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MATERIAL DE ESTUDIO

MÓDULO DE INDICADORES DE GESTIÓN


LOGÍSTICA

Unidad temática: Elementos que conforman el


tablero de comando balanced score card

Elemento de competencia: Construir los


elementos del proceso del BALANCED SCORE CARD en
una organización que maneje procesos logísticos.

AUTOR: Ing. Libardo Gómez Vizcaíno

Todos Los Derechos Reservados Centro de Ambientes Virtuales


Universidad Autónoma del Caribe Copyright © Curso 2010
Módulo de indicadores de gestión logística

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN ..............................................................................................................................................3
2. ELEMENTOS QUE CONFORMAN EL TABLERO DE COMANDO BALANCED SCORE CARD4
2.1. BALANCED SCORE CARD .............................................................................................................. 4
2.1.1. Perspectiva Histórica ..................................................................................................................... 4
2.1.2. Generalidades ................................................................................................................................ 7
2.2. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL ............................................................................................ 9
2.2.1. Perspectiva Financiera ................................................................................................................ 10
2.2.2. Perspectiva de clientes ............................................................................................................... 17
2.2.3. Perspectiva de procesos internos .............................................................................................. 27
2.2.4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento ................................................................................ 31
2.3. EL PROCESO DE CREACIÓN DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) ................ 35
2.3.1. Elementos del Balanced Scorecard .......................................................................................... 36
2.3.2. Cuadro de Mando Integral .......................................................................................................... 39
2.3.3. Implementación del Balanced Scorecard ................................................................................. 40
RESUMEN ...................................................................................................................................................... 46
BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................................................................. 47
BIBLIOGRAFÍA WEB .................................................................................................................................... 48

UNIDAD 2. Elementos que conforman el tablero de comando


Balanced Score Card
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Módulo de indicadores de gestión logística

INTRODUCCIÓN

A manera de introducción debemos anotar la primera publicación donde se hablo


por primera vez de Balanced Escore Card y es en su innovador artículo publicado
en Harvard Bussines Review “El Cuadro de Mando Integral: medidas que impulsan
el rendimiento”, (enero-febrero de 1992), Robert Kaplan y David Norton
propusieron un nuevo sistema de medidas que proporcionaba a los directivos
empresariales un marco global para convertir los objetivos estratégicos de una
empresa en un conjunto coherente de medidas del rendimiento Drucker P.F,
Eccles R. G., Ness J.A., Cucuzza T. G., Simons R., Dávila A., Meyer C., Kaplan R.
S & Norton D. P., (2003).

El Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard (en inglés) busca transformar


el objetivo y la estrategia de una unidad de negocio en objetivos e indicadores
tangibles. Los indicadores representan un equilibrio entre los indicadores externos
para accionistas y clientes y los indicadores internos de los procesos críticos de
negocios, innovación, formación y crecimiento.

El BSC es más que un sistema de medición táctico u operativo. Las empresas


innovadoras están utilizando el Cuadro de Mando Integral como un sistema de
gestión estratégica, para gestionar su estrategia a largo plazo. Kaplan R. S. &
Norton D. P., (2002)

Para ayudar a clarificar y a traducir la misión y los temas estratégicos de una


institución en un amplio conjunto de objetivos representados gráficamente en un
mapa estratégico el Balanced Scorecard se vale de ciertas herramientas y una
estructura para llevar a cabo su adecuada implementación tales como el mapa
estratégico, objetivos estratégicos (que en muchos casos ya han sido definidos
antes de que la empresa decida implementar el BSC), inductores o factores claves
de éxito FCE, iniciativas estratégicas o planes de acción, las perspectivas
financiera, de los clientes, de procesos internos y la de aprendizaje y crecimiento,
en fin, un conjunto de elementos interrelacionados que se alinean y permiten la
medición, visualización y el análisis de los indicadores de gestión, para tomarse
acciones preventivas, correctivas o de mejora que afecten el desempeño global de
la empresa.

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Balanced Score Card
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Módulo de indicadores de gestión logística

UNIDAD 2

2.ELEMENTOS QUE CONFORMAN EL TABLERO DE COMANDO


BALANCED SCORE CARD

2.1. BALANCED SCORE CARD

2.1.1. Perspectiva Histórica

Los orígenes del Cuadro de Mando Integral (Balanced Score Card en inglés) data
de 1990, cuando el Nolan Norton Institute, la división de investigación de KPMG,
patrocinó un estudio de un año de duración sobre múltiples empresas: “La
medición de los resultados en la empresa del futuro”. El estudio fue motivado
por la creencia de que los enfoques existentes sobre la medición de la actuación,
que dependían primordialmente de las valoraciones de la contabilidad financiera
se estaban volviendo obsoletos. Los participantes en el estudio creían que la
dependencia de unas concisas mediciones de la actuación financiera estaba
obstaculizando la capacidad y la habilidad de las organizaciones, para crear un
futuro valor económico.

David Norton, Director General de Nolan Norton, actuó como líder del estudio, y
Robert Kaplan como asesor académico. Representantes de una docena de
empresas-fabricantes y de servicios, de la industria pesada y de alta tecnología -
se reunieron bimestralmente a lo largo de 1990, para desarrollar un nuevo modelo
de medición de la actuación.

En los inicios del proyecto se examinaron estudios recientes sobre casos de


sistemas innovadores de medición de la actuación. Uno de ellos, Analog Devices,
describía un enfoque para medir la tasa de progreso de actividades de mejora
continua. El caso también mostró la forma en que Analog estaba utilizando un
“Cuadro de mando corporativo”, de nueva creación, que además de varios
indicadores financieros tradicionales, contenía mediciones de actuación
relacionadas con los plazos de entrega a los clientes, la calidad y los tiempos de
los ciclos de los procesos de fabricación, y la eficacia de los avances de los
nuevos productos. Art Schneiderman, que entonces era vicepresidente de mejora
de calidad y productividad en Analog Devices, acudió a una reunión para compartir
las experiencias de su empresa con el Cuadro de Mando. Durante la primera
mitad del estudio se presentó una gran variedad de ideas, incluyendo el valor del
accionista, mediciones de productividad y calidad, y nuevos planes de

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Balanced Score Card
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compensación, pero los participantes se centraron en el Cuadro de Mando


multidimensional, ya que parecía ser lo más prometedor para sus necesidades.

Las discusiones del grupo condujeron a una expansión del Cuadro de Mando
hasta llegar a lo que se denominó como un “Cuadro de Mando Integral”,
organizado en torno a cuatro perspectivas muy precisas: La financiera, la del
cliente, la interna, y la de innovación y formación. El nombre reflejaba el equilibrio
entre objetivos a corto y largo plazo, entre medidas financieras y no financieras,
entre indicadores previsionales e históricos, y entre perspectivas de actuación
externas e internas.

Varios participantes experimentaron construyendo prototipos de Cuadros de


Mando Integrales en instalaciones piloto de sus empresas. Luego informaron al
grupo de estudio sobre la aceptación, las barreras y las oportunidades del Cuadro
de Mando Integral. La conclusión del estudio, en diciembre de 1990, documentó
la viabilidad y los beneficios resultantes de un sistema de medición tan equilibrado.

Los descubrimientos del grupo de estudio se publicaron en un artículo, “El Cuadro


de Mando Integral”, Harvard Business Review (enero-febrero de 1992). En esa
época varios ejecutivos se pusieron en contacto con Norton y Kaplan, para que les
ayudaran a implantar el Cuadro de Mando Integral en sus organizaciones. Estos
esfuerzos condujeron a la siguiente fase de desarrollo. Dos ejecutivos, Norman
Chambers, en aquel entonces director general de Rockwater, y Larry Brady, que
era vicepresidente ejecutivo (luego fue ascendido a presidente) de la FMC
Corporation, destacan por ser especialmente eficaces en ampliar la aplicación del
Cuadro de Mando. Chambers y Brady vieron al Cuadro de Mando como algo más
que un sistema de mediciones. Ambos querían utilizar el nuevo sistema de
mediciones para comunicar y alinear sus organizaciones con las nuevas
estrategias; lejos del enfoque histórico y a corto plazo de reducción de costos y
competencia a bajo precio, y hacia la generación de crecientes oportunidades,
ofreciendo a los clientes productos y servicios con valor añadido y a medida.

El trabajo con Chambers y Brady, y con los directivos de sus organizaciones, hizo
resaltar la importancia de vincular los indicadores del Cuadro de Mando Integral
con la estrategia de una organización. Aunque en apariencia es una percepción
obvia, de hecho la mayoría de organizaciones, incluso las que están implantando
nuevos sistemas de medición de la actuación, no habían alineado las mediciones
con la estrategia. La mayoría de empresas estaban intentando mejorar la
actuación de los procesos existentes- a través de costes más bajos, mejora de
calidad y tiempos de respuesta más cortos pero no estaban identificando procesos

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Balanced Score Card
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realmente estratégicos: aquellos que deben realizarse excepcionalmente bien,


para que la estrategia de una organización tenga éxito.

En un segundo artículo en HBR, Norton y Kaplan describieron la importancia de


elegir indicadores basados en el éxito estratégico: “Cómo poner a trabajar al
Cuadro de Mando Integral", publicado en septiembre- octubre de 1993.

A mediados de 1993, Norton era director general de una nueva organización,


Renaissance Solutions, Inc. (RSI), uno de cuyos servicios primordiales era la
asesoría sobre estrategias, utilizando el Cuadro de Mando Integral como un
vehículo para ayudar a la empresa a traducir y poner en práctica la estrategia.
Una alianza entre Renaissance y Gemini Consulting ofreció la oportunidad de
integrar el Cuadro de Mando Integral en los grandes programas de transformación.
Estas experiencias refinaron aún más las uniones estratégicas del Cuadro de
Mando, demostrando como, incluso de 20 a 25 indicadores entre las cuatro
perspectivas, podrían comunicarse y ayudar a poner en práctica una sola
estrategia. Así pues, en lugar de considerar que las múltiples medidas requieren
unos intercambios complejos, los enlaces estratégicos permitieron que los
indicadores del Cuadro de Mando se vincularan en una serie de relaciones de
causa y efecto. Consideradas colectivamente, estas relaciones describieron la
trayectoria estratégica; la forma en que las inversiones realizadas en la
recalificación de los empleados, tecnología de la información y productos y
servicios innovadores, mejorarían de modo espectacular su actuación financiera
futura.

Las experiencias pusieron de manifiesto que los directores generales innovadores


utilizaban el Cuadro de Mando Integral, no sólo para clarificar y comunicar la
estrategia, sino también para gestionarla. En efecto, el cuadro de Mando Integral
había evolucionado de un sistema de indicadores mejorado, para convertirse en
un sistema de gestión central.

Los ejecutivos de muchas empresas, a nivel mundial, utilizan el Cuadro de Mando


Integral como la estructura organizativa central de los procesos de gestión
importantes: establecimiento individual y por equipos de los objetivos,
compensación, formación y retroalimentación, distribución de recursos,
presupuestos y planificación, así como estrategia.

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Balanced Score Card
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Módulo de indicadores de gestión logística

2.1.2. Generalidades

Balanced Scorecard

La traducción de Balanced Scorecard al español, literalmente, sería "Tarjeta de


resultados equilibrada". Sin embargo, se le ha conocido por muchos nombres
distintos, entre los cuales destacan "Tablero de Comando" en Latinoamérica y
"Cuadro de Mando Integral" en Europa. Introdujo un concepto bastante efectivo
para alinear la empresa hacia la consecución de las estrategias del negocio, a
través de objetivos e indicadores tangibles. La principal innovación fue la
introducción de mediciones sobre los intangibles como requisitos indispensables
para alcanzar los objetivos financieros. El BSC se plantea como un sistema de
administración, que va más allá de la perspectiva financiera con la que los
gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa y que busca
fundamentalmente complementar los indicadores tradicionalmente usados para
evaluar el desempeño de las empresas, combinando indicadores financieros con
no financieros, logrando así un balance entre el desempeño de la organización día
a día y la construcción de un futuro exitoso, cumpliendo así la misión
organizacional.

Las medidas estrictamente financieras toman la posición de los accionistas de la


empresa. En general, son de corto plazo, y muy vulnerables ante las variaciones
del mercado cada vez más dinámico. Por lo tanto, evitan que los gerentes y
directores consideren las oportunidades a largo plazo. De allí una herramienta que
busca el equilibrio entre indicadores financieros y no financieros, el corto plazo y el
largo plazo, un balance entre los externos relacionados con accionistas y clientes,
y los internos de los procesos, capacitación, innovación y crecimiento; también
existe un equilibrio entre indicadores de resultados, los cuales ven los esfuerzos
(principalmente económicos) pasados e indicadores que impulsan la acción futura
(capacitación, innovación, aprendizaje, etc.)., ese es el concepto clave y novedoso
sobre el cual se basa el nombre "Balanced Scorecard", López C., (2001).

Perspectivas

BSC es un modelo integrado porque utiliza las 4 perspectivas indispensables para


ver una empresa o área de la empresa como un todo, luego de dos
investigaciones de 1 año de duración: una en los Estados Unidos en 1990 y la otra
en Europa en 1996, se ha podido establecer que son estas las 4 perspectivas
básicas con las cuales es posible lograr cumplir la visión de una compañía y
hacerlo exitosamente. López C., (2001).

UNIDAD 2. Elementos que conforman el tablero de comando


Balanced Score Card
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Módulo de indicadores de gestión logística

El cuadro de mando integral transforma la misión y la estrategia en objetivos e


indicadores organizados en cuatro perspectivas diferentes: finanzas, clientes,
procesos internos y formación. A pesar de que son 4 las perspectivas que
tradicionalmente identifican un BSC, no es indispensable que estén todas ellas;
estas perspectivas son las más comunes y pueden adaptarse a la gran mayoría de
las empresas que no constituyen una condición indispensable para construir un
modelo de negocios.

Perspectiva financiera. La estrategia de crecimiento, rentabilidad y riesgo vista


desde la perspectiva del accionista.

El BSC retiene la perspectiva financiera, ya que los indicadores financieros son


valiosos para resumir las consecuencias económicas, fácilmente mensurables, de
acciones que ya se han realizado. Los objetivos financieros acostumbran
relacionarse son la rentabilidad, medida, por ejemplo, por los ingresos de
explotación, los rendimientos del capital empleado, o más recientemente por el
valor añadido económico. Otros objetivos financieros pueden ser pueden ser el
rápido crecimiento de las ventas.

Perspectiva del cliente. La estrategia para crear valor y diferenciación, desde la


perspectiva del cliente, es decir qué elementos lo satisfacen.

Aquí los directivos identifican los segmentos de clientes y de mercado, en los que
competirá la unidad de negocio, y las medidas de la actuación de la unidad de
negocio en segmentos seleccionados. Los indicadores fundamentales incluyen la
satisfacción del cliente, la retención de clientes, la adquisición de nuevos clientes,
la rentabilidad de los clientes y la cuota de mercado en los segmentos
seleccionados.

Perspectiva procesos internos. Las prioridades estratégicas de los distintos


procesos del negocio que crean satisfacción para el cliente y los accionistas.

Los ejecutivos identifican los procesos críticos internos en los que la organización
debe ser excelente. Las medidas de los procesos internos revela dos diferencias
fundamentales entre el enfoque tradicional y el CMI a las mediciones de la
actuación.

Perspectiva de formación y crecimiento. Las prioridades para crear un clima


que soporte el cambio, la innovación y el crecimiento organizacional.

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La cuarta perspectiva del CMI identifica la infraestructura que la empresa debe


construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo. Río Giraldo R. M.,
(2009), Kaplan R. S. & Norton D. P., (2002).

El cuadro de mando integral proporcional una estructura para transformar una


estrategia en términos operativos. Fuente: Kaplan R. S. & Norton D. P., (2002).

2.2. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

BSC la sigla como denominamos al Balanced Escored Card, es un modelo


integrado porque utiliza las 4 perspectivas indispensables para ver una empresa o
área de la empresa como un todo, luego de dos investigaciones de 1 año de
duración: una en los Estados Unidos en 1990 y la otra en Europa en 1996, se ha
podido establecer que son estas las 4 perspectivas básicas con las cuales es
posible lograr cumplir la visión de una compañía y hacerlo exitosamente. López C.,
(2001).

El cuadro de mando integral transforma la misión y la estrategia en objetivos e


indicadores organizados en cuatro perspectivas diferentes: finanzas, clientes,

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procesos internos y formación. A pesar de que son 4 las perspectivas que


tradicionalmente identifican un BSC, no es indispensable que estén todas ellas;
estas perspectivas son las más comunes y pueden adaptarse a la gran mayoría de
las empresas que no constituyen una condición indispensable para construir un
modelo de negocios.

2.2.1. Perspectiva Financiera

¿Cómo nos vamos a presentar a nuestros accionistas (inversionistas) y


propietarios para ser considerados financieramente exitosos?

La estrategia de crecimiento, rentabilidad y riesgo vista desde la perspectiva del


accionista. El BSC retiene la perspectiva financiera, ya que los indicadores
financieros son valiosos para resumir las consecuencias económicas, fácilmente
mensurables, de acciones que ya se han realizado. Los objetivos financieros
acostumbran relacionarse son la rentabilidad, medida, por ejemplo, por los
ingresos de explotación, los rendimientos del capital empleado, o más
recientemente por el valor añadido económico. Otros objetivos financieros pueden
ser pueden ser el rápido crecimiento de las ventas.

Fases del ciclo de vida

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Crecimiento Temas estratégicos para la perspectiva financiera


Sostenimiento Crecimiento y diversificación de los ingresos
Cosecha Reducción de costos / Mejora en la productividad
Utilización de activos / Estrategia de Inversión

Fases del ciclo de vida

Crecimiento

Objetivo financiero general:

Obtener un porcentaje de ventas en los mercados, grupos de clientes y


regiones seleccionados.

Características:

Tiene productos o servicios con un significado potencial de crecimiento.


Pueden operar con flujos de caja negativos y muy bajos rendimientos sobre
el capital invertido.
Las inversiones que se hacen de cara al futuro pueden consumir más
dinero del que puede ser generado en la actualidad por la limitada base de
los productos, servicios y clientes existentes.
Dedican recursos considerables al :

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Desarrollo e intensificación de nuevos productos y servicios


Construir y ampliar las instalaciones de producción
Crear capacidad de funcionamiento

Invierten en sistemas, infraestructura, y redes de distribución, que apoyen


las relaciones globales, y nutrir y desarrollar las relaciones con los clientes.
Enfatiza en el crecimiento de las ventas.

Sostenimiento

Objetivo financiero general:

Rentabilidad

Características:

Siguen atrayendo inversiones y reinversiones, pero se les exige que


obtengan unos excelentes rendimientos sobre el capital invertido.
Mantener la cuota de mercado, o incrementos año con año.
Los proyectos de inversiones se dirigirán más a solucionar cuellos de
botellas, a ampliar la capacidad y a realzar la mejora continua.

Utilización de medidas relacionados con los ingresos contables, tales como


los beneficios de la explotación y el margen bruto.
Se pide a los directivos que aumenten al máximo los ingresos que pueden
ser generados por el capital invertido.
Medidas típicas:

Rendimiento sobre la inversión


Rendimiento sobre el capital empleado
EVA

Cosecha

Objetivo financiero general:

Aumentar al máximo el retorno del flujo de caja a la corporación.

Características

Es la fase madura de su ciclo de vida

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No requieren inversiones importantes, sólo lo suficiente para mantener los


equipos y las capacidades.
Ya se han realizado las grandes inversiones, por lo que indicadores como el
EVA no son tan relevantes.
Se busca aumentar al máximo el dinero que puede devolverse a la empresa,
procedente de todas las inversiones que se han realizado en el pasado.
Se busca reducir las necesidades de capital circulante.

Temas Estratégicos

Crecimiento y diversificación de los ingresos

Objetivos Comunes

Nuevos Productos

Énfasis en expansión de las líneas de productos existentes

Ofrecer productos y servicios completamente nuevos

Indicador Común:

Porcentaje de ingresos procedentes de nuevos servicios y productos,


introducidos durante un período dado.

Margen bruto de los nuevos productos y servicios.

Es un proceso que podría ser muy caro, especialmente si los ciclos de desarrollo
son muy largos.

Nuevas Aplicaciones

Apropiado para empresas en fase de sostenimiento.

Aumentar los ingresos gracias a los productos existentes a los que se les
encuentran nuevas aplicaciones.

Indicador Común:

Porcentaje de ingresos procedentes de las nuevas aplicaciones de los productos y


servicios existentes.

Nuevos Clientes y Mercados

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Indicador Común:

Porcentaje de ingresos procedentes de nuevos mercados


Incremento de la cuota de segmento seleccionado de mercado
Ganar ventas, pero perder cuota puede indicar problemas con la estrategia
de las empresas.

Nuevas Relaciones

Se busca ofrecer productos y servicios que satisfagan las necesidades


particulares de los clientes, a través de la sinergia de los diferentes componentes
de la corporación.

Indicador Común:

Cantidad de ingresos generados por las relaciones de cooperación existentes


entre las múltiples unidades de negocios.

Nueva variedad de productos y servicios

Aumentar ingresos cambiando la variedad de productos y servicios ofrecidos.

Podría ofrecer los mismos productos, pero con prima.

Indicador Común:

Crecimiento de los ingresos procedentes de estos productos y servicios.

Nueva estrategia de precios

Apropiado para empresas maduras o en fase de recolección.

Subir precios de los productos y servicios, o eliminar los descuentos sin perder la
cuota, especialmente para productos no rentables.

Indicador Común:

Rentabilidad por producto, servicio y cliente, especialmente para aquellos que no


han sido rentables.

Reducción de costos / Mejora en la productividad

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Objetivos Comunes

Aumento de productividad de los ingresos

El objetivo de productividad para las empresas en fase de crecimiento deben


centrarse en el incremento de los ingresos, por ejemplo: por empleado, para
animar los cambios a productos y servicios con mayor valor agregado, y para
aumentar las capacidades de los recursos de personal y físicos de la organización.

Indicador Común:

Ingresos por empleado

Reducción de los costos unitarios

En fase de sostenimiento, se busca mejorar los márgenes de explotación y


controlar los niveles de gastos indirectos y de apoyo, para conseguir mayores
ratios de rentabilidad y de rendimiento sobre las inversiones

El objetivo básico es la reducción de costos por unidad.

Normalmente requerirá disponer de un sistema de cálculo de costos orientado


hacia el proceso y basado en actividades.

Indicador Común:

Costo unitario de producción

Mejorar el mix de los canales

Un método para reducir costos es pasar la relación con clientes y proveedores de


unos canales procesados manualmente y de alto costo, a los canales electrónicos
de bajo costo.

Indicador Común:

Porcentaje de los negocios tramitados a través de los diversos canales.

Reducir los gastos de explotación

Se busca reducir gastos de venta, generales y de explotación, sin que


necesariamente afecten objetivos orientados a clientes y procesos internos.

Lo ideal es que las organizaciones midan los resultados producidos a partir de sus
recursos de apoyo e indirectos.

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Indicador Común:

Porcentaje de disminución de los gastos de administración dividido entre las


ventas.

Utilización de los activos/Estrategia de Inversión

Objetivos Comunes

Ciclo de Caja

Una medida de la eficiencia de gestión del capital circulante es el ciclo de caja,


medido como la suma de los días de costo de las ventas en existencias, el plazo
de cobro menos el plazo de pago.

El ciclo de pago representa el tiempo necesario para que la empresa convierta los
pagos de los proveedores, en cobros de los clientes

Indicador Común:

Plazo de pago
Plazo de cobro

Mejorar la utilización de los activos

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Se trata de mejorar la productividad de los proyectos de inversión, así como


acelerarlos con el fin de que los ingresos de dinero procedentes de estas
inversiones se realicen lo más pronto.
Las empresas pueden aumentar el apalancamiento, procedentes de las
inversiones en infraestructura (capital físico, sistemas de información, equipos
especializados, edificios, capital intelectual y humano) potenciando que las
múltiples unidades de negocios las compartan.

Indicador Común:

Activos compartidos
Porcentaje de tiempo de utilización de activos

2.2.2. Perspectiva de clientes

¿Cuál es el valor de la proposición al cliente que va a generar los ingresos


financieros que estamos buscando?

La estrategia para crear valor y diferenciación, desde la perspectiva del cliente, es


decir qué elementos lo satisfacen. Aquí los directivos identifican los segmentos de
clientes y de mercado, en los que competirá la unidad de negocio, y las medidas
de la actuación de la unidad de negocio en segmentos seleccionados. Los
indicadores fundamentales incluyen la satisfacción del cliente, la retención de
clientes, la adquisición de nuevos clientes, la rentabilidad de los clientes y la cuota
de mercado en los segmentos seleccionados.

OBJETIVO

En esta perspectiva, las empresas identifican los segmentos de cliente y mercado


en que ha elegido competir.

Estos segmentos representan las fuentes que proporcionarán el componente de


ingresos de los objetivos financieros de las empresas.

Esta perspectiva permite que las empresas equiparen sus indicadores clave sobre
los clientes (satisfacción, fidelidad, retención, adquisición y rentabilidad) con los
segmentos de clientes y mercado seleccionados.

Además permite identificar y medir de forma explícita las propuestas de valor


agregado que entregarán a los segmentos de clientes y mercado seleccionados.

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Para cada segmento de cliente y mercado que se desee cubrir, deberá


identificarse claramente sus preferencias en cuanto a precio, calidad, tiempo,
funcionalidad, imagen, prestigio, relaciones y servicio.

PROPOSICIÓN DE VALOR

El valor de la proposición más importante es la que se dirige a los clientes, puesto


que ellos son nuestra principal fuente de financiamiento.

Si no vende sus productos y servicios, no va a hacer ningún dinero. Y sin dinero


no puede proporcionar la satisfacción de ninguno de los requerimientos y
necesidades de sus empleados, inversionistas, bancos o nadie más.

Una y otra vez los negocios prueban el viejo refrán: „Si trata de serlo todo para
todos, va a terminar siendo nada para nadie. ‟ Para poder sobrevivir en el negocio,
usted debe estar dispuesto a diferenciarse y crear una clase única.

LIDERAZGO EN EL PRODUCTO

“Una compañía que desea conseguir el liderazgo de producto


continuamente sitúa sus productos en la esfera de lo desconocido, lo no
probado o lo muy deseable. Sus practicantes se concentran en ofrecer a
sus clientes productos o servicios que superan los resultados de los
productos o servicios existentes. Lo que un líder de producto ofrece a sus
clientes es el mejor producto, punto”.

Liderazgo en el producto implica que usted es „EL MEJOR.‟. Usted tiene el


producto más innovador y/o el mejor servicio en su campo.

Esta proposición enfoca en:

Características del producto más allá de las encontradas en otros

Lanzamiento al mercado de productos innovadores más rápidos que su


competencia.

Precio, calidad, servicio y la relación con el cliente se mantienen en un nivel de


„higiene‟, es decir, si se tienen esas características no necesariamente motivará a
que los clientes le compren, pero si no las tiene, definitivamente No le comprarán.

Liderazgo en el producto es considerado una estrategia de alto riesgo. Tiene que


asignar muchos recursos en Investigación y Desarrollo, además de mercadeo,

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para tener éxito, y muchas de las recompensas están sujetas a ser capaz de
entregar sus productos antes que haya una competencia real

Una manera de reducir el riesgo es concentrarse en obtener Liderazgo en el


Producto dentro de un segmento pequeño de mercado.

Ejemplos de compañías líderes de producto

3M Microsoft
Disney Motorola
Harley-Davidson Nike
Hewlett-Packard Reebok
Intel Revlon
Johnson & Johnson Sony
Mercedes-Benz Swatch

Principales características de las compañías líderes de producto

Se especializan en invención, desarrollo de productos y explotación del


mercado.
Tienen una estructura poco precisa, específica y definida para un fin, y
emprendedora. Agrupan a la gente en equipos multifuncionales o en grupos.
Son muy creativas y rápidas a la hora de vender sus ideas. A estas compañías
les encanta lanzar productos nuevos organizando el mayor montaje posible.
Disney, por ejemplo, es muy buena creando expectativa entre sus clientes antes
de lanzar una nueva película.
Organizan su trabajo por etapas, definen claramente los objetivos de cada una
de las etapas así como los plazos que se deben cumplir.
Diseñan sus procesos empresariales en función del tiempo. Constantemente
tratan de acortar los ciclos de tiempo.
Se las conoce por su rapidez a la hora de tomar decisiones.
Aprecian a los experimentadores y a los pensadores innovadores.
Generan muchas ideas de nuevos productos y después reducen la cartera de
proyectos dejando únicamente aquéllos que tienen más probabilidades de ser
buenos.

Clave del éxito: Tensión

Mientras que la mano izquierda de una compañía (líder de producto) prolonga la


vida de un producto con modificaciones, mejores y otras variaciones que agregan
valor, la mano derecha se dedica a la siguiente generación.

UNIDAD 2. Elementos que conforman el tablero de comando


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Es esto una fuente de tensión entre las compañías líderes en producto?!Claro que
sí! Pero esta tensión es lo que hace vibrar a las compañías. Las mantiene
ocupadas controlando el equilibrio dinámico entre una creatividad sin límites y la
viabilidad fiscal; entre hacer el producto bien y lanzarlo al mercado; entre apostar
por unas cuantas ideas y alimentar otras posibilidades. Es esta tensión la que
define a las compañías líderes del producto.

CERCANÍA CON EL CLIENTE

Una compañía que aporta valor a través de las relaciones íntimas con los
consumidores tiene una relación con sus clientes parecida a la que existe entre
buenos vecinos. Las compañías que mantienen este tipo de relaciones con sus
clientes no ofrecen lo que el mercado quiere, sino lo que un determinado cliente
quiere. Este tipo de compañía tiene como objetivo conocer a sus clientes y los
productos y servicios que éstos necesitan. Continuamente modifica sus
productos y servicios, y lo hace a precios razonables. Su lema es: “Nos
ocupamos de usted y de sus necesidades”, o “le ofrecemos la mejor solución”.

El principal activo de las compañías que mantienen estas relaciones estrechas


con sus clientes es, nada sorprendente, la lealtad de sus cliente.”

Cercanía con el Cliente implica que usted se va a etiquetar a sí mismo como: „En
el que se puede confiar, su mejor amigo‟. Mantendrá una relación de largo plazo
centrada en la relación con el cliente y la entrega de un servicio excepcional y
conveniente.

La „Confianza „puede estar basada en relaciones personales. Integridad y / o


destrezas. Precio, calidad, y características del producto son considerados
factores higiénicos.

Principales características de las compañías con cercanía al cliente

Cultivan relaciones a largo plazo con sus clientes. Las primeras transacciones
que una compañía de este tipo realiza con un nuevo cliente pueden no ser muy
rentables en sí mismas. Más bien se consideran como una inversión para
fomentar una relación a largo plazo que con el tiempo resultará muy rentable.

Desarrollan un profundo conocimiento y perspicacia acerca de los procesos de sus


clientes. Crean y mantienen sistemas con información detallada acerca de sus
clientes.

UNIDAD 2. Elementos que conforman el tablero de comando


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Por regla general ofrecen a sus clientes más de lo que éstos esperan.

Se concentran en retener a sus clientes y en el valor de por vida de un consumidor


individual. Lo peor que le puede pasar a una compañía de este tipo es perder un
cliente.

Ofrecen productos y servicios a la medida de sus clientes. Airbone Express, por


ejemplo, ofrecen servicios como entrega puntual, servicio personalizado y reparto
en el mismo día.

Normalmente no venden productos punteros. Lo que estas compañías ofrecen a


sus clientes son productos sólidos, probados y que están pensados para satisfacer
sus necesidades específicas.

Trabajan con sus clientes para resolver sus problemas y posteriormente se


ocupan de implementar las soluciones. Johnson Controls, por ejemplo, cuenta
con expertos en la utilización de energía que ayudan a aquéllos de sus clientes
que de dedican a la construcción a cambiar los diseños de sus edificios. Puede
que la compañía que mantiene una relación estrecha con sus clientes no tenga la
preparación y los conocimientos necesarios para satisfacer las necesidades de
sus clientes, pero sabe dónde ir a buscarlos y cómo coordinar la propuesta de
soluciones.

Delegan la toma de decisiones en los empleados que trabajan más cerca de sus
clientes. Su lema es: Hacer lo que sea necesario para satisfacer al cliente.

Clave del éxito: Solución

En realidad, el verdadero atractivo de las compañías que mantienen relaciones


estrechas con sus clientes, que consigue atraer hacia ellas a los clientes más
leales, está generado por una combinación de estrategias, un personal de calidad
superior con un know - how incomparable, la aplicación de las últimas y mejores
técnicas para los procesos vitales de los consumidores, y una amplia red de
distribución de sus productos y servicios. Este atractivo indica una cosa:
Solución en la compañía que mantiene una relación estrecha con sus clientes, la
solución es el fundamento de una empresa agresiva y próspera

EXCELENCIA OPERACIONAL

“Las compañías operativamente excelentes ofrecen una combinación de calidad,


precio y facilidades de compra de sus productos que ninguna otra compañía de
ese mercado puede ofrecer. No son innovadoras en cuanto a sus productos o

UNIDAD 2. Elementos que conforman el tablero de comando


Balanced Score Card
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Módulo de indicadores de gestión logística

servicios, ni tampoco mantienen una relación de personas a persona con sus


clientes. Funcionan muy bien, y garantizan a sus clientes precios bajos y/o un
servicio rápido y eficiente”.

Excelencia Operacional implica que usted se va a etiquetar a sí mismo como: „La


escogencia Inteligente de los Compradores. ‟ Debido a su excelencia operacional,
tiene un bajo costo dentro de su área de competencia. Esto provoca que sus
precios sean inigualables, aún para los productos de alta calidad.

Las características del producto o servicio, la relación con el cliente, y el servicio


son considerados factores higiénicos.

Ser el segundo en su nicho de mercado, bajo este enfoque, será devastador para
su negocio. O se es líder o abandone esta estrategia.

Principales características de las compañías operativamente excelentes

Se centran en la eficiencia y en la coordinación de sus esfuerzos. Ofrecen


productos a costos bajos, productos y/o servicios sin florituras.

Optimizan y perfeccionan los procesos de negocios. Utilizan procedimientos


operativos estándar y eficientes. Incluso los activos físicos están estandarizados:
todas las tiendas Wal-Mart son iguales, y todos los aviones de Southwest también.

Funcionan como la armada. Se espera que todo el mundo conozca las normas y
sepa qué tiene que hacer. Todo el mundo debe cumplir con su deber. Los espíritus
libres no son bien recibidos. Se valora mucho el trabajo en equipo.

Desarrollan relaciones muy estrechas y francas con sus proveedores. Por ejemplo,
Wal-Mart implementó un proceso de reposición continuado para que los
proveedores pudieran asumir la responsabilidad de controlar el inventario de sus
productos en las tiendas Wal-Mart. El sistema permite una rebaja en los costos
tanto para Wal-Mart como para sus proveedores.

Desarrollan y mantienen sistemas de información integrados, fiables y rápidos y


otras tecnologías para conseguir mejor eficiencia y control operacionales. Por
ejemplo, todos los empleados de Hert, FedEx y UPS utilizan computadoras
portátiles muy sofisticados para poder obtener información importante en cualquier
momento.

UNIDAD 2. Elementos que conforman el tablero de comando


Balanced Score Card
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Módulo de indicadores de gestión logística

Detestan malgastar y recompensan la eficiencia.

Ofrecen un servicio básico estandarizado, sin problemas y sin sorpresas. Estas


compañías evitan la variedad porque la variedad merma la eficiencia. Por
ejemplo, las líneas aéreas Southwest no sirven comidas, no realizan el check-in o
el recibo de equipajes por anticipado. A cambio de precios más bajos y un
servicio fiable, los clientes se adaptan a las normas de la compañía.

Administran la empresa de forma que se aseguran un volumen importantes,


constante a nivel diario, semanal y/o anual. Los picos o valles en la demanda de
un producto o servicio se consideran como problemas operacionales significativos
que se deben corregir.

Clave del éxito: Fórmula

Una astuta combinación de know-how incomparable, aplicación tecnológica y


gestión impecable; eso es lo que hace que una compañía sea líder en excelencia
operacional. El secreto para triunfar con esta disciplina de valor se resume en una
sola palabra: fórmula

Grupos de indicadores

Indicadores Centrales

Son prácticamente genéricos y se encuentran en toda clase de organizaciones

Cuota de Mercado

Porcentaje de los negocios que recibe de los clientes pertenecientes a un


segmento dado.

Cuota de compras de los clientes de un segmento, en proporción a las compras


totales del negocio.
Retención de los clientes

Número de clientes, puede ser por segmento, que se mantienen de un período a


otro.

Porcentaje del crecimiento del negocio con los clientes existentes.


Incremento de clientes

Número de nuevos clientes.

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Módulo de indicadores de gestión logística

Ventas totales de los nuevos clientes, puede ser como porcentaje del total.
Número de clientes nuevos dividido entre el número de peticiones prospectivas.

Costo de cada nuevo cliente adquirido:

Nuevos clientes divididos entre visitas de ventas.


Nuevos clientes divididos entre total de gastos de captación.

Satisfacción del cliente

La satisfacción del cliente no es suficiente para conseguir un alto grado de


fidelidad, retención y rentabilidad.

Generalmente pueden emplearse tres técnicas: encuestas por correo, entrevistas


telefónicas y entrevistas personales.

Rentabilidad del cliente

UNIDAD 2. Elementos que conforman el tablero de comando


Balanced Score Card
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Módulo de indicadores de gestión logística

Las cuatro anteriores medidas centrales NO garantizan que una empresa tenga
clientes rentables.

Los sistemas de Costeo basado en actividades (ABC) permiten medir la


rentabilidad individual y agregada del cliente.

Indicadores de Actuación

Las propuestas de valor agregado a los clientes representan los atributos que las
empresas proveedoras suministran a través de sus productos y servicios, para
crear fidelidad y satisfacción en los segmentos de clientes seleccionados.

La propuesta de valor es el concepto clave para comprender los inductores de los


indicadores de satisfacción, incremento, retención y cuota de mercado.

Atributos de los productos y servicios

Abarcan la funcionalidad del producto/servicio, su precio y su calidad


Imagen y prestigio

Refleja los factores intangibles que atraen a un cliente a la empresa.

Generar lealtad del cliente más allá de los aspectos tangibles del producto y
servicio.

La dimensión de imagen y servicio permite a una empresa definirse a sí misma,


de forma proactiva, para sus clientes

La relación con los clientes

Incluye la entrega del producto/servicio al cliente, incluyendo la dimensión de la


respuesta y plazo de entrega, y qué sensación tiene el cliente con respecto a
comprar a esa empresa.

También abarca los compromisos a largo plazo, como cuando la empresa


proveedora vincula sus sistemas de información con los clientes para facilitar una
amplia gama de actividades a través de la relación de compraventa:

Diseños compartidos de productos

Calendarios de producción vinculados

Pedidos, facturación y pagos electrónicos, etc

UNIDAD 2. Elementos que conforman el tablero de comando


Balanced Score Card
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Módulo de indicadores de gestión logística

Indicadores de Actuación para la Satisfacción del Cliente

Tiempo

El tiempo se ha convertido en una gran arma competitiva.

Ser capaz de responder de manera rápida y fiable a la solicitud de un cliente es


con frecuencia la habilidad crítica para obtener y retener clientes.

La inclusión de indicadores basado en el tiempo indica la importancia de


conseguir y reducir continuamente los plazos de tiempo de espera para la
satisfacción de las expectativas de los clientes.

Otros clientes pueden estar más preocupados por la fiabilidad de los plazos de
tiempo que por acortar esos plazos. Esta fiabilidad es especialmente importante
para los fabricantes que operan sin existencias, con el “justo a tiempo”

Si una entrega fiable es vital para los segmentos importantes de clientes, un


indicador de la puntualidad en la entrega será un útil inductor de la actuación para
la satisfacción y retención del cliente. La medida de puntualidad en la entrega
debe estar basada en las expectativas del cliente.

Muchos clientes valoran a los proveedores que pueden ofrecer una corriente
continua de nuevos productos y servicios.

Calidad

Paso de ser una ventaja estratégica a una necesidad competitiva

Es un factor de higiene

Las medidas de calidad percibida por los clientes, para ciertos segmentos,
podrían ser muy apropiadas incluirlas en el Cuadre de Mando.

La calidad de los bienes fabricados puede medirse por la incidencia de defectos,


tal y como la miden los clientes.

Devoluciones de clientes y los reclamos

Es típico que las organizaciones ni siquiera conozcan la identidad de los clientes


que han probado el servicio, fueron tratados mal y decidieron no volver a utilizar
nunca más los servicios de esa organización.
Precio

UNIDAD 2. Elementos que conforman el tablero de comando


Balanced Score Card
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Módulo de indicadores de gestión logística

Los clientes siempre estarán preocupados por el precio que pagan por el
producto o servicio. Los precios más bajos, no necesariamente representan el
costo más bajo para el cliente. Un proveedor puede trabajar con sus clientes para
construir un modelo ABC que permita al cliente calcular la rentabilidad de cada
proveedor.

2.2.3. Perspectiva de procesos internos

¿En que actividades debemos distinguirnos para entregar nuestro


proposición de valor a los Clientes y, finalmente, alcanzar los
objetivos Financieros propuestos?

Las prioridades estratégicas de los distintos procesos del negocio que crean
satisfacción para el cliente y los accionistas. Los ejecutivos identifican los
procesos críticos internos en los que la organización debe ser excelente. Las
medidas de los procesos internos revela dos diferencias fundamentales entre el
enfoque tradicional y el CMI a las mediciones de la actuación.

Objetivo
Para esta perspectiva, los directivos identifican los procesos más críticos a la hora
de conseguir los objetivos de los accionistas y clientes.

Se recomienda que los directivos definan una completa cadena de valor de los
procesos internos que se inicia con el proceso de innovación que identifica las
necesidades de los clientes actuales y futuros y desarrollan nuevas soluciones
para estas necesidades, sigue a través de los procesos operativos entregando los
productos y servicios existentes a los clientes existentes y termina con el servicio
posventa ofreciendo servicios después de la venta, que se añaden al valor que
reciben los clientes.

UNIDAD 2. Elementos que conforman el tablero de comando


Balanced Score Card
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Módulo de indicadores de gestión logística

Para los principales procesos de la organización, tales como cumplimiento de


pedidos, aprovisionamiento, planificación y control de la producción se acostumbra
medir y definir las medidas de costo, calidad, productividad y tiempo.

Cadena de Valor

Proceso de Innovación

La investigación y desarrollo es un proceso interno crítico, que crea valor y se


subdivide en.

a. Identificación del mercado

Se realiza la investigación del mercado para identificar el tamaño del mismo, la


naturaleza de las preferencias de los clientes y los precios objetivo para el
producto o servicio seleccionado.

Incitan a las empresas a no satisfacer o agradar a los clientes, sino a


asombrarlos, al encontrar respuestas a dos preguntas cruciales:

UNIDAD 2. Elementos que conforman el tablero de comando


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1. ¿Qué gama de beneficios valorarán los clientes en los productos del mañana?
2. ¿Cómo podemos adelantarnos, a través de la innovación, a los competidores
para entregar estos beneficios al mercado?

b. Creación del producto/oferta de servicios

Durante esta fase, el grupo de investigación y desarrollo:

1. Realiza una investigación básica para desarrollar productos y servicios


radicalmente nuevos, para entregar valor a los clientes
2. Lleva a cabo una investigación aplicada para explotar la tecnología existente
para los productos y servicios de nueva generación, y
3. Realizar esfuerzos de desarrollo muy bien enfocados, para llevar los nuevos
productos y servicios al mercado.

Indicadores para la investigación básica y aplicada:

Porcentaje de ventas de los nuevos productos


Porcentaje de productos de a marca (patentes protegidas)
Introducción de nuevos productos en relación con los de la competencia
Introducción de nuevos productos en reacción con lo planeado
Tiempo necesario para desarrollar la siguiente generación de productos
Ratio del beneficio operativo antes de los impuestos y el costo total del
desarrollo

Indicadores para el desarrollo del producto:

Porcentaje de productos para los cuales el primer diseño cumple totalmente


las especificaciones funcionales del cliente.
Cantidad de veces que el diseño necesitaba ser modificado
Tiempo para llegar al mercado (tiempo de desarrollo)
Tiempo del punto de equilibrio (mide el tiempo que transcurre desde el inicio
del trabajo de desarrollo del producto hasta que el producto ha sido introducido y
ha generado el suficiente beneficio para devolver la inversión que se realizó,
inicialmente en su desarrollo.

Proceso Operativo

Empieza con la recepción de un pedido del cliente y termina con la entrega del
producto o servicio al cliente.

UNIDAD 2. Elementos que conforman el tablero de comando


Balanced Score Card
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Módulo de indicadores de gestión logística

Se recalca la entrega eficiente, consistente y oportuna de los productos y servicios


existentes a los clientes existentes.

Los indicadores financieros, tales como eficiencia de la mano de obra, eficiencia


de las máquinas, desviaciones del precio de compra) se complementan con
indicadores de calidad y duración del ciclo.

Indicadores de duración del proceso:

Reducir el ciclo o los tiempos de producción de los procesos internos se ha


convertido en un objetivo crítico del proceso interno.

Indicadores de calidad del proceso:

Tasas de defectos del proceso


Producción (ratio de productos conformes en relación al total de productos
fabricados)
Desperdicio
Chatarra
Re-procesos
Devoluciones
Porcentaje de procesos bajo control estadístico del proceso.
Porcentaje de producción de primer pase (productos que terminan todo el proceso
de producción a la primera, sin necesidad de que se les haga ninguna
transformación o tengan que ser reelaboradas)

Indicadores de costo del proceso:

Hasta que no se implante sistemas ABC, los directivos no pueden obtener los
indicadores de costo de sus procesos.

Servicio Posventa

Incluyen las actividades de garantía y reparaciones, tratamiento de los defectos y


devoluciones, y el procesamiento de pagos, como por ejemplo la administración
de tarjetas de crédito.

Se pueden aplicar algunos de los mismos indicadores de tiempo, calidad y costo


del proceso operativo.

Algunos indicadores son:

UNIDAD 2. Elementos que conforman el tablero de comando


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Módulo de indicadores de gestión logística

Duración del ciclo desde a solicitud del cliente hasta la solución final del problema

Costo de los recursos utilizados en los servicios de posventa

Porcentaje de solicitudes de clientes que se solucionan en una sola visita.

Indicadores de costo, calidad y tiempo a los procesos de facturación, cobro y


solución de problemas.

Para ciertas empresas, el desperdicio y la chatarra producida durante los procesos


de producción pueden ser más significativos por su impacto en el medio ambiente
que por el ligero incremento de los costos de producción.

2.2.4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

¿Qué es lo que necesitamos cambiar en nuestra Infraestructura o Capital


Intelectual para alcanzar los objetivos de nuestros procesos internos?

Las prioridades para crear un clima que soporte el cambio, la innovación y el


crecimiento organizacional.

La cuarta perspectiva del CMI identifica la infraestructura que la empresa debe


construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo. Río Giraldo R. M.,
(2009), Kaplan R. S. & Norton D. P., (2002).

Objetivo

Los objetivos de esta perspectiva proporcionan la infraestructura que permite que


se alcancen los objetivos ambiciosos de las restantes tres perspectivas.

Las organizaciones deben invertir en su infraestructura, personal, sistemas y


procedimientos si es que quieren alcanzar unos objetivos de crecimiento financiero
de largo plazo.

Las tres categorías principales de variables en esta perspectiva son:

Las capacidades de los empleados, Las capacidades de los sistemas de


información y Motivación, delegación de poder (empowerment) y coherencia de
objetivos.

Grupos de Variables

UNIDAD 2. Elementos que conforman el tablero de comando


Balanced Score Card
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Módulo de indicadores de gestión logística

Las capacidades de los empleados

Las ideas para mejorar los procesos y la actuación de cara a los clientes deben
provenir, cada vez más, de los empleados que están más cerca de los procesos
internos y de los clientes de la organización.

Algunos indicadores clave son:

La satisfacción del empleado

Es de máxima importancia para la mayoría de las organizaciones

Es una condición previa para el aumento de la productividad, de la rapidez de


reacción, la calidad y el servicio al cliente.

Para que las empresas consigan un alto nivel de satisfacción del cliente,
normalmente requerirá que sean atendidos por empleados satisfechos.

Normalmente se mide a través de una encuesta, cuyos principales elementos son:

Participación en las decisiones,


Si se sienten reconocidos por haber hecho bien su trabajo
Acceso a información suficiente para poder hacer bien su trabajo,
Si se le anima de una forma activa a ser creativos y a utilizar la iniciativa,
Si se sienten apoyados por los directivos,
Si están satisfechos, en general, con la empresa.

Normalmente, se asignará un puntaje de 1 (descontento) a 5 (muy satisfecho) a


cada rubro y luego se saca un índice global, que podría ser desagregado por
división, departamento, localización y supervisor.

La retención de los empleados

Representa fielmente un objetivo de retener a aquellos empleados en los que la


organización tiene un interés a largo plazo.

Cualquier salida no deseada representa una pérdida de capital intelectual del


negocio.

La retención de los empleados se acostumbra medir por medio del porcentaje de


rotación del personal clave.

La productividad de los empleados

UNIDAD 2. Elementos que conforman el tablero de comando


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Módulo de indicadores de gestión logística

Es un indicador del resultado del impacto global de haber incrementado las


capacitaciones y moral de los empleados así como la innovación y mejora de los
procesos internos y de la satisfacción de los clientes.

El objetivo es relacional el resultado producido por los empleados con el número


de empleados utilizados para producir ese resultado.

El indicador más sencillo de la productividad son los ingresos por empleado.

Para controlar la sustitución de empleados más productivos pero mejor pagados,


se puede utilizar el costo laboral en lugar del número de empleados.

Las capacidades de los sistemas de información

Si los empleados han de ser eficaces en el entorno competitivo actual, necesitarán


disponer de una información excelente sobre los clientes, procesos internos y
sobre las consecuencias financieras de sus decisiones.

Los empleados de primera línea necesitan disponer de una información oportuna y


fiable sobre la relación global de cada cliente con la organización, y qué
segmentos ocupa cada cliente individual a fin que puedan juzgar la cantidad de
esfuerzo que debe invertirse, no sólo para satisfacer al cliente en cuanto la
transacción o relación existente, sino también para averiguar e intentar satisfacer
las necesidades emergentes de ese cliente.

Los empleados de la parte de operaciones de la empresa necesitan una


retroalimentación rápida , oportuna y fiable sobre el producto que acaban de
producir o el servicio que acaban de prestar.

Los indicadores de disponibilidad de información estratégica podrían ser:

Porcentaje de procesos con retroalimentación disponible sobre calidad en tiempo


real, tiempos de los ciclos y costo.

Porcentaje de empleados que están de cara al público y que disponen de acceso


en línea de información sobre los clientes

Motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos

Incluso los empleados especializados, que disponen de un correcto acceso a la


información, dejarán de contribuir al éxito de la organización sino se sienten
motivados para actuar en interés de la organización, o si no se les concede
libertad para tomar decisiones y actuar

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Módulo de indicadores de gestión logística

Indicadores de las sugerencias que se han hecho y se han puesto en


práctica

Número de sugerencias por empleado y número de sugerencias puestas en


práctica, con indicación de la calidad de las sugerencias que se han hecho, así
como la comunicación a la plantilla de que sus sugerencias son apreciadas y
tomadas en serio.

Es importante establecer una estructura de recompensas para las sugerencias


puestas en práctica.

Indicadores de mejora

Las organizaciones, además de ahorro en los gastos, también puede buscar


mejoras en: calidad, tiempo o actuación, para procesos específicos de clientes
internos.

Indicador de la mitad de la vida

Mide el tiempo necesario para que la actuación del proceso mejore en un 50%.
Puede ser aplicado a cualquier proceso (como costo, calidad o tiempo) que la
organización quiera reducir a cero:

Entregas tardías
Número de defectos
Desechos
Ausentismo

Al establecer la tasa a la que se espera se eliminen los defectos del sistema, los
directivos pueden comprobar que se encuentran en una trayectoria que producirá
la actuación deseada durante el período de tiempo especificado.
Para utilizar este indicador como una medida de resultado para las sugerencias
de los empleados y su implicación en la mejora del proceso, una empresa
debería:

Identificar dónde quiere mejoras en los procesos


Estimar las medias vidas esperadas para esos procesos,
Construir un índice que informe el porcentaje de procesos que están
mejorando a la tasa especificada por las medias vidas estimadas

UNIDAD 2. Elementos que conforman el tablero de comando


Balanced Score Card
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Módulo de indicadores de gestión logística

Indicadores sobre la coherencia de los objetivos individuales y de la


organización

Estos indicadores se centran en si los departamentos y los individuos tienen sus


metas equiparadas con los objetivos de la empresa, articulados en el Cuadro de
Mando Integral.

Porcentaje de la alta directiva expuesta al CMI

Porcentaje del personal expuesto al CMI

Porcentaje de altos directivos con objetivos personales equiparados con el


CMI
Porcentaje de empleados con objetivos personales equiparados con el CMI
y porcentaje de los empleados que han conseguido alcanzar objetivos personales

Indicadores de la actuación de equipo

Cada vez más organizaciones están acudiendo a los equipos para conseguir
procesos importantes, como desarrollo del producto, servicio al cliente y
operaciones internas. Estas organizaciones requieren de objetivos e indicadores
para motivar y monitorear el éxito de la constitución y la actuación de los equipos.

Números de compromisos integrados. El número de proyectos en los que


participó más de una unidad de negocio.
Porcentaje de los planes de negocios desarrollados por equipos: La
proporción de unidades de negocio que desarrollan sus planes con la ayuda de
recursos de apoyo de las centrales.
Porcentaje de equipos con incentivos compartidos. El número de equipos
cuyos miembros comparten objetivos e incentivos comunes.

2.3. EL PROCESO DE CREACIÓN DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL


(CMI)

El propósito de estas páginas es proporcionar una visión general sobre la forma en


la que se puede desarrollar un cuadro de mando. Esta descripción debe tomarse
más como un marco adecuado para el proceso de crearlo que como un conjunto
detallado de instrucciones. Una de las razones por las que el concepto de cuadro
de mando integral ha tenido tanto éxito es que tanto el proceso como el cuadro en

UNIDAD 2. Elementos que conforman el tablero de comando


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Módulo de indicadores de gestión logística

sí se adaptan a la situación real de la empresa, contemplando su posición en el


mercado y su organización interna.

Los cuadros de mando se pueden usar para difundir en la empresa un sentimiento


de persistencia, necesario para la creación de unas competencias exclusivas que
puedan lograr el reconocimiento y la recompensa del mercado. Por supuesto que
se trata de una cuestión relacionada con la estrategia y las operaciones, pero lo
ideal es usar los cuadros de mando en diferentes partes del negocio para
desarrollar una lógica convincente, que se pueda comunicar fácilmente, y que
lleve a cultivar realmente dichas competencias. De este modo, el cuadro de
mando se utiliza para el control estratégico y también para el operativo.

Pero los cuadros de mando también se pueden usar cuando no se considere


ningún cambio de estrategia. Algunos estudios de casos muestran la
consecuencia del proceso: la empresa puede ir más directamente a la formulación
de aquellos cuadros de mando que se centran en las características del negocio
que resultan críticas para su estrategia.

2.3.1. Elementos del Balanced Scorecard

Definición de Visión Y Estrategias.

El punto de partida para poder diseñar un modelo de BSC es la definición de la


visión y en base a ella desarrollar las estrategias adecuadas que reflejan las
intención de la organización desde las cuatro perspectivas, no es sencillo, sin
embargo, normalmente la gente llega a acuerdos en este sentido. Llegar a
consensos sobre las estrategias lleva a establecer tanto objetivos como
indicadores que midan esos objetivos. Cabe anotar que la estrategia puede ser
representada en un mapa estratégico o conceptualizado en otro formato.

Objetivos Estratégicos y Mapas Causales O Estratégicos.

Recordemos que un objetivo es algo pretendido o ambicioso con respecto a un


requisito en particular, calidad, finanzas, competencias, etc. Los objetivos
estratégicos, sin excepción alguna, deberían ser:

S: Simples
M: Medibles
A: Alcanzables
R: Retadores
T: Tiempo (período de logro)

UNIDAD 2. Elementos que conforman el tablero de comando


Balanced Score Card
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Módulo de indicadores de gestión logística

Llamamos mapa estratégico al conjunto de objetivos estratégicos que se conectan


a través de relaciones causales. Los mapas estratégicos son el aporte conceptual
más importante del BSC. Ayudan a entender la coherencia entre los objetivos
estratégicos y permiten visualizar de manera sencilla y muy gráfica a la estrategia
de la empresa. Fernández A., (2001).

Al lado izquierdo del mapa se ubican cada una de las cuatro perspectivas,
financieras, cliente, procesos y aprendizaje y crecimiento.

En la parte central se determina el vector o línea estratégica, la cual determina la


orientación estratégica de la institución, por ejemplo, si ésta propende por la
satisfacción del cliente, la rentabilidad, el crecimiento, la productividad, etc. Luego
se enlazan los objetivos planteados en la estrategia. Ver figura 1.

La estrategia de Metro Bank- Fuente: Kaplan R. S. & Norton D. P., (2002).

UNIDAD 2. Elementos que conforman el tablero de comando


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Definición de indicadores y metas

Entendida la visión y estrategias de la empresa es posible determinar los objetivos


que hay que cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos en indicadores. Es
importante que los indicadores no controlen la actividad pasada solamente, los
indicadores deben reflejar los resultados muy puntuales de los objetivos, pero
también deberán informar sobre el avance para alcanzar esos objetivos. Esto es,
la mezcla balanceada entre indicadores de resultados e indicadores de actuación
es lo que permitirá comunicar la forma de conseguir los resultados y, al mismo
tiempo, el camino para lograrlo.

Otro aspecto que hay que resaltar es el número de indicadores que deberán
formar parte del escenario principal o maestro. Las experiencias logradas hasta el
momento en la implementación de Balanced Scorecard han permitido estandarizar
el número de indicadores a utilizar, los cuales, no deben ser superiores a 7
indicadores por perspectiva y si son menos, mejor. Se parte de la idea de que un
Tablero con más de 28 indicadores es difícil de evaluar cabalmente, además de
que el mensaje que comunica el BSC se puede diluir y dispersar los esfuerzos en
conseguir varios objetivos.

El ideal de 7 indicadores por perspectiva no significa que no pueda haber más,


simplemente pueden consultarse en caso de hacer una análisis más a conciencia,
pero los mencionados serán aquellos que se consulten frecuentemente y puedan,
verdaderamente, indicar el estado de salud de la compañía o área de negocio.

Además es necesario asignar una meta a cada indicador para medir el logro del
objetivo, es lo más recomendado, esto a su vez conlleva a la programación de
actividades para el logro de las mismas.

Iniciativas estratégicas

Las iniciativas estratégicas son las acciones en las que la organización se va a


centrar para la consecución de los objetivos estratégicos. Es importante priorizar
las iniciativas en función de los objetivos estratégicos. Si analizamos el impacto de
las iniciativas en marcha en cada uno de los objetivos estratégicos, se podrá
visualizar: iniciativas que aportan poco valor al cumplimiento de esos objetivos y
objetivos estratégicos sin soporte de las iniciativas.

En la figura 2 se muestra un claro ejemplo simplificado del análisis del impacto de


las iniciativas en los objetivos estratégicos. Algunas organizaciones limitan el
número de iniciativas estratégicas a 5, 8 o 10. Se trata de decidir los proyectos en

UNIDAD 2. Elementos que conforman el tablero de comando


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los que la organización se va a centrar durante determinado período de tiempo.


Las iniciativas también deben contar con indicadores o ciertos hitos para realizar
su seguimiento.

Mapa
Proyectos/Objetivos

Impacto de las iniciativas en los objetivos estratégicos


Fernández A., (2001)

2.3.2. Cuadro de Mando Integral

Como herramienta de seguimiento y medición de la estrategia, se emplea el


cuadro de mando integral. El cuadro de mando integral es una herramienta que
integra elementos básicos del BSC empleando las cuatro perspectivas con la

UNIDAD 2. Elementos que conforman el tablero de comando


Balanced Score Card
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Módulo de indicadores de gestión logística

planeación estratégica institucional. Los indicadores de gestión, como herramienta


de seguimiento y medición, también se integran dentro del cuadro de mando
permitiendo cuantificar el desarrollo de los objetivos estratégicos. Ver la figura 3.

Cuadro de Mando
Fuente: Vogel M., (2005)

2.3.3. Implementación del Balanced Scorecard

Cada objetivo, indicador e iniciativa debe tener su responsable. Una persona a


cargo que controla su cumplimiento si no hay dolientes, el modelo está destinado
al fracaso porque nadie se hace cargo de nada.

Otro aspecto clave para una implantación con éxito del BSC es asignar los
recursos necesarios para el buen desarrollo de las iniciativas estratégicas. Es el
primer paso para el cumplimiento de la estrategia. De igual forma el liderazgo por
parte de la alta dirección, una buena comunicación y participación, la adecuada
constitución y esfuerzo de los equipos de trabajo entre otros factores relevantes en
la implantación. Algunas implantaciones fracasan con un buen diseño por no
haber tenido en cuenta ciertos aspectos claves en la implantación, como su
relación con las personas, sus responsabilidades y las barreras al cambio.

Dado el enfoque integrador y global del BSC implementarlo no es fácil. Tampoco


imposible. Se trata de tener claro algunos aspectos que pueden allanar el camino

UNIDAD 2. Elementos que conforman el tablero de comando


Balanced Score Card
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Módulo de indicadores de gestión logística

de esa implementación. La implementación debe ser liderada por al máximo nivel


de la organización al ser este un proyecto integrador y que requiere tiempo y
esfuerzo. Es importante transmitir su relevancia para organización. Ese apoyo
debe ser continuado y no solo al principio.

Para que el modelo sea aceptado y utilizado, debe ser entendido e interiorizado
por parte de las personas que trabajan en la organización de tal manera que se
apropien del proyecto y lo defienda como suyo. También ayuda en la
interiorización del modelo la participación de determinadas personas que pueden
aportar valor, que además enriquecen el diseño de los diferentes elementos que lo
componen. Fernández A., (2001).

Según la definición de los autores Kaplan y Norton, Un buen Cuadro de Mando


Integral debe "contar la historia de su estrategia", es decir, debe reflejar la
estrategia del negocio. Con ello se quiere destacar que en Cuadro de Mando
Integral es más que una lista de indicadores, agrupada en financieros y no
financieros, o separada en perspectivas, el Cuadro de Mando Integral es la
representación en una estructura coherente, de la estrategia del negocio a
través de objetivos claramente encadenados entre sí, medidos con los
indicadores de desempeño, sujetos al logro de unos compromisos (metas)
determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos.

Atendiendo a esta aseveración, se definen como componentes básicos de un


buen Cuadro de Mando Integral, los siguientes:

Una cadena de relaciones de causa efecto que expresen el conjunto de


hipótesis de la estrategia a través de objetivos estratégicos y su logro mediante
indicadores de desempeño.

Un enlace a los resultados financieros: Los objetivos del negocio y sus


respectivos indicadores, deben reflejar la composición sistémica de la estrategia, a
través de cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos, y
Aprendizaje y Crecimiento. Los resultados deben traducirse finalmente en logros
financieros que conlleven a la maximización del valor creado por el negocio para
sus accionistas.

Un balance de indicadores de resultados (efecto) e indicadores guía (causa):


Además de los indicadores que reflejan el desempeño final del negocio, se
requiere un conjunto de indicadores que reflejen las cosas que se necesitan "hacer
bien" para cumplir con el objetivo (asociados a las palancas de valor e indicadores
guía- causa). Estos miden el progreso de las acciones que nos acercan o que

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propician el logro del objetivo. El propósito es canalizar acciones y esfuerzos


orientados hacia la estrategia del negocio.

Mediciones que generen e impulsen el cambio: Una de las premisas a las que
hacen mención Kaplan y Norton es: La medición motiva determinados
comportamientos, asociados tanto al logro como a la comunicación de los
resultados organizacionales, de equipo e individuales. De allí que un componente
fundamental es el de definir indicadores que generen los comportamientos
esperados, particularmente aquellos que orienten a la organización a la
adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado cambio.

Alineación de iniciativas o proyectos con la estrategia a través de los


objetivos estratégicos: Cada proyecto que exista en la empresa debe
relacionarse directamente con el apalancamiento de los logros esperados para los
diversos objetivos expresado a través de sus indicadores

Consenso del equipo directivo de la empresa u organización: El Cuadro de


Mando Integral es el resultado del diálogo entre los miembros del equipo directivo,
para lograr reflejar la estrategia del negocio, y de un acuerdo sobre como medir y
respaldar lo que es importante para el logro de dicha estrategia.

Errores típicos en la implantación de un cuadro de mando integral

1.- Considerar que el diseño y la puesta en práctica (implantación) es una


tarea de la Gerencia Media, no liderada por el Gerente General o Equipo
Ejecutivo

Este pareciera ser un "cliché" usado comúnmente por los consultores, pero
definitivamente, como sucede con la introducción de toda herramienta o tecnología
de orden organizacional y de apoyo a toma de decisiones, no deja de ser una
verdad insoslayable.

2.- El CMI se diseña a manera de un "laboratorio", con solo unos pocos


involucrados su desarrollo:

Aún cuando se considera conveniente el que exista un Equipo Guía, debe haber
involucramiento del equipo ejecutivo y gerencial en la formulación de la orientación
estratégica reflejada en el CMI, en la definición de los objetivos e indicadores
claves y en la negociación de metas e iniciativas que impulsan el logro de la
estrategia. Además, en el proceso es decisiva la participación activa de los
"dueños" o responsable de los objetivos, indicadores o iniciativas estratégicas que

UNIDAD 2. Elementos que conforman el tablero de comando


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dan forma y cuerpo al conjunto de elementos de la estrategia de la organización,


es decir, de su CMI.

Una herramienta de apoyo para la participación de equipo ejecutivo, es la de


realizar las "entrevistas ejecutivas" durante la fase inicial del proyecto, que permita
recabar las percepciones de cada uno de sus miembros, individualmente, sobre la
orientación estratégica, visión, oportunidades y retos. Estas percepciones
individuales, serán validadas en los talleres que progresivamente se llevarán a
cabo el proceso de "las cuatro fases" de implantación al que hemos hecho
referencia con anterioridad.

3.- Un largo proceso de implantación:

"Lo mejor como enemigo de lo bueno". En nuestras conversaciones con los


equipos ejecutivos hacemos referencia a una frase de Robert de Niro en su
personaje en la película Wag The Dog (Mentiras que Matan): "Más vale un buen
plan hoy que uno perfecto mañana" (cuando las oportunidades ya han pasado). Es
el mismo caso para el CMI: no esperar a tener "todo perfectamente definido" para
arrancar su implantación.

4.- Retrasar la Implantación por falta de definición de todas las medidas


(indicadores).

La experiencia con algunos de los pioneros, es que ellos arrancaron la


implantación del sistema con un 30% o 50% de las medidas definidas. El resto las
terminaron de definir según un programa de implantación medida por medida

5.- Considerar el Proceso como Estático y no Dinámico:

Manejar el causa efecto, objetivos, indicadores, metas e iniciativas "como


grabado en piedra". El CMI es un sistema de aprendizaje, dinámico, que cambia
según aprenda la organización en cuanto a su visión, entorno, orientación
estratégica, mercado, etc., lo que influencia su estrategia, sus indicadores, sus
metas y sus iniciativas. La dinámica es además promovida por el diálogo que se
propicia alrededor de la estrategia (CMI). En el proceso de diálogo decisional en
torno al CMI como herramienta de desempeño del negocio en el logreo de su
estrategia, debe existir un aprendizaje de doble lazo, operacional por un lado, y
estratégico por el otro, que implica frecuentemente cambios de orientación (golpes
de timón) para mantener el rumbo final hacia la visión de la organización.

6.- Considerar El CMI como Un Sistema de Información Ejecutivo (EIS)

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El CMI lleva implícito todo un proceso de pensamiento, diálogo y reflexión


estratégicos, que tradicionalmente no han estado incorporados a los EIS. No es un
sistema "de gestión", aún cuando haga uso de los mismos como herramientas
para el diálogo y seguimiento de resultados. El aprendizaje viene del proceso de
diálogo y reflexión, no meramente del reporte a través de un EIS.

Lo que se incorpora a Delphos, no es mas que el resultado de un proceso de


pensamiento y diálogo estratégico que debe darse antes de implementar Delphos.
No debe dejarse a la gente del software esto para "salir rápido de eso", aunque
ellos pueden incorporarse desde un inicio como facilitadores del proceso de
diseño. Posteriormente, ya en la fase de uso de la herramienta, en el análisis de
resultados y toma de decisiones, siempre estará presente este proceso de dialogo
estratégico, pues el software no es más que una herramienta para la toma de
decisiones.

7.- Medir para Controlar y no para Comunicar:

El proceso del CMI es un proceso de diálogo y comunicación a toda la


organización. El control no es el fin del CMI, sino que el fin es el aprendizaje a
través del diálogo y la comunicación en todo el negocio. En la medida que este
proceso de comunicación funciona, se logra mayor participación y alineación.

8.- El CMI es solo para la "gerencia" y no para todos los empleados.

Este es un complemento directo del anterior. En un despliegue total de la


estrategia a través del CMI, todos los empleados deben ver su aporte a la
estrategia a través de los resultados del CMI. También su contribución al
aprendizaje alrededor los logros y la orientación estratégica de la organización.

9.- Gerencia vs Empleados:

El CMI no es una metodología para imponer acciones de la gerencia sino para


motivar el involucramiento de todos en el logro de la estrategia. Este
involucramiento debe propiciarse por todos los medios (intranets, email,
newsletters, videos, videoconferencias, cursos, encuentros cara a cara, etc.).

10.- "Que el Consultor diseñe el CMI":

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EL CMI debe ser el reflejo del pensamiento y orientación estratégica de quienes


guían a la organización... el Consultor debe ser solo un facilitador del proceso de
"diseño e implantación".

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RESUMEN

Luego de los argumentos anteriormente expuestos se puede aseverar que el


Balanced Scorecard traduce la visión y la estrategia en objetivos e indicadores, a
través de un conjunto equilibrado de perspectivas. El cuadro de Mando incluye
indicadores de los resultados, así como los procesos que impulsarán los
resultados deseados para el futuro.

Que el éxito del modelo radica en un buen liderazgo por parte de los altos
directivos, fluida comunicación e interiorización del modelo, asignación de
recursos, participación del personal, entre otros. A pesar de sus virtudes el BSC
todavía es un gran desconocido no solo para empresas que se plantean
implementarlo, sino también para otras que ya están inmersas en proceso de
implementación. Sin embargo cada vez va tomando más fuerza y ganando terreno
en nuestro país.

Además el BSC no solo se ha implementado con éxito en empresas grandes,


globales de alta rentabilidad y en mercados competitivos sino también en
organizaciones pequeñas, locales, sin ánimo de lucro, con problemas de
rentabilidad y en entornos regulados. Es decir está al alcance de todas las
empresas indiferentemente de su infraestructura, tamaño, actividad económica,
entre otras.

El Balanced Scorecard (BSC) es un excelente Sistema de Gestión y Herramienta


que vuelve Operativa la Estrategia si se sabe aplicar, desafortunadamente en
nuestro país dicha herramienta no es muy conocida, como una respuesta a ese
desconocimiento, el autor expone los factores que deben conformar un BSC para
que pueda ser un modelo balanceado que traduzca la visión y la estrategia en
objetivos e indicadores, a través de un conjunto equilibrado de perspectivas de
planificación y gestión que permita alinear a la organización con su estrategia.

Es clave tener un modelo simple y que priorice lo importante, un lenguaje común,


un equipo líder al máximo nivel que empuje el proyecto, un equipo de trabajo
adecuado, una buena comunicación y la participación de diferentes personas de la
organización.

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BIBLIOGRAFÍA

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Integral como sistema estratégico de gestión, Harvard Business Review Como
medir el rendimiento de la empresa (pp. 199-230), Colombia, Deusto.

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BIBLIOGRAFÍA WEB

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http://www.youtube.com/watch?v=-Di2BsosJv8&feature=related

http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/20/bsc.htm

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