INTRODUÇÃO

A remuneração surgiu como elemento necessario da retribuiçoes das contribuiçoes

como necessidade de diferenciar empregados com habilitações diversas. Como as
organizações passaram a exigir das pessoas mais autonomia e responsabilidade e com a
extinção de níveis intermediários e cargos, pessoas com habilitações desiguais acabaram
ficando no mesmo nível hierárquico. O novo conceito retribuiçoes de resgata as
diferenças onde as pessoas ganham pelo que sabem e pela colaboração no sucesso da
empresa.
A remuneração não visa apenas a recompensa dos colaboradores pelo trabalho e
dedicação, mas tornar a sua vida mais fácil e agradável. Uma das maneiras de facilitar a
vida dos colaboradores está em oferecer benefícios e serviços que, se a organização não
o fazer, teriam de ser comprados no mercado com o salário recebido. Os benefícios e
serviços aos funcionários são formas indiretas da compensação total. O salário pago –
em relação ao cargo ocupado ou às competências – representa apenas uma parcela do
pacote de recompensas que as organizações oferecem ao seu pessoal.

Para melhor darmos continuidade o nosso trabalho de pesquisa formulamos a seguinte

pergunta de partida.

Que responsabilidade tem a direcção dos recursos humanos, quanto a remuração e a

contribuição dos seus colaboradores?

OBJECTIVOS.

GERAL

Compreender a responsabilidade da Direcção dos recursos Humanos na actuação à

remuneração e contribuições dos seus colaboradores.

ESPECÍFICOS

Identificar os papeis da direcção dos recursos humanos quanto a remuneração e

contribuições.

Diagosticar as fazes do processo de remuneração na direcção de recursos humanos.

Implementar proposta para uma boa actuação na remuneração dos colaboradores

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FUNDAMENTOS TEORICOS.

1.1. Remuneraçoes

A natureza e o conteudo do trabalho e as perspectivas de desenvolvimento na carreira

sao considerados, por esses servidores, como as verdadeiras fontes de incentivo. A
remuneracao variavel geralmente nao motiva a maioria dos funcionarios, independente
de sua configuracao. Perry, Engbergs e Jun (2009) analisaram as conclusoes de 57
estudos publicados entre 1977 e 2008 sobre a implantacao de sistemas de remuneracao
variavel no setor publico em diversos paises. Entre as constatacoes, foi destacado que a
remuneracao variavel por desempenho no setor publico falha em sua promessa, pois nao
se apresenta como um incentivo para a maioria dos colaboradores.
Para Tamo (2012, p, 192), considera em seu estudo seis (6) principios elementares da
remunereção:
1. Economico: remuneração determinada em função do mercado, onde o preço da
produção atribui o poder de compra dos bens e serviço;
2. Psicologicos: este principio salienta que a organização espera do assalariado um
comportamento positivo, sabendo que a remuneração gera um sistema de
realização.
3. Sociologico: o trabalho onde ha remuneração, atribui ao individuo certos status
sociais e ha comparação de equidade promove também um reconhecimento quer
social quer no colectivo dos colegas.
4. Politicos: o nível de remuneração entre os funcionarios representa uma certa
correlação de forças os poderes politicos e sindicais.
5. Legal: neste principio, o autor refere-se a Lei Geral do Trabalho (LGT), nos
seus mais variados artigos.
6. Ética: refere-se que o sistema sálarial deve sentar em principios éticos de uma
real justiça social.
Ainda autor refere-se de que os salarios deve basear-se na óptica comutativa ,
intercambialidade das vantagens ou ainda em óptica distribuitiva.
Tamo (2012, p. 193), verificou de que os principios da justiça distribuitiva não estao a
sendo bem aplicado. Para auotor, efirma que deve haver um lado mais humano na
distribuiçã da justiça para que todos sejam tratados da mesma maneira, e os que são
tratados de maneira diferente devem ser proporcionalmete tambem tratados do mesmo
jeito.

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1.2.Componentes.

A aquisição dos salarios devem corresponder os somatórios dos diversos encargos,

tendo em conta cada componente estipulados por lei. Sao considerados componentes
essenciais:

 Custo total do factor trabalho.

 Remunerção;
 Remuneração base;
 Subsideo de férias e de natal.
 Encargos sociais.
 Segurança social;
 Segurança de Acidente de Trabalho;
 Assistencia Médica;
 Outros encargos.
 Despesas com trasnportes;
 Despesas com formaão;
 Remuneração indirecta.
 Empréstimo;
 Senhas de gasolina;

Para Tamo, (2012, p. 193), apresenta de forma clara e objectiva apresenta outros
componentes de remuneração.

 Prestações sociais: representa parte importante da remuneração, como:

 Abono de família,
 Subsídeo de transporte e
 Subsídeo de renda de casa.
 Incentivo:

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1.3.Remuneração das Competencias

Remuneração do cargo ou remuneração das competências a compensação pode focalizar

como um cargo contribui para os valores da organização ou como as competências da
pessoa contribuem para a organização. O sistema tradicional privilegia o salário pela
contribuição do cargo e não pelo ocupante, o cargo representa a unidade da análise para
a determinação da estrutura salarial. É o cargo e não o seu ocupante que interessa. A
política salarial baseada nos cargos funciona bem quando os cargos não mudam, a
tecnologia é estável, a rotatividade é baixa, os funcionários recebem treinamento
intensivo para aprender as tarefas, os cargos são padronizados no mercado e as pessoas
desejam crescer por meio de promoções na carreira.
Há uma tendencia nas grandes empresas na aplicação de sistemas de remuneração que
se basea em criterios de competencias entre trabalhadores. Mas tambem para que se
atinja leva um longo espaço de tempo e as vezes nao são valorizadas as capacidades das
pessoas que detem as competencias.

1.4.Avaliação das competencias

De acordo com Boterf, (1998), as competências podem ser consideradas uma resultante
de três factores:
O saber agir, que supõe o saber combinar e mobilizar os recursos pertinentes
(conhecimentos, saber fazer, trabalhar em rede);
O querer ou vontade de agir, que se refere à motivação e ao envolvimento do
indivíduo;
O poder agir, que remete para a existência de um contexto, de uma organização do
trabalho e de condições sociais que tornam possíveis e legítimas o assumir de
responsabilidades e de riscos, por parte do indivíduo.

1.5.Individualização dos salarios

A individualização dos salarios nas organizaçoes podem trazer grandes

constrangimentos laborais em função da produtividade individual ou colectiva.

Concorda com Peretti et al (2001), que quando ha individualidade salarias cria-se

divisoes dentro da organização onde encotramos, trabalhadores produtivos (agrega os
individuos qualificados), nesta categoria encontram-se os trabalhadores que além do

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salario base, recebem ainda um salario individual ou variavel e tem um emprego fixo, os
trabalhadores nao produtivos (agrega trabalhadores menos qualificados) e que sao
instáveis na flexibilidades dos seus salarios, e tambem sao poucos investidos na
formação.

Para Peretti at al, (2001). Afirma que :

“Situaçoes como estas provocam problemas de insegurança

e dificilmente os climas intensos na organização raras vezes
sao contralaveis. A desmotivação, sentimento de inveja,
marginalização dos produtos e pouca eficácia” (Peretti et al,
pp, 216-217)”.

Em grandes organizaçoes, os empregadores procuram cada vez mais estabelecer a

relação entre os aumentos salariais em conformidade com o desempenho individual ou
colectivos dos trabalhadores.

Para Tamo (2012), concorda que para uma organização deixa de ter varios
constrangimentos é necessarios que se faça combinaçoes possiveis entre atribuir um
aumento salarial geral ou individual ou ainda prémios de perfamance geral ou individual
e função das especifidades das ocupaçoes.

Ainda o mesmo autor nos leva mais longe dizendo que as regras dos indicadores são
incontestáveis, têm que ser definidos e que apreciem a performance, podendo combinar
critérios subjectivos que levam a qualidades, isto deve ser feito pelo parecer da chefia, e
objectivos que nos leva a quantitativos que são as metas estratégicas.

1.6.Tipos de salário
Existem três tipos de salário: por unidade de tempo, por resultado e o salário-tarefa.
1. Salário por unidade de tempo: pago de acordo com o tempo que a pessoa fica à
disposição da empresa. A unidade de tempo pode ser dimensionada em uma hora,
semana, quinzena ou mês. Daí os nomes horistas ou mensalistas.
2. Salário por resultado: refere-se à quantidade ou ao número de peças ou obras
produzidas pela pessoa. Abrange os sistemas de incentivos (comissões ou porcentagens)
e prêmios de produção (gratificações por produtividade ou pelos negócios efetuados).
3. Salário por tarefa: é uma fusão dos dois tipos anteriores: a pessoa está sujeita a uma
jornada de trabalho ao mesmo tempo que o salário é determinado pela quantidade de
peças produzidas

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1.7.Conciliação entre egoismos e solidariedade

As remunerações por competências dentro da organização podem acarretar riscos

elevados, embrora que haja uma complexidade para os resolver. Uma organização que
elabora os seus salários por intermédio das qualidades de competências entre os
funcionário, os gestores simplesmente terão uma realidade de produção pouco efectiva,
pelo facto de que os salários dos colaboradores faz-se por intermédio das funções e nao
pelas competências.

Tamo (2012), afirma que:

“ o sistema de remuneração das competências acarreta riscos de axacerbar
posturas egoístas quando geralmente procura-se gerar sinergias entre as
aptidões dos indivíduos, horizontal e verticalmente. (Tamo K. 2012,
p.206)”.

Para este autor, concorda, que uma organização que opta pela remuneração por
competência, pode levar as organizações em desiquilibrio financeiro, por se saber que
dentro da organização, todos os coloboradores desde que estejam a axercer uma
determinada actividade que gera lucros, são considerados competentes pelo facto de
efectuarem actividades diferentes.

Tamo (2012), aponta de que é necessário um qualificador para classificar as ocupações

limitando assim o número de níveis hierarquico de classes para que se torna um
instrumento indispensáveis na flexibilidade na progressão horizontal e vertical dos
colaboradores da organização.

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CONCLUSÃO
Concluindo que as empresas estão apostando em práticas de remuneração que as
tornam imbatíveis para conquistar talentos em um mercado caracterizado por um
verdadeiro apagão de talentos. E o salário- -base está cada vez mais cedendo espaço
para a remuneração variável baseada em objetivos e resultados alcançados e estendida
para o longo prazo.
Considerável parte da remuneração é feita pela oferta de benefícios e serviços sociais. A
oferta de benefícios e serviços prestados pela organização aos seus colaboradores
influencia poderosamente o grau de qualidade de vida na organização