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Toda actividad humana organizada plantea dos requisitos, la división del trabajo en distintas
tareas y la coordinación de las mismas para alcanzar los objetivos definidos, sean cuales sean.
La estructura de una organización está compuesta por cinco partes básicas, los elementos de la
Estructura:
• Núcleo operativo.
• Cumbre estratégica.
• Línea media.
• Tecnoestructura.
• Staff de apoyo.
Núcleo Operativo
Es el más importante de los cinco elementos, formado por el grueso de la organización, consiste
en el conjunto de operarios que realizan las tareas de producción o de provisión de servicios
(relacionados directamente con la producción o la prestación del servicio), por lo que sus
funciones, en última instancia, son las que mantienen viva a la organización.
• Aseguran los insumos (inputs) para la producción, por ejemplo, el departamento de compras,
compra la materia prima y el de recepción lo coloca en el almacén.
• Transforman los insumos (inputs) en producción (outputs), por ejemplo, transforman las
materias primas y mediante un proceso de producción los convierte en productos terminados,
bienes o servicios, a través de un proceso de trabajo.
• Distribuyen las producciones (outputs), por ejemplo, una vez que se tiene los productos
terminados, alguien se preocupa de venderlos y luego de distribuirlos.
Cumbre estratégica
Representa lo más alto de la jerarquía de la organización, y está formada por el director y las
autoridades más significativas, así como todo aquel personal que les presta apoyo directo. A ellos
les corresponde una visión global de la empresa, la definición de los objetivos de la organización,
la relación institucional y con el entorno de la organización, etc.
La tercera y última obligación, los integrantes de la cumbre estratégica son los encargados
del desarrollo de la estrategia de la organización. Para formular una estrategia
exitosa, tendrán que analizar las variables del ambiente donde se desenvuelven y,
también, desarrollar los esquemas consistentes en corrientes de decisiones organizacionales
para tratar con el mismo.
Podemos decir que la cumbre estratégica es la encargada de analizar la organización
en el sentido más amplio y abstracto que se pueda establecer, y que las tareas
o funciones que realizan sus integrantes no son repetitivas ni están estandarizadas,
ya que estar en constante relación con el contexto hace imposible poder tener un
patrón determinado.
La Línea Media
En la medida en que la organización crece y se vuelve más elaborada, se conforma
una línea media.
La cumbre estratégica está unida por la cadena de gerentes que poseen autoridad
formal con respecto al núcleo operativo. No obstante, las organizaciones pequeñas
pueden trabajar con un solo gerente general en la cumbre estratégica, prescindiendo
de la línea media.
La cadena nace desde los altos gerentes hasta los supervisores de contacto (por
ejemplo, supervisores de planta), quienes tienen autoridad directa sobre los operarios.
• Claridad de los planes: si los planes con los que trabajan los subordinados
están bien redactados y son factibles de realizar, el tiempo de supervisión disminuirá,
aumentando el ámbito de control.
Se concluye que dependerá de la habilidad del gerente reducir el tiempo que pasa
con los subordinados.
La Tecnoestructura
Cuando la organización continúa con el proceso de elaboración, tiende a utilizar y a
confiar cada vez más en la estandarización como el medio para coordinar su trabajo.
Dentro de los diferentes analistas de control, podemos encontrar tres tipos y cada
uno de ellos está relacionado con las tres maneras de estandarización descriptas
con anterioridad:
El Staff de Apoyo
El staff de apoyo está conformado por una serie de unidades especializadas, que
son las encargadas de suministrar apoyo a la organización y que están fuera de la
corriente de trabajo operacional.
Como ejemplos, podemos citar el consejo legal, investigación y desarrollo, una cafetería,
una librería, etc. Como vemos, estas unidades de apoyo pueden brindar sus
servicios a los distintos niveles de la organización, lo que dependerá de quién lo
esté solicitando.
Mecanismos de Coordinación
Ajuste Mutuo
Supervisión Directa
(La figura ilustra la adaptación mutua mediante una flecha entre dos operadores.)
Supervisión Directa: A medida que una organización supera su estado más sencillo suele recurrirse
a un segundo mecanismo de coordinación. La supervisión directa consigue la coordinación al
responsabilizarse una persona del trabajo de los demás, dándoles instrucciones y controlando sus
acciones. Se logra la coordinación al tener una persona que toma la responsabilidad por el trabajo
de otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones. Por ejemplo, cuando el
jefe de laboratorio delega en sus subordinados la realización de su trabajo. El jefe es el
responsable por el trabajo que realiza y es quien ejerce el control.
Estandarización de procesos de trabajo: Los procesos de trabajo son estandarizados
cuando los contenidos del trabajo están especificados o programados.
Por ejemplo, cuando en una empresa de telefonía se le indican al empleado
todos los pasos que debe seguir para la atención al cliente o también
en una carpintería, cuando al trabajador se le indican todos los pasos a seguir
para la construcción de una silla.
A diferencia del anterior, aquí si bien no se programa directamente se sabe lo que se debe
hacer, a través de especificar los resultados. (De igual manera, la imagen muestra que tales
estándares provienen de la tecnoestructura.)
Estandarización de destreza de trabajadores: La destreza y los conocimientos
son estandarizados cuando está especificado el tipo de capacitación que
se requiere para efectuar el trabajo. Por ejemplo, en un estudio contable se
contrata a un contador para la confección de balances, ya que sabe cómo lo
tiene que realizar.
En este caso lo que se estandariza es el trabajo, ya que los mismos adquieren determinados
conocimientos y habilidades que son aplicadas en sus trabajos. Generalmente esta estandarización
ocurre fuera de los límites de la organización, tal como lo muestra la figura. Aquí la coordinación
se logra gracias a que los trabajadores saben cómo actuaran sus semejantes. Lo relevante en este
caso es determinar “quién” es el más apto para desarrollar una tarea (perfil).
Configuraciones Organizacionales
Así pues, cada organización puede estructurarse siguiendo distintas “Configuraciones” planteadas
por Mintzberg.
Dichas Configuraciones se distinguen entre ellas por el peso y las relaciones que se dan entre los
distintos elementos que forman las organizaciones. Mintzberg señala cinco modelos
organizacionales:
ESTRUCTURA SIMPLE
Las empresas de tipo familiar poseen como característica frecuente que los cargos
de mayor jerarquía son obtenidos por los integrantes de la familia, sin considerar si
éstos poseen capacidad para desempeñarlos o no. En este tipo de organizaciones,
el proceso de toma de decisiones resulta más lento y complejo, ya que tienen que llegar
todos a un acuerdo. Cabe aclarar que no todas las empresas familiares se comportan
de la misma manera, pero sí tienen un patrón de comportamiento similar.
BUROCRACIA MECÁNICA
La línea media está totalmente desarrollada, ya que los cargos que se encuentran por
encima del núcleo operativo suelen ser manejados por el mecanismo de coordinación
de supervisión directa (órdenes de gerentes de contacto).
En lo que hace a la comunicación, ésta tiende a ser formal y las decisiones que se
toman siguen en general la cadena de autoridad formal de la organización.
BUROCRACIA PROFESIONAL
En este tipo de organizaciones existe un alto grado de capacitación por parte de los
profesionales.
FORMA DIVISIONAL
Los gerentes divisionales poseen el poder para la toma de sus propias decisiones
en referencia a los asuntos que atienden, concedido por la cumbre estratégica. Existe
la descentralización de poderes, pero luego, en cada división, los gerentes retienen
el poder, por lo que el proceso de descentralización interrumpe su desarrollo.
La parte clave de este tipo de configuración es la línea media.
ADHOCRACIA
Se conserva la estructura básica funcional, pero con la diferencia de que en este tipo
de configuración se incluirá a personas expertas que trabajan en forma multidisciplinaria
para realizar un proyecto de innovación específico que requiere la organización.
El mecanismo de coordinación que se destaca es el ajuste mutuo entre las distintas
rarquías de la organización, y el staff de |toma mayor relevancia, ya que los
gerentes actúan coordinando lateralmente su trabajo.
El poder de decisión está distribuido entre gerentes y no gerentes en todos los niveles
jerárquicos, nadie monopoliza el poder de innovar.