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ZAG

Marty Neumeier

PREFACIO
A medida que la velocidad de los negocios se incrementa y la cantidad de Marcas se multiplican, son los
clientes, y no las empresas, los que deciden que Marca vive y que Marca muere. Una sobre-abundancia de
productos muy similares y servicios “yo también” están forzando a los clientes a buscar algo, cualquier
cosa, que los ayude a separar a lo bueno de la basura. ¿La solución? Cuando todos van para un lado, vos te
vas para el otro.

Vas a encontrar que este libro es un ejemplo vivo de la disciplina del ZAG. Mientras que muchos autores
inician con una idea que van extendiendo a lo largo del libro, yo tome muchas ideas y las comprimí para
formar el libro. En lugar de un punto de vista teórico desde afuera, te voy a dar el punto de vista del
adentro de la industria. En lugar de 500 páginas de casos estudio, exprimí mis pensamientos en menos de
200 páginas fáciles de leer, fáciles de usar, y con principios fáciles de recordar. En definitiva, con ZAG,
predico lo que practico. Yo sé que tu tiempo es valioso, así que mi primer objetivo es entregarte un libro
que puedas leer en un viaje corto. Mi segundo y más importante objetivo es ofrecerte las miradas,
procesos y el coraje para construir una Marca de alta performance.

Marty Neumeier

CONTENIDO
INTRODUCCION
LA GRAN ACELERACION - 3
LA COMPETENCIA REAL ES LA BASURA - 4
COMBATES MARCA A MARCA - 5
LA NUEVA DEFINICION DE MARCA - 6
ROSSER REEVES PEGO UNA DE TRES - 7
EL PROBLEMA CON LA PUBLICIDAD - 8
NO OFREZCAS MAS, OFRECE DIFERENTE - 9

PARTE 1 - ENCONTRANDO TU DIFERENCIACION


GOLPEALOS EN DONDE NO ESTAN - 11
LA DINAMICA DE LO DIFERENTE Y LO BUENO - 11
BUSCAR LOS ESPACIOS EN BLANCO - 13
DESCUBRIR UN ESTADO DE NECESIDAD - 13
ENCONTRAR UN DESFILE - 14

PARTE 2: DISEÑANDO TU DIFERENCIACION


LA MARCA COMO UN SISTEMA - 16
PUNTO #1: ¿QUIÉN SOS? - 17
PUNTO #2: ¿QUE HACES? - 18
PUNTO #3: ¿CUAL ES TU VISION? - 18
PUNTO #4: ¿QUE OLA ESTAS SURFEANDO? - 19
PUNTO #5: ¿QUIEN COMPARTE ESTE “BRANDSCAPE”? - 20
PUNTO #6: ¿QUE ES LO QUE TE HACE “UNICO”? - 22
PUNTO #7: ¿QUE AGREGARIAS O QUITARIAS? - 24
PUNTO #8: ¿QUIEN TE AMA? - 25
PUNTO #9: ¿QUIEN ES TU ENEMIGO? - 26
PUNTO #10: ¿COMO TE LLAMAN? - 27
PUNTO #11: ¿CÓMO TE EXPLICAS VOS MISMO? - 37
PUNTO #12: ¿COMO ESPARCIS TÚ PALABRA? - 39
PUNTO #13: ¿COMO SE RELACIONA CON VOS LA GENTE? - 40
PUNTO #14: ¿QUE ES LO QUE EXPERIMENTAN? - 41
PUNTO #15: ¿COMO TE GANAS SU LEALTAD? - 42

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PUNTO #16: ¿COMO EXTENDES TÚ EXITO? - 44
PUNTO #17: ¿COMO PROTEGES TU PORTFOLIO? - 45

PARTE 3: RENOVANDO TU DIFERENCIACION


PIEDRA, PAPEL O TIJERA - 48
EL ENFOQUE DE LA TIJERA - 49
EL MOMENTO DE LA PIEDRA - 49
EL TAMAÑO DEL PAPEL - 50
CUANDO LA ESTRUCTURA SE CONVIERTE EN RESTRICCION - 51
DESBLOQUEANDO TU DIFERENCIACION - 51
CUANDO LOS BUENOS ACCIONISTAS SE VULVEN MALOS - 52
LA NUEVA DIRECTIVA PRINCIPAL - 53
UN COHETE DE DOS ETAPAS - 53
DIFERENCIANDOTE A LA VELOCIDAD DEL CAMBIO - 54
EL PROCESO DE 17 PASOS - 56
LECTURAS RECOMENDADAS - 62

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INTRODUCCION
LA GRAN ACELERACION
Todo se inició en 1965 con la gran predicción de Gordon Moore: El número de transistores en un espacio
dado se duplicaran cada año, mientras que el costo de cada transistor se reducirá, y su velocidad se
incrementara.

Cuarenta años después el espíritu de la Ley de Moore aún se mantiene, y su empresa, Intel, permanece en
el corazón de una revolución de la velocidad que altero nuestras vidas, en formas que aún no alcanzamos a
comprender.

A medida que el poder de cómputo creció, también lo hizo nuestra capacidad de acceso a la información.
Por ejemplo, en 1998 Google tenía un índice de 25 millones de páginas. Para el final del 2004 había crecido
a 8 billones (se multiplico unas 360 veces). ¿Y la velocidad? Cuando ingrese el término “velocidad de
negocios,” Google me entrego unas 170 millones de citas en 0.2 segundos.

En la actualidad disfrutamos de una conectividad instantánea con nuestros amigos y socios de negocios
alrededor del Mundo, gracias a celulares, mensajes e e-mail. Estamos tan conectados que corremos el
riesgo de volvernos desconectados. Por ejemplo, empresas citan al “teléfono debajo de la mesa” como el
mayor obstáculo para mantener reuniones coherentes.

Hemos aprendido, no solo a husmear nuestros e-mails durante una reunión, sino también a hablar por
teléfono, escuchar música, leer documentos online, y conversar con colegas al mismo tiempo. En casa
vamos de leer una revista a escuchar música, navegar y mirar un partido, a cocinar y enterarnos de las
últimas noticias del Mundo. Los noticieros ya no consideran a su contenido lo suficientemente rico, a
menos que respondan a nuestros hábitos multitasking con un flujo continuo de cotizaciones de bolsa,
noticias de último momento, pronósticos del tiempo, y otros ítems para activar los bordes de nuestras
pantallas.

Los fabricantes también tienen una necesidad de velocidad. El fabricante ganador ya no es aquel con el
mejor producto, sino aquel con la cadena de proveedores más rápida. El experto en cadenas comerciales
Rob Rodin explica que las empresas hoy no tienen más opción que conectar con “las tres demandas
insaciables de los negocios actuales: gratuito, perfecto y ahora.”

Lograr que el “ahora” sea una realidad es trabajo de las redes de computadoras, las entregas nocturnas, las
etiquetas con seguimiento, y los procesos just-in-time. Fabricantes líderes tales como Dell y Toyota han
capitalizado lo que el sociólogo Alvin Toffler había predicho en 1965: “A medida que los negocios se
aceleran, cada unidad de tiempo se vuelve más valiosa.”

Hace un siglo, una visita a una tienda podría llevar todo un día, mientras que hoy, la mayoría podemos
comprar todo en nuestro propio barrio. En 1986, antes de la gran aceleración, USA tenia más secundarias
que shoppings. Hoy, los shopping centers superan a los colegios en razón de 2 a 1. El interior de estos
almacenes contiene tres veces la cantidad de productos que contenían en 1986, y con más innovaciones en
los sistemas de checkout.

La velocidad se te mete bajo la piel. La Ley de Moore ha desatado una era de aceleración en la cual los
pequeños chips de identificación van a jugar un rol importantes.

LOS CONSUMIDORES ATRAVIESAN LAS COLAS EN LA MITAD DEL TIEMPO QUE LES
REQUERIA ANTES.

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Antes de Ley de Moore, los norteamericanos eran famosos por no viajar, solo tres millones de personas
iban a Europa todos los años. Hoy, gracias a los vuelos más baratos y una mayor cantidad de aerolíneas
para elegir, más de 11 millones de personas van a Europa cada año. ¿Y dónde se alojan? Posiblemente en
algunos de los 54,000 hoteles listados en expedia.com.

Al comprar online pueden comparar rápidamente fotos, descripciones y precios, después reservar sus
hoteles en el momento con una tarjeta de crédito. El viaje también está expandiendo nuestras fronteras de
hábitos. Después de visitar Europa, por ejemplo, podemos desarrollar el gusto por las ostras Belon. Un
restaurant puede entonces impresionarnos al hacernos saber que nuestro plato principal acaba de llegar
fresco desde Gran Bretaña. Las ostras en tu plato esta noche, quizás abordaron un avión a la mañana.
McDonald’s, el rey de la comida rápida, recientemente redujo el tiempo promedio de entrega de comida a
121 segundos. Planean recortar otros 15 segundos al añadir un sistema que permita a los clientes pagar sin
siquiera tocar sus billeteras. Y algunos de nosotros, aun estaremos impacientes.

LA COMPETENCIA REAL ES LA BASURA


Vivimos, no solo en el Mundo de lo RAPIDO, vivimos en el Mundo del MAS. Los estrategas del Marketing
tradicional tienden a enmarcar a la Competencia en términos de “otros ofreciendo en la misma categoría”
(p.e., otros autos deportivos). Cuando ellos piensan outside the box, incluso pueden llegar a ofrecer en
categorías tangenciales (p.e., motos y sedanes deportivos).

Pero la Competencia real en la actualidad —competencia que es tan invasiva que ni siquiera
la vemos— no viene de nuestros Competidores directos o indirectos. Viene de la extrema
cantidad de basura que ensucia al Mercado.

Cuando John Wannamaker lanzo su primera tienda en 1876, abrió la puerta a una mayor cantidad de
opciones para el comprador, y nuestras opciones se vienen multiplicando desde entonces. Para el
momento en que Moore estableció sus Leyes, en 1965, el supermercado promedio tenía unos 20,000
ítems. Hoy podemos elegir entre 40,000 ítems o más. Solo en 2005, 195,000 libros fueron publicados, que
se añadieron a los 4 millones que ya estaban en imprenta. En ese mismo año, 40 billones de productos
llenaban los catálogos publicados en USA, lo que representa 134 catálogos para cada hombre, mujer y
niño. En el sector financiero, se registraron más transacciones en un solo día del 2005 que en todo 1965.

Todos estos son ejemplos de PRODUCTOS BASURA.

Cada producto o servicio es definido por sus características, las cuales ofrecen mayor alcance a la basura.
Solo tenemos que comparar las características de un teléfono de 1986 con las características de un celular
del 2006 para ver lo que es posible cuando los ingenieros se dedican a pensar en las características.

Esto es un ejemplo de CARACTERISTICAS BASURA, las cuales provienen del típico pensamiento lineal que
dice que más es mejor.

Con una lista creciente de características, las empresas, naturalmente, son más propensas a comunicar los
beneficios resultantes. Esto lleva a 3,000 mensajes de Marketing por día, por persona, (en 1965 eran unos
1,500). Y aun así, nuestra capacidad de prestar atención a los mensajes de Marketing no creció para nada.

LA BASURA DEL MERCADO TOMA 5 FORMAS:


o Productos Basura. Demasiados productos y servicios.
o Características Basura. Demasiadas características en cada producto.
o Publicidad Basura. Demasiados mensajes en los medios.

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o Mensajes Basura. Demasiados elementos por mensaje.
o Medios Basura. Demasiados canales compitiendo.

El número de mensajes que podemos tomar, de acuerdo con la American Association Of Advertising
Agencies, sigue siendo de menos de 100 por día. No es sorpresa entonces, que dos tercios de los
norteamericanos se quejen de sentirse “constantemente bombardeados” por PUBLICIDAD BASURA.

Si miramos más de cerca a los mensajes en sí, vamos a descubrir que el problema es cada vez peor. Las
investigaciones demuestran que la mayoría de los mensajes comerciales contienen demasiados elementos,
y todos compiten entre sí para que nosotros los entendamos. Y los propios elementos pueden ser
aburridos, poco claros, o ir por fuera del mensaje. Cuando los CEO reconocen que la mitad de su dinero de
publicidad es desperdiciado —simplemente no saben qué mitad es— quizá se refieren a la mitad que
gastan en MENSAJES BASURA.

Finalmente, la tecnología y la competencia llevaron a los MEDIOS BASURA. En 1960 había 8,400 revistas,
440 radios, y 6 canales de televisión. En la actualidad, hay 12,000 revistas, 13,500 radios, y 85 canales, así
como 25,000 canales de internet que no existían antes de la Ley de Moore. En ese momento, las cadenas
de televisión competían entre sí. Hoy, gracias a nuestra cultura obsesionada con la velocidad y la multi
tarea, también compiten contra las computadoras, las revistas y los reproductores de MP3.

A pesar del incremento del 75% en publicidad, la evidencia demuestra que estamos prestando menos
atención a cualquier producto, servicio, mensaje o medio.

En un artículo llamado “la complejidad de las elecciones”, la publicista Glory Carlberg ofreció una
explicación:

- “Años atrás, los exponentes de la buena publicidad decían que al ofrecer opciones de compra vos
hacías más difícil que un prospecto te diga NO. Sin embargo, es posible que la cantidad de opciones
actuales sean tan confusas para el comprador, que él o ella, quizá siga con su viejo modelo en lugar
de decidir cuál de las 23 variedades publicitadas es la mejor.”

Ella escribió este artículo en 1965. Irónicamente, cuando las empresas se enfrentan compitiendo con
demasiados productos, servicios, características, mensajes, significados o medios, su primera reacción es
pelear contra la basura… con más basura. Es como tratar de apagar un fuego con nafta.

COMBATES MARCA A MARCA


La mente humana lidia con la basura de la mejor manera que puede: bloqueando la mayor cantidad
posible.

Lo que consiga pasar, aquellos ítems que nos parecen más útiles o interesantes, son etiquetados y
almacenados en nuestras cajas mentales. Una vez que se coloca una etiqueta y se llena una caja, la mente
resiste a que se le introduzcan cambios.

Este simple hecho tiene un profundo efecto en como compiten los negocios. Para mantener el éxito, las
empresas siempre necesitaron crear barreras para la competencia. En el inicio de la revolución industrial,
por ejemplo, la barrera favorita era ser dueño de los medios de producción: si una empresa tenía una
hilandera y su competidora no, entonces la empresa con la maquina hilandera, generalmente ganaba.

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Cuando la mayoría de las empresas tuvieron maquinas, entonces la barrera para la competencia se
convirtió en la fábrica: si una empresa podría afrontar la construcción y manejo de una gran fábrica, con
empleados entrenados y eficiencias aceleradas, entonces la empresa con la fábrica ganaba.

Más adelante, cuando muchas empresas tuvieron fábricas, la barrera se convirtió en el capital. Si una
empresa podía reunir capital vendiendo acciones o poniendo su fábrica como garantía para un préstamo,
la empresa con el capital ganaba.

A medida que la manufactura fue dando lugar a la economía de la información, la barrera se movió desde
el capital monetario al capital intelectual.

Si una empresa tenía patentes y copyrights para evitar que la competencia reproduzca sus productos y
proceso, la empresa con las patentes ganaba.

Pero en la actualidad, el capital intelectual está comenzando a demostrar grietas. Las patentes antiguas
están perdiendo su valor a medida que las empresas van saltando de una en otra, en una carrera constante
por la innovación.

Y no solo eso, usar la propiedad intelectual como una barrera puede a veces dañar a las empresas en lugar
de ayudarlas, dado que puede retardar el crecimiento de los ecosistemas de negocios que les permitirían
subsistir. Un ejemplo es la decisión inicial de Apple Computer de mantener su sistema operativo cerrado,
mientras permitió que la plataforma de Microsoft se convirtiera en el standard y barriera con el mercado.

Ahora, el campo de batalla se está sacudiendo de nuevo. Mientras que la propiedad intelectual, el acceso a
capital y la eficiencia en la manufactura aún son importantes, las nuevas barreras para la competencia son
los muros mentales que los clientes construyen para mantener afuera la basura.

Por primera vez en la historia, las barreras más poderosas para la competencia no son controladas por las
empresas, sino por los consumidores. Estas pequeñas cajas que construyen en sus mentes determinan los
límites de nuestras Marcas.

CAPITAL DE LAS FÁBRICAS


LAS BARRERAS PARA LA COMPETENCIA SE MOVIERON DESDE LO FÍSICO HACIA LO
INTELECTUAL, Y DESDE EL CONTROL DE LA EMPRESA HACIAA UN CONTROL EXTERNO
A LA MISMA.

MARCAS PATENTADAS
UNA MARCA ES EL SENTIMIENTO QUE LE GENERA A UNA PERSONA UN PRODUCTO,
SERVICIO O EMPRESA.

LA NUEVA DEFINICION DE MARCA


¿Qué es exactamente una Marca? Pista: no es el Logo o la publicidad de una empresa. Esas cosas son
controladas por la empresa. En su lugar, una Marca es el sentimiento que le genera a una persona un
producto, servicio o empresa.

La gente crea Marcas para traer orden sobre el caos. Si la palabra MARCA no existiera, tendríamos que
inventar una nueva, porque ninguna otra palabra captura la complejidad y riqueza del concepto. La única
palabra que se le acerca es “reputación”.

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Tu reputación personal, al igual que la Marca de una empresa, está fuera de tu control. No es lo que VOS
decís que es: es lo que ELLOS dicen que es. Lo mejor que podes hacer es influenciarla.

Si una Marca es la sensación de un consumidor, ¿entonces cuál es la definición de Branding? Brevemente,


es el esfuerzo de una empresa por construir Valor duradero mediante el deleite a sus consumidores.

Mientras que las fórmulas para medir el Valor de Marca son complejas, el objetivo del Branding es simple:

Deleitar a los consumidores de manera que:

- MÁS personas compren MÁS cosas por MÁS tiempo a un precio MAYOR.

El Branding también tiene su lado karmico. Por ejemplo, si una empresa promete más de lo que entrega, su
Marca va a sufrir, lo cual va a causar el efecto opuesto:

- MENOS personas comprando MENOS cosas por MENOS tiempo y a un precio MENOR.

Las empresas sirven al placer de sus consumidores.

ROSSER REEVES PEGO UNA DE TRES


Por muchos años Rosser Reeves trabajo en la agencia Ted Bates, y en 1961 escribió un libro llamado
“Reality In Advertising”. En el rogaba a los publicistas a enfocar sus comunicaciones en una Propuesta
Única de Venta (Unique Selling Proposition – USP), afirmando que

- “El consumidor tiende a recordar solo una cosa de la publicidad: una declaración fuerte o un
concepto fuerte.”

Mientras que la USP fue una idea poderosa en 1961, la única parte de la frase que se mantiene poderosa
hoy en día en la de “única”.

A los consumidores de hoy en día no les gusta que “le vendan”: les gusta comprar y
tienden a comprar en tribus.

Un mejor concejo para las empresas es enfocar sus comunicaciones, no en una USP, sino en una UBT (Tribu
de Compra Única - Unique Buying Tribe) que tenga una afinidad natural por los productos o servicios de la
empresa. En una tribu, las noticias se esparcen rápidamente, lo cual da a las Marcas una tracción extra.

o USP se trataba de EMPUJAR productos y servicios.


o UBT se trata de ATRAER a la gente hacia una tribu en la que pueda confiar.

En un Mercado de ofertas “yo también”, la gente ya no busca características y beneficios tanto como
pertenecer a una identidad tribal. Parecen preguntarse:

- “Si yo compro este producto, ¿en qué me convierto?”

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EL PROBLEMA CON LA PUBLICIDAD
La publicidad tradicional está en una espiral de muerte. Los medios se separaron en canales más y más
chicos, de manera que hoy cuesta mucho más tener una audiencia amplia. Pero la raíz de esta espiral tiene
estos dos componentes:

1) A la gente no le gustan las conversaciones unidireccionales, y


2) la Gente no confía en la publicidad.

Como resultado, muchos deciden con sus pies. Los vehículos de comunicación tradicional tales como los
comerciales de televisión funcionan mejor con mensajes intrusivos, de venta y una solo vía. Pero como la
gente ahora tiene una opción, elige pasar más tiempo en la web, en donde las comunicaciones son mucho
más como una conversación que como un pitch de ventas.

También están escuchando mucho más a sus amigos, en una especia de regreso al boca a boca que existía
antes de las comunicaciones de masas.

Desafortunadamente, a medida que las audiencias dan la espalda a las intrusiones, la industria de la
publicidad da pelea con más intrusión.

Esta es la primera razón de la espiral de muerte de la publicidad.

La publicidad tradicional también funciona mejor cuando la promesa es grande, es decir, más grande que
el producto o bien, siendo más intrusiva y “pegando por debajo del cinturón”. De esta manera, la
publicidad tradicional logra ganancias de corto plazo a riesgo de la efectividad de largo plazo.

LA PUBLICIDAD SE VUELVE MENOS EFECTIVA



LA AUDIENCIA SE MARCHA

LA PUBLICIDAD CREA MAS AVISOS INTRUSIVOS DE LARGO PLAZO

LA AUDIENCIA REGRESA POR PROMESAS DE CORTO PLAZO

LA PUBLICIDAD DISFRAZA EL CONTENIDO

CRECE LA DESCONFIANZA

LA PUBLICIDAD SE VUELVE MENOS EFECTIVA

ESPIRAL DE MUERTE

La intrusión dentro de un servicio agota, razón por la cual la gente hace mucho que desconfía de ella. En
una encuesta de Gallup de 1998 que preguntaba acerca de la honestidad y ética entre las profesiones, la
gente de la publicidad estaba casi en el fondo, a caballo entre los abogados y los vendedores de autos.

Hoy, el 92% de las personas se saltean los comerciales en sus programas grabados. ¿Y cómo responde la
industria? Pegando bajo: escondiendo publicidad en editoriales, contenido televisivo, películas, eventos,
todo bajo el eufemismo de colocación del producto.

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ESPIRAL DEBAJO DEL CINTURON
Este matrimonio medio borroso (entre contenido y publicidad) combinado con promesas exageradas ha
creado la segunda razón de la espiral de muerte de la publicidad.

¿Superara la industria este problema? Probablemente, porque la gente de publicidad POR DEBAJO DEL
CINTURON es muy astuta, y encontrara maneras de reinventar la industria. ¿Se seguirá llamando
publicidad? Esa ya es otra cuestión.

o Lo que la gente quiere hoy, son Marcas Confiables.


o Lo que no quiere más, es intrusión, declaraciones berretas, más basura.

1. Marketing: “Soy un gran amante”


2. Telemarketing: “Hola. Soy un gran amante”
3. Relaciones Publicas: “Confía en mí. Él es un gran amante”
4. Publicidad: “Soy un gran amante”
5. Diseño Gráfico: “Soy un gran amante”
6. Branding: “Entiendo que sos un gran amante”

NO OFREZCAS MAS, OFRECE DIFERENTE


Un día X del 2005, las dos principales notas del The Wall Street Journal fueron:

1. “La economía de USA parece haber perdido su impulso”, y


2. “Las ganancias de Apple se multiplicaron seis veces.”

El mensaje para cualquier CEO que leyera esos titulares estaba clarísimo: para tener éxito en un clima de
negocios competitivo, vos tenés que innovar.

La filosofía de Apple de “Think different”, podría resultar el mantra para los negocios del siglo XXI.

La Diferenciación, el Arte de destacarte de la Competencia, no es titular de las noticias. Lo que está en los
titulares, en un Mundo lleno de basura, en el que vos necesitas más que la Diferenciación. Vos necesitas
una Diferenciación RADICAL.

La nueva regla: CUANDO TODOS VAN PARA UN LADO, VOS VAS PARA EL OTRO.

o La Diferenciación tradicional es una batalla despareja, en la cual las empresas dedican muchísimo
esfuerzo en ventajas competitivas muy pequeñas: la característica más nueva, el color más cool, el
precio más bajo, la mayor velocidad, etc.

o La Diferenciación Radical, por otra parte, se trata de encontrar todo un nuevo Espacio de Mercado
del que te puedas adueñar y luego defender, y que por ende te pueda entregar Ganancias de años y
no solo de unos pocos meses.

PENSA EN LA DIFERENCIACION RADICAL COMO EL MOTOR PARA LOGRAR


UNA MARCA DE ALTA PERFORMANCE.

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La Diferenciación te coloca en marcha para tener más gente comprándote más cosas, por más años y a un
precio mayor.

Crea un filtro estratégico para cuestiones tales como:

- “¿Qué tendríamos que hacer?”


- “¿Para quién deberíamos hacerlo?”
- “¿A quién tendríamos que contratar?” y
- “¿Cómo tendríamos que comportarnos?”

Con la Diferenciación, vos podes comenzar una nueva categoría que tus consumidores, tus empleados, tus
socios (e incluso tu competencia) te pueden ayudar a construir. Sin Diferenciación, podes terminar
tranquilamente formando parte de la capa de fósiles de la basura del mercado.

Para entregar una Diferenciación Radical, necesitas ser un maestro de estas cuatro disciplinas:
1. Encontrar tu Diferenciación
2. Diseñar tu Diferenciación
3. Construir tu Diferenciación
4. Renovar tu Diferenciación

¿Estás listo?

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PARTE 1 - ENCONTRANDO TU DIFERENCIACION
GOLPEALOS EN DONDE NO ESTAN
Cuando tenía cinco años, mi papa me compro un bat de baseball y se propuso enseñar a jugar al gran juego
americano. Mientras lanzaba cada bola, me iba tirando también una constante andanada de concejos.

- “Dobla tus rodillas. Los codos arriba. Mira la pelota. Acércate a ella. Abanica bien derecho. Seguí el
movimiento.”

Pero el concejo que más me viene a la memoria es el que me dio después, cuando le pregunte como podría
mejorar mi promedio de bateo. Él dijo,

- “Golpea adonde NO esta la bola.”

Papa hacía eco de las palabras de Wee Willie Keeler, el jugador más pequeño de la historia del baseball.
Con solo 1,60 m y 60 kilos, Keeler amaso temporadas con 200 o más golpes que duro desde 1894 a 1902, y
después de 19 años en las Grandes Ligas se retiró con un promedio de bateo de .347. Y es más, logro todo
eso con un bat no mucho más grande que el que me regalo mi padre a los cinco años. ¿Cómo lo hizo? Uso
el cerebro en lugar de la fuerza bruta. Aprendió a encontrar los espacios en blanco entre los defensores.

LA DINAMICA DE LO DIFERENTE Y LO BUENO


Para la mayoría de las empresas, el problema con la Diferenciación Radical es la parte de “Radical”. Si nadie
lo está haciendo, entonces tenés que estar muy loco para hacerlo, ¿no es así? Mal.

De hecho, si estás buscando convertirte en el líder de un Nuevo Espacio de Mercado, la regla es


simplemente la opuesta. Si CUALQUIERA lo está haciendo, tenés que estar loco para hacerlo vos también.
No podes ser líder siguiendo a un líder. En su lugar, tenés que encontrar los espacios entre los defensores.

Vos tenés que encontrar tu Diferenciación. Lo que detiene a la mayoría de las empresas de Diferenciarse es
la nube de incertidumbre que sigue a la Innovación. En un esfuerzo por remover la nube, los marketers a
menudo hacen focus groups, los cuales, si bien son útiles en ciertas ocasiones, son notablemente inútiles
para alentar la Innovación. Esto se debe a que la Diferenciación Radical no se evalúa bien en los focus
groups.

Cuando vos le preguntas a la gente que quiere, ellos invariablemente te van a decir que quieren más de lo
mismo, solo que con mejores características, con un precio más bajo, o ambas cosas. Esta no es la receta
para la Diferenciación Radical. Esta es la receta para los productos “yo también” con una pizquita de
potencial de Ganancias.

Una mejor manera para juzgar una nueva oferta es mapear el feedback de los consumidores con respecto
a un patrón exitoso. Cuando dibujas un cuadro con dos ejes, uno para “bueno” y otro para “diferente”,
podes ver como tus conceptos de negocios se encuadran frente a otros Diferenciadores exitosos.

También podes ver porque la mayoría de las empresas son engañadas por los focus groups. En el cuadro, el
eje “bueno” puede incluir cualquier atributo que los consumidores típicamente valoran: calidad de mano
de obra, buena estética, precio bajo, alta funcionalidad, facilidad de uso, velocidad, potencia, estilo, y
demás. Estas son las cualidades sobre las cuales la mayoría de las ofertas compiten.

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El eje “diferente” es para cualquier atributo que hace de una oferta, bueno… diferente. Estos pueden
incluir atributos que los consumidores pueden caracterizar como sorprendente, raro, feo, fresco, loco,
novedoso y demás.

Al igual que con otros cuadros de este tipo, el mejor lugar para estar es en el cuadrante
superior derecho, es decir, donde se combina bueno con diferente, para crear una
Diferenciación.

Ejemplos clásicos son la silla Aeron, Citibank, Toyota Prius, Charles Schwab, y Cirque du Soleil. Sin embargo,
las Diferenciaciones exitosos generalmente se evalúan mal con los consumidores antes de ser lanzadas.
Estas ofertas funcionan bastante bien en el eje “bueno”, pero después, atraen tantos comentarios
negativos en el eje “diferente” que sus empresas se ponen nerviosas y los terminan rechazando.

No es extraño entonces, que donde las empresas se envalentonan más es en el cuadrante superior
izquierdo. Las ofertas aquí funcionan extremadamente bien, y los comentarios “buenos” son rara vez
minados por comentarios negativos tales como “raro”, “feo”, “extraño” o “loco”. Pero la razón por la cual
los consumidores no hacen comentarios negativos acerca de las ofertas en esta esquina es que no tienen
nada distinto que les desagrade.

Entonces, mientras las ofertas en la esquina superior izquierda pueden testear extremadamente bien, hay
muy pocas chances de que lleven hacia una Diferenciación Radical.

Las ofertas en la esquina inferior izquierda, en donde lo “malo” se junta con lo “no diferente”, testean
bastante bien con los consumidores, dado que no tienen mucho que desagrade o que no sea
incomprendido sobre ellas. Si bien esto puede alentar a las empresas a proceder, al final estas ofertas
fallan porque, o tienen muy poca demanda, o bien, tienen mucha competencia.

Las ofertas en el cuadrante inferior derecho generalmente no despegan para nada. Desde el inicio son
percibidas como perros ¿y adivina que?: lo son.

Lo que hace complicada a la tabla sin embargo, es que algunos ganadores potenciales en el cuadrante
superior derecho se ven demasiado como perros en el cuadrante inferior derecho. La línea que los separa a
veces es borrosa, y las consecuencias de una mala decisión pueden ser extremas. Se requiere de un
innovador experimentado para conocer la diferencia, alguien que pueda igualar los comentarios de los
consumidores con un patrón previo exitoso.

Cuando BMW decidió lanzar el Mini Cooper, pilas de información demostraban que a los norteamericanos
no les interesaba un auto ultra pequeño y que solo querían más SUVs. A pesar de este “hecho”, los genios
de BMW pisaron el acelerador en lugar de los frenos y se dirigieron directamente hacia un Nuevo Espacio
de Mercado Rentable.

Los tipos vivísimos de BMW tenían mucho en común con el físico Niels Bohr. Hace muchos años, uno de
sus colegas fue invitado para entregar un paper muy controversial a un grupo de científicos, incluido Bohr.
Inmediatamente después su colegas le pregunto a Bohr como recibieron la investigación los otros
científicos. Respondió, “Todos coincidimos con que tu idea era loca. Lo que nos dividió fue si era lo
suficientemente loca.”

Los tipos del Mini también estaban locos.

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BUENO PERO NO DIFERENTE BUENO Y DIFERENTE
- Lo hace muy bien en los tests - Lo hace muy mal en los tests
- Sale al Mercado fácilmente - Sale al Mercado con dificultad
- Genera incrementos en los consumidores - Genera Ganancias duraderas
- Equipara rápidamente las Ganancias hasta - Gana grandes cuotas de Mercado
que la Competencia pone a prueba lo - Fuerte potencial de Marca
“diferente” con lo “bueno”
- Gana pequeñas cuotas de Mercado
- Relativo potencial de Marca

MALO Y NO DIFERENTE MALO Y DIFERENTE


- Lo hace bien en los tests - Lo hace mal en los tests
- Sale al mercado fácilmente - Sale al Mercado con dificultad
- Gana pequeñas cuotas de Mercado - No gana cuotas de Mercado
- Muy poco potencial de Marca - No tiene potencial de Marca
- Eventualmente las Ganancias caen dentro - Genera incrementos pero eventualmente cae
del Mercado dentro del Mercado a medida que los
consumidores igualan a lo “diferente” con lo
“malo”

DIFERENTE
EL PATRON BUENO-DIFERENTE TE AYUDA A IGUALAR LAS REACCIONES DE LOS CONSUMIDORES CON
PATRONES DE ÉXITO, EN LUGAR DE TOMAR SUS COMENTARIOS COMO VIENEN.

BUSCAR LOS ESPACIOS EN BLANCO


Encontrar espacios abiertos en los Mercados es una habilidad contra-intuitiva. El sistema humano de
percepción solo está programado para notar lo que está ahí, no lo que no está ahí. En la teoría perceptual,
la diferencie entre AHI y NO AHI se conoce como fondo y figura, o espacios positivos y negativos.

Los artistas son entrenados para apreciar ambos al mismo tiempo, lo cual puede explicar porque ellos a
veces se dan cuenta de cosas que otros no. Las empresas necesitan pensar como artistas cuando van en
busca de Nuevos Espacios de Mercado, porque un nuevo espacio de Mercado, o “espacio en blanco”, es el
secreto de la Diferenciación.

Los Espacios de Mercado exitosos que alguna vez fueron espacios en blanco incluyen las tarjetitas
adhesivas (Post-its), la música ambient (Muzak), los DVDs por email (netflix), los autos de estilo militar
(Hummer), las casas de diseño prefabricadas (Dwell magazine), las computadoras directas-al-consumidor
(Dell), y las líneas aéreas punto-a-punto (Southwest).

¿Pero qué otras ofertas se nos están “perdiendo” de este paisaje? ¿Qué tal los restaurants gourmet drive-
through? ¿Los cines con cena? ¿Salas de siesta en los aeropuertos? ¿Una barbacoa con esencia a madera?
¿Un sistema nacional de amaestramiento de mascotas? ¿Lamparitas fáciles de cambiar?

DESCUBRIR UN ESTADO DE NECESIDAD


Una técnica poderosa para encontrar espacios en blanco es hacer lo que Clayton Christensen y Michael
Raynor sugieren en su libro “The Innovator’s Solution”: buscar trabajos que la gente ya está intentando
realizar, y después ayudarlas a hacerlos. La Innovación basada en los trabajos, como opuesta a la

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Innovación basada en los productos, te ayuda a superar la dificultad de testear un producto que aún tiene
que ser comercializado.

Un ejemplo exitoso de Innovación basada en los trabajos son los anteojos de diez dólares que encontrás en
los drugstores. Esta categoría de anteojos baratos para lectura era solo un espacio en blanco antes de que
alguien se diera cuenta que había un trabajo que no se estaba realizando: la gente salía sin un par extra de
anteojos porque no quería gastar cientos de dólares en antejos con receta.

¿Y estos anteojos de lectura son tan buenos como los de receta? No, pero eso no importa. A un 5% del
Precio de los anteojos de receta, los anteojos baratos hacen un buen trabajo. Tan bueno, de hecho, que la
gente compra uno para cada habitación de su casa, y la categoría de pronto se volvió una industria de 500
millones de dólares. A. G. Lafley, CEO de Procter & Gamble, ha energizado su empresa al poner un
microscopio sobre los Estados de Necesidad de sus consumidores.

Usar investigación etnográfica en la cual los analistas se mueven junto con los consumidores para observar
sus hábitos de primera mano, luego permite descubrir Estados de Necesidad como el descrito que llevan a
un inmenso éxito en sus productos.

Notaron que el consumidor no tenía una forma sencilla de limpiar manchas secas en el piso sin la molestia
de recurrir a escoba y palita, y encontraron una solución que los ayudo a superarlo. Según Lafley: “El
Simple principio en la Vida es encontrar que es lo que ella quiere y dárselo. Funciono en mi matrimonio de
35 años y funciona en la limpieza”.

Cuando estas en busca de un Estado de Necesidad, no pienses tanto acerca de productos


que aún no existen, sino más bien en las tribus que aún no han sido servidas.

Por supuesto, las Marcas reciben un empujón extra cuando están potenciadas por las tendencias.
- Starbucks recibió un empujón de la tendencia a un estilo de vida más europeo.
- El iPod recibió un empujón de la tendencia hacia el compartir música online.
- Charles Schwab recibió un empujón de la tendencia hacia inversiones individuales más
personalizadas.
- Whole Foods y Trader Joe’s recibieron un empujón de la tendencia hacia la vida orgánica.
- Tout Beau, la línea de cosméticos masculinos de Jean-Paul Gaultier, recibió un empujón de la
tendencia hacia la metro sexualidad.
- Y Axe recibió un empujón de un tendencia igual, pero opuesta, hacia la macho-sexualidad.

ENCONTRAR UN DESFILE
Tengo un recuerdo muy vivido de estar en la cocina una tarde, de regreso de una práctica de baseball, con
el ruido de las garras al abrirse la heladera. Nunca demostré el potencial de un Willie Keeler, así que
ahogaba mis penas con leche.

- “Contame”, me dijo mi madre. “¿Cómo ves tu futuro?”


- Le respondí, “No sé. Siento que podría ser líder en algo, pero no sé en qué.”
- Ella pensó. “Bueno, eso no es tan difícil. Solo encontrá un desfile y ponete adelante.”

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Estos dos concejos, uno de mi padre y otro de mi madre, podrían hacer un buen final para un libro de
Branding.

Entre pegar en donde no hay nadie (Diferenciación) y ponerse delante de un desfile


(Encontrar una Tendencia), vos tenés las claves para encontrar tu Diferenciación Radical.

Ahora todo lo que necesitas es un proceso para construir esa Marca de Alta Performance.

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PARTE 2 - DISEÑANDO TU DIFERENCIACION
LA MARCA COMO UN SISTEMA
En mi libro anterior, “The Brand Gap”, demostré que la construcción de una Marca no es una serie de
actividades aisladas, sino un sistema completo en el cual cinco disciplinas — Diferenciación, Colaboración,
Innovación, Validación, y Cultivación — se combinan para producir una ventaja competitiva sustentable.
Mi intento con ZAG es hacer zoom sobre la Diferenciación para revelar un sistema dentro del sistema.

Mientras que la sección anterior te ofrece las pistas necesarias para que encuentres tu Diferenciación, esta
parte ofrece un proceso para diseñarla. Uso la palabra diseño según el economista Herbert Simon:

“Todo diseño debe ofrecer cursos de acción destinados a cambiar las situaciones existentes en situaciones
preferibles.”

La situación preferible en este caso es una Marca irresistible basada en una Diferenciación Radical.

El curso de acción es la Estrategia de Marca que se Diferencia.

Todos los diseños se basan en pensamientos heurísticos más que en pensamientos algorítmicos: lo que
significa que no hay un camino fijo, no hay formula matemática, para alcanzar tu objetivo. Pero aun así
necesitas rigor y proceso, porque de otra manera vas a naufragar de un pensamiento a otro sin mayor
esperanza de que tenga sentido que si lo estuvieran creando los miles de monos en sus miles de máquinas
de escribir.

FOCO → DIFERENCIA → TENDENCIA → COMUNICACIONES


Cuando el Foco se empareja con la Diferencia, es soportado por una Tendencia y está rodeado de
Comunicaciones irresistibles, entonces conseguiste los ingredientes para tu Diferenciación Radical.

En esta sección voy a ofrecerte 17 Puntos de Chequeo que nosotros usamos en Neutron para acompañar a
nuestros clientes a través del proceso de diseño de su Diferenciación.

Cada Punto cubre uno de nuestros cuatro elementos claves: Diferenciación, Foco, Tendencia, y
Comunicaciones. Para demostrar cómo funciona este proceso de 17 pasos, incluí ejemplos de un ejercicio
que nosotros utilizamos en nuestros workshops de Branding. El objetivo es construir una Marca para una
cadena ficticia de bares de vino. Por supuesto, ningún ejemplo único puede cubrir el espectro total de tipos
de Marca, pero te debería ayudar a visualizar el salto que tenés que dar desde los principios hasta la
práctica.

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PUNTO #1: ¿QUIÉN SOS?
El primer paso para construir una Marca es mirarte hacia dentro y ver la energía que viene de vos mismo.

El Espacio en Blanco tiene poco Valor sin la experiencia, credibilidad, y pasión necesarias para dinamizar el
éxito día a día, año tras año, bajo la presión de la competencia. El concejo de Joseph Campbell de “seguir
tu bendición” se aplica tanto a individuos como a empresas. Y para probar este principio, miremos que
pasa cuando la Pasión es removida de la ecuación.

¿Te acordas del desastre dot-com de los noventa? Había muchísima Pasión por las opciones en la bolsa,
pero muy poca Pasión por construir una empresa real que sirva al bienestar a largo plazo de la comunidad.
Como resultado, vimos la proliferación de “Marcas Basura”: Marcas con fachadas seductoras pero sin nada
que las respalde detrás. La economía pronto colapso, llevándose a las Marcas Basura con ella. Las palabras
del Inversor-filosofo Warren Buffett rápidamente se convirtieron en verdad: “Cuando la marea sube, se
puede ver quien tiene chalecos salvavidas.”

En contraste, veamos a un negocio dot-com que tenía una Pasión detrás: Google. Mientras que Google
ciertamente hizo muy ricas a mucha gente, los fundadores crearon la Marca siguiendo un código moral
claramente establecido: “Don’t be evil”. Esta clara filosofía ha permitido a la empresa no solo sobrevivir al
desastre de los noventa, sino también inspirar a los empleados, deleitas a los usuarios, y atraer inversores;
a un grado que nadie pensó que sería posible.

¿Y que hay con tu empresa? ¿Dónde está tu Pasión? Una forma de poner en relieve dicha Pasión es
completando el ejercicio que los expertos en historias corporativas de C2 ofrecen a sus clientes para
ayudarlos a dar forma a sus Visiones. Comienza algo así: de acá a 25 años tu empresa se borró del mapa.

Ahora, sentate a escribir el obituario de tu empresa.

¿Qué querés que se diga en la posteridad sobre vos?

Vas a encontrar que las respuestas también son respuestas a la pregunta seminal: ¿Quién
sos vos? ¿Dónde yace tu Pasión? ¿Qué es lo que te hace levantar en la mañana?

Ahora veamos nuestro ejemplo de bar de vinos. Comenzamos el viaje de un pequeño grupo de socios que
comparten una pasión: les encanta el vino, la comida y los viajes, y también compartir ese amor con el
resto del Mundo. Su Pasión es lo suficientemente fuerte como para superar un montón de problemas,
visibles e invisibles, y tienen la suficiente experiencia y credibilidad como para ser tomados seriamente por
sus clientes, socios e inversores. Ya pasaron el Punto de Cheque 1.

Ejemplos de Pasión (o Taglines)


o Microsoft: poner una computadora en cada escritorio de cada casa
o Cirque du Soleil: invocar a la imaginación, provocar los sentidos y evocar las emociones de todo el
Mundo
o Autodesk: crear herramientas de soft que transformen ideas en realidad
o Kellogg’s: hacer productos de calidad para un Mundo más saludable
o Kaufman & Broad: construir casas que cumplan con los sueños de la gente
o Coca-Cola: refrescar el Mundo

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PUNTO #2: ¿QUE HACES?
Después tenés que clarificar en que negocio estas metido: tu propósito principal.

Propósito Principal, de acuerdo Jim Collins y Jerry Porras, autores de “Built To Last”, es la razón
fundamental para que la empresa exista, mas alla del hecho de hacer dinero. Es la cosa que vos nunca vas
a cambiar sobre tu negocio.

Por ejemplo, el propósito declarado de Google es organizar la información del Mundo y hacerla
universalmente accesible; el propósito de Disney es hacer feliz a la gente.

Estas son dos empresas muy diferentes entre sí, pero lo que tienen en común es una clara sensación de
quienes son y de porque están haciendo lo que están haciendo.

Sin un sentido de Propósito claro, las empresas terminando agarrándose de ganancias de


corto plazo, al mismo tiempo que terminan generando una pérdida de su Identidad, a largo
plazo.

Los socios del bar de vinos han puesto por escrito su Declaración de Propósito: reunir a las personas
mediante la educación sobre el vino. Y si bien algún día ellos podrán hacer algunos pequeños ajustes a su
Propósito, se pusieron de acuerdo en una idea diferenciadora: educación.

¿Cuántas palabras podes usar para articular tu Propósito? Si son más de 12, volvé al Punto #1, o aparta tu
Declaración de Propósito por un momento y regresa después para revisarla.

PUNTO #3: ¿CUAL ES TU VISION?


El Propósito Principal de una empresa marca su dirección hacia el futuro.

Si bien el Propósito de una empresa puede ser abstracto, la Visión de la empresa debe ser concreta. Es una
ilustración del futuro: una imagen compartida a través de toda la empresa. “Un alma nunca piensa sin una
imagen”, dio Aristóteles, y una empresa nunca actúa sin una Visión.

La palabra “visión” se usa mucho hoy en día en los negocios, pero a menudo lo que se hace pasar por
Visión es meramente la Visión del Líder. La verdadera Visión no puede ser impuesta sobre una empresa:
tiene que crecer a partir de los Propósitos Compartidos y de la Pasión de su gente.

El trabajo del líder es dar forma y articular dicha Visión, hacerla palpable, memorable, inspiradora. La
verdadera Visión lleva al compromiso en lugar de las quejas, a la confianza en lugar del recelo.

La relación entre Propósito y Visión fue explicada vívidamente por Peter Senge en “The Fifth Discipline”.
Refiriéndose a los años Kennedy, él dice que

o Un Propósito es “hacer avanzar las capacidades de las personas para explorar los cielos”.
o Una Visión, por otra parte, es “un hombre en la Luna para finales de los 60s.”

Todos podían imaginarse a un hombre, parado en la Luna, plantando la bandera en el piso blando.

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Sin una clara Visión, es peligroso empoderar a la gente. Llevo únicamente a la confusión, ansiedad, y crea
desconfianza dado que los empleados trabajan en Propósitos que se contraponen, a menudo refugiándose
en silos funcionales en lugar de colaborar para trasformar una imagen compartida del futuro en realidad.

¿Cómo le das forma a una Visión? El “diseñar de Visiones” de Stone Yamashita Partners aconseja a sus
clientes a producir elementos “entregables” de Visión: un folleto, un guion, un discurso importante,
cualquier cosa que los fuerce a articular su Visión con el Mundo exterior.

Cuando vos pones tu Visión en el papel, podes ver inmediatamente sus errores. Entonces podes reforzarla,
para soportar los embates que deberá atravesar cualquier organización.

De vuelta en el bar de vinos, los socios están ocupados creando un boceto del futuro de su propia
empresa. Ellos avizoran al menos una degustación (el nombre aun no está definido) en todas las ciudades
universitarias del país. Cada bar tiene cientos de vinos de todo el Mundo, todos disponibles al copeo, en un
menú de rotación constante de varietales y productores. Ven a felices grupos de gente aprendiendo acerca
del vino, hablando de vino y compartiendo historias sobre comidas, viajes y las culturas que han
experimentado.

PUNTO #4: ¿QUE OLA ESTAS SURFEANDO?


Los tres primeros puntos ilustran el rol del Foco en la construcción de tu Diferenciación. Los siguiente cinco
puntos muestran como el Foco se conecta con su poderosa prima, la Diferencia. Pero vamos a tomarnos un
break para considerar el rol que juegan las Tendencias en dirigir ambos elementos.

Vos podes, ciertamente, construir una Marca sin subirte a ninguna Tendencia, pero no vas a obtener la
energía joven, tosca y poderosa de una Diferenciación. Cuando el Foco y la Diferencia son propulsados por
una Tendencia, el resultado es una Marca carismática que los clientes no cambiarían ni por dinero, ni por
amor.

Es como la diferencia entre patalear sobre la tabla y montar una ola. ¿En qué tendencia podes subirte? La
variedad es virtualmente infinita, dado que cada industria, región, y sub-cultura engendra su propia
Tendencia.

A veces una Tendencia es una reacción a una Tendencia previa que ha perdido cachet, de igual forma en
que los Rockstars reemplazaron a los cantantes folklóricos. Otras veces es el resultado de una innovación
tecnológica, tal como la molécula fabricada de kevlar que inicio una revolución en la fabricación textil.
Algunas Tendencias, tales como la democracia, aun siguen ganando fuerza después de cientos de años,
mientras que otras, como los tattoo, pueden extenderse rápidamente en poquísimo tiempo.

Ejemplos de actuales “surfeadores de tendencias” son Samsung con sus artefactos de alto-diseño,
Anthropologie con su ropa ecléctica, Progressive con los seguros de auto-servicio, Dean & Deluca con los
almacenes gourmet, Aveda con cosméticos de prestigio eco-friendly, Design within Reach con muebles
neo-Modernistas, y Volkswagen con su nueva fábrica “transparente” y sus instalaciones de reciclado de
autos.

Cuando vos miras debajo del capot de una Marca de alta performance, casi siempre
encontrás que esta propulsada por una Tendencia. Y el poder de la Tendencia se incrementa
cuando una Marca se sube a más de una Tendencia a la vez.

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Nuestro bar de vinos ficticio esta subido a varias: la Tendencia hacia la democratización del vino, la de los
viajes internacionales, la de la agricultura sustentable, la de los lujos accesibles, y la de la comida gourmet.
Con un poco de trabajo, también podría subirse a la Tendencia hacia la tecnología integrada, el diseño
experiencial, al auto servicio y el duty-free shopping. También podría subirse a tendencias específicas de la
industria del vino, tales como la Tendencia hacia los vinos de precios bajos, los vinos regionales o
packaging sin corcho.

Las Tendencias son las mareas que elevan todos los botes.

autenticidad orgánico miniaturización


comida longevidad cuerpo
vida verde mejoramiento cuidado del cuerpo
personal apertura tecnología
democracia accesible alto diseño
lujo hogareño outsourcing
movilidad creatividad personal cómputos
auto-servicio shopping online
creatividad sustentabilidad simplicidad
gourmet diseño cocina
responsabilidad ambiental viajes nostalgia
espiritualidad comunicación instante
metro sexualidad on-demand movimiento slow food
tecnología herramientas profesionales neo-modernismo
mental pascuas fitness
influencias entretenimiento interactivo
servicios de mascotas

PUNTO #5: ¿QUIEN COMPARTE ESTE “BRANDSCAPE”?


Una Marca no existe en el vacío. La Pasión, Propósito y Visión que dirige a una empresa puede ser
virtualmente idéntica a las de sus competidores.

Vos probablemente viste la lista de Valores Centrales que las empresas publican para ayudarlas a definir su
Cultura. Cuando miras la lista de toda una industria, parece que se armó a partir de una lista corta de
alrededor de 12 virtudes:

La Cultura de nuestra empresa es (elegir cuatro); innovadora, dirigida por el Mercado, enfocada en el
cliente, ética, sensible, colaborativa, confiable, con miras hacia la calidad, progresiva, proactiva,
responsable, y optimista.

Si bien estas virtudes son admirables, la Diferenciación requiere que una empresa se defina
a si misma por lo que la hace UNICA, no lo que la hace admirable.

Acá debemos abandonar el campo del Foco para mentirnos de lleno en el territorio de la Diferencia. Cada
categoría competitiva tiene sus ganadores y perdedores. En la construcción de Marca, ganar y perder es
relativo, dado que puede haber espacio para tres, cuatro o incluso más Marcas para las rentabilidades
existentes en dicha categoría.

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Pero lo que es especialmente interesante acerca de las categorías competitivas es como tienden a
organizarse entre sí en jerarquías predecibles.

- En una categoría madura, lo que generalmente encontrás es que la Marca Numero 1 básicamente
dobla en Market Share a la Marca Numero 2, la cual aproximadamente tiene el doble de Espacio
que la Marca Numero 3, la cual a su vez, tiene básicamente el doble de Espacio que la Marca
Numero 4, y así sucesivamente, hasta que no queda Espacio de Mercado para compartir.
- En categorías que soportan más competidores, el diferencial entre los Espacios de Mercado es
menos dramático, pero la jerarquía aun está intacta. Este fenómeno conforma lo que los teóricos
del network llaman “leyes de poder”: leyes que explican porque el éxito atrae el éxito, o porque “el
rico se hace más rico”.

En el mundo de las leyes de poder, las jerarquías del Market-Share están controladas por los
consumidores, quienes colectivamente determinan el éxito por sobre la competencia.

El orden de éxito, a su vez, está determinado por dos factores:

- La muy pronunciada “ventaja del primer movimiento”,


- Y la “fijación preferencial”, el termino de los teóricos para la popularidad.

Como los expertos en posicionamiento, Jack Trout y Al Ries destacan a menudo,


el mayor ganador no es la Marca que cae primero en el Mercado, sino la Marca
que entra primero en la mente de las personas.
Dada la presencia de las leyes de poder, las únicas posiciones que valen la pena en la mayoría de las
categorías son las Numero 1 y 2. La Numero 3 quizá tenga alguna posición útil como para desplazar a la
Numero 2. Pero por debajo del Numero 3, sin embargo, generalmente tiene más sentido iniciar una nueva
categoría que tratar de batallar con los Top 3.

Jack Welch comprendió claramente el poder del liderazgo de mercado en 1981 cuando le dijo a sus
directores de negocios que “arreglen, vendan o cierren” cualquier división de GE que no sea Numero 1 o 2
en su categoría. La Ley de Poder que gobierna el liderazgo de Marcas se puede reducir a una simple
formula:

PRIMER MOVIMIENTO + POPULARIDAD = LIDERAZGO


Algunas Marcas son especialmente susceptibles a las Leyes de Poder, tales como aquellas que actúan de
“hubs” en la tecnología, industria, o las redes sociales. La razón por la cual Microsoft esta tan fuertemente
posicionada en el Mercado es porque el Mercado en realidad no quiere otro standard de sistema
operativo. Es la misma razón por la cual el propio Microsoft no pudo doblegar la portabilidad de
documentos de Adobe. Un standard PDF ya es suficiente.

¿Pero que hay con nuestro bar de vinos? ¿Qué categoría intentara liderar? Dado que una cadena de bares
de vino educativos es un nuevo concepto, tiene chances de ser el que dé el primer movimiento en una
nueva categoría, con un liderazgo garantizado en el corto plazo.

En el largo plazo, sin embargo, necesitara alcanzar la segunda parte de la Ley de Poder – popularidad –
para permanecer como líder cuando ingresen competidores en la categoría.

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Por supuesto, el bar de vinos tendrá una cierta cantidad de competidores incluso antes de establecerse
como una nueva categoría. Al principio competirá con alternativas existentes tales como bares
tradicionales, autoservicios, bodegas, estaciones de servicio, 24 horas y restaurants.

Por ende, es crucial que nazca con un Diferenciación bien formada.

CIRCUNSTANCIAS QUE FAVORECEN EL LIDERAZGO DE UNA MARCA:


1. Cuando la categoría es confusa (celulares)
2. Cuando la comparación es difícil (agencias de publicidad)
3. Cuando el Precio es alto (autos)
4. Cuando el nivel de interés es bajo (sal de mesa)
5. Cuando se necesita un standard (sistemas operativos)
6. Cuando los beneficios son intangibles (bancos)
7. Cuando las características son técnicas (farmacéutica)
8. Cuando las ventajas son improbables (joyería)
9. Cuando el factor de riesgo es alto (estudios jurídicos)
10. Cuando los consumidores quieren prestigio (moda)

PUNTO #6: ¿QUE ES LO QUE TE HACE “UNICO”?


Completa esta frase: nuestra Marca es la UNICA __________ que __________.

o En el primer espacio en blanco, pone el nombre de tu categoría (pizza congelada, vendedor de


muebles, servicio de reparación de PC’s, etc.).
o En el segundo espacio en blanco, describí tu Diferenciación (que se siente como napolitana; que
vende muebles fabricados de manera sustentable; que atiende a domicilio).

Si vos no podes mantenerte breve y usar la palabra UNICA, entonces todavía no tenés una Diferenciación.
Tu mejor opción en ese caso es hacer una lista de todos tus competidores que pueden hacer la misma
declaración, y después comenzar a separar tu estrategia de las de ellos.

Acordate, una Diferenciación no es meramente Diferente, sino una Diferenciación RADICAL.

Entonces, cuando mi banco local coloco una gigantografia con la bajada: “Lindo. Desde 1878”, habría sido
mejor poner mi dinero en cuenta corriente.

“Lindo” no es una Diferenciación, y tampoco lo es “1878.”

Una Diferenciación es lo que hizo Citibank cuando posicionaron a su empresa como el anti-banco con el
tagline, “live richly” y encabezados tales como, “para un ROI garantizado, proba comprando flores”.

La “Unicidad” es la verdadera prueba de Diferenciación. Si no podes decir que


sos el “único”, entonces regresa y comenzá todo de nuevo.
¿El concepto de bar de vinos pasa el test de unicidad? Vamos a probar.

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“Nuestra Marca es la UNICA cadena de bares de vinos que construyen comunidad alrededor de la
educación acerca del vino”.

Sí. Eso funciona. Incluso con esta simple declaración podes ver que hay tres atributos únicos que separan a
la Marca del resto:
- Es una cadena, en lugar de “una de”;
- Se trate de comunidad, no solo de consumidores;
- Y está construida sobre la educación, no solo el disfrute.

Ahora que entendiste el principio, acá hay una versión más detallada del ejercicio para ayudarte a definir
con claridad tu unicidad. Tiene un paralelo con el modelo periodístico de contar historias:

o ¿CUÁL es tu categoría?
o ¿CÓMO sos diferente?
o ¿QUIÉNES son tus consumidores?
o ¿DÓNDE están ubicados?
o ¿CUÁNDO te necesitan? y
o ¿PORQUE sos importante?

Para Harley-Davidson
o CUÁL: el UNICO fabricante de motocicletas.
o CÓMO: que hace motos grandes, ruidosas.
o QUIÉNES: para machos (y aquellos que quieren ser machos).
o DÓNDE: principalmente en Estados Unidos.
o PORQUE: porque quieren “unirse a una banda”.
o CUÁNDO: en una era de perdida de libertades personales.

Para Wheat Montana Farms


o CUÁL: el UNICO distribuidor de trigo.
o CÓMO: que vende trigo para moler en almacenes.
o QUIÉNES: para cocineros serios.
o DÓNDE: en Estados Unidos.
o PORQUE: porque quieren harina fresca para hornear.
o CUÁNDO: en una era de crecimiento en el interés por la “slow food”.

Para The White Stripes


o CUÁL: el UNICO dúo de música pop.
o CÓMO: que graba canciones hip rock crudas.
o QUIÉNES: para jóvenes urbanitas.
o DÓNDE: en USA y otros países del primer mundo.
o PORQUE: porque están en busca de autenticidad.
o CUÁNDO: en una era de música súper-producida, “yo también”.

Para Hooters
o CUÁL: la UNICA cadena de restaurants.
o CÓMO: que contrata mozas extremadamente sexys.
o QUIÉNES: para una clientela de hombres jóvenes.
o DÓNDE: en Estados Unidos.
o PORQUE: porque quieren una indulgencia para sus libidos.
o CUÁNDO: en una era de una estricta corrección política.

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Fijate el detalle extra que ofrece este formato. No solo obtenés la categoría (CUÁL) y el punto de
diferenciación (CÓMO), sino también segmentas la audiencia (QUIÉNES), estrechas tu geografía de
mercado (DÓNDE), te enfocas en un estado de necesidad (PORQUE), y definís la tendencia subyacente
(CUÁNDO). Ahora veamos nuestro bar de vinos.

Para The Wine Bar


o CUÁL: la UNICA cadena de bares de vino.
o CÓMO: que construye comunidad alrededor de la educación.
o QUIÉNES: para hombres y mujeres en edad de beber.
o DÓNDE: en ciudades y pueblos progresistas de USA.
o PORQUE: porque quieren aprender más de vinos.
o CUÁNDO: en una era de despertar cultural.

UNA DECLARACION DE UNICIDAD TE OFRECE UN MARCO PARA TU DIFERENCIACION.

Una vez que definiste tu punto de diferenciación, tenés un filtro de decisión para todas las decisiones
futuras de tu empresa. Al volver a chequear tu declaración podes ver rápidamente si cualquier decisión
que tomes ayuda o daña, enfoca o desenfoca, purifica o modifica tu Marca.

PUNTO #7: ¿QUE AGREGARIAS O QUITARIAS?


Uno de los principios más poderosos de la Construcción de Marcas es el Alineamiento Enfocado.
Desafortunadamente, es un principio que solo se honora en la teoría y no en la práctica. ¿Porque? Porque
los humanos somos más adeptos a agregar elementos que a sustraerlos. Nos ENCANTA comenzar algo y
construir, construir, construir. ODIAMOS que nos digan “no.”

El principio de Alineamiento, en contraste, funciona mejor con un enfoque extremo y mucha auto-
disciplina. La Alineación de Marca es la práctica de linkear tu Estrategia de Negocios con la experiencia del
consumidor: alinear todos los comportamientos de tu empresa detrás de una Diferenciación clara y
articulada.

No tiene que quedar ninguna parte afuera, no tienen que existir ofertas enloquecidas, no
tiene que haber contradicción entre lo que decís y lo que haces. El resultado del
alineamiento es Coherencia, el resultado del no-alineamiento son recursos desperdiciados.

En nuestros workshops demostramos el alineamiento usando el “juego del sacrificio”. En este ejercicio,
equipos de participantes comienzan con una Marca bien conocida, deciden qué es lo que la hace diferente
y deseable, y después comienzan a “podar” la Marca hasta llegar a su esencia, al ir removiendo los
elementos no-alineados. Solo en ese momento los equipos sugieren que nuevos elementos podrían
incrementar —no disminuir— el Foco de la Marca.

De esta manera, en el ejercicio se puede decidir, por ejemplo, que Ralph Lauren Polo se declare “classic
upscale american clothing”. Para incrementar el Alineamiento de Marca, pueden sugerir que la empresa
mantiene las ropas y accesorios, pero elimina elementos tales como juguetes para perros, pinturas,
muebles, programas de TV, revistas y restaurants. Después pueden sugerir añadir uno o dos elementos
tales como equipajes o ropa de equitación o polo.

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La regla es simple: si añadir un elemento a tu Marca te pone a competir con un Competidor
más fuerte, pensalo dos veces. Porque tranquilamente podrías terminar gastando tu energía
y confundiendo a tus consumidores en el proceso.

Considera el caso de GM, quien recientemente licencio su Logo Cadillac a Kent International para crear
Cadillac Bicycles. De acuerdo a los tipos de Cadillac, “Esta es la forma perfecta de quebrar los preconceptos
de lo que ellos (los consumidores) creen saber de Cadillac”. Exactamente. Ahora ellos piensan que Cadillac
es un auto de lujo y una empresa de motoso. ¿Porque simplemente no se mantuvieron enfocados en
construir un mejor auto americano de lujo? Aún hay un montón de lugar en la cima.

Lou Gerstner, antiguo CEO de IBM, dijo una vez, “Si no sabes hacia donde estas yendo, cualquier dirección
te queda bien”. Cadillac vio un desvío en el camino, y lo tomo.

¿Y cómo debería alinearse nuestro bar de vinos? Por supuesto, dado que aún estamos en la etapa
conceptual, no hay errores que corregir o elementos que sacrificar. Pero si hay una oportunidad para “pre-
sacrificar” unas pocas suposiciones:

- Una suposición es que el vino debería costar unos $7 la copa. ¿Quién lo dice? Si la Marca está
basada en la educación sobre el vino, los “estudiantes” pueden terminar gastando más que lo que
gastan en su universidad. ¿Y qué tal si se coloca un rango de “vinos de aprendizaje” a $2 la copa?
- Otra suposición es que el vino siempre debería venir en botellas. ¿Qué pasa si ponemos a nuestros
“vinos de aprendizaje” en cajas que retarden la oxidación? ¿O dejamos que los clientes traigan sus
propias botellas vacías, como lo hacen en ciertas partes de Europa? Podríamos entonces dispensar
“vino fresco” de contenedores de inoxidable a un precio mucho menor.
- Otra suposición es que un bar de vinos debería verse como una bodega, con un montón de piedra,
madera oscura y vitreux. ¿Quién lo dice? ¿Qué hay si se ve como una biblioteca universitaria?

El camino más rápido hacia la Diferenciación es mirar como lo están haciendo


los competidores, y después hacer algo diferente. No… REALMENTE diferente.

PUNTO #8: ¿QUIEN TE AMA?


Cada Marca está construida por una comunidad. Y no se trata solo de la comunidad de gente dentro de la
empresa, sino también sus asociados, proveedores, inversores, clientes, no-clientes, e incluso su
competencia. Es un ecosistema completo en el cual hay “toma y dame” en todas las direcciones. Todos
tienen un rol, y todos deberían ser recompensados por sus esfuerzos.

Dejame ilustrar el punto con una historia. Casi todas las mañanas saco a pasear a mi perro y me tomo un
café con leche. El café con leche es para mí, Boodles recibe una galleta. El café al que vamos no es la gran
cosa, solo un negocio familiar en un centro comercial, con piso de concreto, una columna de fotos amateur
en el muro, algunos sofás amontonados de un lado, una tostadora grande de café en el otro lado, y un
estacionamiento en el frente.

El lugar es manejado por una linda parejita del Medio Este, que lo mantiene abierto casi los 365 días del
año, excepto por día y medio cerrado durante Navidad. El primer día que fui, me encontré con una larga
cola. Pero aun así, me sorprendió que se moviera rápidamente. Y no solo eso, sino que todos parecían
conocerse. Después de un par de visitas más, comencé a entender lo que pasaba. Tenían un “programa de

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lealtad”: una tarjetita de papel que te daba 12 bebidas al Precio de 10. Te escribían el nombre y tu bebida
favorita en la tarjeta, y entonces te la servían cada vez que llegabas al final de la cola.

El resultado de este sistema es que todos terminaban sabiendo tu nombre, y pronto, vos sabias el nombre
de los demás también. Y no solo eso, los empleados de servicio comenzaba a reconocer tu auto cuando
estacionabas, así tenían lista tu bebida para cuando llegabas al mostrador. Con el tiempo, pequeños
grupitos de clientes se formaban y reformaban para conversar, en algún sofá, después en una mesa, en
otra mesa, o afuera en el porch.

El equipo de avanzada de Starbucks no podía más que notar toda la actividad del café, y rápidamente
abrieron una tienda hermosa en la misma manzana. ¿Te acordas donde estabas el 11 de septiembre del
2001? Yo si. Estaba estacionando cerca del café, solo semanas después de que el nuevo Starbucks abriera.
Entre las imágenes que se me pasaron por la cabeza: esa pobre gente, tanto la que sufría ese desastre
cultural y el nuevo Starbucks, ya son historia.

Entonces, resolví llevar apoyo moral al día siguiente, sin importar el día. Cuando llegue al estacionamiento
se me cayó la cara: la cola de clientes daba vuelta a la manzana. ¿Qué era lo que despertaba semejante
lealtad? ¿Cómo este pequeño lugar podía construir el tipo de comunidad del cual Starbucks solo podía
soñar?

Simple. Está en el “toma y dame”. Sus dueños trabajaban muy duro para poder ganarse una vida decente.
Los clientes venían todos los días y podían hacer nuevos amigos. Un pastelero freelance hacia pedidos
especiales, así podía tener una clientela feliz, que pagaba rápido. El dueño del local le dio al café un alquiler
más bajo, así podía atraer más inquilinos. Yo me tome mi café con leche y Boodles su galleta. Mientras
tanto, Starbucks hacia solo unos modestos negocios en la misma esquina.

¿Podría nuestro bar de vinos obtener una ganancia a partir de un pensamiento similar? ¿Qué podrían
recibir los clientes al unirse a la tribu? ¿Y qué hay de los empleados? ¿Los productores de vino? ¿Los
negocios vecinos? ¿Los policías locales (que quizás tendrían que ser llamados de vez en cuando)? ¿Las
escuelas locales? ¿Las ONG’s? ¿Los inversores, asociados y proveedores que ayudaron a construir la
Marca? ¿La industria del vino como un todo?

Para mantener el sistema saludable y en crecimiento, todos necesitan contribuir, y todos necesitan
beneficiarse.

LA MARCA EXISTE DENTRO DE UNA COMUNIDAD, Y LA COMUNIDAD SE BENEFICIA CON


LA MARCA, CON SU GERENCIA, CON SUS SOCIOS Y CON SUS PROVEEDORES.

UNA MARCA ES PARTE DE UN ECOSISTEMA EN EL CUAL CADA PARTICIPANTE CONTRIBUYE


Y CADA PARTICIPANTE GANA.

PUNTO #9: ¿QUIEN ES TU ENEMIGO?


No todos pueden ser tus amigos. En lugar de tratar de complacer a todo el mundo, a riesgo de no
complacer a nadie, da un paso adelante y elegí tu pelea. Solo asegurate de enfrentarte al competidor más
grande y exitoso que puedas encontrar. ¿Porque? Porque eso pone lo RADICAL en una Diferenciación
Radical.

26
La historia de las Marcas abundan con evidencias de que David puede pelear contra Goliat y ganar: Avis
sobre Hertz, Apple sobre IBM, el pequeño Mini contra las gigantes SUVs.

El objetivo no es tumbar a los grandotes, sino emplear el principio de contraste para dejar
claramente expuesta tu Diferenciación.

A veces, el enemigo no es una empresa competidora, sino la “vieja forma de hacer las cosas”. ¡Decilo!
Decile a los doctores que manejar sus propios libros pueden hacerles perder la mitad de sus Ganancias.
Decile a los viajeros que $200 por un habitación de hotel puede ser el doble del Valor por una noche de
descanso. Decile a los encargados de compras y proveeduría que usar faxes y notitas autoadhesivas en
lugar de software puede costarle millones a su empresa.

¿Quién podría ser el enemigo del bar de vinos? ¿Qué tal la “hermandad” de los snobs del vino, que usa la
mística del vino para inflar los Precios e intimidar a las gente? ¡Dejemos que comience la revolución!

PUNTO #10: ¿COMO TE LLAMAN?


Es una ironía del Marketing que el Activo más valioso de una Marca sea a menudo al que menos atención
se le presta: su Nombre.

Quizás esto ocurre porque los nuevos productos, servicios y empresas, son muchas veces nombrados antes
de que arribe un equipo de Marketing. Quizá es porque los fundadores creen que es un privilegio del
emprendedor nombrar a sus propios hijos. O quizá es porque no están al tanto de los mayores costos que
pueden generar unos Nombres de Marca equivocados, o bien minimizan los efectos de una Marca bien
nombrada.

Vamos a imaginar la historia de dos empresas, ambas entrando en el Mercado, sumamente competitivo,
de la electrónica personal. Una es llamada Personal Media Devices, y la otra Yubop. Los fundadores de
Personal Media Devices están sumamente complacidos con el Nombre de su empresa, porque, como dice
uno de sus ejecutivos, “Lo dice todo. Una mirada al Nombre y la gente ya sabe exactamente qué es lo que
vendemos.”

Ahora avancemos cinco años en el tiempo. Personal Media Devices se enfrenta a una competencia cada
vez mayor de empresas cuyos Nombres sin: International Media Devices, Personal Media Systems, e
International Media Machines.

Además, la gente cada vez está más cansada de decir “Personal Media Devices” y comenzó a llamar a la
empresa “PMD”. Los nuevos clientes no tienen idea de que se trata PMD, y se confunden fácilmente por la
similitud con empresas llamadas PMC, DMD, y PDM, así como también con sus competidores actuales,
cuyos Nombres ya han sido recortados por la gente a IMD, PMS, y IMM. ¿Confunde un poquito? Los
clientes de PMD lo están.

Para diferenciarse de la competencia, PMD dedica ahora una gran cantidad de dinero en Publicidad y PR
para recordarle a la gente que su empresa fue una de las primeras y que sigue siendo la mejor. Aun así, la
gente no puede recordar su lo que quería era un producto PMD o uno PMC. PMD responde a la creciente
competencia, bajando sus Precios, y pronto también tendrá que disminuir su presupuesto de publicidad.

Mientras tanto, un competidor llamado Yubop está logrando que su empresa despegue. Los fundadores de
Yubop recibieron burlas cuando propusieron el Nombre. Como dijo un inversor, “Es que simplemente no
suena como una empresa seria”. Pero aun así, por su brevedad, diferenciación, y su disponibilidad de URL,

27
decidieron avanzar. Cinco años después, Yubop es un Nombre propio. Su tagline “¿who bop?” se convirtió
en una de las frases más familiares de la publicidad, y la gente la usa diariamente en sus conversaciones. La
comunidad creativa de Yubop encontró infinitas maneras de jugar con el Nombre en las comunicaciones
con sus clientes (“i bop, we bop, they bop, Yubop”), y el boca a boca es tan fuerte ahora, que el
presupuesto de publicidad de la empresa es considerablemente más bajo que el promedio nacional,
mientras que sus Márgenes de Ganancia son más altos.

¿Puede un Nombre lograr todo esto? Preguntale a Starbucks, jetBlue, tomtom (GPS), Brocade (redes de
almacenamiento), y Smuckers (jaleas).

Un Nombre pobre es una piedra en el Proceso de Creación de Marca, pero un buen Nombre lo acelera. Si
tu Nombre de Marca ya está fijo, entonces podes moverte hacia el siguiente punto. De no ser así, acá te
dejo algunos tips para nombrar de “The Brand Gap”.

Un Nombre de Marca debería ser:

1. Diferente al de tus competidores.


2. Breve, de cuatro silabas o menos.
3. Apropiado, pero no tan descriptivo que suene genérico.
4. Fácil de deletrear.
5. Agradable al pronunciar.
6. Que permita un “brandplay,” y…
7. Legalmente defendible.

Mientras tanto, de vuelta en nuestro bar de vinos, los fundadores han trabajado mucho para mejorar su
Nombre Temporario, “Tastings”. ¿Su elección final? Veamos:

o “Curriculum” sugiere educación, y se puede usar una mancha de vino tinto para crear la letra C
como símbolo de Marca. ¿Pero no es muy elitista?
o “In Vino Veritas” significa que el vino te afloja la lengua. Usando solo “Veritas” (latín para Verdad),
se puede evitar el sobre-utilizado “Vino”. ¿Pero no parece implícitamente demasiado exclusivo?
Tres vasos entrelazados sugieren una cata, pero tanto el Nombre como los gráficos son demasiado
predecibles. ¿Hay alguna manera de diferenciarse?
o Combinado con estos gráficos, “Uncorked” parece un lugar divertido para conversar y degustar un
buen vino. ¿Pero dónde está su conexión con la educación? Esta es un referencia inteligente de una
famosa intersección en Hollywood en donde la gente se reúne. ¿Pero Hollywood es apropiado para
el concepto?
o “Bibli” es una reducción europea para biblioteca, o librería, lo cual es una muy buena metáfora para
educación. TAMBIEN ES BREVE Y PEGADIZA. ¡Bingo!

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NOMBRES FUERTES Y DEBILES
NOMBRES FUERTES NOMBRES DEBILES
Bancos
Citibank First Bank & Trust
Estudios de Cine
Dreamworks United Artists
Encomiendas
Fedex DHL
Modelos SUV
4Runner Touareg
Cremas para cuidado de la piel
Olay Noxzema
Maquinaria agrícola
John Deere Agco
Inversiones
Charles Schwab Wachovia
Revistas
Dwell Architectural Digest
Ropa deportiva
Under Armour Insport
Comida para gatos
Meow Mix Eukanuba
Transporte de pasajeros
Greyhound Intercity Transit
Teléfonos Celulares
BlackBerry ANEXTEC SP230
Cafeterías
Starbucks Coffee Bean & Tea Leaf
Telefonía celular
Orange MetroPcs
Cuidado natural
Burt’s Bees Herbal Luxuries
Heladeras
Sub-Zero Thermador
Estudios jurídicos
Orrick Wilson Sonsini Goodrich & Rosati
Fotocopiadoras
Xerox Kyocera Mita
Pagos online
Paypal Click & Buy
Red de almacenamiento
Brocade Network Storage Corporation

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NOMBRES FUERTES Y DEBILES
NOMBRES FUERTES NOMBRES DEBILES
Petróleo y Gas
Shell Unocal
Drogas eréctiles
Viagra Cialis
Servicio de facturación
Department B American Billing Service
Modelos de autos
Crossfire Achieva
Seguros para autos
Progressive Geico
Reconocimiento de voz
Lingo iConnectHere
Mermeladas y jaleas
Smuckers Mary Ellen
Búsqueda en TV
Meevee Blinkx.tv
Equipamiento de oficinas
Staples Officemart
Canal de TV femenino
We Romance Classics
Tarjetas de sonido PC
Mockingboard Terratec EWS64 Xl
Lentes ópticos
Carl Zeiss Sony Lenses
Seguros de vida
Metlife American United
Buscadores de Internet
Google Ask

BREVE CRITICA DE LOS NOMBRES

Bancos
Citibank:
Lo que hace tan fuerte a este Nombre es su brevedad. Es bastante descriptivo (la parte “bank”),
pero aun así es más distintivo que la mayoría de los Nombres de sus competidores.
First Bank & Trust:
Esto es lo peor de lo peor, totalmente genérico, es como un banco de comic. ¿Alguna vez viste un
Second Bank & Trust? ¿Qué es lo que los hace primeros? ¿Está en la Calle Uno? ¿Es el primer banco
que existió jamás? ¿Es el banco número uno? Seguramente no, con un Nombre como ese.

Estudios de Cine
Dreamworks:
El Nombre completo de la compañía es Dreamworks SKG. Las iniciales representan a sus tres socios
fundadores —Spielberg, Katzenberg, and Geffen— pero Dreamworks es como lo llama la gente. El

30
Nombre se refiere a la noción de que Hollywood es un “fábrica de sueños”. Es breve, distintivo y
fácil de pronunciar.
United Artists:
Hay una buena historia detrás de este Nombre, dado que fue el primer estudio propiedad de
actores. Pero hoy suena más burocrático que revolucionario. Eventualmente lo redujeron a UA, el
cual es todavía más débil.

Encomiendas
FedEx:
La empresa se inició como Federal Express. FED-ER-AL-EX-PRESS; cinco silabas. Rompía con la regla
de las cuatro silabas, así que la gente comenzó a llamarla FedEx. Resulto que FedEx es mucho mejor
Nombre de acuerdo al criterio número siete, así que quedo FedEx.
DHL:
Rápido, ¿qué significa? ¿Te rendís? Es Dalsey, Hillblom, and Lynn, quienes fundaron la empresa de
encomiendas internacionales llamada DHL. Nunca habrá un trio menos memorable o menos feliz de
iniciales. “Diane, podes enviar este paquete por… ¿cómo se llamaba la empresa? Oh, no importa,
envíalo con FedEx.”

Modelos SUV
4Runner:
El Nombre hace que este vehículo Toyota de cuatro ruedas sueno como un pionero, como en
“adelantado”. Mi única preocupación es el número 4, el cual lo hace difícil de ingresas en bases de
datos. Un mejor deletreo habría sido FourRunner.
Touareg:
¿Se pronuncia TU-A-REG, TWO-REG, TOE-RAG, TOUR-EG o TWAR-EG? Incluso cuando sabes cómo
pronunciarlo (TUAR-EG), suena raro. Estoy seguro que VW vende estos autos, pero no se debe a su
Nombre impronunciable e indeletreable.

Cremas para cuidado de la piel


Olay:
Hermoso Nombre. Es el equivalente verbal de piel suave, delicada; lo cual calza con la promesa de
su línea de productos.
Noxzema:
Lo opuesto de Olay: feo, difícil de pronunciar, inapropiado. El Nombre se posiciona originalmente
como “no eccema”, lo cual ya es lo suficientemente malo, pero la parte “nox” nos recuerda de
algunas palabras feas, tales como noxious, obnoxious, y pox.

Maquinaria agrícola
John Deere:
“Nothing Runs Like a Deere”, dice el tagline de esta empresa de maquinaria agrícola. Ahora, eso es
lo que yo llamo un Nombre “que camina”. Legalmente Deere & Company, John Deere suena incluso
más fuerte y cercano. La empresa tiene el compromiso de no abreviar el Nombre a D&C o alguna
otra derivación que suena más “profesional”.
Agco:
Okay, podríamos descifrar que Agco es una empresa relacionada con la agricultura (venden equipos
para granjas), pero no rueda por la lengua igual que John Deere, y no nos crea una imagen mental.
Las iniciales son como una capa de invisibilidad: perfectas si lo que querés es entrar y salir de
negocios sin que nadie se dé cuenta.

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Inversiones
Charles Schwab:
Schwab no es un Nombre muy lindo, pero Charles si, y Charles Schwab en conjunto es el Nombre de
un hombre impresionante, un hecho que la empresa ha explotado desde el primer día. Los
Nombres reales pueden ser bastante poderosos cuando el fundador es visible, creíble, y tienen una
personalidad que se alinea con el significado de la empresa.
Wachovia:
Esta empresa de inversiones tiene un Nombre difícil de pronuncia, pero con un cierto esfuerzo, le
están enseñando a la gente como hacerlo. Desafortunadamente, la pronunciación es WALK-OVA-
YA; no exactamente la imagen que la empresa quiere. Estaría mejor si la cambiaran a WATCH-OVA-
YA.

Revistas
Dwell:
Después de todas las revistas de hogar con Nombres descriptivos (Home, House Beautiful, House &
Garden), Dwell parece fresco y llamativo. Ayuda mucho que la premisa de la revista —arquitectura
moderna sustentable— también es fresca y llamativa.
Architectural Digest:
Este “llenador de boca” de 7 silabas hace que la revista parezca más académica de lo que realmente
es, y garantiza que el Logo de la revista parezca chiquito. Incluso los editores abreviaron el Nombre
a AD cuando pudieron, poniéndose ellos mismos la capa de invisibilidad sobre su propia Marca.

Ropa deportiva
Under Armour:
¿Vos no irías a la batalla sin tu armadura, no? Under Armour vende la protección secreta que
mantiene seguros a los atletas durante la competencia, usando el tagline: “Protect this house”. No
estoy seguro que significa, pero me gusta.
InSport:
InSport también hace ropa deportiva, pero bajo un Nombre que suena más genérico. Creo que me
quedo con Under Armour.

Comida para gatos


Meow Mix:
“La comida que los gatos piden por su Nombre”. Brillante. Suena bien, se destaca, podes
pronunciarlo, podes hacerte una imagen y tiene muchas “patas”, como lo prueban los spots de TV
“meow, meow, meow, meow”. Un extra para un Nombre.
Eukanuba:
EEK-A-NU-BA, NUKE-A-YU-BA, OY-CAN-A-BA. Estoy seguro de que el producto es bueno, pero creo
que me llevo una bolsa de Meow Mix. Mi gato no me pide Eukanuba.

Transporte de pasajeros
Greyhound:
¿Cómo haces que un colectivo se vea estilizado? Le pones la imagen de un galgo. Un Nombre
clásico que simplemente parece correcto.
Intercity Transit:
Si tenés la opción de elegir entre Greyhound o Intercity Transit, ¿cuál tomarías? Para mí, Greyhound
gana de una. Intercity Transit suena como “inner city transit”: duro y complicado, en lujar de rápido
y lujoso.

32
Teléfonos Celulares
BlackBerry:
Este es un ejemplo genial de un Nombre no-descriptivo que parece apropiado. Siguiendo el ejemplo
de Apple, el Nombre BlackBerry crea una imagen mental, la cual es reforzada por el diseño “semilla”
de su teclado. Este es un gran “ahorro” para una empresa con un Nombre Corporativo malísimo:
Research in Motion.
Anextec SP230:
¿Quién podría vivir sin un producto tipo-Blackberry llamado Anextec SP230? Rueda tan fácilmente
por tu lengua… hasta el piso.

Cafeterías
Starbucks:
Hablando de sabor de boca. Starbucks lo tiene. Este es otro Nombre no-descriptivo que llama al
“sentimiento” apropiado en lugar de tratar de describir el producto. Starbucks ofrece una nota
fuerte, enérgica, como un café negro en una mañana de neblina.
Coffee Bean & Tea Leaf:
The Coffee Bean fue una de las cafeterías originales durante la locura de las cafeterías de los
setentas. Como Nombre, sin embargo, The Coffee Bean suena como a un millón de competidores.
Años después, en un esfuerzo para hacer más marcado y reducido su market share, la empresa
añadió “& Tea Leaf” al Nombre, lo que hizo el problema aun peor, al exceder el límite de cuatro
silabas y desenfoco la Marca.

Telefonía celular
Orange:
También al igual que Apple, este Nombre para un servicio de telefonía celular europeo no solo toma
prestado el bienestar de una fruta amistosa, sino también su color amistoso. Es el Nombre perfecto
para una empresa tendiente a simplificar la experiencia de los celulares.
MetroPCS:
La parte Metro esta bien. ¿Pero la PCS? En el utra competitivo negocio de los celulares, necesitas
cada ventaja que puedas lograr. Un Nombre más pegadizo habría sido un mejor comienzo.

Cuidado natural
Burt’s Bees:
Burt Shavitz es una persona real cuyas avejas proveen los ingredientes para sus productos de
cuidado natural. Es una gran Diferenciacion en un Mercado dominado por las Marcas grandes y
cientificas. Vos te podes imaginar a Burt y sus avejas, trabajando arduamente para mejorar tu piel,
a una distancia prudente, claro.
Herbal Luxuries:
Este no es un Nombre de Marca: es un Nombre Blando. Suena como ofertas de subsuelo, lo cual
esta bien, siempre y cuando los Precios bajos sean tú factor clave de exito.

Heladeras
Sub-Zero:
Algo sobre el Nombre de esta heladera parece memorable, pero no puede decir que es. Pase el test
de la brevedad y pronunciación, lo cual quizá ya es suficiente para un producto tan respetado.
Thermador:
¿Un Thermador heladera? ¿“Therm” no significa caliente para la mayoría de la gente, como en

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“baños termales”? Este es un ejemplo de un Nombre que no se estira fácilmente en la direccion que
la empresa habría deseado.

Estudios juridicos
Orrick:
Orrick es la abreviación de Orrick, Herrington & Sutcliffe, un estudio jurídico muy grande. Su
genialidad fue haber desechado todos los apellidos menos Orrick, y después simbolizar Orrick con la
letra O. La tradición detiene a las firmas competidores seguir este camino, lo cual les dio una gran
ventaja.
Wilson Sonsini Goodrich & Rosati:
Nombre de once silabas no son inusuales en los estudios juridicos, pero no once silabas no son una
buena practica para los Nombres. La gente igual los llama solo Wilson Sonsini. Lo siento, Goodrich y
Rosati, pero un Nombre mas corto habría sido mejor para todos los socios.

Fotocopiadoras
Xerox:
A pesar de una dificultad inicial con su pronunciacion, este es un Nombre pegadizo que ayuda
enormement a la empresa. La palabra se volvió sinónimo de “copia”: “Voy a hacer una Xerox,” o,
“¿Podes hacerme una Xerox de esto?” Malinterpretaron tanto el poder, como las limitaciones del
Nombre, y trataron de hacerlo algo que no era. Yo sigo haciendo Xerox de mis documentos — solo
que uso una Epson.
Kyocera Mita:
¿KY-O-WHAT-QUE? Voy a seguir con mi Epson.

Pagos online
PayPal:
Corto y dulce. Mientras que otras compañías de pago con “pay” en sus Nombres pueden aparecer,
van a encontrar muy difícil competir contra esta combinación aliterativa de silabas.
Click & Buy:
Yo no tengo esperanza con los Nombres con “y” en el medio, principalmente porque te están
pidiendo que mantengas dos ideas en tu cabeza en lugar de una. No ayuda cuando las dos palabras
son tan genericas.

Red de almacenamiento
Brocade:
Este es un Nombre casi perfecto para una red de almacenamiento. El sonido de “bro” y “cade” es
tosco y fibroso, y el “cade” termina en un final satisfactorio. Por supuesto, brocade (brocato) es un
tipo de tela muy pesada, que hace una linda metáfora para una red.
Network Storage Corporation:
Los ojos ven letras capitales, pero los oídos escuchan minusculas. Este Nombre es tan genérico que
seria un mejor descriptor de una Marca que un Nombre de Marca. Por ejemplo: Brocade, the
network storage corporation.

Petroleo y gas
Shell:
Este podría ser el Nombre más poderoso de todas las empresas petroleras. Una silaba, facil de
pronunciar, facil de imaginar. Casi que te olvidas del calentamiento global mientras te imaginas una
playa limpia, con un mar azul.

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Unocal:
Cuando las empresas petroleras se consoliden, yo predigo que este Nombre sero uno de los
primeros en irse. Es tan opaco e impersonal como para no tener ningun significado.

Drogas erectiles
Viagra:
Uno de los mejores Nombres de drogas de todos los tiempos. Viagra suena como Niagara, pero con
más vigor. Dice implícitamente que la luna de miel no ha terminado.
Cialis:
Este Nombre es un pobre segundo para Viagra. Cialis suena blando y sibilante, mas como una flor
que como una droga para la disfunción eréctil. Además, la C hace que la pronunciación sea
complicada.

Servicios de facturacion
Department B:
La B esta por billing. Es una empresa que permite que los doctores tercericen sus cuentas y papeles
de seguros en lugar de estar gastando un tiempo que podrían dedicar a sus pacientes. Tambien
puede abreviarse a DeptB sin perder su identidad. (Mi propia firma desarrollo este Nombre.)
American Billing Service:
Un Nombre mas típico —y generico— para un servicio de facturacion.

Modelos de autos
Crossfire:
El Chrysler Crossfire (¿no suenan bien esas dos palabras juntas?) te hace pensar en andar por la
ciudad en un auto deportivo, todos los cilindros incendiados con perfecta precision.
Achieva:
Este Nombre parece poco sincero y protector. Yo entiendo, para algunas personas, comprar un
Oldsmobile barato representa un paso adelante, ¿pero realmente alguien cree que es una marca de
logro? Para la mayoría de la gente dice “Underachieva”.

Seguros para autos


Progressive:
Las aseguradas de autos tienen Nombres horribles, pero este es bastante bueno, especialmente
dado que se alinea tan bien con la reputación de la empresa de ser innovadora.
GEICO:
Al contrario, este Nombre es tan malo que la empresa tiene que gastar una fortuna en publicidad
para corregirlo. ¿Pero convertir a GEICO en un gecko en la TV realmente ayuda? El pato de AFLAC
no es tan raro, pero ni patos ni geckos hacen mucho para clarificar los significados de ambas
Marcas.

Reconocimiento de voz
Lingo:
Un Nombre maravilloso, pegajoso para una empresa de teléfono por Internet. Lo más sorprendente
es que pudieron obtener el nombre como direccion .com.
iConnectHere:
Otra empresa de telefonía por Internet, pero puede ver lo genérico aquí. ¿Vos no?

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Mermeladas y jaleas
Smuckers:
Como su tagline dice, “Con un Nombre como Smuckers, tiene que ser bueno”. Esto implica, con
mucho humor propio, que el Nombre de esta empresa es malo. No lo es. Smuckers no solo es el
Nombre del fundador, lo cual le da autenticidad, sino que además suena apetitoso, como una
mermelada para lamer.
Mary Ellen:
Okay, quizá a vos te gusta la jalea Mary Ellen. Pero dado que la empresa no nos ha presentado a
Mary Ellen, ya sea con una imagen o una historia, el Nombre solo esta ahi.

Busqueda en TV
MeeVee:
Rima con TV, y te deja programar tu propia agenda de entretenimientos. Este es uno de esos
Nombres que parecen inevitables.

Blinkx:
Un competidor de MeeVee, pero con un Nombre que no es tan inevitable. Mi creo que Blinkx
realmente quería Blinx, pero ese Nombre ya había sido tomado online. Desafortundamente, usando
una K y una X es como usar cinto y suspensores. Al menos no se te caen los pantalones.

Equipaminto de oficinas
Staples:
“We stop for empty staplers”, dice un cartel detrás de un camión de Staples. El Nombre Staples
contiene un inteligente doble sentido que contiene la palabra staples (los productos) y la palabra
staples (necesidades).
OfficeMart:
Si bien el Nombre tiene un sonido satisfactorio, es demasiado genérico, creando confusión con
otros tales como Office Depot, MyOffice, The Office Store, Office Max, etc.

Canal de TV femenino
We:
El Nombre Women’s Entertainment se acorta al acrónimo ultra-breve, We, lo cual ayudo a crear un
sentimiento de comunidad para la cadena. Realmente muy inteligente.
Romance Classics:
Este era el Nombre del canal antes de que se vuelva We. No había “ahí” ahí.

Tarjetas de sonido PC
Mockingboard:
Son tantas las empresas electrónicas que se olvidan que sus clientes necesitan una forma de
recordar los Nombre de sus productos para poder asi esparcir la palabra. Un Nombre como
Mockingboard es perfecto para esta tarjeta de sonido.
Terratec EWS64 XL:
O bien podes nombrar a tu tarjeta como Terratec EWS64 XL y causar un gran alboroto.

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Lentes ópticos
Carl Zeiss:
Por supuesto, Carl Zeiss es el Nombre del fundador, pero la empresa merece puntos extras por
apreciar sus fuertes cualidades linguales. El productor de lentes de precisión, Zeiss suena parecido a
las palabras “preciso” y “glass”, con cierta onda de ingeniería alemana de avanzada.
Sony Lenses:
¿En igualdad de condiciones, que preferirías, un lente Sony o uno Zeiss? Incluso Sony elige Zeiss
para agregar un encanto extra a su Marca de cámaras más profesionales.

Seguros de vida
MetLife:
Como contracción de Metropolitan Life Insurance (9 silabas), MetLife funciona muy bien. Mucho
mejor que MLI o alguna otra abreviación. Por suerte.
American United:
No hay salvación para este Nombre de aseguradora. ¿American United? Al tratar de envolver a la
empresa en una bandera, se pusieron la capa de la invisibilidad.

Buscadores de Internet
Google:
Como lo cuenta la propia empresa, Google viene de la palabra googol, una cantidad escrita con el
numero uno seguido de cien ceros. Lo que lo hace funcionar para el resto de nosotros, creo yo, es la
imagen de los ojitos “googly” (cerrados), en una metáfora de búsqueda.
Ask:
El Nombre original de Marca, Ask Jeeves, parece mejor. Mientras que Ask es un ganador en cuanto
a brevedad, la parte diferenciadora del Nombre era Jeeves. El hecho de que la mayoría de los
norteamericanos no conozcan a Jeeves (un mayordomo de las historias de P.G. Wodehouse’s) era
una oportunidad, no una debilidad. La empresa debería haber recortado el Nombre a Jeeves y
adoptar las historias como un activo más de la Marca.

PUNTO #11: ¿CÓMO TE EXPLICAS VOS MISMO?


Todas las Comunicaciones de Marca deberían emanar de una Línea Interna de Posicionamiento, o “Frase
Verdadera” (trueline). Una frase verdadera es la cosa verdadera que podes decir acerca de tu Marca,
basándote en tu Declaración de Unicidad. Debe ser algo que tus competidores no puedan reclamar como
propio (o no quieran), y algo que tus clientes encuentren tanto valioso, como creíble.

Acordate, no es lo que VOS decís, sino lo que ELLOS dicen, lo que cuenta.
Básicamente, tu trueline es tu Proposición de Valor, la razón por la cual tu Marca les importa a tus
consumidores.

Ejemplos de trueline es lo que la gente puede decir de;


o Southwest Airlines: podes volar casi a cualquier lado, por menos de lo que te costaría manejar.
o O de Mini: el auto pequeño para la gente que quiere una experiencia de manejo divertida.
o O de eBay: el lugar para comerciar prácticamente cualquier cosa sobre la Tierra.

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Desde el punto de vista del consumidor, estas son Verdades Diferenciadores Básicas acerca de estas
Marcas. No se pueden reducir, refutar o desestimar fácilmente. Una vez que tenés tu trueline, solo queda
un pequeño pasito para el tagline que entregas al consumidor.

o Por ejemplo, cuando Southwest dice, “Ahora sos libre para moverte por todo el país”, simplemente
están traduciendo su trueline (Línea Interna de Posicionamiento) a una forma más pulida. A lo que
están apuntando es a nuestra creencia de que Southwest ofrece una clase de libertad que antes no
teníamos.
o Cuando Mini dice, “Let’s motor”, están traduciendo toda una seria de sentimientos complejos a un
mensaje tribal: si vos aprecias los autos pequeños, de alta performance, como los que encontrás en
Europa, y odias la tendencia yanqui hacia los SUV gigantescos, aparatosos y devoradores de
combustible, vení y unite a nosotros.
o Y cuando eBay se llama a sí mismo “el mercado online del Mundo”, la empresa nos está recordando
que, al ser la feria más grande del Mundo, puede ofrecer la mayor cantidad de compradores y
vendedores.

Por supuesto, la clave de crear truelines y taglines es enfocarse en solo una proposición.
Si te encontrás usando comas e “ies” para escribir tu tagline, quizás necesitas más
enfoque. ¿La regla? Una proposición por Marca.

La trueline de Bibli crece directamente del pensamiento detrás de su Nombre: es el lugar en donde la gente
se reúne para aprender más sobre vinos. Pero puliendo un poquito, y con un ligero énfasis hacia el cliente,
esta trueline se puede convertir fácilmente en una tagline:

“Bibli. Educa tu paladar”. Tres palabras, sin comas ni “ies”.

TRUELINES Y TAGLINES:
1. A.G. Edwards se interesa personalmente en tus ahorros. Fully invested in our clients.
2. Citibank sabe que el dinero solo es un medio para la felicidad. Live richly.
3. Audi hace autos para gente que toma las rutas menos transitadas. Never follow.
4. Chapstick es el secreto para labios saludables en climas extremos. My lips are sealed.
5. Bowflex Equipment te da resultados de gimnasio en tu casa. Work yourself out.
6. Disneyland es el parque de diversiones favorito del Mundo. The happiest place on earth.
7. Charles Schwab no es solo una empresa, sino una persona real. Talk to Chuck.
8. Earthlink te da servicios que hacen fáciles los e-mails. Earthlink revolves around you.
9. Nike te ayuda a encontrar tu atleta interior. Just do it.
10. Heller Ehrmann es el estudio jurídico que rompe los estereotipos. Challenging the laws of
convention.
11. Hooters es el restaurant políticamente incorrecto para los hombres toscos. Delightfully tacky, yet
unrefined.
12. Las Vegas es el lugar adonde va el Mundo para hacer locuras. What happens here, stays here.

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PUNTO #12: ¿COMO ESPARCIS TÚ PALABRA?
Okay. Entonces ya tenés tu Nombre, trueline, y tagline. Ahora necesitas “desempacar” el significado
escondido dentro de estos activos y entregarlo a lo largo de una serie de Puntos de Contacto —los lugares
en donde los consumidores van a venir para ponerse en contacto con tu Marca— así se vuelven
verdaderos creyentes y esparcen el evangelio de tu Marca a sus amigos.

Esto nos pone cara a cara con los problemas que discutimos al principio —la extrema cantidad de basura
en el Mercado, mayores demandas sobre el tiempo de la gente, el modelo de publicidad fracturado y los
hábitos de compra tribal. ¿Adónde invertís tu limitado dinero de Comunicación para obtener los mayores
retornos?

Sim Wong Hoo, el CEO de Creative Technology, fue citado diciendo, “nuestro reto más grande es el
Marketing. Pero yo lo dudo. No quiero gastar dinero a menos que sepa que va a funcionar.”

Aparentemente, el Sr. Hoo cree que el Marketing es un desperdicio de dinero, aun cuando funcione.

Comparemos esa actitud con la de Steve Jobs, CEO de Apple, quien cree que el Marketing es parte crucial
de un producto. Ambas empresas venden reproductores de MP3, pero Apple vende más de 4 millones por
cuarto, mientras que Creative Technology solo vendió una pequeña fracción de ese número desde que
inicio.

Una encuesta reciente dice que el número total de modelos de MP3 en el Mundo es de 14,659. ¿Cuántas
Marcas podes nombrar? ¿El iPod? De hecho, una mirada más a fondo a las comunicaciones del iPod revela
que hay muy poco desperdicio. Las mismas imágenes utilizadas en publicidad de TV se usan en cartelería,
piezas colaterales, eventos y convenciones, ambientación de tiendas y packaging retail.

La Marca usa una sola voz a lo largo de todos sus Puntos de Contacto, los lugares donde la
gente experimenta la Marca.
En los Puntos de Contacto en donde los marketers de Apple eligen competir, ganan. En
donde no pueden ganar, no compiten.

Y si bien no toda empresa puede ser Apple, todas las empresas pueden usar el
approach Apple al Marketing. Comienza con una Diferenciación, y continúa
alineando todas las experiencias de los consumidores con esa Diferenciación.
Debido a que la Diferenciación está diseñada para destacarse entre la mugre, un Plan de Marketing basado
en “zigzaguear”, va a parecer mucho más grande de lo que realmente es. En el lenguaje actual, va a
maximizar nuestro ROI.

El presupuesto de Bibli, por ejemplo, se podría enfocar en Comunicaciones “dentro de la tienda”, de


manera que los clientes se conviertan en canales para esparcir la palabra. Los Puntos de Contacto podrían
incluir el packaging, las copas de vino, libros y DVD para vender, además de tips sobre vino que los
consumidores pueden compartir fácilmente.

39
LA BOLSA DE COMPRAS DE APPLE SE ALINEA PERFECTAMENTE CON SU MARCA: DISEÑADA Y DESEABLE.

PUNTO #13: ¿COMO SE RELACIONA CON VOS LA GENTE?


Antes de que puedas alinear tus Puntos de Contacto, tenés que definir que estas vendiendo y cómo vas a
venderlo. Naturalmente, esto tiene implicaciones costo-beneficio. Pero dado que una Marca es lo que
siente una persona, es mejor responder al problema con sentimientos antes que con fría lógica.

Lo que estás buscando son formas de construir tu Diferenciación: más adelante podrás analizar el potencial
de Ganancia de diversos componentes. Quizás te encontrás que en la construcción de tu Diferenciación vas
a tener que dejar ir algunos ítems que tus competidores si venden y obtienen Ganancias. O quizá encontrás
que tus competidores se matan entre ellos al competir de la misma manera, o en las mismas áreas, y que
vos podes adelantarte una marcha cediendo esas batallas.

En “Blue Ocean Strategy”, los autores W. Chan Kim y Renee Mauborgne ofrecen una forma sistemática
para reposicionarte respecto de los competidores al cambiar las reglas de compromiso. La idea es dirigirse
hacia Espacios de Mercado sin Basura (océano azul) en lugar de Espacios caracterizados por una lucha
sanguinaria (océano rojo).

Dado que Bibli fue concebido desde su inicio para ocupar un Nuevo Espacio de Mercado, sus fundadores
pueden mapearlo “en contra de” sus competidores más cercanos, tales como bares tradicionales,
restaurants con cartas de vino, y bodegas con catas.

¿Qué es lo que puede ofrecer Bibli que sus competidores no pueden o no quieren ofrecer? ¿”Vinos de
aprendizaje” por copa baratos? ¿Contenido educativo presentado en pantallas de video? ¿Juegos de cata a
ciegas en el cual los clientes compiten para identificar varietales? ¿Excursiones grupales a países
productores? ¿Un site con un rico contenido y una constante cambio en la agenda de las degustaciones?
¿Demostraciones de maridajes de vino y comida? ¿Vinos de etiquetas privadas?

La mejor regla para seguir cuando se está mapeando tu Proposición de Valor es olvidarte de las llamadas
“mejores prácticas”. Las mejores prácticas son comúnmente, prácticas comunes. Y las prácticas comunes,
nunca terminaran en una Diferenciación, sin importar cuantas de ellas apliques.

40
PUNTO #14: ¿QUE ES LO QUE EXPERIMENTAN?
Si bien la Estrategia es una disciplina poderosa, muchas empresas se olvidan que sin una buena ejecución
es solo un Plan: una intención.

Cada año miles de Planes Estratégicos fallan debido a que no fueron trasladados hacia Experiencias del
Consumidor Atractivas. En definitiva, el camino hacia el infierno esta pavimentado con buenas estrategias.
Los consumidores experimentan tu Marca en Puntos de Contacto específicos, así que elegir cuales serán
esos Puntos, e influir en lo que pase en ellos, es un trabajo importante.

La mejor forma de comenzar a seleccionar e influenciar en esos Puntos de Contacto es mapeando el viaje
de tus consumidores desde el Reconocimiento hasta la Lealtad de Marca:

o ¿Cómo se enteran de vos?


o ¿Cómo podes ayudarlos a “enrolarse” en tu Marca?
o ¿Quién —o que— será tu competencia en cada uno de esos Puntos de Contacto?
o ¿Dónde deberías poner tus recursos de Marketing?
o ¿Más sobre eso, donde NO deberías poner recursos?

Los marketers del bar de vinos, por ejemplo, podrían hacer una lista de Puntos de Contacto que considere
los siguientes:

- Boca a boca,
- Pasar manejando,
- Pasar caminando,
- Que los presente un amigo,
- Publicidad en diarios,
- Comercial de radio,
- Publicidad online,
- Búsqueda en la web,
- El site de Bibli,
- Cobertura editorial,
- Correcto directo,
- El diseño del interior,
- El comportamiento del staff,
- Las copas de vino,
- Los menús,
- Packaging del producto,
- Material educativo,
- Juegos en el sitio,
- Eventos de degustación,
- Un programa de viajes de vino.

Después podrían priorizarlos de acuerdo a su potencial de Alineamiento. Por lo tanto, el espacio interior
debería estar alto en la lista de presupuesto, dado que debería estar diseñado para promover las
conversaciones. La electrónica también debería recibir especial atención, incluyendo una gran pantalla de
video detrás del bar, contenido diseñado especialmente para entregar material educativo,
entretenimiento, y juegos de catas de vino, y un checkout ultra-rápido con tablets.

Los puntos menos importantes deberían recibir menos presupuesto, y otros, especialmente aquellos
utilizados muy a menudo por la competencia, podrían ser desechados totalmente.

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Cada Marca está construida con experiencias, ya sea una Marca de una empresa, un
producto, o un servicio, y que sirva a individuos o a empresas.

La clave está en crear esas experiencias de manera que ellas a su vez generen
deleite en las personas que determinan el Significado y Valor de tu Marca: tus
Clientes.
¿Puede Bibli tener un sistema de pantallas a lo largo de todo el bar para deleitar a los clientes con ofertas
de productos, entretenimiento y experiencias educativas?

PUNTO #15: ¿COMO TE GANAS SU LEALTAD?


Dejame que te tire algunas estadísticas. Más del 50% de los consumidores pagaran en un 20–25% de
premium por su Marca favorita antes de cambiar a otra Marca. En algunas categorías, un incremento del
5% en consumidores leales pueden producir hasta un 95% de incremento en la rentabilidad. En ciertas
categorías de lujo, el 10% de los consumidores generan el 50% de las Ventas.

Es suficiente como para acelerar el corazón de cualquier marketer. Scott M. Davis and Michael Dunn, en su
libro, “Building The Brand-Driven Business”, ofrecen seis razones por las cuales vale la pena alentar la
lealtad de los consumidores:

Cuando los consumidores son leales,


1) dejan de considerar otras Marcas,
2) piden tu Marca por su Nombre,
3) le recomiendan tu Marca a otros,
4) esperan más y viajan más lejos para obtener tu Marca,
5) aceptan más fácilmente las extensiones de Marca, y
6) continúan pagando un premium.

Acá va otra estadística. En el Mercado saturado de la actualidad, el 80% de los consumidores es vulnerable
frente a las ofertas de la competencia, y menos del 20% está dispuesto a recomendar tu Marca a otros.
Con tan pocas probabilidades a tu favor y tanto en juego, no me sorprende que existan tantos programas
de lealtad por ahí. ¿Pero funcionan? La mayoría no, y acá hay seis razones para que eso suceda:

1) los programas de lealtad a menudo se basan en descuentos, los cuales “entrenan” a los
consumidores existentes a esperar precios más bajos y despreciar los precios normales,
2) atraen a leales quienes “alegremente” pagaran un premium,
3) desalientan a nuevos clientes, al hacerlos sentir castigados o excluidos,
4) alientan a los competidores a contraatacar con programas “yo también”,
5) reducen los Márgenes de Ganancias, los cuales,
6) reducen la capacidad de la empresa de servir a los clientes según los altos standards anteriores.

42
La verdad es, la lealtad no puede ser programada. Tan pronto como los clientes
comienzan a sentirse “acosados”, eligen “pelear” o “volar”. Ellos, o encuentran
alguna manera de sacarle provecho al sistema, o se van corriendo hacia otras
Marcas.
Quizás vos tuviste esta experiencia: hace unos meses me metí en un Safeway para comprar unas cosas de
camino a mi oficina. Normalmente yo compre en otro mercado, así que estaba sorprendido de lo bajos que
eran los Precios. Cuando llegue al mostrador, el empleado me pregunto: “¿Tiene tarjeta Safeway?”, me
dijo diciendo que si quería los Precios bajos, tenía que llenar un formulario. Deje las cosas en el mostrador
y no volví nunca más a un Safeway desde entonces.

LOS CLIENTES SE MARCHAN HACIA LA COMPETENCIA



LA EMPRESA REALIZA RECORTES

LA EMPRESA COMPRA SERVICIOS PARA PAGAR “LEALTAD” CON DESCUENTOS

LA COMPETENCIA IGUALA LOS “DESCUENTOS DE LEALTAD”

COMO LOS PROGRAMAS DE LEALTAD SE CONVIERTEN EN PROGRAMAS DE


DESLEALTAD
Quizás vos respondes a esto de otra manera. Quizás tomas una tarjeta, la metes en tu billetera junto con
tus otras tarjetas, y después andas comprando en distintas tiendas con sus respectivas tarjetas.

Como sea el caso, ¿dónde está la lealtad? Esta perdida, porque la verdadera
lealtad no se puede comprar; solo se puede ganar. Comienza cuando las
empresas son leales con sus clientes —y no al revés— y solo se vuelve mutua
cuando los clientes sienten que se han ganado la lealtad que están recibiendo.
Para demostrar el principio de la lealtad mutua, imaginemos que un componente del proceso de
educación sobre vinos de Bibli es una base de datos que mantiene registro de los clientes de vinos que han
realizado degustaciones, junto con sus ratings personales.

Los clientes podrían tenés acceso a su historial en el site de Bibli, para ver que ya degustaron y obtener
recomendaciones sobre otros vinos que les gustaría conocer. A medida que ganan experiencia con varios
vinos, un sistema de puntuación los va evaluando automáticamente, llevándolos a niveles de privilegio
cada vez mayores. Quizá en los niveles “noveles” reciben una degustación gratuita de un vino premium
durante su próxima visita. En niveles “experto” reciben descuentos en botellas premium de una “librería”,
la cual pueden compartir con sus amigos, introduciendo de esa manera, newbies a Bibli.

Entonces cada visita a Bibli se convertiría en una inversión en relaciones, con la empresa haciendo la
primera movida, y los clientes respondiendo al traer nuevos amigos. Con este modelo, no existirían
sentimiento de trampa, y no habrían sensaciones de estar siendo castigados por no estar dentro de un
“programa”.

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Para que la Lealtad de Marca crezca, debe ser ganada, y además, debe ser
mutua.

Como el publicista David Ogilvy dijo, “cualquier tonto puede lograr un trato,
pero se necesita genio, fe y perseverancia para crear una Marca.”

PUNTO #16: ¿COMO EXTENDES TÚ EXITO?


La pregunta más complicada en una Estrategia de Marca es como seguir creciendo. En algún punto en la
vida de una Marca exitosa, los marketers sienten la presión de extender este éxito “apalancando” la Marca
dentro de otras ofertas. La esperanza es que el Nombre de Marca se vuelva una plataforma para toda una
línea de productos o servicios, en la cual cada nuevo producto o servicio se construya sobre la Lealtad de
Consumidores ya alcanzada.

Las Extensiones de Marca pueden tener mucho sentido. Si la Marca original tiene asociaciones positivas en
los clientes, entonces quizás exista un Valor aun no descubierto que la empresa pueda aprovechar. En
retorno, las nuevas extensiones pueden reforzar el significado de la Marca original, haciéndola más valiosa.

También, quizás no haya Espacio suficiente en una categoría determinada para justificar los recursos
necesarios para lanzar y mantener una Marca separada. Las Extensiones a menudo son respuestas a
preguntas internas, tales como:

o ya tenemos los clientes, ¿Qué más podemos venderles (Virgin)? o,


o tenemos la capacidad, ¿Qué más podemos hacer (GE)? o,
o tenemos la Marca, ¿en que otro lugar podemos mercadearla (Disney)?

Tan pronto como una empresa se mueva de una Oferta Única hacia una Línea de Ofertas, está entrando en
el negocio de los Portfolio de Marcas.

Hay dos modelos principales para la organización de los Portfolio de Marcas. El primero es una “casa de
Marcas”, lo que significa una empresa que mercadea un rango de Nombres de Marcas separadas. Aquí las
Marcas individuales son las que reciben la atención, mientras que la empresa permanece detrás de escena
(Procter & Gamble).

El segundo modelo es una “Marca hogar”, lo que significa que la empresa en si en la Marca, y sus
productos y servicios son sub-activos de la Marca principal (Hewlett-Packard).

La ventaja de una “casa de Marcas” es que cada Marca es libre de pelear sus propias batallas, sin verse
afectada por las restricciones de la Marca madre. La desventaja es que cada Marca debe ser financiada,
construida y gerenciadas separadamente.

La ventaja de una “Marca hogar” es que todos los productos y servicios pueden compartir el mismo
presupuesto, clientes y posición de mercado. La desventaja es que no todas las ofertas se beneficiaran de
igual manera, y los competidores podrán superar fácilmente las ofertas que estén dispuestas con
significados estratégicamente débiles.
Ambos modelos pueden ser altamente efectivos, dependiendo de la industria, la situación competitiva, y la
Visión de la empresa. El modelo menos efectivo es el que mezcla ambos modelos, dejando al Portfolio
colgando en una mitad nubosa: ni una “casa de Marcas”, ni una “Marca hogar”, solo para terminar
desvaneciéndose en la oscuridad a medida que Marcas bien enfocadas se quedan con los clientes.

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Ambos modelos requieren un gerenciamiento cuidadoso, de manera que cada Marca y Sub-marca tenga
un rol bien definido en la alineación general.

“Ver las Marcas como silos aislados es una receta perfecta para la sub-optimización y la ineficiencia”, dijo
David Aaker de Prophet. Lee su libro “Brand Portfolio Strategy” para un tratamiento más a fondo sobre el
tema.

De nuevo en Bibli, los fundadores están pensando más hacia adelante. ¿Si logran crear un negocio
rentable, como van a extender su éxito? ¿Construyendo una comunidad global de apreciación del vino en
la cual los clientes activamente recluten nuevos clientes? ¿Vendiendo sus vinos de etiqueta privada en
tiendas? ¿Llevando su modelo de negocios a otros países en donde la gente es curiosa sobre el vino?

PUNTO #17: ¿COMO PROTEGES TU PORTFOLIO?


La era de las Marcas Únicas está llegando a su fin, a medida que más y más empresas comprenden el valor
de linkear sus Marcas. Pero si bien a una sinergia valiosa de encontrar en un Portfolio de Marcas, sin
embargo, ellos enfrentan cuatro peligros que una Marca Única no: contagio, confusión, contradicción, y
complejidad.

1. El CONTAGIO, el primero de los cuatro, es el lado oscuro de la sinergia. Así como la Lealtad de los
Consumidores se puede esparcir rápidamente a través de los links de Marca, las malas noticias
también.

Si una marca tiene un problema, dependiendo de la fortaleza de los lazos entre Marcas, el resto del
Portfolio también puede infectarse.

Por ejemplo, hace unos años, 60 Minutes saco al aire una historia sobre la tendencia del Audi 5000
hacia una “aceleración repentina”, una declaración falsa que se esparcía como un incendio forestal
a través de los medios, la cultura y las cortes. Arruino, no solo la reputación del 5000, sino te
TODOS los modelos Audi. Le tomo años recuperar el lustre de su Marca.

En contraste, si le hubiera ocurrido lo mismo al Mini Cooper al año siguiente, su compañía madre
BMW habría sufrido menos daños. Al construir una Marca separada para Mini, la compañía, en
efecto había construido un firewall entre ambas Marcas. Por ende, la elección entre construir un
Portfolio de Marcas o una Marca Única, involucra un “toma y dame” entre sinergia y seguridad.

2. Mientras que la CONFUSION no es tan dramática como el Contagio, es mucho más común. Sucede
cuando las empresas extienden sus Marcas más alla de las fronteras que sus clientes trazaron para
ellas.

A mí me puede encantar la pasta dental Crest, pero ahora hay 17 variedades de Crest, y ya no estoy
tan seguro de que Crest me importe tanto. En lugar de lidiar con la confusión, me cambio a Tom’s
Natural. Al menos se cómo es Tom.

Los clientes quieren opciones, pero realmente las quieren


ENTRE Marcas, no DENTRO de las Marcas.
La Confusión de Marcas se puede evitar si se entiende la relación sutil entre pegajosidad y
estiramiento.

45
o La pegajosidad es la capacidad de la Marca de adueñarse de un significado distintivo en la
mente de las personas.
o El estiramiento es la capacidad de extender su significado sin romperse.

Por ejemplo, Dyson está identificada muy cercanamente con aspiradoras caras, de colores
brillantes, de alto diseño. La Marca tiene un alto grado de pegajosidad en su sub-categoría. Si
Dyson, sin embargo, añade una línea de relojes caros, de colores brillantes y gran diseño, la Marca
podría eventualmente descuidar su posición en las aspiradores. E igualmente peligroso, si Dyson
decide permanecer con las aspiradoras pero lanzar también una versión barata, junto con su
versión original cara, la empresa podría eventualmente descubrir que su Marca fue definida por el
extremo inferior, y no por el superior. El extremo superior será entonces vulnerable ante un
competidor más enfocado.

No solo se trata de que la pegajosidad limita el estiramiento, sino que un estiramiento hacia abajo
arrastra el Valor Percibido hacia abajo. Por supuesto, la tentación de estirar es casi irresistible. Las
empresas necesitan crecer, y en el corto tiempo, la mayoría de las Extensiones de Marca hacen
dinero. Sin embargo, en el largo plazo, las Extensiones pueden amputar una Marca al confundir a
los consumidores. Visto a través de los lentes de un sistema pensante, se vería algo así:

1) la empresa necesita un crecimiento de sus ingresos,


2) entonces agrega Extensiones de Marca,
3) lo cual incrementa los ingresos en el corto plazo,
4) pero en el largo plazo, desenfoca a la Marca,
5) lo cual lleva a una disminución de los ingresos,
6) lo cual lleva a una necesidad de crecimiento, y así sigue y sigue.

Este es el Loop Infernal de la Extensión de Marca. La forma de evitarlo es a través de permanecer


Enfocados y Pensar en el Largo Plazo.

3. La CONTRADICCION puede ocurrir cuando una empresa trata de extender una Marca globalmente.
Dado que las Marcas están definidas por los consumidores, y no por las empresas, los
consumidores en una cultura pueden tener una visión distinta de un producto o empresa que los
consumidores en otra cultura.

La Marca Disney, por ejemplo, puede significar “entretenimiento absoluto” en una cultura,
“entretenimiento americano” en otra cultura, y “imperialismo cultural” en otra. Al extender su
Portfolio geográficamente, Disney se arriesga a embates culturales debido a sus significados
contradictorios.

Una forma de evitar la contradicción es construir una Marca separada para cada cultura, con un
Nombre diferente y un conjunto diferente de asociaciones para cada uno.

Otra forma es enfocar una Marca Global en un denominador común. La posición “inventada” de
Hewlett-Packard le permitió viajar fácilmente a través del Mundo sin contradicción o embates
culturales.

4. El último peligro es la COMPLEJIDAD. A medida que un Portfolio de Marca crece, lo que comenzó
como una simple forma de simplificar el Proceso de Construcción de Marca a menudo termina
complicándolo.

Segmentos múltiples, múltiples productos, múltiples extensiones, diferentes conjuntos


competitivos, y una compleja distribución de canales pueden crear fácilmente un crecimiento
exagerado, difícil de manejar, un Portfolio ineficaz.

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Si bien la mente humana es mejor en la adición que en la sustracción, la sustracción es la clave para
construir Portfolios fuertes: podar Marcas y Sub-Marcas que no apoyen tu Diferenciación.

Gerenciar un Portfolio requiere establecer claramente los roles, relaciones y límites de las Marcas.
Requiere el sacrificio de fuentes rentables de ingresos que desenfocan el Portfolio. Y requieren una
sensación fuerte de que es lo que los consumidores permitirán que sea la Marca.

“Tan provocativo como suene,” dijo el CEO de BMW Helmut Panke of, “la tarea más grande en la
construcción de Marca es ser capaz de decir que no”.

Y finalmente, el bar de vinos está listo para su lanzamiento. Los fundadores están confiados de su claridad,
dirección y del potencial de mercado de su Diferenciación. Si bien aún tienen decisiones que tomar, ahora
tienen una poderosa herramienta de toma de decisiones para mantener su Marca alineada y sus negocios
rentables por muchos años. ¡Salud!

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PARTE 3: RENOVANDO TU DIFERENCIACION
PIEDRA, PAPEL O TIJERA
Si estas lanzando una Marca nueva, como en el ejemplo del bar de vinos, podes dejar de leer ahora mismo:
ya tenés suficiente información como para iniciar el Proceso de Diseño de tu Diferenciación. Pero si estas
Reposicionando una Marca, o si sos curioso acerca de adonde llevar tu Marca después de que la lanzaste,
esta sección del libro te va a ayudar a comprender como y cuando renovar tu Diferenciación a medida que
se mueve a través de los tres niveles del “Ciclo de Competencia”.

Cada vez que doy un workshop sobre reposicionamiento de Marca, estoy seguro de que me hacen la
siguiente pregunta: ¿Si el enfoque es tan importante para el éxito, como puede ser que tantas empresas
sin foco crezcan tanto? en otras palabras, ¿Cómo podes explicar el éxito de una empresa como General
Electric, que vende de todo, desde estaciones generadoras de energía a plásticos, seguros y
entretenimientos, focos y sistemas de cableado para trenes? ¿O Mitsubishi, que puso su Nombre en
23,720 ofertas que van desde autos a la industria aeroespacial, de textiles a tabaco, pasando por bancos e
incluso brócoli?

El hecho es, tan poderoso como sea el principio del Foco, empresas con distintos grados de enfoque
pueden coexistir en el Mercado. Quizá la forma más fácil de comprender porque sucede esto es a través
del juego de niño piedra, papel o tijera.

¿Te acordas como era? La tijera corta al papel, el papel cubra la piedra, la piedra rompe la tijera. Cada
posición tiene sus fortalezas y debilidades, creando un ciclo equilibrado de competencia.

La historia de los negocios demuestra que las empresas funcionan mejor cuando se establecen sobre
“estados estables”, condiciones en las cuales el ambiente de negocios es bastante predecible y los
empleados tienen confianza en lo que están haciendo. En la teoría de la auto-organización (la parte de la
Teoría del Caos que estudia como el orden para surgir espontáneamente en sistemas complejos) estos
estados estables son llamados “atractores”.

A medida que una empresa crece, es atraída hacia uno de estos tres estados principales, los cuales
podemos llamar tijera, papel y piedra.

- Una empresa “tijera” es una startup o pequeño negocio, que tiene a menudo solo una Marca. lo
que distingue a las empresas tijera es su Foco extremadamente afilado. Compite cortando
pequeñas áreas de negocios (espacio en blanco) del Mercado dominado por empresas “papel”
mucho más grandes, quienes están, o muy ocupadas para darse cuenta, o bien, son demasiado
lentas para responder.
- A medida que una empresa “tijera” se vuelve más exitosa y comienza a crecer, se transforma en
una empresa “piedra”, una organización de tamaño medio que típicamente tiene más Marcas y un
Foco menor. Su característica definitoria ya no es el Foco, sino el Momento. Las empresas “piedras”
buscar aplastar a las empresas “tijera”, quienes no tienen los recursos para competir cabeza a
cabeza con ellas.
- A medida que la empresa “piedra” crece, su Momento comienza a desvanecerse, y eventualmente
se convierte en una empresa “papel”. Lo que distingue a estas empresas es su capacidad de
cobertura, su tamaño. Con más Marcas y menos Foco aun que las “piedra”, sobreviven usando sus
redes y recursos para cubrir a las empresas “piedras”.

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Y así siguen y siguen. Hay tres observaciones que podemos sacar de este Ciclo de Competencia:

1) Las empresas tienden a crecer en sentido horarios: de tijeras, a piedra, a papel;


2) Tienden a competir en sentido anti horario: papel cubre a piedra, piedra rompe tijera, tijera
corta papel; y
3) Los espacios entre los Estados Estables son “Estados Inestables”: periodos de tiempo en los
cuales el cambio no solo es posible, sino necesario. es durante estos periodos inestables que las
empresas a menudo necesitan Reposicionar sus Marcas.

Ahora miremos más de cerca las formas en las que cada competidor puede maximizar su ventaja
particular.

EL ENFOQUE DE LA TIJERA
En el libro “The Innovator’s Solution”, Clayton Christensen y Michael Raynor dividen la Innovación en dos
tipos:
1) Innovación “de sostén”, la cual busca mejoras incrementales a ofertas existentes, e
2) Innovación “disruptiva”, la cual busca encontrar nuevos Espacios de Mercado, a menudo con
productos o servicios que sean menos caros e inicialmente percibidos como “no tan buenos”.

Su enfoque en la Innovación Disruptiva es lo que permite a las empresas “tijera” adelantarse a las
empresas “papel”.

¿Pero entonces, porque las empresas “papel” no contraatacan también con ofertas disruptivas? Porque la
“motivación asimétrica”. Cuando una empresa se mueve hacia arriba en el Mercado, muchos de sus
incrementos de Ingresos se convierten en Ganancias. Cuando una empresa se mueve hacia abajo en el
Mercado, muy pocos de su incrementos de Ingresos se convierten en Ganancias.

Las empresas grandes no pueden hacer suficientes Ganancias en Mercados Emergentes, así que los pasan
de largo.

Un ejemplo de Innovación disruptiva es eBay, una empresa que se convirtió en “el Mercado online
mundial” antes de que el Mundo pensara que necesitaba uno. eBay triunfo en el Estado tijera por casi una
década. Su CEO Meg Whitman, “Las empresas jóvenes se sirven muy bien cuando están enfocadas”.

EL MOMENTO DE LA PIEDRA
A medida que las oportunidades de crecimiento se vuelven claras, las empresas “tijera” se mueven a través
de su primer estado inestable hacia “piedras”. Pueden comenzar a pensar en añadir Marcas o Sub-Marcas,
o en adquirir otras empresas.

El proceso comienza a reemplazar la Pasión a medida que codifican lo que funciono en los primeros años.
Consideran incluso hacerse públicas durante este periodo, o traer a gerentes profesionales. Cuando
definitivamente alcanzan la “piedra”, de repente se vuelven peligrosas para las empresas “papel”, quienes
les venían prestando muy poca atención hasta entonces. Las empresas “papel” ahora están motivadas en
cubrir a las empresas “piedra” igualando cualquier nueva oferta: ofertas que pueden ser menos disruptivas
y más parecidas a ofertas que las empresas “papel” generalmente obtienen Ganancias.

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Si las empresas “tijera” se hacen públicas durante la transición, su Momento puede incrementarse con una
súbita inyección de efectivo, pero rápidamente se atempera por los niveles más elevados de aversión al
riesgo, a medida que sus accionistas comienzan a presionar a los gerentes por dividendos cada vez
mayores. Aun así, las empresas “piedra” tienen una tremenda ventaja natural: el “gran movimiento” les
permite entrar en nuevos Mercados, atraer talento y comprar empresas “tijera” con las cuales solían
competir.

EL TAMAÑO DEL PAPEL


Eventualmente, una empresa “piedra” pierde su Momento, y pasa a través de un segundo estado inestable
para convertirse en una empresa “papel”. El mayor reto que la empresa enfrenta durante esta transición
es mantener el motor de crecimiento en marcha.

Para esta altura, probablemente ya se ha equivocado bastante y ha perdido una gran parte de su fuego y
enfoque original. Si el fundador aun está a cargo, este es el momento más adecuado para un cambio de
liderazgo.

La primera cosa que debe hacer un nuevo líder es re-enfocar el negocio y volver a ganar la confianza de los
accionistas. Él o ella pueden reducir su personal, podar las líneas o negocios no rentables y remodelar la
arquitectura de Marca. Mientras que la empresa quizá nunca recupere el enfoque de una empresa “tijera”,
lo que le falta de enfoque lo compensa con su tamaño. Con el tamaño viene una amplia red de
consumidores, asociados, distribuidores y empleados, además de acceso a grandes reservas de capital.

Así como las empresas “tijera” alcanzan rápidamente el éxito mediante la Innovación Disruptiva, las
empresas “papel” tienden a alcanzarlo mediante la Innovación de Sostén. Ellas ganan haciendo productos
incrementalmente mejores, que pueden ser vendidos a precios más altos a consumidores atractivos.

Mientras tanto, las empresas “piedra” les respiran en el cuello y las empresas “tijera” atacan sus nichos, las
empresas “papel” están bajo la constante presión de crecer aún más, solo para su auto-defensa.

Sin embargo, hay fuertes evidencias que sugieren que toda empresa tiene un tamaño máximo, más alla del
cual ya no puede crecer de manera rentable. En ese punto comienza a renovarse a sí misma, completando
el Ciclo de Competencia: alimentando la próxima generación de “tijeras”. Se re-enfocan, desmembrando
líneas de negocios en compañías más pequeñas. Esta reducción, esparce gerentes talentosos como si
fueran semillas en pequeños nichos de Mercado y eliminar las inversiones en innovaciones que parecen no
ofrecer buenos dividendos en el futuro cercano, todo lo cual refresca sus Ingresos y alimenta además el
éxito de las compañías “tijera”.

¿Y qué podes hacer vos con toda esta historia de piedra, papel o tijera? Un montón. Mirar donde encajas
en el Ciclo de Competencia te permite:

1) Explotar las fortalezas de tu empresa y minimizar sus debilidades;


2) Explotar las debilidades de tus competidores y prepararte mejor para sus ataques;
3) Usar los Estados Inestables para reinventar tu Diferenciación; y
4) Renovar tu Diferenciación durante los Estados Estables para bloquear la movida de la
competencia o simplemente, mantenerte vital.

50
CUANDO LA ESTRUCTURA SE CONVIERTE EN RESTRICCION
Un negocio es un organismo cultural. Crece y se desarrolla creando procesos y abrazando Valores que
formalizan lo que genere éxitos en el pasado, de manera que los empleados puedan trabajar de manera
más autónoma.

Esto forma los Modelos Mentales, las Reglas de Organización, que definen la Cultura de una empresa. Pero
cuando los modelos mentales no se cuestionan, la Cultura se rigidiza. La empresa encuentra cada vez más
difícil reaccionar ante los cambios que no encajen con su visión del Mundo.

Esto es lo que Lou Gerstner encontró cuando se hizo cargo de IBM en los 90´s: “Las instituciones exitosas
casi siempre desarrollan culturas fuertes que refuerzan aquellos elementos que las hicieron grandes. De
hecho, esto se vuelve un gran impedimento para la capacidad de cambio de las instituciones”.

Este “candado cultural” resulta en la incapacidad de cambiar, incluso a la vista de claras amenazas del
Mercado.

Cuando las capacidades de una empresa residen en sus personas, cambiar para enfrentarse a esas
amenazas es bastante sencillo. Pero cuando sus capacidades residen en precoces y Valores, aparecen los
candados y los cambios se vuelven más difíciles.

“La cadena de los hábitos,” dijo Samuel Johnson, “es demasiado débil para sentirse, hasta
que se vuelve demasiado fuerte como para ser rota.”

DESBLOQUEANDO TU DIFERENCIACION
Gerstner tuvo éxito en transformar a IBM de vendedor del “big iron” a un líder en servicios tecnológicos
debido a que fue capaz de responder al problema central de la Creación de Marca: ¿Cómo logras que una
organización compleja ejecute una idea simple?

Por supuesto, primero tenés que tener esa idea simple: una Diferenciación. Segundo, tenés que usar el
“aprendizaje generativo” en lugar del “aprendizaje simple” para cambiar la forma en la que operan los
negocios.

o El “aprendizaje simple” es aprender cómo hacer la misma cosa mejor.


o El “aprendizaje generativo” es aprender cómo hacer cosas nuevas.

Según Gerstner: “Más que nada, requiere que la organización haga algo diferente, valora algo más de lo
que lo hacía en el pasado, adquiera habilidades que no tiene”.

El teórico organizacional James March apela al “influjo de lo naïve y de lo ignorado” para dar un salto hacia
el aprendizaje generativo. Advierte que los grupos se vuelven progresivamente más ciegos a las
oportunidades cuando dedican mucho tiempo a “explotarlas” y demasiado poco tiempo a “explorar”.

o En el modo explotación, los grupos se enfocan en hacer dinero ahora, al desechar las variaciones y
replicando el pasado.
o En el modo exploración, se enfocan en hacer dinero más adelante y rompiendo con el pasado.

Al reclutar sangre nueva, una empresa puede introducir gente que no puede alegar el “esta es la forma en
que siempre se hizo”.

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Los modelos mentales vienen en dos sabores: aquellos que hacen más fácil nuestra vida resolviendo
problemas, y aquellos que hacen más difícil nuestra vida creando situaciones de estancamiento.

Los modelos mentales de organizaciones maduras podrán actuar como una red elástica: cuando vos
empujas una parte fuera de su posición, permanecerá de esa forma mientras vos ejerzas presión. Tan
pronto como liberes la presión, volverán a su posición original. Aun así, los cambios pueden ser
sorprendentemente fáciles cuando vos identificas el lugar correcto para lograr apalancamiento.

Para encontrar el punto de apalancamiento en tu organización, simplemente responde estas tres


preguntas:
1) ¿Qué es lo que está deteniendo el cambio?
2) ¿De qué manera eso es un problema?
3) ¿Qué tendría que pasar para que eso NO sea un problema?

Hay un mito acerca de que las personas en las organizaciones no quieren el cambio. En realidad, a la gente
le gustan los cambios. Lo que no les gusta es SER cambiados. Cuando vos encuentres tu Diferenciación,
preguntale a tu gente como te pueden ayudar para ejecutarla. Te vas a sorprender de la cantidad de
energía que vas a liberar.

EL APRENDIZAJE SENCILLO SE TRATA DE DIBUJAR SIEMPRE LA MISMA CAJA, SOLO QUE MAS GRANDE.
EL APRENDIZAJE GENERATIVO SE TRATA DE DIBUJAR UNA FIGURA TOTALMENTE NUEVA.

CUANDO LOS BUENOS ACCIONISTAS SE VUELVEN MALOS


Durante un congreso sobre Alta Performance, Susan Annunzio definió a una empresa high-performance
como aquella que hace dinero al desarrollar nuevos productos, servicios y mercados: “El mayor
impedimento para la alta performance, es el enfoque en el corto plazo.”

El foco en el corto plazo a menudo es una reacción a las demandas de los accionistas, quienes quieren
vender rápidamente sus acciones no productivas. Pero acciones no productivas y empresas no-performing
son dos cosas distintas.

El “Harvard Business Review” estudio 275 empresas durante 11 años, dividiéndolas entre aquellas cuyos
consumidores sentían que se habían diferenciado más y aquellas que se había diferenciado menos. Las
empresas más diferenciadas lograron una ganancia en sus acciones del 4.8% anual; las menos
diferenciadas una pérdida del 4.3%.

No solo eso, sino que además, los cambios en los precios de las acciones se mostraron UN AÑO DESPUES
de los cambios en la Diferenciación.

En otras palabras, los consumidores vieron inmediatamente lo que los accionistas pudieron ver solo
después de ver sus dividendos. Los accionistas que no están al tanto de la relación entre la Diferenciación y
la performance están manejando el colectivo desde el asiento de atrás.

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LA NUEVA DIRECTIVA PRINCIPAL
Los CEOs están comenzando a cuestionar la Directiva Principal de generar valor para sus accionistas a
expensas de otros valores.

Ellos han visto una pendiente pronunciada:

1) Las inversiones incrementales no producen un crecimiento rápido,


2) los accionistas devalúan sus acciones,
3) los líderes son despedidos,
4) los nuevos líderes reducen costos hasta niveles de ganancias anteriores, y
5) la empresa está de nuevo en busca de crecimiento rápido.

Annunzio advierte a los CEOs a “pararse frente a la comunidad inversora y decirles que las empresas no
pueden acortar camino hacia un crecimiento sustentable”. En su lugar, “deberían diferenciar sus productos
y evaluar sus oportunidades en nuevos mercados.”

Los estudios recientes ofrecen municiones:

o Las empresas con el 80% de sus ingresos a partir de productos innovadores típicamente doblan su
market share en un periodo de cinco años.
o El 20% superior de las empresas más innovadoras han alcanzado el doble de retornos para sus
accionistas que el 80% restante de empresas menos innovadoras.
o Y las empresas que han transformado radicalmente sus Marcas a través de la Diferenciación han
disfrutado de resultados tangibles, y precios de acciones que subieron hasta un 250% anual a
medida que las revivieron.

La nueva Directiva Principal es la Diferenciación.

UN COHETE DE DOS ETAPAS


Cuando los candados culturales persisten, una empresa se puede encontrar a sí misma en la misma
situación que Sears. Sears fue alguna vez la líder en las órdenes por correo, vendiendo miles de ítems a
través de sus catálogos.

Hace tiempo, la gente creía que Sears era la mejor empresa de herramientas, muebles y otros productos
prácticos. No satisfechos con esta posición, sin embargo, Sears se expandió de las ventas por catálogo a los
departamentos, y eventualmente preguntarles a sus consumidores si podían estirar su visión de la Marca
para incluir seguros, estudios fotográficos, y “el lado suave de Sears.”

Hoy la empresa está deslizándose lentamente hacia el olvido. Sears perdió su gran oportunidad en los 90s
cuando podría haberse transformado radicalmente a si misma regresando a sus raíces de venta por
catálogo, y ser de nuevo, la tienda más confiable del país de venta: online. En su lugar, ese honor quedo
para Amazon.

Cuando una empresa necesita salir de un Mercado moribundo a uno emergente, el mejor vehículo para
hacerlo es un “cohete de dos etapas”. Al igual que lanzar un cohete al espacio, una nueva Marca puede
usar la mitad de su combustible, solo para superar la gravedad.

Con esta estrategia, la empresa usa si primer nivel —su Marca existente— para abastecer al segundo
nivel —la nueva Marca.

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Al reducir la inversión en la vieja Marca, y vender activos que ya no necesita, la empresa puede liberar
recursos para lanzar su nueva Marca.

Kodak recientemente lanzo su cohete de dos etapas para completar su viaje desde el mundo de las
imágenes analógicas hacia el mundo de las imágenes digitales. La empresa detuvo su inversión en lo
analógico, y ahora está usando las Ganancias en declive de la vieja vaca para financiar la nueva Marca
digital.

Podría haber ido más lejos y crear una Nueva Marca para la empresa digital y reservar el Nombre Kodak
para uso en la industria. Un Nombre de Marca nuevo habría establecido la primera Marca de cámara
diseñada para el mundo digital desde los inicios: una Diferenciación con mucho más ruido.

EL VIEJO NEGOCIO COMIENZA A PERDER VELOCIDAD Y EL NUEVO ALCANZA SU “MOMENTUM”. LOS


NEGOCIOS DESPEGAN.

DIFERENCIANDOTE A LA VELOCIDAD DEL CAMBIO


Comencé este libro citando la Ley de Moore, la predicción de 1965 que la velocidad de las computadoras se
incrementaría dramáticamente año tras año. Ahora quiero terminarlo con “La Ley Warhol”.

El artista Andy Warhol predijo en 1968 que todos seriamos famosos por 15 minutos. La Ley Warhol está
basada en la observación de que los medios de comunicación de masas se están atomizando,
democratizando y personalizando, no solo permitiendo —sino requiriendo— que más personas alimenten
la maquina mediática. Este fenómeno esta indefectiblemente ligado con La Gran Aceleración, dado que el
cambio constante requiere de una novedad constante. Nos estamos moviendo hacia una era de Innovación
Perpetua.

A medida que proliferan las opciones en el mercado, la vida de una Marca se acorta.

El pionero de los discos rígidos Al Shugart estaba bromeando cuando dijo, “A veces creo que voy a ver el día
en que vamos a presentar un producto por la mañana y anunciar que su vida útil termino por la tarde”.

Ya casi estamos ahí.

El viaje desde la innovación hacia el commodity es a menudo tan corto que prácticamente no hay tiempo
para capitalizarlo. Lo que pasa es que, mientras que una empresa está apostando su futuro en el éxito de
su último producto o servicio, otras empresas están ocupadas lanzando el próximo producto o servicio. Por
ende, el Mercado como un todo tiende a moverse más rápido que cualquier empresa. En el gran casino del
Mercado, la casa generalmente gana.

¿Pero entonces, como hace tu empresa para ganarle a la casa? Solo Innovando
a la velocidad del Mercado.
Y para lograr esto tenés que acortar la brecha entre innovación e introducción. Vas a necesitar lanzar
Marcas de Espacio en Blanco, mientras las Marcas centrales aún están funcionando. Necesitas organizar tu
empresa alrededor de la colaboración de Marcas. Necesitas vencer a la basura del mercado en lugar de
seguir añadiendo más. Y necesitas construir una cultura que brille en la Diferenciación Radical.

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De acuerdo a una reciente encuesta a CEOs, los tres objetivos de los negocios hoy en día son:
1) mantener un crecimiento estable,
2) velocidad, flexibilidad, y adaptabilidad al cambio, y
3) lealtad y retención de consumidores.

La mayoría de los CEOs dicen que están satisfechos si logran dos de esos. ¿Mi concejo? Se diferente. Anda
por los tres con una Marca que se Diferencie.

SI NO TE ESTAS DIFERENCIANDO, TE ESTAS ATASCANDO.

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EL PROCESO DE 17 PASOS

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LECTURAS RECOMENDADAS
GENERALES
The Brand Gap, Marty Neumeier (New Riders/AIGA, 2003). Mi primer libro sobre Marcas muestra a las
empresas como salvar el abismo entre la Estrategia de Negocios y la Experiencia del Consumidor. Define la
construcción de Marca como un sistema que incluye cinco disciplinas: diferenciación, colaboración,
innovación, validación, y cultivación. Al igual que ZAG, es un libro en blanco: una lectura de dos horas que
también sirve como herramienta de referencia.

The Dictionary Of Brand, editado por Marty Neumeier (AIGA, 2004). Este pequeño librito, publicado por
AIGA, la asociación profesional de diseñadores, es el primer libro en “regularizar” términos comunes de
branding. Para lograr consenso sobre las definiciones, organice un concejo de diez líderes en el campo del
management, publicidad, la investigación de mercado, las publicaciones de negocios y el diseño.

Faster, James Gleick (Vintage, 2000). Este libro está lleno de datos que apoyan algo que la mayoría de
nosotros comprendemos intuitivamente: la velocidad de vida se está acelerando. Gleick dice que nuestra
era de “café instantáneo, intimidad instantánea, repetición instantánea, y gratificación instantánea” está
causando lo que los doctores y sociólogos llaman “enfermedad del apuro”. En ZAG, no uso muchos casos
estudio para apoyar mi punto acerca de la “gran aceleración”, dado que Gleick ya lo hizo acá. También,
porque mis lectores están demasiado apurados para leer.

The World Is Flat, Thomas l. Friedman (Farrar, Strauss y Giroux, 2005). A medida que las cadenas de
provisión se hacen globales, las barreras entre países, culturas, el tener y el no-tener comienzan a caer,
causando la velocidad de negocios que aceleran el mercado para llenarlo de basura y ruido. Este, sin
embargo, no es un libro apocalíptico, Friedman no da concejos alentadores para saber cómo adaptarnos.

The Paradox Of Choice, Barry Schwartz (Harper Collins, 2004). El conocimiento convencional dice que tener
más opciones es mejor. Solo hasta cierto punto, dice Schwartz, después de lo cual, más se vuelve menos.
La sobrecarga de opciones puede causar nuestra duda, que adoptemos expectativas poco realistas, y que
nos culpemos a nosotros mismos por todos y cada una de las fallas. En lugar de empoderarnos, las
opciones excesivas terminan debilitándonos, llevando en algunos casos a una depresión clínica. Un buen
libro para leer si tu objetivo es reducir las opciones de los consumidores —la basura del mercado— en
lugar de seguir añadiendo más.

Positioning: The Battle For Your Mind, Al Ries y Jack Trout (McGraw-Hill Trade, 2000). Positioning comenzó
como un folleto a principios de los 70s, después fue creciendo hasta convertirse en libro, y se ha ido
actualizando continuamente sin perder su relevancia. Ries y Trout son los pioneros del concepto del
posicionamiento, el “Big Bang de la Diferenciación” que rápidamente expandieron hacia una docena de
otros libros, cada uno visto desde un Angulo diferente. Si entendés las verdades simples en este libro, vas a
comprender lo que el 90% de la gente de Marketing no: ¡es el cliente, estúpido!

The Power Of Simplicity, Jack Trout y Steve Rivkin (McGraw-Hill, 2000). La simplicidad siempre es difícil de
vender, razón por la cual es tan poderosa en el mundo comercial. Explica en detalle en éxito de In-And-Out
Burger, Google, iPod, y las Post-it. También explica porque la publicidad más sencilla es la que funciona
mejor, y porque las ideas que usan más que unas pocas palabras para describir a menudo fallan en el
mercado. De acuerdo con Trout, reducir la complejidad es la forma número uno de estilizar un negocio y
maximizar sus Ganancias. Simple, realmente.

The Wisdom Of Crowds, James Surowiecki (Doubleday, 2004). Surowiecki nos entrega una tesis muy
refrescante: que los grandes grupos de personas son más inteligentes que una pequeña elite, sin importar
que tan brillantes pudieran ser esas elites. Este descubrimiento es particularmente útil para entender

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porque algunas Marcas lideran a “tribus” de consumidores. Los consumidores saben que si siguen a una
multitud, no podrán errarle tanto.

ENCONTRANDO TU DIFERENCIACION
Blue Ocean Strategy, W. Chan Kim y Renee Mauborgne (Harvard Business School Press, 2005). Una
Estrategia de Océano Azul es directamente análoga a una Diferenciación Radical. Apunta a descubrir
Espacios de Mercado Abiertos (Océano Azul) en lugar de luchar frente a frente con una competencia feroz
(Océano Rojo). La herramienta de los autores para mapear la “Curva de Valor” de una Marca respecto de
sus competidores es especialmente útil para añadir claridad y rigor al pensamiento del big picture.

Differentiate Or Die, Jack Trout y Steve Rivkin (John Wiley & Sons, 2000). Trout nunca ha sido alguien con
el que querrías pelear, y con este libro, él y su coautor Rivkin nos dan una piña en la boca. Para aquellos
que necesitan copiosos ejemplos y casos estudio antes de embarcarse en una Diferenciación, este y Focus
son muy buenos libros. Dicen, “¿or die?” ¡Uhh!

Leading The Revolution, Gary Hamel (Plume, 2000). Hamel hace un llamado a las armas a futuros
revolucionarios, diciendo que no es suficiente desarrollar uno o dos productos innovadores: en el siglo XXI
necesitas crear un estado perpetuo de innovación, no solo productos, sino todo un Modelo de negocios
innovador. Una vez que la innovación se vuelve nuestra mejor práctica, él dice, su potencia se pierde. “Si
no es diferente, no es estratégico”. Sumamente recomendado para los provocadores en todos los
escalones del mundo corporativo.

Purple Cow, Seth Godin (Portfolio, 2003). El autor iguala una Marca Diferencial con una vaca purpura.
Cuando andas manejando por el campo, la primera vaca marrón llama la atención. Después de diez o doce
vacas marrones, ya no tanto. Godin prueba su punto con innumerables ejemplos del brandscape actual, y
muestra como cualquier empresa puede destacarse de la manada. También apunta a la publicidad
tradicional, proclamando la muerte del complejo TV-Industria. Es tiempo de avanzar amigos.

Six Thinking Hats, Edward de Bono (Litlle, Brown and Company, 1985). Cuando los ejecutivos tratan de
hacer un brainstorm para el futuro de su organización, la discusión puede rápidamente convertirse en
confusión y desacuerdo. Edward de Bono, un reconocido maestro del pensamiento, muestra cómo obtener
las mejores ideas de un grupo al enfocarte en una clase de pensamiento a la vez. Organiza sesiones dentro
de una serie se “sombreros” (rojo para emociones, negro para abogado del diablo, verde para creatividad,
etc.) de manera que las ideas no se desechen antes de ser propuestas. Nosotros en Neutron usamos este
sistema con nuestros clientes muchas veces, con resultados gratificantes.

DISEÑANDO TU DIFERENCIACION
The Art Of Innovation, Tom Kelley et al (Currency/Doubleday, 2000). Kelley abre la cortina de Ideo para
revelar los trabajos internos de la firma de diseño industrial número uno. Nos muestra como su firma usa
el brainstorming y el prototyping para diseñar productos innovadores tales como el Palm V, los cepillos de
dientes infantiles “fat”, y los electrónicos vestibles. ¡Muy interesante!

Building The Brand-Driven Business, Scott M. Davis y Michael Dunn (Jossey-Bass, 2002). Todo se trata de
controlar los Puntos de Contacto, esos lugares en donde los consumidores experimentan la Marca. Davis y
Dunn cuentan como segmentar esas experiencias en pre-compras, durante-compras y post-compras, de
manera que todos en la organización sepan su rol en la construcción de Marca.

Brand Portfolio Strategy, David A. Aaker (Free Press, 2004). David Aaker ha dedicado más de una década a
construir una taxonomía de la Teoría de Marcas, ayudando a definir y categorizar todas las dependencias
necesarias para manejar una Marca. Acá enfoca su atención tanto en Marca Únicas como en Familias de

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Marcas, demostrando como estirar una Marca sin romperla, y como hacer crecer un negocio sin
desenfocarlo.

Designing Brand Identity, Alina Wheeler (John Wiley & Sons, 2003). Una Marca no está verdaderamente
diferenciada hasta que su personalidad se haga visible a través de su Material de Identidad. El libro de
Wheeler presenta ejemplos ganadores de marcas registradas y otras comunicaciones gráficas, y ofrece una
descripción cohesiva de cómo se juntan la Estrategia y la Creatividad en el mundo real entre las grandes
empresas. Una herramienta de referencia indispensable que coloca la vara donde debería estar siempre,
extremadamente alta.

The 11 Immutable Laws Of Internet Branding, Al Ries y Laura Ries (HarperBusiness, 2000). Mientras la
mayoría de la gente aun esta confundida sobre cómo construir Marca en la web, los Rieses (padre e hija) se
loguean con 11 nuevas directivas. Sumamente contra-intuitivo, el libro te hace cuestionar todo lo que
sabias sobre Internet.

Emotional Branding, Marc Gobe (Allworth Press, 2001). Crear emoción, estética, y experiencia es el lugar
de practicantes del Branding como Gobe, quien usa el portfolio de su empresa para ilustrar y expandir el
trabajo de David Aaker y Bernd Schmitt, demostrando como lógica y magia se expresan en la práctica del
diseño.

Experiential Marketing, Bernd H. Schmitt (Free Press, 1999). La era de las “características y beneficios” del
Marketing ya terminaron, dice este profesor de Marketing de la Columbia Business School. Lanza un rango
de casos estudio para demostrar como las empresas progresistas han creado experiencias holísticas para
sus consumidores, construyendo sus Marcas con asociaciones sensoriales, sociales y creativas. Schmitt
ofrece los fundamentos académicos para cualquier discusión sobre experiencia de Marca.

Managing Brand Equity, David A. Aaker (Free Press, 1991). Aaker disparo la primera bengala en la
“Revolución de las Marcas” al demostrar que los Nombres, símbolos y eslóganes son activos estratégicos
con Valor — y que ese Valor es medible. Si querés comenzar a absorber la ciencia de la construcción de
Marcas, este es el lugar para comenzar. Vas a aprender porque las palabras Marca y Negocios se están
volviendo inseparables.

Marketing Aesthetics, Bernd H. Schmit y Alex Simonson (Free Press, 1997). En este precursor del
Experiential Marketing, Schmitt y Simonson toman la tesis de Aaker un paso más alla al demostrar que la
estética es lo que maneja las emociones. ¿Qué es lo que hace irresistible a una Marca? ¿Qué estilos y
temas se necesitan para diferentes contextos? ¿Qué significados entregan esos símbolos? Las respuestas a
estas preguntas son cruciales para cubrir la brecha entre la Estrategia de Negocios y la Experiencia de los
Consumidores.

The Mission Statement Book, Jef Rey Abrahams (Ten Speed Press, 1999). Esta es una valiosa herramienta
de consulta, dado que contiene 301 Declaraciones de Misión de algunas de las más importante empresas
de USA, incluyendo Johnson & Johnson, Kelly Services, TRW, y John Deere. El único momento en el que lo
vas a necesitar es cuando estes trabajando en tu Declaracion de Mision, momento en el cual, es
indispensable.

Selling The Invisible, Harry Beckwith (Warner Books, 1997). Un veterano de la publicidad, Beckwith se hace
cargo de la adivinanza más difícil del Branding, como mercadear productos que la gente no puede ver:
conocidos como servicios. Su siguiente libro,

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The Invisible Touch (2000), se funda sobre Las Cuatro Claves del Marketing Moderno: Precio, Branding,
Packaging, y Relaciones. Aquellos que vendan productos tangibles lo harán bien dominando los mismos
principios: si pueden vender lo invisible, lo visible es pan comido. Ambos libros son geniales y memorables.

A Smile In The Mind, Beryl Mcalhone y David Stuart (Phaidon, 1996). Si queres comprar solo un libro sobre
diseño grafico, este es el indicado. El diseñador Stuart y el escritor Mcalhone prueban que el Ingenio es el
alma de la Innovacion, usando ejemplos inteligentes y a menudo profundos de diseñadores europeos y
americanos, además de algunas modestas piezas de la propia firma de Stuart, The Partners.

The Ten Faces Of Innovation, Tom Kelley (Doubleday, 2005). Kelley, de la mega-firma Ideo, sostiene que el
poder aniquilador de ideas del “abogado del diablo” es tan fuerte que se requieren hasta diez
protagonistas innovadores para subyugarlo. Ofrece entre otros al “antropologo”, que va al campo para ver
como viven realmente los consumidores; el “polinizador cruzado”, que conecta ideas, gente y tecnología
de formas novedosas; y el “corredor con vallas”, que salta obstáculos que bloquean la innovación.

RENOVANDO TU DIFERENCIACION
Brand Leadership, David A. Aaker y Erich Joachimsthaler (Free Press, 2000). Para ser exitoso, dice Aaker, el
Branding debe venir desde arriba. Este giro desde un approach táctico a un approach estratégico requiere
un giro similar en la estrutura organizacional, en los sistemas y en la cultura de una empresa. Los autores
prueban su punto con cientos de ejemplos, desde Virgin a Swatch y desde Marriot a McDonald’s.

Building Strong Brands, David A. Aaker (Free Press, 1995). En esta secuela de Managing Brand Equity,
Aaker reconoce que muchas Marcas de empresas son parte de un sistema mayor entrelazado y solapado
de Marcas y Sub-Marcas. Muestra como manejar el “Sistema de Marcas” para alcanzar la mayor claridad y
sinergia, como adaptarse a un entorno cambiante, y como extender los activos de Marca hacia nuevos
mercados y productos.

Built To Last, James C. Collins y Jerry I. Porras (HarperBusiness Essentials, 1994). Las Marcas quizá no
permanezcan, pero las empresas si pueden permanecer, dicen Collins y Porras. ¿La clave para la longevidad
es preservar el corazon y estimular el preogreso? ¿Cuál es el corazon de tu empresa? ¿Cuáles son tus
valores? ¿Tus promesas? Este es el lugar en donde la Diferenciacion debe comenzar, ya seas una empresa
de Marca Unica o una Casa de Marcas. Los autores dedicaron seis años de investigacion, lo cual le da al
libro una gran credibilidad.

The Circle Of Innovation, Tom Peters (Vintage, 1997). Co-autor de In Search Of Excellence y autor de The
Pursuit Of Wow, Peters ha decubierto el poder de la innovacion, lo cual denomina como una ventaja
salvajemente no anunciada. “¡Es el Diseño!” dice Peters. Un ejemplo de diseño innovador en si, el libro en
un 10 en la escala de Richter, con garantía de sacudir las cosas de las vestimentas más cuadradas.

Focus, Al Ries (HarperBusiness, 1996). Ries (sin Trout) discute con mucha coherencia en contra de las
extensiones de líneas que diluyen la fortaleza de una Marca. Demuestra como las empresas pueden
evolucionar, incrementar su market share, y hacer crecer el valor de sus acciones sin dañar el Foco que
puso a la Marca original en su lugar actual.

The Fifth Discipline, Peter M. Senge (Currency, 1994). Senge trajo un sistema de pensamiento —que el
define como la quinta disciplina— a la conversacion sobre management. Otras disciplinas incluyen la
maestria personal y el aprendizaje en equipo. El alienta a empleados y managers a examinar los modelos
mentales que permitieron en una primera instancia codificar su éxito, pero que posteriormente evitan que
evolucionen en el mercado. Senge ofrece sus propios modelos mentales, basados en sistemas de
pensamiento arquetípicos, para ayudar a las empresas a mirar holísticamente sus negocios.

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The Innovator’s Solution, Clayton M. Christensen y Michael E. Raynor (Harvard Business School Press,
2003). Los autores demuestran como las empresas innovadoras pueden romper los titulares con productos
y servicios que parecen “no tan buenos” comparados con los de la competencia, mientras preparan la
mesa para el éxito futuro. Tambien demuestran que las grandes empresas no tienen que sentarse
inútilmente mientras unas upstarts hilachentas reposicionan sus negocios. Un trabajo seminal.

Unstuck, Keith Yamashita y Sandra Spataro, Phd (Portfolio, 2004). Cuando todo lo demás falla, entonces
tenes que Despegarte. Este librito de uno de los fundadores de Stone Yamashita & Partners y una
profesora de comportamiento organizacional esta lleno de tips y trucos para mejorar la colaboracion. Los
autores entregan un estilo de comunicación altamente visual con pequeñas ideas (un poco como ZAG),
para crear una herramienta divertida y facil para despertar a tu equipo. Mas inspiracional que instructivo,
permite al lector participar del proceso.

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