una forma de tomar en cuenta para organizar es por
funciones; se reconocen cinco: Producción, ventas, Finanzas, relaciones y organización; todas son indispensables.
La organización puede simplificarse por tres etapas:
Actividades y funciones.
Jerarquías para niveles de autoridad.
Obligaciones que deben asignarse a cada persona.

Departamentalización

Es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas, con base en su similitud.
Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia:
1. Listar todas las funciones de la empresa.
2. Clasificarlas.
3. Agruparlas según un orden jerárquico.
4. Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas.
5. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligación entre las funciones y los
puestos.
6. Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos.
7. El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán relacionarse
con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa y las funciones involucradas.
De acuerdo con la situación específica de cada empresa, los tipos de departamentalización más usuales son:

1.Funcional.

2. Por producto.

3. Geográfica o por Territorios

4
4. Por clientes

5. Por Proceso o Equipo

6. Por Secuencia

Organigramas
También conocidos como Cartas o Gráficas de organización, son representaciones gráficas de la estructura formal
de una organización, que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles, las jerarquías, las obligaciones y la
autoridad existentes dentro de ella.

Requisitos para su elaboración:

1. Los organigramas deben ser muy claros, por ello se recomienda que no contengan un número excesivo de
cuadros y puestos.
2. No deben comprender a los trabajadores y empleados.
3. Deben contener únicamente el nombre de la función y no de la persona.

Formas de representación:
1. Organigrama Vertical.

5
2. Organigrama Horizontal.

3. Organigrama Mixto.

4. Organigrama Circular.

5. Organigrama Escalar.

El sistema organizacional

Administrar una empresa consiste en aplicar los factores disponibles para conseguir los objetivos prefijados,
desarrollando las funciones de planificación, organización, gestión y control.

Las propias funciones de dirección constituyen también un sistema en mutua interrelación, y al aplicarse en las
distintas áreas sistemáticas, surgen subsistemas que también se encuentran interrelacionados entre sí: son los
subsistemas de planificación financiera, organización comercial, control de producción, et

6
 La arquitectura Organizacional
ECUACIÓN DEL DESARROLLO
DE LA ORGANIZACIÓN

ESTRATEGIA EMPRESARIAL

El concepto de estrategia

1. Estrategia.- Plan general para emplear recursos con objeto de conseguir una posición más favorable.
2. Táctica.- Guía para una maniobra correcta.

La estrategia se puede entender, a partir de la evolución de su contenido, en tres etapas fundamentales. En dichas
etapas es posible apreciar como se ha pasado de un énfasis en la preocupación por la definición interna de la

7
empresa y del proceso de planificación, hacia la adaptación más conveniente a los distintos estados de su entorno
particular.

La definición de estrategia no es fácil, he aquí una serie de notas que dan una definición unificada de estrategia:
1. Medio de establecer los propósitos de una organización (objetivos, asignación de recursos...).
2. Definición del ámbito competitivo de la empresa.
3. Búsqueda de una ventaja sostenible a l/p en cada negocio, respondiendo a las amenazas y oportunidades del
entorno y las fortalezas y debilidades de la organización.
4. Definir tareas directivas, integrando las perspectivas corporativas, de negocio o funcional.
5. Establecer la naturaleza de las contribuciones económicas y no económicas que se proponen para los grupos.
6. Manera de tensionar a la organización para el logro de objetivos.
7. Medio para desarrollar las competencias esenciales de la organización.
8. Forma de adquirir recursos tangibles e intangibles.

Empresa Entorno

Estrategia

Competitividad
Accionistas
Grupos participantes Directores
Trabajadores
Clientes..

La estrategia es la respuesta al problema estratégico, y establece la intersección entre la empresa y el medio que la
rodea a efectos prácticos en la delimitación de dos aspectos fundamentales:
 Definición del ámbito de actuación de la empresa, los productos que va a ofrecer y los mercados en que piensa
hacerlo. "Campo de actividad".
 Determinación de cómo se va a competir en esos mercados. Acciones que van a permitir a la empresa obtener
y conservar una posición competitiva fuerte.

Componentes Fundamentales:
 El campo de actividad. Con él se pretende delimitar el campo de actuación de la empresa, es decir la amplitud
y características de su relación productiva con el entorno socio económico.
 Capacidades distintivas. Elementos tangibles e intangibles, que son recursos y habilidades, como son los
factores materiales o de naturaleza física, como los recursos humanos, medios financieros, tecnología y las
capacidades o conocimientos adquiridos, presentes y potenciales que posee o domina la empresa con los que
puede hacer frente a los retos del entorno.
 Ventajas competitivas. O características diferenciadoras respecto de la competencia que reducen los costes de
los productos a vender o posicionan favorablemente a la empresa para obtener rentas superiores en relación
con los otros competidores actuales o potenciales
 Efecto sinergia. Son los efectos derivados de una totalidad o conjunto actuante con independencia de sus
partes integrantes. 2+2=5, búsqueda y explotación de interrelaciones entre distintas actividades, recursos,
habilidades, unidades organizativas, para conseguir que el conjunto permita crear más valor que el que se
derivaría de una actuación separada de dichos elementos.
Niveles de procesos estratégicos
Podemos distinguir, tres niveles fundamentales para la estrategia empresarial:
 Estrategia global, corporativa, de crecimiento o de desarrollo.
En este primer nivel se trata de considerar la empresa en relación con su entorno, planteándose en qué
actividades va a participar y cuál es la combinación adecuada de éstas. Tienen importancia dentro de esta
estrategia, el campo de actividad y la búsqueda de sinergias resultantes de la integración y complementariedad
en los negocios.
 Estrategia de negocio.

8
 Es llevada a cabo por empresas que realizan multiactividades, es decir cuando la empresa está lo
suficientemente diversificada, como para considerar a cada una de estas actividades como unidades
estratégicas de negocio (estrategia divisional).
Se entiende por unidad estratégica de negocio (UEN), un conjunto homogéneo de actividades o negocios,
desde el punto de vista estratégico, para el cual es posible formular una estrategia común y a su vez diferente
de la estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades estratégicas. Debe además guardar coherencia
con la estrategia global.
 Estrategia funcional
Se centra en cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional de cada actividad o
unidad estratégica, con el fin de maximizar la productividad de dichos recursos.
Las estrategias funcionales coordinadas y apoyadas mutuamente entre sí deben contribuir a que se alcancen
los objetivos de la empresa ya que son esenciales para que las estrategias superiores tengan un impacto
máximo.
El proceso de dirección estratégica
Análisis
Interno
DAFO (debilidades, amenazas, fortaleza y oportunidades)

Misión y
objetivos Formulación Evaluación Implantación Control
de la De Y Selección De la
empresa Estrategias De estrategias Estrategia Estratégico

Análisis

Externo

Fines y objetivos Diagnostico y eval. Diseño de Elaboración Desarrollo Revisión

Generales de la posición com- alternativas del plan puesta en marcha y
petitiva estratégica estratégico comunicación control

1- Identificación del problema estratégico: fines y misiones

2- Análisis y pronóstico del entorno. Amenazas y oportunidades del entorno competitivo, tanto general como
específico.
3- Análisis interno y determinación de la posición competitiva: fortalezas y debilidades de la empresa.
4- Formulación y diseño de estrategias, tanto a nivel funcional, de negocio o global.
5- Evaluación y selección de estrategias y elaboración del plan estratégico.
6- Implantación de la estrategia elegida.
- Evaluación y selección de estrategias.
- Puesta en práctica. Soporte, planificación y estrategias funcionales
- Control del proceso de dirección estratégica
7- Control estratégico, del cumplimiento de los objetivos.

LA MISIÓN Y LOS VALORES DE LA EMPRESA

La misión de la empresa
Formulación de objetivos:
Objetivos:
 Misión: Premisa dominante. Personalidad que queremos dar a los valores y expectativas de los “skateholders”.
 Meta: Declaración general de la intención o propósito.
 Objetivo: Cuantificación (si es posible) o declaración más precisa de la meta
9
 Estrategia: Categorías amplias o tipos de acciones para logra objetivos.
 Acciones / tareas: Pasos individuales para implantar estrategias.
 Control: El seguimiento de las acciones encaminadas a reforzar objetivos:
- Valorar eficiencia de estrategias.
- Modificar estrategias.
 Gratificaciones: Compensación por alcanzar un objetivo.

Misión de la empresa
Concepto: Representa la identidad y personalidad de la empresa en el momento actual y de cara al futuro.

¿Cuál es la esencia de nuestro negocio y cual queremos que sea?

Identificación de la misión
1. Campo de actividad:
- Productos o servicios ofrecidos.
- Mercados atendidos.
- Necesidad genérica cubierta.
- Ámbito geográfico.
- Nivel de producción y o distribución objetivo
2. Capacidades esenciales
- Actividad o recurso estratégico.
- Competencia distintiva o activo estratégico fundamental.
- Tecnología del sistema de producción.

Normas para lograr crear un sentido de misión:

1. Proyecto largo plazo.
2. Se necesita el consenso amplio de toda la organización
3. Compromiso de la dirección de que lo formulado es verdadero.
4. Continuidad en la dirección.
5. Debe ser una declaración: Personalidad de la empresa.
6. Formulación conjunta de estrategia y valores.
7. Enlace entre comportamiento y valores.

Propósito estratégico
¿Qué queremos ser o dónde queremos llegar?.

Concepto de Misión Con preponderancia de la visión de futuro, es decir un punto de vista

más general y a largo plazo.
Características
1. Incorpora una idea profunda de triunfo. Se plantea como el reto básico de la empresa formulada en términos
muy ambiciosos, con la vista puesta en un futuro deseado. Debe realizarse para incentivar a los integrantes de
la organización.
2. Estable a largo plazo. Formulada a largo plazo. Su finalidad es la proporcionar coherencia a las decisiones.
3. Que merezca el esfuerzo y compromiso de toda la organización en su consecución. No puede sólo atender a los
intereses de los accionistas.

ANÁLISIS DEL ENTORNO

Entorno general y específico
El entorno es todo aquello que es ajeno a la empresa como organización. Todas las empresas tratan de actuar para
modificar el entorno en su favor.
El entorno incluye factores externos a la empresa que:
1. Definen el marco o contexto en el que la empresa va a desarrollar su actividad.
2. Tienen influencia significativa en la estrategia empresarial.
3. La empresa no puede controlarlos directamente.
10
El entorno tiene dos niveles:
1. General. Sistema socio-económico que rodea a la empresa.
2. Específico. Parte del entorno más próximo a la actividad habitual de la empresa (le afecta
directamente).
Entorno específico
Contexto socio-cultural

Competidores

Empresa
Contexto económico Contexto tecnológico

Contexto político-legal
Clientes y proveedores
Entorno general
Tipología del entorno
Característica básica.
 Estabilidad: Hace referencia a como se suceden los cambios en el entorno.
 Complejidad: Dificultad para entender las características que definen el entorno.
 Diversidad: Se refiere al número de variables que definen el entorno y la semejanza entre las variables.
 Hostilidad: Mayor o menor facilidad de respuesta ante los cambios del entorno.

Análisis del entorno general

Objetivo: Identificar amenazas y oportunidades de negocio que ese entorno nos ofrece. Hay que analizar aquellas
variables que se consideren que van a tener un impacto importante en la actividad de la empresa.
Etapas para establecer la situación actual del entorno (Diagnóstico)
1. Definir el nivel de análisis: Delimitación del tipo de información necesaria y la amplitud del análisis.
2. Definir las dimensiones del entorno: Tipos de variables que se pretende considerar en el análisis:
- Social-cultural: Valores, actitudes, demografía...
- Económica: Indicadores macroeconómicos
- Político-legal: regulaciones legales y políticas
- Científico-tecnológico: Evitar obsolescencias, innovaciones...
3. Identificar las variables o factores importantes o claves dentro de cada dimensión.
4. Elaborar el perfil estratégico del entorno.

LA INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA SE PUEDE ESTABLECER A TRAVÉS DEL “MODELO DE LAS CINCO FUERZAS
COMPETITIVAS” DE PORTER.
Competidores

Potenciales

Amenaza de Nuevos ingresos

11
 Competidores
Proveedores Clientes
industria
00000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000
Poder de Poder de
Rivalidad entre
negociación negociación
0000

competidores
Amenaza de productos sustitutivos

Productos
sustitutivos

Intensidad de la competencia actual

Factores
1. Número de competidores y equilibrio de éstos (concentración).
2. Ritmo de crecimiento de la industria (grado de madurez). Un sector maduro hace que la competencia sea
mayor.
3. Existencia de barrera de movilidad. Factores que impiden o dificultan movimientos de segmento dentro de una
misma industria.
4. Existencia de barreras a la salida. Factores que impiden el abandono de una industria aún con resultados
adversos.
5. Estructura de costes fijos y de almacenamiento.
6. Diferenciación de producto. Si no hay diferenciación del producto, la diferencia vendrá por el precio.
7. Costes de cambio. Si no hay costes de cambio, la elección del consumidor vendrá por el servicio prestado.
8. Capacidad producción instalada.
9. Diversidad de competidores.
10. Intereses estratégicos elevados. Si varias empresas tienen un gran interés en lograr el éxito.

Competidores potenciales
Dos factores:
1. Barreras de entrada. Aquellos mecanismos que dificultan el ingreso de nuevas empresas a la industria.
 Economías de escala y alcance. Escala, frenan el ingreso porque la producción debe ser a gran escala.
- Diferenciación de producto. Marca, prestigio, fidelidad de clientes.
- Necesidades de capital. Grandes desembolsos de capital para instalarse.
- Costes de cambio. Son los costes que tiene que asumir el cliente a cambiar a proveedor.
- Acceso a los canales de distribución. Si los canales habituales de distribución están cubiertos por las
empresas existentes, las nuevas empresas deben convencer a los distribuidores
- Desventajas en costes diferentes de las economías de escala. Tecnología de producto patentada, acceso
favorable a materias primas, ventajas de localización, subvenciones de gobierno a empresas ya
establecidas, curva de aprendizaje.
- Política gubernamental. Regulación del mercado y concesiones administrativas.
2. Reacción de los competidores establecidos. Si las empresas que tienen muchos recursos financieros así como
de otra índole, pueden hacer frente a estas reacciones fácilmente.

Productos sustitutivos
Limitan los rendimientos potenciales de un sector industrial. Cuanto más atractivo sean los precios de los productos
sustitutivos, mayor será la disminución de beneficios de un sector.

Los productos sustitutivos se identifican:

- Tienen la misma función que el producto actual
- Proceden de la misma industria o de industria diferentes.
12
Los productos sustitutivos son una amenaza cuando:
- Satisfacen las mismas necesidades.
- Suponen un menor precio para una prestación similar.
- Mejoran las prestaciones (innovaciones tecnológicas).
- Proceden de sectores con importantes beneficios. Fomentar un cambio en los hábitos de consumo.
- No existen costes de cambio hacia los nuevos productos.

Poder negociador de proveedores y clientes

Determina la capacidad que tiene las empresas de una industria para influir de manera decisiva en las industrias
que la preceden o siguen en el proceso de producción.
Proveedores
Proveedores concentrados
Compra de pequeños volúmenes
Productos diferenciados
Altos costes de cambio
Amenaza real integración hacia delante
No existen productos sustitutivos
Producto no almacenable
Producto importante para el cliente
Proveedores tienen información total
Clientes
Clientes concentrados
Compra de grandes volúmenes
Productos no diferenciados
Bajos costes de cambio
Amenaza integración hacia atrás
Existen productos sustitutivos
Producto almacenables
Producto poco importante para el cliente
El comprador tiene información total

Análisis interno
Análisis de debilidades y fortalezas

Análisis de recurso y capacidades

Propósito: Identificar el potencial de la empresa para establecer ventajas competitivas, mediante la valoración de
los recursos y habilidades de la empresa.
Este análisis es especialmente importante en la formulación de la estrategia de la empresa por dos aspectos:
1. Los recursos y capacidades juegan un papel relevante en la identificación de la empresa. Es fundamental saber
qué sabe hacer la empresa, su potencial, para así dirigir sus esfuerzos hacia industrias donde mejor puede
explotar sus capacidades.
2. El beneficio de la empresa no es consecuencia de las características del entorno competitivo, sino de la
combinación de los recursos y habilidades.

13
Factores clave
De éxito del sector Ventaja
competitiva

ESTRATEGIA

Capacidades
organizativas
(Rutinas organizativas)

Recursos
Tangibles e intangibles Tangibles. Activos físicos y
financieros
Intangibles. Capital humano, prestigio, habilidades...

CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DE LA EMPRESA

 Edad o ciclo de vida de la empresa.
- Emergente.
- Adolescente.
- Desarrolla o equilibrada.
- Madura o adulta.
- Anémica o vieja.
 Campo de activad.
- Combinaciones básicas producto / mercado.
- Funciones, grupos de clientes, tecnologías.
 Tamaño de la empresa.
- Pequeña
- Mediana
- Grande
 Tipo de propiedad.
- Propiedad privada o pública
- Estructura de propiedad: Familiar, concentrada, dispersa.
 Ámbito geográfico.
- Ámbito actividad: Local, regional, nacional, multinacional.
 Estructura jurídica.
- Forma jurídica, SA, SRL, S. Coop. Unisocietaria o plurisocietaria.
 Análisis funcional
14
 Identificación de las variables clave por funciones
 Área comercial
- Cuota de mercado
- Características producto
- Imagen marca
- Fuerza ventas
 Área de producción
- Estructura de costes
- Control de calidad
- Características del proceso
- Nivel de productividad
 Área financiera
- Estructura financiera
- Coste del capital
- Rentabilidad de inversiones
- Solvencia financiera
 Área de recursos humanos
- Sistemas de incentivos
- Clima social
- Nivel de formación
 Área de dirección y organización
- Estilo de dirección
- Estructura organizativa
- Sist. de planificación y control
- Sist. de información y decisión

LA CADENA DE VALOR DE PORTER

Es un instrumento rico y popular desarrollado para el análisis y diagnóstico interno de la empresa. Consiste en una
desagregación de la empresa en las actividades básicas que es preciso llevar a cabo para vender un producto o
servicio.

Concepto de sistema de valor

Sucesión de la cadena de valor de la empresa con los de sus productos y clientes

Objetivo
Identificar las fuentes de ventajas competitivas para la empresa, es decir los aspectos o partes de la empresa que
más contribuyen a la generación del valor total obtenido. Estas posibles fuentes de ventajas competitivas pueden
estar:
- Actividades básicas.
- Interrelaciones entre actividades: Eslabones horizontales.
- Interrelaciones con el sistema de valor: Eslabones verticales.

La cadena de valor de una empresa es una parte del sistema de valor e intenta reflejar que la empresa no está
aislada.

15
Actividades básicas
Actividades primarias
Son aquellas relacionadas directamente con la fabricación y venta de un producto o servicio.
1. Logística interna o de entrada de factores. Recepción, almacenamiento, control de existencias y distribución
interna de materias primas. No se incluye la compra
2. Operaciones o producción propiamente dicha. Actividades relacionadas con la transformación física de los
factores en productos o servicios.
3. Logística externa. Distribución física, actividades de almacenamiento de productos terminados.
4. Marketing y ventas. Actividades encaminadas a conseguir la venta del producto.
5. Servicio postventa. Servicios de mantenimiento de las condiciones de utilización del producto vendido.

Actividades de apoyo
Sirven de soporte para las actividades primarias, garantizando el normal funcionamiento de la empresa.
1. Aprovisionamiento. Actividad de compra de factores que van a ser utilizados en la empresa. Estos deben ser
entendidos en sentido amplio incluyendo materias primas, materias auxiliares, edificios. No se incluyen los
RRHH.
2. Desarrollo de tecnología. Actividades encaminadas a la obtención, mejora y gestión de tecnologías en la
empresa, tanto de producción como de gestión.
3. Administración de recursos humanos. Actividades relativas a la búsqueda, contratación, formación,
adiestramiento, motivación... de todos los tipos de personal. Es un soporte fundamental para las actividades
primarias.
4. Infraestructura de la empresa. Actividades como administración, estructura administrativa, estrategia de
dirección y finanzas.

Infraestructura de la empresa
Administración de recursos humanos
Desarrollo de tecnología
Aprovisionamiento

Comercializ
Logística Logística Servicio
Producción Y
Interna Interna postventa
Marketing

EL ANÁLISIS FODA
- F: Fortalezas
- O: Oportunidades
- D: Debilidades
- A: Amenazas

En cada una de las áreas de la matriz DAFO se representan respectivamente los puntos fuertes y débiles con los que
cuenta la organización, así como las oportunidades y amenazas que la empresa puede encontrar en su entorno. El
diseño de la matriz es meramente cualitativo.
1. Recoge amenazas y oportunidades que se resumen del análisis externo.
2. Recoge fortalezas y debilidades que se resumen del análisis interno.
3. Proporciona una visión global de la situación en la que se encuentra la empresa para diseñar su formulación
estratégica.

16
Análisis de la cartera de negocios
Las matrices estratégicas
También llamadas matrices de cartera, desarrolladas en los setenta por las grandes consultoras americanas.
 Finalidades:
- Análisis del posicionamiento frente a la competencia.
- Análisis de interés de las actividades  asignación de recursos  combinación más adecuada de
negocios.
 Dimensiones estratégicas:
- Posición competitiva: depende del análisis interno
- Atractivo de la industria: depende del análisis de la industria
 Observación:
- Aplicación a empresas multiactividad  definición previa negocios

Matriz crecimiento-cuota de mercado (BCG)

Su objetivo es facilitar la asignación más eficiente de recursos financieros y determinar el flujo de recursos
financieros de unos negocios a otros.
 Dimensiones estratégicas:
 Tasa de crecimiento de mercado: Atractivo de la industria, Demanda de fondos
 Cuota relativa de mercado: Posición competitiva, Generación de fondos, Ventas empresa / principal
consumidor
 Implicaciones estratégicas:
- Relación con el ciclo de vida del producto
- Equilibrio entre los cuatro tipos de productos
- Flujos de recursos

Productos “estrella”.- La empresa ha crecido en ese mercado mucho más rápidamente que sus competidores. Tiene
pequeños deficits o superavits.

Productos “vacas lecheras”.- Son negocios en los que la empresa esta muy bien situada pero es un mercado
maduro sin expectativas futuras. Se invierte lo mínimo necesario para no convertirlo en peso muerto.

Productos “dilema”.- Por un lado la tasa de crecimiento del mercado es alta pero la cuota de mercado de la
empresa es pequeña. La posición de la empresa es débil. Son empresas que están entrando a la vez en el negocio y
no existe dominio del mercado. Y se debe buscar en cuales la empresa tiene posibilidades reales para poder
convertirlo en estrella.

Productos “pesos muertos”.- No tienen tasa de crecimiento y una cuota de mercado baja. Suelen venir por fallos en
las decisiones estratégicas.
Estos tipos de productos se pueden relacionar con el ciclo de vida del producto:

CRECIMIENTO EMERGENTE

17

MADUREZ DECLIVE
Para que una empresa tenga una cartera de negocios estable debería tener negocios en las cuatro zonas
simultáneamente o al menos en dilemas, estrellas y vacas. El generador neto de recursos son las vacas y el que
absorbe más recurso son los dilemas.

La matriz de posición competitiva-atractivo industria (McKinsey)

 Objetivo:
- Relacionar posición competitiva de la empresa
 Dimensiones estratégicas:
- Posición competitiva de la empresa
- Atractivo de la industria
 Características dimensiones estratégicas:
- Dimensiones multicriterio
- Elementos cuantitativos y cualitativos
- Medición: Percepción subjetiva de la alta dirección
 Implicaciones estratégicas:
- Cuatro zonas:
1. Posición muy fuerte o de elevado atractivo
2. Posición fuerte o atractiva
3. Posición aceptable o ventajosa
4. Posición débil o poco atractiva

Valoración de la matriz
- Ventajas: Más completa y flexible que la BCG, Dimensiones multicriterio
- Limitaciones: Globalización de variables (esconder diferencias), Subjetivismo en la medición,
Diferentes factores para diferentes negocios
Valoración:
 Posición competitiva:
- Similar a la pantalla de negocios
 Atractivo de la industria:
- Mayor objetividad
- Mayor simplificación
- Inclusión del riesgo competitivo y del sector
-
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

LA FUNCION DE PRODUCCION / OPERACIONES

Las organizaciones son viables si proporcionan satisfacción al consumidor. (es un criterio sencillo y única condición
Gral. Para justificar la existencia de una organización).

LA SATISFACCIÓN PUEDE EXPRESARSE EN:

A).- Un Producto Físico.
B).- Un Servicio.
C).- Un Sistema.

EL CONSUMIDOR PUEDE ESTAR: Dentro o fuera de la organización.

TODAS LAS ORGANIZACIONES ESTAN FORMADAS POR: (DOS SUBSISTEMAS).

18
1).- Uno determina la necesidad y transfiere aquello que satisfaga las necesidades del consumidor.
2).- El otro produce lo que se va a transferir.
NECESIDADES – ARTICULO O SERVICIO – MKT

DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES COMERCIALES ESTOS DOS SUBSISTEMAS SE CONOCEN COMO:

A).- funciones de mkt y de producción.
B).- funciones de mkt y operaciones.
C).- ambas se encuentran en todas las organizaciones.
D).- la interrelacion de ambas dependen el éxito, la supervivencia o el fracaso de la misma.

EL GERENTE DE PRODUCCIÓN SE OCUPA DE:

A).- organizar el uso el equipo.
B).- y de todos los recursos necesarios para la producción: materiales, personal y dinero.
Producción: es la función de la empresa que tiene por objeto la transformación de recursos en bienes o servicios.

SITEMAS DE PRODUCCIÓN:
A.- PRODUCCIÓN CONTINUA:
1).- es la producción En línea y en masa en la cual las instalaciones se adaptan a itinerarios y flujos de operación
definidos y no interrumpidos.
2).- la transportación de los materiales se realizan a lo largo de la línea de producción en movimiento.
EJEMPLOS DE LA PRODUCCION CONTINUA:
1).- fabricación de papel, cemento, azúcar y petróleo.
2).- prestación de servicio: luz, agua y teléfono.
EN ESTE SISTEMA SE OBTIENEN:
1).- los costos más bajos porque se emplean todas las acciones y técnicas que conducen a lograr alta productividad
2).- el producto final debe ser siempre el mismo tanto en cantidad como en calidad.
3).- se presentan situaciones internas y externas que originan variaciones en los niveles de producción Y en la
calidad del producto.

PRODUCCIÓN INTERMITENTE:
1).- es la producción por lote en la que hay que señalar el nivel de producción De cada lote y programar los recursos
que se requerirán.
2).- generalmente. La empresa fabrica una gran variedad de productos en pequeños lotes.
EJEMPLOS:
1).- fabricación de muebles, camisas, zapatos, libros.
2).- servicios: instalación de tomas de agua, pavimentación, consultorias jurídicas.
EN ESTE SISTEMA:
1).- los costos son muy altos ya que los recursos, humanos y mecánicos permanecen mucho tiempo inactivos
2).- el costo de manejo de los materiales es alto porque siguen diferentes itinerarios
3).- los inventarios de materiales y de productos terminados también son altos.
PRODUCCION POR PROYECTOS:
1).- es la producción por unidad y se requiere de una organización especialmente diseñada para la programación,
para la producción, y para el control de avance y eficacia.
2).- se requieren grandes cantidades de recursos y un tiempo largo de fabricación.

DISEÑO DEL PRODUCTO Y LA MEZCLA DE PRODUCTOS

LINEA DE PRODUCTOS:
1).- aquellos bienes que, aun siendo iguales en apariencia, es decir con un mismo estilo o diseño difieren en
tamaño, precio y calidad.
2).- deben responder a las necesidades y gustos de los consumidores.

ETAPAS DEL DESARROLLO DE PRODUCTOS Y PROCESOS:

A).- los productos: son los bienes y servicios.
B).- los procesos: son los medios (herramientas y equipos) usados para producirlos.
19
DISEÑO Y ANÁLISIS DE PRODUCTOS Y PROCESO:
1).- desarrollo del nuevo producto
A).-del ambiente: consumidores, competidores proveedores.
B).- de la compañía: grupo de i.d., ingeniera, mkt y producción.
2).- estudio de factibilidad (análisis de costos)
A).-investigación de mercados
B).- evaluación técnica. ¿es factible el producto? – terminar.
3).- diseño preliminar del producto.
4).- prueba de mercado.
5).- diseño detallado del producto.
6).- proceso de planeación.
7).- diseño del proceso.
8).- análisis de producción y proceso.

CICLOS DE VIDA DEL PRODUCTO:

A).- es una curva en forma de s
B).- se caracteriza por 4 etapas distintivas introducción, crecimiento, madurez, y declinación.

INTRODUCCIÓN:
A).- es un periodo de crecimiento lento de las ventas A medida que se introduce el producto en el mercado.
B).- las utilidades son inexistentes en esta etapa.
C).- esta etapa comienza cuando el producto nuevo se distribuye por primera vez y se pone a la venta.
D).- el crecimiento de las ventas Es lento.
E).- las utilidades son negativas o bajas debido a las ventas Bajas y a grandes gtos. De distribución y promoción.
F).- se necesita mucho dinero para atraer distribuidores.
G).- desembolsos promocionales altos.

CRECIMIENTO:
A).-periodo de aceptación rápida del mercado y de utilidades crecientes.
B).- si el producto es bien acogido en el mercado, las ventas comenzaran a elevarse.
C).- los adoptadores iníciales continuaran comprando y los consumidores convencionales imitaran su ejemplo.
D).- nuevos competidores entraran al mercado atraídos por las oportunidades de producción y utilidades a gran
escala.
E).- el mayor número de competidores conduce a un incremento en el número de distribuidores y las ventas
aumentaran.
F).- los precios permanecen donde están o bajan ligeramente al ir aumentando muy rápido la demanda.
G).- las ventas se elevan mucho más rápido, causando una disminución en la razón de promoción y ventas

MADUREZ:
A).- es un periodo de disminución en el crecimiento de las ventas debido a que el producto ha logrado ser aceptado
por la mayoría de los compradores potenciales.
B).- las utilidades se estabilizan o disminuyen debido a una elevación de los gtos. De mkt. Para defender el producto
de la competencia.
C).- en algún punto la tasa de crecimiento de las ventas del producto se reducirán y entrara a una etapa de
madurez.
D).-el gerente de producto no deberá limitarse a defender sencillamente el artículo.
E).- la mejor defensa es el ataque.
F).- deberá considerar estrategias de mercado (buscar nuevos usuarios y segmentos del mercado).
G).- modificación del producto (calidad, características o el estilo del producto).
H).- modificación de la mezcla de mkt.

DECLINACIÓN:
20
A).- es el periodo cuando las ventas muestran un fuerte deterioro y en que merman mucho las ganancias.
B).- la vta, de casi todas las variedades y marcas acaba por mermar a larga.
C).- las ventas pueden ser nulas o bajar a un nivel cero.
D).- las ventas declinan por diversas razones:
1).-incluyendo avances tecnológicos.
2).- cambios en los gustos de los consumidores.
3).- mayor competencia nacional y extranjera.
E).- todo esto conduce a una sobrecapacidad, mayores reducciones de precios y erosión de las utilidades.
F).- a medida que bajan las utilidades algunas firmas se retiran del mercado.
G).- las que permanecen pueden reducir el número de sus ofertas de productos.
H).- abandonan los segmentos más pequeños del mercado y los canales secundarios de distribución.
I).- reducen el presupuesto de promoción y bajan aun mas sus precios.

EL CONCEPTO DE CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO PUEDE DESCRIBIR:

A).- una clase de productos.
B).- forma del producto.
C).- o una marca.

LAS CLASES DEL PRODUCTO TIENEN:

A).- los ciclos de vida más largos.
B).- permanecen por más tiempo ya que están relacionados con la población (automóviles, perfumes).

ENFOQUE CORPORATIVO:
La dirección de producción se define como la dirección de los recursos propios directos que se necesitan para
producir bienes y servicios propios de una Empresa. El objetivo de la estrategia de producción es, indicar de qué
forma se deben utilizar los recursos de producción para obtener de la manera más eficiente posible el objetivo final
de la Empresa.
MERCADO

Estrategia Corporativa

Estrategia de
Estrategia Operaciones
Estrategia financiera
Comercial

Las decisiones en dirección de producción se pueden dividir en 3 grupos:

1. Planificación o decisión estratégica
2. Planificación táctica
3. planificación y control operativo

1. Planificación o decisión estratégica

Son DECISIONES muy variadas en su naturaleza y responden a preguntas tales como:
 Qué producto tenemos que fabricar?
 Dónde instalarnos
 Qué tipo de proceso productivo se va a establecer

2. Planificación tácticas

21
Se refieren a la cuestión de cómo organizar de forma eficiente los materiales y los recursos humanos dentro de los
límites impuestos por las decisiones estratégicas previamente adoptadas:  es importante fijar los niveles de
inventario. Estas decisiones se suelen dividir en 3 grupos:
Decisiones referentes al inventario
Decisiones referentes al personal
Decisiones relativas al tiempo. Ej. Cuándo se deben lanzar las órdenes de fabricación

3. Decisiones de planificación y control operativo

Son muy limitadas en su alcance y se refieren a cuestiones como:
 Qué producto fabricamos esta semana
 Qué tareas asigno a cada trabajador.

ENFOQUE OPERATIVO
La dirección de producción se define como el conjunto de componentes cuya función tiene que ver con la
conversión de una serie de input o materias primas en unos output o productos acabados.

A esa conversión se la denomina “PROCESO DE TRANSFORMACIÓN”

Entradas
Proceso de Salidas
(cliente y/o
transformación (Bienes y servicios)
materiales)
(componentes)

La transformación no sólo puede ser física (Ej. Industria de fabricación), sino de otros tipos como:
. De lugar (Ej. En el transporte.)
. De almacenamiento
. Informativas (Ej. En telecomunicaciones)

Ej. Sistema Entrada Componentes Función de transformación salida

Alumnos profesores sabiduría del profe no saben aprenden

Objetivos de la Gestión de Producción

1. Reducción del Coste
2. Cumplimiento en las entregas
3. Calidad
4. Flexibilidad.
5. El servicio a los clientes.

22
 Planificación y Control de la Producción.

Las actividades de planificación se dividen en 3 grupos:

1.- Actividades a L/p: encargadas de tomar las decisiones estratégicas. Su horizonte temporal siempre es
superior al año.
2.- Planificación a m/p: se centra en los aspectos tácticos relacionados con las necesidades de mano de
obra y materiales para el próximo año.
3.- Planificación a c/p: se centra en temas relacionados con el día a día como por ejemplo diagnosticar el
trabajo a cada uno de los operarios.

DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN

Sólo se crea valor si añadimos riqueza  lo que sale de ellos vale más de lo que entra  generamos riqueza.
Concepción de “black-box”  comparar sólo lo que entra y lo que sale.
Concepto sistémico de la empresa  entra algo, lo transforma y sale.
SISTEMA: conjunto de elementos interrelacionados entre sí y con el entorno que persiguen un mismo fin. La
empresa es un sistema.

 La empresa como sistema

La empresa es un sistema complejo porque tiene muchos componentes, muchos elementos y muchas relaciones
entre sí que a veces son impredecibles. Es un sistema abierto, es decir, su relación con el medio es muy amplia.
También es un sistema jerarquizado y especializado.

Dirección y gestión .
El marketing: Investigación comercial  Incrementar las ventas  aumentar la demanda
Inversión  dónde meto el dinero. Dónde invierto. Es la estructura del activo
Financiación  de dónde saco el dinero
Recursos Humanos  es un recurso con capacidad creativa, polivalente,...
Información  se encarga de la adecuada gestión, circulación y elaboración de la información
Producción y operaciones  transformación de inputs en outputs.

23
 CARACTERÍSTICAS Y OBJETIVOS DE LA PRODUCCIÓN

LA ESTRATEGIA EN DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

La estrategia es determinar lo que tiene que hacer para cumplir los objetivos a L/p. La estrategia de producción es
el plan de acción a L/p para la producción de bienes y servicios. La estrategia se desarrolla a diversos niveles: -
corporativa - de negocio - funcional (marketing, finanzas, de producción.

 Aspectos a considerar en la estrategia de producción

- puede ser el sustento de una ventaja competitiva empresarial. Ejemplo Toyota y Mcdonald
- la estrategia de producción debe reflejar fielmente la estrategia corporativa empresarial. Ejemplo. “Don
Periñón”. No todos los años se fabrica. Sólo si la cosecha es excepcional; si no, se fabrica otro vino con otra
marca. Se crea una imagen de exclusividad y distinción.
- debe estar acorde con la estrategia de las demás áreas
- debe equilibrar sus objetivos en función de su prioridad competitiva

OBJETIVOS DE LA PRODUCCIÓN
 Coste
El objetivo es la reducción del coste. El coste se define como el valor monetario de los bienes y servicios
consumidos para la elaboración de los productos. consumo de inputs
 Calidad
Dar calidad a los clientes es darle lo que ellos quieren. Ya está por encima del coste en cuanto a preferencias.
Calidad  aptitud que tiene un producto para satisfacer las necesidades el cliente
Calidad  conjunto de características que confieren a un producto las aptitudes para satisfacer las
necesidades del consumidor.
 La entrega
Entregar el servicio al cliente. Puede ser:
- rápidas  hay que acortar los tiempos de suministro
- a tiempo  cumplir con el plazo. No depende de acortar el tiempo de suministro.
 Flexibilidad
La habilidad para desplegar y plegar recursos de forma eficaz y eficiente respondiendo a condiciones
cambiantes como pueden ser: - variar la demanda - el suministro - los productos - el proceso productivo - el
equipamiento - en la mano de obra (que nadie sea indispensable porque si no, si ése se va no van a saber
reaccionar)
 Servicio
Conjunto de aspectos intangibles que rodean a un producto determinado ya sea bien o servicio
Puede crear una diferenciación o ventaja competitiva
 Ingeniería de valor y análisis de valor
Trata de analizar cuál es el verdadero valor para eliminar lo que no proporciona valor a los clientes.
Simplificaremos el producto, reduciremos el número de componentes, analizaremos cual es la función básica del
producto y otras funciones que sean valoradas. La ingeniería se realiza antes del lanzamiento de un nuevo
producto. El análisis se realiza sobre un producto que ya se está vendiendo

DECISIONES SOBRE SEGURIDAD DEL PRODUCTO

Existen tres niveles:
- el producto que cumple las normas
- avisar si hay hipotéticos riesgos
- evitar riesgos (coches: airbag, barras laterales)

DISEÑO DE SERVICIOS
Se consideran tres aspectos fundamentales:
- el sector implícito: me refiero al sector que estoy ofreciendo en sí mismo
- el explícito: el que rodea al servicio
- los aspectos tangibles del servicio. Aspectos tangibles que rodean al servicio

24
 LA CALIDAD

LA CALIDAD DE LAS OPERACIONES. DEFINICIÓN, OBJETIVOS Y GENERACIÓN DE LA CALIDAD

Estratégicamente la calidad va directamente relacionada con el objetivo de calidad, Tiene implicaciones en el L/p,
m/p y c/p.
Calidad  satisfacción de las necesidades de los clientes. Pero hay un problema de medición de la calidad. Es el
conjunto de cualidades que le confieren una aptitud para satisfacer las necesidades de los clientes.

 Ciclo generador de la calidad

Considera cual es el origen de la calidad de un producto. La calidad tiende a destruirse cuantos más intermediarios
haya entre su producto ideal y el que reciba. Vamos a establecer dos ciclos que representan desde el momento del
producto ideal hasta el real:
- ciclo corto:
* calidad teórica tenemos un producto en la cabeza que no será igual al boceto,
* calidad técnica  de lo que dice el diseño, al producto fabricado, hay una distancia.
* calidad de usuario  compara lo que le dan al usuario con lo que el usuario quería.
- ciclo largo:
* calidad de concepción  equivale a la calidad teórica
* calidad de concordancia  equivale a la calidad técnica
* calidad de entrega  desde que se fabrica el producto hasta que se lo dan,
* calidd de servicio  equivale a la de usuario

Calidad de servicio Idea

Acción Planificación
Calidad de concepción
Producto dado Boceto

Calidad de entrega Ejecución

Control Calidad de concordancia
Producto
Fabricado
 Calidad total
Trata de buscar que el producto sea tal como el consumidor lo desea. Pero es muy difícil porque cada
consumidor desea una cosa. Lo que buscará es tal como lo espera el consumidor. La idea es que todos salgan
iguales.

JUST IN TIME
Debería llamarse el toyotismo porque surgió en el entorno oriental.
Se están produciendo cambios:
- hay más competencia sobre todo en calidad
- los productos específicos tienen un ciclo de vida muy corto porque los consumidores demandan mejoras
- importantes avances en I+D
- han crecido los costes de los recursos productivos

En este enfoque se pretende que los clientes sean servidos en el momento preciso, en la cantidad requerida, con la
máxima calidad y evitando todo tipo de despilfarros
Se habla de la filosofía de los cinco ceros:
- 0 defectos
- 0 averías
- 0 papeleo innecesario
- 0 stocks (eliminar inventarios  piensan que sólo sirven para solucionar problemas
- 0 plazos de entrega largos
Para ello, el just in time necesita un punto de partida que es nivelar la producción (equilibrar cantidades y tiempos
de tal forma que haya una distribución uniforme de la producción y los recursos)
25
Administración de producción.

La administración de la producción se ocupa de la toma de decisiones relacionadas con los procesos de

producción, de modo que los productos o servicios resultantes se produzcan de acuerdo con las especificaciones,
en las cantidades y la distribución requeridas y al costo mínimo. Para el logro de estos objetivos, la administración
de la producción se asocia a dos grandes áreas de actividad: para el diseño y el control de los sistemas de
producción.
-Planeamiento Estratégico
-Planeamiento Táctico
-Programación de la Producción
(Planeamiento Operativo)

LA FUNCION PRODUCTIVA

A) ¿Que es la productividad?
Es la relación entre la producción obtenida y los recursos utilizados para obtenerla.

B) ¿Cuál es el objetivo de la función productiva?

El objetivo del sistema productivo tiene una función tridimensional.

1. Función Física: genera bienes y servicios.

2. Función económica: genera utilidades. La función económica de la producción plantea al administrador

preguntas como:
a. ¿Puede el producto ser fabricado o vendido competitivamente?
b. ¿Disminuirán nuestros costos?
c. ¿Cuál es la rentabilidad del producto?
d. ¿A partir de que podrá ser rentable?

3. Función social: genera cambios.

26
PROBLEMAS RELATIVOS A LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN.
Estos problemas pueden dividirse en dos áreas generales, una de ellas comprende los relacionados con el
diseño del sistema de producción y la otra implica los relacionados con la planeación, el análisis y el
control de las operaciones de producción.

Problemas de diseño
El diseño del sistema de producción es una actividad que tiene lugar cuando la empresa inicia la producción
y que vuelve a presentarse intermitentemente cuando es necesario rediseñarla.

Localización de la planta. Una de las principales decisiones que deben tomarse es respecto al sitio en que
debe ubicarse la planta de producción los factores que influyen son .
- Ubicación de los mercados
- Ubicación de los materiales
- Instalaciones para el transporte
- Ubicación de suministros de mano de obra
- Fuentes de energía
- Disponibilidad de agua
- Instalación para la eliminación de desperdicios
- Clima
- Características de la comunidad
- Reglamentos gubernamentales, impuestos
- Costo de los terrenos.

Distribución de la planta. La siguiente decisión se refiere al arreglo de las instalaciones, en términos

generales lo sistemas de producción continúan utilizando la distribución por productos
Manejo de materiales. El tipo de distribución que se use afectara al tipo de sistema de manejo de
materiales que se implante, y a su vez, la elección del sistema para el manejo de materiales repercute el
diseño de la disposición de instalaciones..
Adquisición de equipo capital. Las consideraciones técnicas son eminentes, ya que el equipo adquirido
debe operar dentro de ciertas especificaciones y rendir salidas de calidad apropiada, además los costos son
un factor muy importante .
Factores humanos. Es el más importante. Las maquinas diseñadas eran difíciles de manejar, y el
mantenimiento era costoso..
Investigación y desarrollo. Los esfuerzos de investigación y las actividades para el desarrollo del producto
pueden dar como resultado productos mejorados y costos de operación reducidos.
Las actividades de Investigación y Desarrollo ( I y D ) se enfocan generalmente a las sig. Áreas:
- Producto I y D. Desarrollo de productos nuevos o mejorados.
- Producto-uso I y D. El descubrimiento de los nuevos usos para los productos
- Proceso I y D. Desarrollo de procesos de manufactura nuevos y mejorados. Y
- El desarrollo de usos para productos de desecho.
Computadoras y automatización. Aun cuando las computadoras y la automatización pueden abrir el camino
a los beneficios del sistema automático de producción presentan algunos de los problemas mas difíciles del
diseñador de sistemas.
Otros problemas de diseño. Contaminación, salud y seguridad social. Muchas leyes federales, locales y
estatales se han pasado para regular el desecho de contaminantes, tales como desperdicio de productos,
que contaminan aire y agua, o de otra manera afectan adversamente la ecología de un área.

Problemas de plantación, análisis y control.

Planeacion de la producción agregada. En si, el problema radica en que tanto producir y cuando hacerlo.
Para resolver este problema, el gerente debe de saber como predecir la demanda, traducir esta en ordenes
de producción y usar los dispositivos o auxiliares para la programación cronológica.
Abastecimiento. Una de las principales funciones del gerente del gerente de producción es la compra de
insumos materiales, equipo, servicios y suministro adecuados, de calidad y en cantidades adecuadas a los
precios correctos y en el momento oportuno.
27
Control de inventarios. Una vez que se han reunido los insumos del producto de un sistema de producción,
por lo general se pone el inventario de materias primas.
Control de calidad. Aun cuando es relativamente sencillo establecer un programa de inspección para
determinar lo que ha sucedido en el sistema de producción, es mas difícil predecir lo que sucederá en el
futuro.
Análisis de métodos. Su propósito es determinar la forma más eficiente. Los más generales comprenden los
principios del estudio de movimiento.
Medición del trabajo. Después sigue la cantidad de tiempo que tomara hacer un trabajo determinado esta
información es necesaria para establecer sistemas eficaces de incentivos de sueldos y salarios, para hacer un
programa de producción efectivo y para determinar los requerimientos de potencial humano.
Incentivos saláriales y evaluación de puestos. Se usan varios sistemas de salarios de las compañías, y la
elección del mejor sistema para una compañía dada es la responsabilidad del gerente d producción.

Modelo de colas.
Nos proporciona los siguientes resultados:
 La probabilidad de que haya n individuos en el sistema (P n)
 El número medio de personas en el sistema (L), tanto las personas que esperan la cola como las que están
recibiendo el servicio.
 La longitud media de la línea de espera (Lq), es el número medio que están esperando la cola.
 Tiempo medio de espera en el sistema (W), tiempo medio de espera en la cola con el tiempo medio que tardan
en prestar el servicio.
 Tiempo medio de espera en la cola (Wq)
 Factor de utilización del servicio (), proporción del tiempo que el servidor esté ocupado.
Los modulos de cola se suelen denotar de la siguiente manera:
Proceso llegada/ proceso servicio/ número de servidores.
M nos indica las llegadas completamente aleatorias o servicios completamente aleatorios.

28
 Localización de Instalaciones Productivas.

LOCALIZACIÓN es el lugar donde vamos a ubicar las instalaciones de la empresa. La elección va a ser una decisión
importante, estratégica, por:
 Implican una inmovilización considerable de recursos financieros a largo plazo.
 Afecta a la capacidad competitiva de la empresa

Existen diversas causas que pueden provocar la toma de decisiones en relación a la localización:
 Nuevos productos.
 Nueva localización de la demanda.
 Adquisiciones, fusiones.

A la hora de decidir que planta se desea y qué relación va a existir entre esas se pueden distinguir:
 Orientadas al producto:.
 Orientados al mercado.
 Orientados al proceso..
 Propósito general.

Van a existir numerosos factores que afectan a las decisiones de localización y su importancia va a variar
dependiendo de la industria:
 Fuentes de abastecimiento: se localizan donde obtienen las materias primas por:
 Los mercados: cerca de los clientes:
 Los medios de transporte y comunicación. hay 4 medios de transporte:
 Marítima.
 Ferrocarril.
 Carreteras el más versátil y el más flexible (camiones)
 Aéreo.
 La mano de obra. Debe ser considerado y valorado:
 Los suministros básicos (energía y agua)
 La calidad de vida. Influye en la capacidad para atraer y retener personal.
 Condiciones climatológicas de la zona.
 Marco jurídico:
 Los impuestos y los servicios públicos.
 Las actitudes hacia las empresas:
 Los terrenos y la construcción:
 Otros factores: cultura, lengua, moneda, estabilidad política y social, trabas aduaneras,…

29
 Distribución en Planta.

Definición. Proceso de determinación de la mejor ordenación de los factores disponibles, constituyendo un

sistema productivo capaz de alcanzar los objetivos fijados de la forma más adecuada y eficiente posible, además de
ser segura y satisfactoria para el personas que tiene que realizar el trabajo.
Las mayorías de las distribuciones iniciales son eficientes, pero a medida que evoluciona esa distribución
inicial puede ser inadecuada, y los motivos de la redistribución pueden basarse en 3 tipos de cambios:
 En el volumen de producción, que pueden hacer que se necesite un mejor aprovechamiento del espacio
disponible, como porque necesitemos más equipos, porque se modifiquen las formas de almacenamiento.
 En la tecnología y en los procesos, pueden hacer que el recorrido que deben efectuar los materiales de una
operación a la siguiente se tengan que modificar o que se tenga que modificar la disposición de los equipos.
 Cambios en el producto. También pueden hacer que se modifiquen los recorridos de materiales, en las
personas, resituar los equipos...

En cuanto a la frecuencia de la redistribución pueden ser:

 Periódica
 Continua
 No seguir una periodicidad concreta, y se realiza por alguno de los cambios anteriores.

Los objetivos que se deben perseguir con una buena distribución en planta son:
 La unidad. Tenemos que alcanzar la integración de todos los elementos a factores implicados en la unidad
productiva, todos los departamentos deben ser consultados cuando vayamos a realizar la fase general de la
distribución.
 Circulación mínima. Los recorridos efectuados deberían ser óptimos, lo que implica la economía de
movimientos, de equipos, de personas; para ello debemos tener en cuenta las distintas interconexiones
existentes entre los centros de trabajo, e intentar ubicar los centros de trabajo con interconexiones muy cerca
de manera que el movimiento sea mínimo.
 Seguridad. Tenemos que garantizar la seguridad, la satisfacción y la comodidad del personas consiguiendo una
reducción de los accidentes y mejora en el ambiente de trabajo.
 Flexibilidad. La distribución en planta debe ser flexible, necesita adaptarse a los cambios bajo los que se
desarrolla las operaciones y va a depender de la habilidad de prever esos cambios, o al menos, debería
permitir que los cambios requeridos se puedan realizar a un mínimo coste.

Los factores que influyen en la distribución en planta se pueden clasificar en 8 grupos:

1. Materiales:
2. Maquinaria.
3. Mano de obra (directa, de supervisión, de servicios auxiliares).
4. Movimiento de materiales.
5. Las esperas..
6. Servicios auxiliares..
7. El edificio.
8. Los cambios. Un objetivo es la flexibilidad.

Distribuciones.
 Posición fija: asociado con procesos productivos por proyectos
 Por proceso: asociado a las configuraciones por lotes.
 Por producto: asociada a las configuraciones continuas
 Celular: es un híbrido entre la distribución en planta por proceso y por producto.
Una misma planta puede tener varias distribuciones.

30
 PREGUNTAS DEL 1er. PARCIAL

1. La humanidad cuenta con organizaciones sociales (división del trabajo en una estructura que
reconoce jerarquías primitivas) desde hace:
a) 2000 a 3000 años atrás
b) Cinco mil a 7000 años atrás
c) 50 000 a setenta mil años atrás
d) Cien mil a 200 000 años atrás
e) 500 000 años a un millón de años atrás

2. Las O.I.s se formaron inicialmente en el mundo (en siglos), entre:

a) el siglo XI y el XII
b) el siglo XVI y el XVII
c) el siglo XVII y el XVIII
d) el siglo XVIII y el XIX
e) el siglo XIX y el XX
f) los años 1900 y 1950
g) los años 1850 y 1900
h) los años 1750 y 1850
i) los años 1650 y 1750
j) los años 1550 y 1650

3. Las O.I.s en Bolivia (no mineras) se formaron y se forman entre los años:
a) 1825 y 2011
b) 1850 y 2011
c) 1870 y 2011
d) 1900 y 2011
e) 1930 y 2011

4. Antes de la existencia de las O.I.s los bienes de subsistencia se producían en forma:

a) semanal
b) grupal igualitaria
c) artesanal
d) secuencial
e) individual absoluta

5. La producción industrial fue y es una necesidad debido a estos cambios en la demanda:

a) Crecimiento acelerado de la demanda
b) La mecanización de la producción
c) Necesidad de satisfacer los requerimientos de bienes en gran cantidad
d) la formación de generaciones de aprendices que se especializan
e) Urgencia de cubrir la creciente demanda en corto plazo

6. Que tipo de O.I.s se conocen en la actualidad:

a) independientes
b) de servicios
c) subsidiarias
d) de producción
e) comerciales

7. Que tipo de propiedad de las O.I.s se conoce en la actualidad?

a) familiar
b) cooperativa
c) privada asociada
d) pública
e) privada individual
31
8. Las O.I.s, por su estructura y modo de gestión, se las agrupa en:
a) O.I.s históricas del inicio de estas
b) O.I.s en asociación
c) O.I.s clásicas
d) O.I.s verticales de estructura piramidal
e) O.I.s de nuevo tipo

9. La estructura piramidal de una O.I. clásica está conformada principalmente por:

a) El medio laboral
b) El segmento propietario del patrimonio y el conocimiento (know how)
c) El medio financiero externo, soporte de inversiones
d) El segmento de jefaturas y jerarquías ingenieriles o administrativas intermedias
e) El segmento de investigación y desarrollo de nuevos productos

10. Por libertad de debería entender:

a) Hacer lo que uno quiera, bajo cualquier circunstancia y sin restricciones
b) Hacer lo que uno quiera, dentro de los límites de su ética y de sus allegados
c) Hacer lo que el entorno le obliga y le limita a actuar
d) Hacer lo que uno desea dentro de lo legal y éticamente permitido
e) Hacer lo que uno desea condicionado al consenso con los de su entorno

11. Cual es el cambio principal que se presenta en el flujo de producción de una O.I.?
a) La segmentación y distribución del producto fragmentado
b) La transformación de un producto semi terminado en un producto final
c) La transformación de materia prima en producto final
d) El traslado, exportación e importación de un producto final

12. Una O.I. resume su situación financiera en:

a) Patrimonio, igual a Activos más Pasivos
b) Activos, igual a Patrimonio menos Pasivos
c) Pasivos, igual a Activos menos Patrimonio
d) Patrimonio, igual a Activos menos Pasivos

13. Cronológicamente, para el establecimiento de una O.I. de producción, se necesita:

a) La idea del tipo de O.I., su construcción y su operación
b) La idea, estudios de pre y factibilidad, ejecución, puesta en servicio y operación
c) La idea del proyecto, estudios de pre-inversión, construcción e inicio de operación
d) Estudios de pre y factibilidad, ejecución del proyecto y puesta en marcha

14. Por su importancia, a la hora de constituir una O.I., se necesitan:

a) Infraestructura, maquinaria, recursos humanos y capital de operación
b) Capital de inversión, recursos humanos y conocimiento
c) Recursos humanos adecuados y capital de inversión
d) Recursos humanos, maquinaria y capital de operación

32
15. Indique lo que decidió para su práctico de semestre:
a) Nombre o tipo de factoría u O.I. que escogió para su estudio
b) Actividad de producción o servicio de la O.I.
c) Localización de la O.I., en la ciudad, el Departamento o el país
d) Conoce y maneja la herramienta del MS-Project o algún software similar?

33