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ÍNDICE
INTRODUCCIÓN ..............................................................................................................................................3
2. ELEMENTOS QUE CONFORMAN EL TABLERO DE COMANDO BALANCED SCORE CARD4
2.1. BALANCED SCORE CARD .............................................................................................................. 4
2.1.1. Perspectiva Histórica ..................................................................................................................... 4
2.1.2. Generalidades ................................................................................................................................ 7
2.2. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL ............................................................................................ 9
2.2.1. Perspectiva Financiera ................................................................................................................ 10
2.2.2. Perspectiva de clientes ............................................................................................................... 17
2.2.3. Perspectiva de procesos internos .............................................................................................. 27
2.2.4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento ................................................................................ 31
2.3. EL PROCESO DE CREACIÓN DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) ................ 35
2.3.1. Elementos del Balanced Scorecard .......................................................................................... 36
2.3.2. Cuadro de Mando Integral .......................................................................................................... 39
2.3.3. Implementación del Balanced Scorecard ................................................................................. 40
RESUMEN ...................................................................................................................................................... 46
BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................................................................. 47
BIBLIOGRAFÍA WEB .................................................................................................................................... 48
INTRODUCCIÓN
UNIDAD 2
Los orígenes del Cuadro de Mando Integral (Balanced Score Card en inglés) data
de 1990, cuando el Nolan Norton Institute, la división de investigación de KPMG,
patrocinó un estudio de un año de duración sobre múltiples empresas: “La
medición de los resultados en la empresa del futuro”. El estudio fue motivado
por la creencia de que los enfoques existentes sobre la medición de la actuación,
que dependían primordialmente de las valoraciones de la contabilidad financiera
se estaban volviendo obsoletos. Los participantes en el estudio creían que la
dependencia de unas concisas mediciones de la actuación financiera estaba
obstaculizando la capacidad y la habilidad de las organizaciones, para crear un
futuro valor económico.
David Norton, Director General de Nolan Norton, actuó como líder del estudio, y
Robert Kaplan como asesor académico. Representantes de una docena de
empresas-fabricantes y de servicios, de la industria pesada y de alta tecnología -
se reunieron bimestralmente a lo largo de 1990, para desarrollar un nuevo modelo
de medición de la actuación.
Las discusiones del grupo condujeron a una expansión del Cuadro de Mando
hasta llegar a lo que se denominó como un “Cuadro de Mando Integral”,
organizado en torno a cuatro perspectivas muy precisas: La financiera, la del
cliente, la interna, y la de innovación y formación. El nombre reflejaba el equilibrio
entre objetivos a corto y largo plazo, entre medidas financieras y no financieras,
entre indicadores previsionales e históricos, y entre perspectivas de actuación
externas e internas.
El trabajo con Chambers y Brady, y con los directivos de sus organizaciones, hizo
resaltar la importancia de vincular los indicadores del Cuadro de Mando Integral
con la estrategia de una organización. Aunque en apariencia es una percepción
obvia, de hecho la mayoría de organizaciones, incluso las que están implantando
nuevos sistemas de medición de la actuación, no habían alineado las mediciones
con la estrategia. La mayoría de empresas estaban intentando mejorar la
actuación de los procesos existentes- a través de costes más bajos, mejora de
calidad y tiempos de respuesta más cortos pero no estaban identificando procesos
2.1.2. Generalidades
Balanced Scorecard
Perspectivas
Aquí los directivos identifican los segmentos de clientes y de mercado, en los que
competirá la unidad de negocio, y las medidas de la actuación de la unidad de
negocio en segmentos seleccionados. Los indicadores fundamentales incluyen la
satisfacción del cliente, la retención de clientes, la adquisición de nuevos clientes,
la rentabilidad de los clientes y la cuota de mercado en los segmentos
seleccionados.
Los ejecutivos identifican los procesos críticos internos en los que la organización
debe ser excelente. Las medidas de los procesos internos revela dos diferencias
fundamentales entre el enfoque tradicional y el CMI a las mediciones de la
actuación.
Crecimiento
Características:
Sostenimiento
Rentabilidad
Características:
Cosecha
Características
Temas Estratégicos
Objetivos Comunes
Nuevos Productos
Indicador Común:
Es un proceso que podría ser muy caro, especialmente si los ciclos de desarrollo
son muy largos.
Nuevas Aplicaciones
Aumentar los ingresos gracias a los productos existentes a los que se les
encuentran nuevas aplicaciones.
Indicador Común:
Indicador Común:
Nuevas Relaciones
Indicador Común:
Indicador Común:
Subir precios de los productos y servicios, o eliminar los descuentos sin perder la
cuota, especialmente para productos no rentables.
Indicador Común:
Objetivos Comunes
Indicador Común:
Indicador Común:
Indicador Común:
Lo ideal es que las organizaciones midan los resultados producidos a partir de sus
recursos de apoyo e indirectos.
Indicador Común:
Objetivos Comunes
Ciclo de Caja
El ciclo de pago representa el tiempo necesario para que la empresa convierta los
pagos de los proveedores, en cobros de los clientes
Indicador Común:
Plazo de pago
Plazo de cobro
Indicador Común:
Activos compartidos
Porcentaje de tiempo de utilización de activos
OBJETIVO
Esta perspectiva permite que las empresas equiparen sus indicadores clave sobre
los clientes (satisfacción, fidelidad, retención, adquisición y rentabilidad) con los
segmentos de clientes y mercado seleccionados.
PROPOSICIÓN DE VALOR
Una y otra vez los negocios prueban el viejo refrán: „Si trata de serlo todo para
todos, va a terminar siendo nada para nadie. ‟ Para poder sobrevivir en el negocio,
usted debe estar dispuesto a diferenciarse y crear una clase única.
LIDERAZGO EN EL PRODUCTO
para tener éxito, y muchas de las recompensas están sujetas a ser capaz de
entregar sus productos antes que haya una competencia real
3M Microsoft
Disney Motorola
Harley-Davidson Nike
Hewlett-Packard Reebok
Intel Revlon
Johnson & Johnson Sony
Mercedes-Benz Swatch
Es esto una fuente de tensión entre las compañías líderes en producto?!Claro que
sí! Pero esta tensión es lo que hace vibrar a las compañías. Las mantiene
ocupadas controlando el equilibrio dinámico entre una creatividad sin límites y la
viabilidad fiscal; entre hacer el producto bien y lanzarlo al mercado; entre apostar
por unas cuantas ideas y alimentar otras posibilidades. Es esta tensión la que
define a las compañías líderes del producto.
Una compañía que aporta valor a través de las relaciones íntimas con los
consumidores tiene una relación con sus clientes parecida a la que existe entre
buenos vecinos. Las compañías que mantienen este tipo de relaciones con sus
clientes no ofrecen lo que el mercado quiere, sino lo que un determinado cliente
quiere. Este tipo de compañía tiene como objetivo conocer a sus clientes y los
productos y servicios que éstos necesitan. Continuamente modifica sus
productos y servicios, y lo hace a precios razonables. Su lema es: “Nos
ocupamos de usted y de sus necesidades”, o “le ofrecemos la mejor solución”.
Cercanía con el Cliente implica que usted se va a etiquetar a sí mismo como: „En
el que se puede confiar, su mejor amigo‟. Mantendrá una relación de largo plazo
centrada en la relación con el cliente y la entrega de un servicio excepcional y
conveniente.
Cultivan relaciones a largo plazo con sus clientes. Las primeras transacciones
que una compañía de este tipo realiza con un nuevo cliente pueden no ser muy
rentables en sí mismas. Más bien se consideran como una inversión para
fomentar una relación a largo plazo que con el tiempo resultará muy rentable.
Por regla general ofrecen a sus clientes más de lo que éstos esperan.
Delegan la toma de decisiones en los empleados que trabajan más cerca de sus
clientes. Su lema es: Hacer lo que sea necesario para satisfacer al cliente.
EXCELENCIA OPERACIONAL
Ser el segundo en su nicho de mercado, bajo este enfoque, será devastador para
su negocio. O se es líder o abandone esta estrategia.
Funcionan como la armada. Se espera que todo el mundo conozca las normas y
sepa qué tiene que hacer. Todo el mundo debe cumplir con su deber. Los espíritus
libres no son bien recibidos. Se valora mucho el trabajo en equipo.
Desarrollan relaciones muy estrechas y francas con sus proveedores. Por ejemplo,
Wal-Mart implementó un proceso de reposición continuado para que los
proveedores pudieran asumir la responsabilidad de controlar el inventario de sus
productos en las tiendas Wal-Mart. El sistema permite una rebaja en los costos
tanto para Wal-Mart como para sus proveedores.
Grupos de indicadores
Indicadores Centrales
Cuota de Mercado
Ventas totales de los nuevos clientes, puede ser como porcentaje del total.
Número de clientes nuevos dividido entre el número de peticiones prospectivas.
Las cuatro anteriores medidas centrales NO garantizan que una empresa tenga
clientes rentables.
Indicadores de Actuación
Las propuestas de valor agregado a los clientes representan los atributos que las
empresas proveedoras suministran a través de sus productos y servicios, para
crear fidelidad y satisfacción en los segmentos de clientes seleccionados.
Generar lealtad del cliente más allá de los aspectos tangibles del producto y
servicio.
Tiempo
Otros clientes pueden estar más preocupados por la fiabilidad de los plazos de
tiempo que por acortar esos plazos. Esta fiabilidad es especialmente importante
para los fabricantes que operan sin existencias, con el “justo a tiempo”
Muchos clientes valoran a los proveedores que pueden ofrecer una corriente
continua de nuevos productos y servicios.
Calidad
Es un factor de higiene
Las medidas de calidad percibida por los clientes, para ciertos segmentos,
podrían ser muy apropiadas incluirlas en el Cuadre de Mando.
Los clientes siempre estarán preocupados por el precio que pagan por el
producto o servicio. Los precios más bajos, no necesariamente representan el
costo más bajo para el cliente. Un proveedor puede trabajar con sus clientes para
construir un modelo ABC que permita al cliente calcular la rentabilidad de cada
proveedor.
Las prioridades estratégicas de los distintos procesos del negocio que crean
satisfacción para el cliente y los accionistas. Los ejecutivos identifican los
procesos críticos internos en los que la organización debe ser excelente. Las
medidas de los procesos internos revela dos diferencias fundamentales entre el
enfoque tradicional y el CMI a las mediciones de la actuación.
Objetivo
Para esta perspectiva, los directivos identifican los procesos más críticos a la hora
de conseguir los objetivos de los accionistas y clientes.
Se recomienda que los directivos definan una completa cadena de valor de los
procesos internos que se inicia con el proceso de innovación que identifica las
necesidades de los clientes actuales y futuros y desarrollan nuevas soluciones
para estas necesidades, sigue a través de los procesos operativos entregando los
productos y servicios existentes a los clientes existentes y termina con el servicio
posventa ofreciendo servicios después de la venta, que se añaden al valor que
reciben los clientes.
Cadena de Valor
Proceso de Innovación
1. ¿Qué gama de beneficios valorarán los clientes en los productos del mañana?
2. ¿Cómo podemos adelantarnos, a través de la innovación, a los competidores
para entregar estos beneficios al mercado?
Proceso Operativo
Empieza con la recepción de un pedido del cliente y termina con la entrega del
producto o servicio al cliente.
Hasta que no se implante sistemas ABC, los directivos no pueden obtener los
indicadores de costo de sus procesos.
Servicio Posventa
Duración del ciclo desde a solicitud del cliente hasta la solución final del problema
Objetivo
Grupos de Variables
Las ideas para mejorar los procesos y la actuación de cara a los clientes deben
provenir, cada vez más, de los empleados que están más cerca de los procesos
internos y de los clientes de la organización.
Para que las empresas consigan un alto nivel de satisfacción del cliente,
normalmente requerirá que sean atendidos por empleados satisfechos.
Indicadores de mejora
Mide el tiempo necesario para que la actuación del proceso mejore en un 50%.
Puede ser aplicado a cualquier proceso (como costo, calidad o tiempo) que la
organización quiera reducir a cero:
Entregas tardías
Número de defectos
Desechos
Ausentismo
Al establecer la tasa a la que se espera se eliminen los defectos del sistema, los
directivos pueden comprobar que se encuentran en una trayectoria que producirá
la actuación deseada durante el período de tiempo especificado.
Para utilizar este indicador como una medida de resultado para las sugerencias
de los empleados y su implicación en la mejora del proceso, una empresa
debería:
Cada vez más organizaciones están acudiendo a los equipos para conseguir
procesos importantes, como desarrollo del producto, servicio al cliente y
operaciones internas. Estas organizaciones requieren de objetivos e indicadores
para motivar y monitorear el éxito de la constitución y la actuación de los equipos.
S: Simples
M: Medibles
A: Alcanzables
R: Retadores
T: Tiempo (período de logro)
Al lado izquierdo del mapa se ubican cada una de las cuatro perspectivas,
financieras, cliente, procesos y aprendizaje y crecimiento.
Otro aspecto que hay que resaltar es el número de indicadores que deberán
formar parte del escenario principal o maestro. Las experiencias logradas hasta el
momento en la implementación de Balanced Scorecard han permitido estandarizar
el número de indicadores a utilizar, los cuales, no deben ser superiores a 7
indicadores por perspectiva y si son menos, mejor. Se parte de la idea de que un
Tablero con más de 28 indicadores es difícil de evaluar cabalmente, además de
que el mensaje que comunica el BSC se puede diluir y dispersar los esfuerzos en
conseguir varios objetivos.
Además es necesario asignar una meta a cada indicador para medir el logro del
objetivo, es lo más recomendado, esto a su vez conlleva a la programación de
actividades para el logro de las mismas.
Iniciativas estratégicas
Mapa
Proyectos/Objetivos
Cuadro de Mando
Fuente: Vogel M., (2005)
Otro aspecto clave para una implantación con éxito del BSC es asignar los
recursos necesarios para el buen desarrollo de las iniciativas estratégicas. Es el
primer paso para el cumplimiento de la estrategia. De igual forma el liderazgo por
parte de la alta dirección, una buena comunicación y participación, la adecuada
constitución y esfuerzo de los equipos de trabajo entre otros factores relevantes en
la implantación. Algunas implantaciones fracasan con un buen diseño por no
haber tenido en cuenta ciertos aspectos claves en la implantación, como su
relación con las personas, sus responsabilidades y las barreras al cambio.
Para que el modelo sea aceptado y utilizado, debe ser entendido e interiorizado
por parte de las personas que trabajan en la organización de tal manera que se
apropien del proyecto y lo defienda como suyo. También ayuda en la
interiorización del modelo la participación de determinadas personas que pueden
aportar valor, que además enriquecen el diseño de los diferentes elementos que lo
componen. Fernández A., (2001).
Mediciones que generen e impulsen el cambio: Una de las premisas a las que
hacen mención Kaplan y Norton es: La medición motiva determinados
comportamientos, asociados tanto al logro como a la comunicación de los
resultados organizacionales, de equipo e individuales. De allí que un componente
fundamental es el de definir indicadores que generen los comportamientos
esperados, particularmente aquellos que orienten a la organización a la
adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado cambio.
Este pareciera ser un "cliché" usado comúnmente por los consultores, pero
definitivamente, como sucede con la introducción de toda herramienta o tecnología
de orden organizacional y de apoyo a toma de decisiones, no deja de ser una
verdad insoslayable.
Aún cuando se considera conveniente el que exista un Equipo Guía, debe haber
involucramiento del equipo ejecutivo y gerencial en la formulación de la orientación
estratégica reflejada en el CMI, en la definición de los objetivos e indicadores
claves y en la negociación de metas e iniciativas que impulsan el logro de la
estrategia. Además, en el proceso es decisiva la participación activa de los
"dueños" o responsable de los objetivos, indicadores o iniciativas estratégicas que
RESUMEN
Que el éxito del modelo radica en un buen liderazgo por parte de los altos
directivos, fluida comunicación e interiorización del modelo, asignación de
recursos, participación del personal, entre otros. A pesar de sus virtudes el BSC
todavía es un gran desconocido no solo para empresas que se plantean
implementarlo, sino también para otras que ya están inmersas en proceso de
implementación. Sin embargo cada vez va tomando más fuerza y ganando terreno
en nuestro país.
BIBLIOGRAFÍA
Drucker P.F., Eccles R. G., Ness J.A., Cucuzza T. G., Simons R., Dávila A., Meyer
C., Kaplan R. S. & Norton D. P., (2003), Como poner el Cuadro de Mando en
Funcionamiento, Harvard Business Review Como medir el rendimiento de la
empresa (pp. 161-198 ), Colombia, Deusto.
Drucker P.F., Eccles R. G., Ness J.A., Cucuzza T. G., Simons R., Dávila A., Meyer
C., Kaplan R. S. & Norton D. P., (2003), La utilización del Cuadro de Mando
Integral como sistema estratégico de gestión, Harvard Business Review Como
medir el rendimiento de la empresa (pp. 199-230), Colombia, Deusto.
BIBLIOGRAFÍA WEB
http://www.youtube.com/watch?v=5ysYExAArEE&feature=related
http://www.youtube.com/watch?v=oLuuv7UgCsk
http://www.youtube.com/watch?v=-Di2BsosJv8&feature=related
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/20/bsc.htm