Etapas de la calidad

1. PRIMERA ETAPA: Control de Calidad por Inspección (siglo XIX)

Esta etapa se caracterizó por la detección y solución de los problemas
generados por la falta de uniformidad de los productos, puesto que las
empresas comenzaron con la producción masiva de bienes con un alto grado
de ineficiencia en los sistemas productivos. Esto selló como resultado los
primeros desarrollos de la teoría de la administración y las contribuciones
generadas por Frederick W. Taylor y Henri Fayol. Las ideas de Taylor,
conocidas bajo el nombre de “Administración Científica del trabajo” e influidas
fuertemente por los conceptos que Adam Smith, habían volcado previamente
(1771) en su libro “La Riqueza de las Naciones”, la separación conceptual entre
la ejecución del trabajo y su planificación, inspección y mejora.
La inspección, en particular, se utilizaba como herramienta de control para la
detección de errores, siendo esta función desempeñada por alguien diferente al
operario que ejecutaba la actividad. Entonces, la caracterización de esta etapa
estuvo dada por un enfoque hacia la resolución de problemas por medio de la
herramienta de Calidad, por tratar sólo de uniformizar la Calidad de los
productos, por utilizar métodos para medir y detectar variaciones en las partes
del producto y por estar los responsables de Calidad en los departamentos de
inspección realizando sorteos y conteo de defectos, todo, dentro de establecer
el principal interés en la detección de errores por medio de la inspección
(Bounds, 1976).
2. SEGUNDA ETAPA: Control estadístico del proceso (década del treinta)
La etapa estuvo enfocada al control de los procesos y a la aparición de
métodos estadísticos para ese fin, además de servir para la reducción de los
niveles de inspección del producto. Este nuevo enfoque se efectúa con el
objetivo de reducir los costos de inspección, pero el principio seguía siendo el
mismo; detectar problemas de Calidad en los productos que ya habían sido
manufacturados. Es decir, el control solo puede evitar que el producto fallado
llegue al cliente (en el mejor de los casos), pero es incapaz de evitar los costos
generados por su reparación. La Calidad avanzó en este sentido cuando Walter
Shewhart introduce el denominado Control Estadístico de Procesos,
entendiendo a la Calidad como un problema de variación que podía ser
controlado y prevenido mediante la eliminación a tiempo de las causas que lo
provocaban y que de esta forma la producción pudiese cumplir con la tolerancia
especificada en el diseño. Es de destacar que Shewhart es considerado como
el padre del control estadístico de procesos, unió por primera vez la estadística
con la ingeniería y la economía, expresando sus ideas en el libro: “Control
económico de la Calidad de los productos manufacturados”, primer texto
estadístico enfocado a la Calidad.
3. TERCERA ETAPA: El proceso de la Calidad total – Aseguramiento de la
Calidad (años 50 a 70)
Las primeras etapas descritas sobre la evolución del concepto de Calidad no
involucraban a todos los departamentos de la empresa, como el de diseño,
planificación y el de la propia ejecución de las políticas de Calidad. El enfoque
predominante de las dos etapas anteriores se orientaba sólo hacia el proceso
de manufactura (operaciones industriales) y no se aplicaba al resto de los
procesos indirectos, de soporte y de servicio.
El nuevo concepto que prevalece en esta etapa viene fundamentado por el
hecho de que el propio proceso de producción, considerado central y único en
términos de Calidad hasta ese momento, requiere de servicios de soporte y de
la coordinación de esfuerzos de todas las áreas de la empresa.
Es así que Juran impulsa el concepto de aseguramiento de la Calidad por
medio de esta fundamentación y por idealizar, además, que a través de la idea
de “costos de la no Calidad” o “fábrica oculta” (según Juran), se trata de dar
una justificación económica a la necesidad de implementar procesos de
mejora.
4. CUARTA ETAPA: Administración Total de la Calidad – Los procesos de
mejora continua de la Calidad – (Década del 80)
Etapa en donde se considera el mercado y las necesidades del consumidor,
reconociendo el efecto estratégico de la Calidad como una oportunidad
competitiva. En esta década, se buscó garantizar la Calidad de los productos
por la vía de asegurar la Calidad de los procesos. Es decir, si el proceso
funciona correctamente, su resultado, el producto, deberá ser el esperado. Con
esta idea desplegada a todos los procesos de la empresa, los productos
generados (finales o intermedios), deberán satisfacer a sus respectivos clientes
(externos o internos). La administración para la Calidad Total, introduce y
profundiza además, otros dos elementos de gran valor para el sistema: los
conceptos de objetivos y mejora continua. La visión de la Calidad se enfoca a
realizar productos competitivos en el mercado, mediante programas de
mercadotecnia, enfatizando cubrir la producción del mercado y las necesidades
de los consumidores. De la misma forma, se introduce el uso de la planificación
estratégica enfocada a la del cumplimiento de las metas de la organización,
cumpliendo los profesionales de la Calidad el rol del aseguramiento, el
entrenamiento, capacitación para el logro de las mismas. Se hace más énfasis
en que los responsables de Calidad es cada trabajador de la organización, bajo
un esquema administrativo y ejerciendo un liderazgo adecuado (Bounds 1976).
5. QUINTA ETAPA: Reingeniería y Calidad Total
En esta etapa la empresa se basa en procesos completos más que en
fragmentados y divididos por departamentos, teniendo más responsables de
los mismos en su totalidad, obteniendo como consecuencia, un aumento en el
grado de pertenencia y responsabilidad redefiniendo el concepto de trabajo.
Las estructuras y los sistemas aumentan su flexibilidad, se eliminan y reducen
las áreas que no agregan valor y la empresa se estructura por unidades
estratégicas de negocios.
ANTECEDENTES DE LOS SISTEMAS DE GESTION DE LA CALIDAD

Los sistemas de gestión de la calidad son normas y estándares que se

interrelacionan para cumplir con requisitos de calidad para satisfacer al cliente
con una mejora continua.

Los estándares hacen más simple la vida e incrementan efectividad en

productos y servicios. Existen sistemas de gestión de calidad usados
dependiendo el giro que se esté analizando. Todos los sistemas se encuentran
regidos bajo la ISO (International Organization for Standardization, que es un
organismo no gubernamental cuya central opera en Ginebra Suiza.

La organización comienza en 1926 como la ISA (International Federation of the

National Standardizing Associations). Se enfocó a la ingeniería mecánica y, en
1947, reorganizada cambia al nombre de ISO ampliando su aplicación a otros
sectores empresariales.

ISO está integrada por representantes de más de 160 países, teniendo como
misión:

 Promover desarrollo de estandarización

 Facilita intercambio internacional de productos y servicios
 Desarrolla cooperación intelectual, científica, tecnológica

ISO en su estructura, está compuesta por:

 Miembros natos: aquellos organismos de normalización formales de

cada país
 Miembros correspondientes: organismos no formales de normalización
de países en vía de desarrollo. No toman decisiones pero son
informados de ellas
 Miembros suscritos: Países con reducidas economías, no cuentan con
organismo de normalización.

Ha producido cerca de 13.700 estándares internacionales de carácter industrial

y comercial.

La dinámica de generación de estándares ISO, es producida por tres principios

fundamentales:
A. se tienen en cuenta todas las opiniones y apreciaciones de los
interesados, para lograr un consenso
B. busca satisfacer la industria y los usuarios en todo el mundo
C. carácter voluntario de su aplicación.
ANTECEDENTES HISTORICOS

Primera guerra mundial: muchas bombas fallaron y por tanto se implementa la

calibración y ensayo.

Segunda guerra mundial: mermas en las armas por lo cual se implementan

inspectores en las fábricas (procedimientos).

EUA mediados del siglo pasado: estándares para los proveedores, la NASA
asegura procedimientos para la calidad en la fabricación (sistema de calidad),
satisfacción del cliente.

Inglaterra y Canadá hacia 1970: “Calidad es todo negocio”; se definió el primer

estándar para la garantía de La Calidad (BS 9000), terceras inspecciones.

 1979 norma BS 5750: primer documento que integraba la relación del

producto con su forma de fabricación.

 1987 nace la ISO 9000: estándar regulador de Sistemas de Gestión de

la Calidad

Basado en lo anterior la cronología queda como:

 1923: Surge el control estadístico de procesos y se realiza una

inspección del 100% de la producción, es demasiado dispendioso y
sobre todo costoso.

 1950-1970: Surge el control de calidad al final de los procesos

productivos, costoso y en muchos casos no generaba valor a la
producción.

 1987-1999: Surge el aseguramiento de la calidad, es un control de los

procesos, se trabaja por funciones.

 2000-2008: Surge el Sistema de Gestión de la Calidad, se controla y se

trabaja
por procesos, surgen las normas ISO 9001:2000.

 2003 en adelante: Surge la Gestión total de la Calidad, aparecen

conceptos como 6 sigma y Kaizen.

En la actualidad, existen otros Sistemas de Gestión de la Calidad creados por

otros organismos normalizadores como DIN o EN.

El proceso para la elaboración de las Normas se menciona a continuación:

1. Se elabora el Committee Draft 1 (CD1): Es el primer borrador del

documento.
2. Se crea el Final Draft International Standard (FDIS): Es el documento en
su última etapa de revisión antes de emitir la versión oficial.
 3. Se publica la Norma Internacional
4. Se crea el Amendment 1 (AM1): primera enmienda o modificación al
documento

En conclusión, los Sistemas de Gestión de la Calidad fueron creados por

organismos que trabajaron en conjunto creando así estándares de calidad, con
el fin de controlar y administrar eficazmente y de manera homogénea, los
reglamentos de calidad requeridos por las necesidades de las organizaciones
para llegar a un fin común en sus operaciones.
La Calidad Como Estrategia competitiva

La calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de

hacer negocios y está localizado hacia el cliente.

La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la

mejoría permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una
empresa como una máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el
gerente, hasta el funcionario del más bajo nivel jerárquico está comprometido
con los objetivos empresariales.

Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los
valores morales básicos de la sociedad y es aquí, donde el empresario juega
un papel fundamental, empezando por la educación previa de sus trabajadores
para conseguir una población laboral más predispuesta, con mejor capacidad
de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en
provecho de la calidad, con mejor capacidad de análisis y observación del
proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores.

ORIGEN DE LA TÉCNICA DE LA CALIDAD TOTAL

Como nos tienen acostumbrados, los japoneses fueron los pioneros. La II
Guerra
Mundial dejó la economía nipona en una situación catastrófica, con unos
Los japoneses no tardaron en reaccionar: se lanzaron al mercado gracias a la
adopción de los sistemas de calidad. Los resultados fueron que Japón registró
un espectacular crecimiento.

La iniciativa nipona pronto se transmitió a otras zonas del planeta. Europa tardó
algo más, pero también fueron los años 80 los del impulso definitivo.

En 1988 nace la European Foundation for Quality Managment

(EFQM),Organización que apuesta por los modelos de gestión de calidad total
(GTC o TQM), estrategias encaminadas a optimizar los recursos, reducir costes
y mejorar los resultados, con el objetivo de perfeccionar constantemente el
proceso productivo.

La implantación de la calidad total es un proceso largo y complicado, supone

cambiar la filosofía de la empresa y los modos de gestión de sus responsables;
se debe elegir un problema concreto, y analizar el punto en donde esté fallando
la empresa.

Los principios de gestión de la calidad total son sencillos de entender, pero

complicados de asimilar:

•El sistema parte de la búsqueda de la satisfacción del cliente, en todos sus

aspectos.

•Un primer paso es la búsqueda de la calidad de los productos/servicios.

•Pero habrá que tener en claro que el producto/servicio ya no será el punto
principal de calidad.

•Los principios elementales son los siguientes:

•De poco sirve imponer de forma autoritaria la mejora en cada puesto de

trabajo.

•La calidad la produce el último eslabón que termina el producto ó que está en
contacto con el cliente pero nunca el director general.

•El directivo tiene que estar convencido de la necesidad de la calidad.

IMPORTANCIA DE LA CALIDAD TOTAL

La calidad total en la organización de una empresa, debe ser el nervio y motor

de la misma; si de verdad la empresa desea alcanzar el éxito debe cimentarse
en estas dos palabras.

El mensaje de la calidad total debe ser comunicado a tres audiencias que son
complementarias entre sí:

•Los Trabajadores.

•Los Proveedores; y,

•Los Clientes.

Los fundamentos de la calidad total son los siguientes:

•El objetivo básico: la competitividad

•El trabajo bien hecho.

•La Mejora continuada con la colaboración de todos: responsabilidad y

compromiso individual por la calidad.

•El trabajo en equipo es fundamental para la mejora permanente

•Comunicación, información, participación y reconocimiento.

•Prevención del error y eliminación temprana del defecto.

•Fijación de objetivos de mejora.

•Seguimiento de resultados.

•Indicadores de gestión.

•Satisfacer las necesidades del cliente: calidad, precio, plazo.

•Los obstáculos que impiden el avance de la calidad pueden ser:

•El hecho de que la dirección no defina lo que entiende por calidad.

•No se trata de hacer bien las cosas, sino de que el cliente opine igual y esté
satisfecho.

•Todos creen en su concepto, pocos en su importancia y son menos los que la

practican

EL CONTROL DE LA CALIDAD TOTAL

El Control de la Calidad se posesiona como una estrategia para asegurar el

mejoramiento continuo de la calidad. Es un programa para asegurar la continua
satisfacción de los clientes externos e internos mediante el desarrollo
permanente de la calidad del producto y sus servicios.

Es un concepto que involucra la orientación de la organización a la calidad

manifestada en sus productos, servicios, desarrollo de su personal y
contribución al bienestar general.

El mejoramiento continuo es una herramienta que en la actualidad es

fundamental para todas las empresas porque les permite renovar los procesos
administrativos que ellos realizan, lo cual hace que las empresas estén en
constante actualización; además, permite que las organizaciones sean más
eficientes y competitivas, fortalezas que le ayudarán a permanecer en el
mercado.

Para la aplicación del mejoramiento es necesario que en la organización exista

una buena comunicación entre todos los órganos que la conforman, y también
los empleados deben estar bien compenetrados con la organización, porque
ellos pueden ofrecer mucha información valiosa para llevar a cabo de forma
óptima el proceso de mejoramiento continuo.

La definición de una estrategia asegura que la organización está haciendo las

cosas que debe hacer para lograr sus objetivos. La definición de su sistema
determina si está haciendo estas cosas correctamente.
Precursores y filosofía de la Calidad
William Edwards Deming nació el 14 de octubre de 1900 en Sioux City,
estado de Iowa.

Al inicio de su carrera se dedicó a trabajar sobre el control estadístico de la

calidad, pero la entrada de los E.U. a la Segunda Guerra Mundial y la demanda
excesiva de productos por parte de los aliados provocó que las empresas
americanas se orientaran a la producción en masa satisfaciendo dicha
demanda en un mercado muy estandarizado y muy cerrado, dejando de lado
las ideas de Shewart, Deming y otros precursores.

Durante y después de la segunda guerra mundial trabajó para la Oficina de

censos de Estados Unidos. En 1950, viajó a Japón para colaborar en la
conducción de un censo de población, y dictó conferencias sobre control
estadístico de la calidad, dirigidas a altos ejecutivos de empresas. Deming les
dijo a los japoneses que podrían convertirse en líderes en calidad a nivel
mundial si seguían sus consejos. Las autoridades japonesas vieron en los
trabajos de este estudioso el motor de arranque de la catastrófica situación en
que había quedado el país tras su derrota militar. Japón asumió y desarrolló los
planteamientos de Deming, y los convirtió en el eje de su estrategia de
desarrollo nacional. En los años cincuenta, viajó nuevamente a Japón a
instancias de la Asociación Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE).
Como se rehusara a cobrar por sus disertaciones (Japón en esa época estaba
económicamente empobrecido), la JUSE utilizó esos fondos para instituir el
Premio Deming, que hoy es el galardón honorífico a la calidad más importante
del Japón.

Los Principios Básicos

Calidad no quiere decir lujo. La calidad es un grado de uniformidad y fiabilidad

predecible, de bajo coste y adaptado al mercado. En otras palabras, la calidad
es todo lo que el consumidor necesita y anhela. En vista de que las
necesidades y deseos del consumidor son siempre cambiantes, el modo de
definir la calidad con referencia al consumidor consiste en redefinir
constantemente los requerimientos.

La productividad aumenta mientras la variabilidad disminuye. El control de

calidad es necesario, ya que todas las cosas varían. El control estadístico no
significa la ausencia de productos o servicios defectuosos, sino que más bien
permite predecir los límites de las variaciones. Hay dos tipos de variación:
fortuitas e imputables. Es inútil tratar de erradicar los defectos causados por el
azar. Pero puede resultar muy difícil distinguir entre los dos, o determinar las
causas imputables. No basta con responder a las especificaciones; también es
necesario reducir la variación.
Deming critica severamente el estilo de administración en Estados Unidos y es
un defensor de la participación del trabajador en el proceso de la toma de
decisiones. Afirma que la dirección es responsable del 94 por ciento de los
problemas de calidad, y señala que es una tarea de la misma ayudar al
personal para que trabaje con más entusiasmo y no con más esfuerzo. Deming
insiste en que una de las primeras medidas de la administración es eliminar las
barreras que impiden a los trabajadores desarrollar una tarea eficiente. Los
programas de motivación que ofrecen sólo palabrerías no tienen lugar aquí; los
trabajadores distinguen muy bien entre palabrería y compromiso.

Los 14 Puntos de Deming

1. Cree una constancia del propósito para el mejoramiento del

producto y del servicio. La visión debe orientar la cultura empresarial y
proporcionar un objetivo a la organización. Esta visión le da a la
organización una perspectiva a largo plazo. Evalúe el compromiso de la
dirección, y determine cómo está actuando la organización en relación
con otras empresas.

2. Adopte la nueva filosofía. El sector directivo de Occidente debe

despertar el desafío, y asumir un nuevo papel en el liderazgo. La
revolución de la calidad es comparable en importancia económica a la
Revolución industrial. Es concurrente con la globalización de la
economía.

3. Deje de depender de la inspección para lograr calidad. Introduzco

herramientas modernas de calidad, como el control estadístico de
procesos, las operaciones evolutivas, el diseño de experiencias y el
despliegue de la función de la calidad. La inspección sólo sirve para
evaluar un problema, y no permite ninguna corrección. A menudo se
dice que no se puede “inspeccionar la calidad”.

4. Minimice el coste total operando con un solo proveedor; termine

con la práctica de asignar operaciones sólo sobre la base del
precio. No haga acuerdos comerciales a tontas y a ciegas con el más
bajo oferente. En lugar de eso, reduzca al mínimo el coste total. Opte
por un solo proveedor para cada artículo, estableciendo una relación a
largo plazo sobre la base de la lealtad y la confianza. Los programas de
certificación del vendedor y los análisis de los costes totales (del ciclo
completo) juegan un importante papel en este sentido.

5. Mejore constantemente y para siempre cada proceso. Yo no basta

simplemente con resolver los problemas. El mejoramiento continuo de la
calidad y de la productividad reduce constantemente los costes.
Prevenga los defectos y mejore el proceso. Para lograr un mejoramiento
 es imprescindible conocer la respuesta de los consumidores y de los
vendedores o proveedores.

6. Instituya la capacitación en la función. La capacitación se aplica a

todos los niveles de la organización, desde el más bajo hasta el más
alto. No desestime la posibilidad de que los mejores instructores puedan
ser sus propios empleados.

7. Adopte e instituya el liderazgo. El liderazgo surge de los

conocimientos, la pericia y las habilidades interpersonales, no de la
autoridad. Todos pueden y deberían ser líderes. Las cualidades del
liderazgo ya no se consideran innatas y enigmáticas; pueden ser
adquiridas. Los líderes son capaces de eliminar las barreras que impiden
al personal y a las máquinas alcanzar su nivel óptimo de rendimiento.

8. Elimine el temor. El temor nace del liderazgo inseguro que se respalda

en las normas laborales, en la autoridad, en el castigo y en una cultura
empresarial que promueve la competencia interna fuera de lugar en una
empresa eficiente. También puede originarse en el abuso emocional y
físico por parte de los colegas y superiores. El temor extingue la
creatividad, que es el motor del mejoramiento de la calidad. Ese temor
puede ser vencido al identificar y cubrir las brechas en la comunicación,
la cultura y la capacitación. Los factores inherentes al sistema también
pueden generar temor, como las evaluaciones de performance, los
programas de bonificaciones y las cuotas de trabajo.

9. Derribe las barreras entre las áreas del personal. Todos deben
trabajar como un equipo, en pos de una meta común. El trabajo en
equipo es un imperativo en la administración moderna. Pueden ser
necesarias nuevas estructuras organizativas. Transformar el
organigrama es una experiencia que atemoriza, sin embargo, resulta
necesaria para lograr el adecuado equilibrio y perspectiva.

10. Elimine los eslóganes, las exhortaciones y los objetivos para la

plantilla. Los programas o campañas que imponen una tarea pero dejan
al trabajador sin poder como para lograr un objetivo representan una
administración por medio del temor.

11. Elimine las cuotas numéricas para los trabajadores y las metas
numéricas para la dirección. Deje de lado la administración por
objetivos o, más precisamente, la administración por números.
Substituya el liderazgo. Las cuotas numéricas no tienen en cuenta los
factores estadísticos que afectan a todos los trabajadores. No todos los
trabajadores pueden estar por encima del promedio; tampoco todos por
debajo del mismo. La práctica tradicional en la ingeniería industrial es la
“administración por números” y a esto alude precisamente Deming. Las
 mediciones del trabajo dieron resultado hasta una cierta etapa en el
desarrollo industrial, pero la sociedad y las empresas han evolucionado
más allá de eso. Hoy, las cuotas de trabajo pueden imponer un techo a
la calidad y la producción, antes que un objetivo. La variación natural se
ignora en estos sistemas, y las cifras adquieren relevancia sobre todos
los otros intereses de la empresa.

12. Elimine las barreras que impiden que el personal experimente

orgullo por la tarea. Elimine el sistema de calificación anual. Elimine
todo aquello que prive al trabajador del orgullo por su trabajo. La
responsabilidad de los supervisores debe pasar del volumen y el
resultado final a la calidad. Elimine las barreras que impiden a la gente
de dirección e ingeniería la posibilidad de estar orgullosos de su tarea.
Esto significa suprimir las calificaciones anuales o por mérito y la
administración por objetivos.

13. Instituya un vigoroso programa de capacitación y autosuperación

para todo el personal. La capacitación produce un cambio inmediato de
conducta. Los resultados de la formación pueden no manifestarse de
inmediato, pero suelen tener efectos importantes en el largo plazo. La
autosuperación es una tarea progresiva de educación y desarrollo de
uno mismo. Esto puede significar la implementación de cursos de
administración del tiempo, la reducción del estrés, permitir al personal
que utilice su tiempo de trabajo para practicar una actividad física en
caso de que desarrolle una tarea sedentaria o permitir a los empleados
que tienen trabajos más activos participar en tareas intelectuales o
cursos.

14. Haga trabajar a todo el personal de la compañía para lograr la

transformación. Es necesario un compromiso de los altos niveles
directivos a fin de lograr el esfuerzo necesario para la transformación. La
transformación es tarea de todos.
LOS OBSTACULOS DE DEMING

1. Descuidar la planificación y la transformación de largo plazo.

2. La idea de que los problemas se resuelven con la automatización,
dispositivos y otros “elementos”.
3. .Adoptar una variedad de recetas para implementar el mejoramiento de
la calidad sin seguir los principios básicos resultará desastroso.
4. La actitud “nuestros problemas son diferentes” lleva a ignorar los
principios básicos.
5. La desactualización en la enseñanza, tanto en los colegios como en las
escuelas para graduados, tiene que ser superada.
6. .Basarse en los departamentos de control de calidad para “resolver
todos nuestros problemas de calidad”. La calidad debe llegar a ser parte
de la tarea de todos.
7. Responsabilizar al personal por los problemas. Debe haber un
mejoramiento del sistema así como del producto. Un producto libre de
defectos no significa nada si se fabrica el producto inadecuado.
8. Calidad por inspección. La calidad no se puede “inspeccionar”.
Responder a las especificaciones no significa lograr calidad; eso no es
todo.
9. Los fracasos pueden ser el resultado de la capacitación masiva con
escasa orientación a la implementación. Otros fracasos ocurren cuando
la idea a ser implementada requerirá años de transformación cultural.
Deming remite al ejemplo de los círculos de control de calidad que han
sido escasamente implementados en Estados Unidos, a causa de la
falta de comprensión y de acción por parte de la dirección.
10. Las computadoras sin personal. Las computadoras pueden eliminar lo
tedioso de los cálculos, pero no la necesidad de interpretación. Los
sistemas no han evolucionado hasta el punto de una fábrica de robots, y
es bastante probable que esto no ocurra por un largo tiempo.
11. Las pruebas inadecuadas. Los prototipos son mucho menos costosos
que un fracaso masivo en la producción. La fabricación asistida por la
computación permite producir prototipos “simples” que son fáciles de
modificar y hacen un buen trabajo a la hora de imitar la realidad. Un
modelo “complejo” se puede construir después de experimentar con
diferentes prototipos simples.
12. “Cualquiera que venga a asesorarnos debe comprender todo acerca de
nuestra empresa”, esta es una actitud arrogante que conduce al fracaso.
Las respuestas se pueden encontrar dentro de la organización, provenir
de los consultores externos y de otras fuentes.
Shigeo Shingo (1909-1990), fue un ingeniero industrial japonés que se
distinguió por ser uno de los líderes en prácticas de manufactura en el Sistema
de Producción de Toyota. Se le acredita haber creado y formalizado el Cero
Control de Calidad, que resalta mucho la aplicación de los Poka Yoke, un
sistema de inspección en la fuente. Nació en Saga, Japón, el 8 de enero de
1909. Estudió en la Escuela Técnica Superior de Ingenieros, en Saga, donde
descubrió el trabajo de Frederick Taylor, fundador del movimiento conocido
como "Organización Científica del Trabajo".

Durante la década de los 40 Shingo estudió y aplicó el Control Estadístico de

la Calidad. En 1961, luego de una visita en Yamada Electric, Shingo comenzó a
introducir instrumentos mecánicos sencillos en los procesos de ensamblaje,
con el objetivo de prevenir que las partes sean ensambladas erróneamente,
entre otras que daban señales de alerta cuando un operario olvidaba una de
las partes.

En 1977, luego de una visita a la planta de la división de máquinas de lavar de

Matsushita en Shizuoco, se consiguió un mes entero sin defectos en una línea
de ensamblaje con 23 operarios. Así, Shingo llegó a la conclusión de que el
Control Estadístico de la Calidad no era necesario para conseguir cero
defectos, sino que bastaba la aplicación de Poka Yoke e inspección en la
fuente, siendo esto la base del Cero Control de Calidad.

Dicho autor quizá sea más conocido por sus contribuciones al área de la
optimización de la producción que a la calidad total; sin embargo, el argumento
cardinal de su filosofía es que una de las principales barreras para optimizar la
producción es la existencia de problemas de calidad. Su método SMED
(cambio rápido de instrumental) funcionará de manera óptima si se cuenta con
un proceso de cero defectos, para lo cual Shingo propone la creación del
sistema poka yoke (a prueba de erroes).

Entre las aportaciones de Shingo podemos encontrar:

 Invento el Sistema Just in Time con Taichi

 El sistema maestro de la empresa Toyota con Ohno.

 Sistema de manufactura esbelta.

 Cambio rápido de instrumento ( SMED)

Su definición de desperdicio: cualquier elemento que consume tiempo y

recursos, pero que no agrega valor al servicio.
Su filosofía: Una de las principales barreras para optimizar la producción es la
existencia de problemas de calidad
EL SISTEMA JUST IN TIME CON TAICHI

Este sistema tiene una filosofía de “cero inventarios en proceso”. Este no solo
es un sistema, sino que es un conjunto de sistemas que nos permiten llegar a
un determinado nivel de producción que nos permita cumplir el “justo a tiempo”.

Hay varias ventajas que nos proporciona el sistema de “cero inventarios”:

• Los defectos de la producción se reducen al 0 % porque al momento en que

se presenta uno, la producción se detiene, hasta eliminar sus causas.

• Al hacer esta reducción de cero defectos, se reducen también los

desperdicios y otros materiales consumibles quedan también en ceros.

• El espacio de las fábricas también se ve beneficiado, ya que no tiene

necesidad de almacenar productos defectuosos ni materiales desviados.

• Este sistema es confiable en cuanto a la entrega justo a tiempo, ya que se

obliga a trabajar sin errores.

SISTEMA DE MANUFACTURA ESBELTA

Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudará a eliminar todas

las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos,
aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se
requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basándose siempre
en el respeto al trabajador. La Manufactura Esbelta nació en Japón y fue
concebida por los grandes gurus del Sistema deProducción Toyota: William
Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre algunos.

El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida

como una filosofía de excelencia de manufactura, basada en:

 La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio

 El respeto por el trabajador: Kaizen

 La mejora consistente de Productividad y Calidad

CAMBIO RÁPIDO DE INSTRUMENTO (SMED)

SMED es el acrónimo de Single-Minute Exchange of Die: cambio de

herramienta en un solo dígito de minutos. Este concepto introduce la idea de
que en general cualquier cambio de máquina o inicialización de proceso
debería durar no más de 10 minutos, de ahí la frase single minute. Se entiende
por cambio de herramientas el tiempo transcurrido desde la fabricación de la
última pieza válida de una serie hasta la obtención de la primera pieza correcta
de la serie siguiente; no únicamente el tiempo del cambio y ajustes físicos de la
maquinaria.

Se distinguen dos tipos de ajustes

 Ajustes / tiempos internos: Corresponde a operaciones que se

realizan a máquina parada, fuera de las horas de producción (conocidos
por las siglas en inglés IED).

 Ajustes / tiempos externos: Corresponde a operaciones que se

realizan (o pueden realizarse) con la máquina en marcha, o sea durante
el periodo de producción (conocidos por las siglas en inglés OED).

JOSEPH M. JURAN
Joseph M. Juran nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila,
Rumania, y se radicó en Estados Unidos en 1912. Graduado en ingeniería y
leyes, ascendió hasta ocupar los puestos de gerente de calidad en la Western
Electric Company, fue funcionario del gobierno, y profesor de ingeniería en la
Universidad de Nueva York antes de iniciarse en la carrera de consultor en
1950.

Juran es considerado como uno de los gestores de la revolución de la calidad

en Japón, donde desde 1954 dictó conferencias y asesoró a empresas. No
obstante, Juran cree que los principales responsables de la revolución de la
calidad en Japón han sido los propios gerentes de operaciones y los
especialistas japoneses. En 1979, fundó el Instituto Juran, donde se dictan
seminarios de capacitación y se publican trabajos sobre la materia.

Los Principios Básicos

Juran considera que la calidad consiste en dos conceptos diferentes, pero

relacionados entre sí:

Una forma de calidad está orientada a los ingresos, y consiste en

aquellas características del producto que satisfacen necesidades del
consumidor y, como consecuencia de eso producen ingresos. En este sentido,
una mejor calidad generalmente cuesta más.
 Una segunda forma de calidad estaría orientada a los costes y consistiría
en la ausencia de fallas y deficiencias. En este sentido, una mejor calidad
generalmente cuesta menos.

Juran señala que la administración para lograr calidad abarca tres procesos
básicos: la planificación de la calidad, el control de la calidad y el mejoramiento
de la calidad. (Estos procesos son comparables a los que se han utilizado
durante largo tiempo para administrar las finanzas). Su “trilogía”, muestra cómo
se relacionan entre sí dichos procesos.

Juran identifica los componentes de la revolución de la calidad en Japón de la

siguiente manera:
1. Los directivos de más alto nivel se hicieron cargo de la administración
para lograr calidad.
2. Capacitaron a toda la jerarquía en los procesos de la gestión de calidad
3. Intentaron mejorar la calidad a un ritmo revolucionario.
4. Le dieron participación a la mano de obra.
5. Agregaron metas de calidad en el plan empresarial.
Juran considera que Estados Unidos y otras naciones occidentales deberían
adoptar estrategias similares a fin de alcanzar y mantener un nivel de calidad
de orden internacional.
PHILIP B. CROSBY
Philip B. Crosby nació en Wheeling, Virginia Occidental el 18 de junio de 1926.
Graduado en pediatría (la profesión de su padre), resolvió que esa carrera no
era de su agrado. La carrera de Philip Crosby comenzó en una planta de
fabricación en línea, donde decidió que su meta sería enseñar administración
en la cual previniendo problemas sería más provechoso que ser bueno en
solucionarlos. En 1952 llegó a ser técnico fiable para la Crosley Corporation de
Richmond, Indiana. Más tarde trabajó para la Martin Corporation, desde 1957
hasta 1965. Crosby estuvo a cargo de la calidad en el proyecto de misiles
Pershing. De 1965 a 1979 fue director de calidad (con categoría de
vicepresidente) en la compañía ITT. En 1979, fundó Philip Crosby Associates
(PCA) con sede en Winter Park, Florida, y durante los diez años siguientes la
convirtió en una organización con 300 empleados alrededor del mundo y con
$80 millones de dólares en ganancias. P.C.A. enseñó a la gerencia cómo
establecer una cultura preventiva para lograr realizar las cosas bien y a la
primera. GM, Chrysler, Motorola, Xerox, muchos hospitales, y cientos de
corporaciones alrededor del mundo vinieron a P.C.A. para entender la
Administración de la calidad. Todavía se enseña en 16 lenguajes alrededor del
mundo.

En 1991 se retiró de P.C.A. y fundó Career IV, Inc., compañía que proporciona
conferencias y seminarios dirigidos a ayudar al desarrollo de los actuales y
futuros ejecutivos. En 1997 compró los activos de P.C.A. y estableció Philip
Crosby Associates II, Inc. Ahora el colegio de la calidad funciona en 20 países
alrededor del mundo. P.C.A. II sirve a clientes que van desde conglomerados
multinacionales hasta las pequeñas compañías de manufactura y servicio
asistiéndolas con la puesta en práctica de su proceso de mejora de calidad.

Philip Crosby vivió en Winter Park, Florida, con su esposa Peggy. Pasaba los
veranos en su otra casa en Highlands, Carolina del Norte. A principios de 1998
publicó su libro “Quality and Me” (su autobiografía) y posteriormente “The
Reliable Organization” a finales de 1999. Philip Crosby falleció en agosto del
2001.

LOS 14 PASOS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE CROSBY

1. Asegúrese de que la dirección esté comprometida con la calidad

2. Forme equipos para el mejoramiento de la calidad con representantes de
cada departamento.
3. Determine como analizar dónde se presentan los problemas de calidad
actuales y potenciales.
4. Evalúe el coste de la calidad y explique su utilización como una
herramienta de administración.
5. Incremente la información acerca de la calidad y el interés personal de
todos los empleados.
6. Tome medidas formales para corregir los problemas identificados a lo
largo de los pasos previos.
7. Instituya una comisión para el programa “cero defectos”.
8. Instruya a todos los empleados para que cumplan con su parte en el
programa de mejoramiento de la calidad.
9. Organice una “jornada de los cero defectos” para que todos los
empleados se den cuenta de que ha habido un cambio.
10. Aliente a los individuos para que se fijen metas de mejoramiento para sí
mismos y para sus grupos.
11. Aliente al personal para que comunique a la dirección los obstáculos que
enfrenta en la prosecución de sus metas de mejoramiento.
12. Reconozca y valore a aquellos que participan activamente en el
programa.
13. Establezca consejos de calidad a fin de mantener informado al personal
en forma regular.
14. Repita todo para enfatizar que el programa de mejoramiento de la calidad
no finaliza jamás.
GENICHI TAGUCHI

El Dr. Genichi Taguchi nació en Japón el 1 de enero de 1924. Se graduó como

ingeniero mecánico en la Universidad de Kiryu. En 1962 obtuvo el doctorado en
Ciencias (estadística y matemática) en la Universidad de Kyushu. Trabajó en
Electrical Comunication Laboratory después de la segunda guerra mundial,
implementó en esa empresa un método de mejoramiento en los sistemas de
comunicación.

Fue investigador asociado de la Universidad de Princeton; profesor honorario

de Nanjing Institute of Technology en China. En Japón fue profesor de la
Universidad de Aoyama Gakuin.

Fue miembro de la Japán Association for Quality Control y la Japanesse

Standard Association.

Genichi Taguchi ha sido ganador en cuatro oportunidades del Premio Deming

en Japón. Tres de ellas por sus contribuciones a la literatura de la Calidad, y la
otra por su aplicación a la calidad con su famosa Función de Pérdida.

El Dr. Taguchi trabajó para la compañía Nippon Telegraph and Telephone. Si

bien sus ideas son controvertidas, muchas compañías las han utilizado para
sacar ventaja en la planificación de experimentos y para reducir las variaciones
en el proceso y el producto.

Es conocido como el creador de una metodología denominada Ingeniería de

Calidad. Las técnicas que emplea son cuantitativas. Tiene publicados más de
veinte libros de carácter técnico y científico.

Su hijo, Shin Taguchi, ha llevado adelante la labor de su padre en el American

Supplier Institute de Dearborn, Michigan.

Los principios básicos

La filosofía de Taguchi abarca toda la función de producción, desde el diseño

hasta la fabricación. Su metodología se concentra en el consumidor, valiéndose
de la “función de pérdida”. Taguchi define la calidad en términos de la pérdida
generada por el producto a la sociedad. Esta pérdida puede ser estimada
desde el momento en que un producto es despachado hasta el final de su vida
útil. La pérdida se calcula en dólares, y eso permite a los ingenieros comunicar
su magnitud en un valor común, reconocible. Eso a veces se comunica de un
modo bilingüe, lo cual significa que se puede hablar a los gerentes de alto nivel
en términos de dólares, y a los ingenieros y quienes trabajan con el producto o
servicio en términos de objetos, horas, kilogramos, etcétera. Con la “función de
pérdida”, el ingeniero está en condiciones de comunicarse en el lenguaje del
dinero y en el lenguaje de las cosas.

La clave para la reducción de la pérdida no consiste en cumplir

con las especificaciones, sino en reducir la varianza con respecto
al valor objetivo.

El método Taguchi ha sido descrito como la herramienta más poderosa para

lograr el mejoramiento de la calidad, según Jim Pratt, director de los programas
estadísticos de la compañía ITT ha ahorrado unos 60 millones de dólares en un
período de 18 meses.

Muchos de los que practican los métodos de Taguchi en Estados Unidos

piensan que las prácticas de control de calidad descritas más adelante a la
larga suplantarán al control estadístico de la calidad, como ha sucedido en gran
medida en Japón

A continuación se expone una visión general de la filosofía de la calidad

sostenida por Taguchi.

La filosofía de la calidad de Taguchi

1. Un aspecto importante de la calidad de un producto manufacturado

es la pérdida total generada por ese producto a la sociedad.
2. En una economía competitiva, el mejoramiento continuo de la
calidad y la reducción de los costes son imprescindibles para
subsistir en la industria.
3. Un programa de mejoramiento continuo de la calidad incluye una
incesante reducción en la variación de las características
de performance del producto con respecto a sus valores objetivo.
4. La pérdida del consumidor originada en una variación de
la performance del producto es casi siempre proporcional al
cuadrado de la desviación de las características de performance con
respecto a su valor objetivo. Por eso, la medida de la calidad se
reduce rápidamente con una gran desviación del objetivo.
5. La calidad y el coste final de un producto manufacturado están
determinados en gran medida por el diseño industrial del producto y
su proceso de fabricación.
6. Una variación de la performance se puede reducir aprovechando los
efectos no lineales/conjuntos de los parámetros del producto (o
proceso) sobre las características de performance.
 7. Los experimentos estadísticamente planificados se pueden utilizar
para determinar los parámetros del producto (o proceso) que
reducen la variación de la performance.

Control de la Calidad “en la línea” y “fuera de la linea” (on-line y off-line)

Los métodos de Taguchi para el control de la calidad dentro y fuera de la línea

representan una propuesta original para reducir la variación del producto. Los
métodos “on-line” comprenden diferentes técnicas para mantener los valores-
objetivo y la variación con respecto al objetivo en una planta industrial. En estas
técnicas se utilizan cuadros de control estadístico. No obstante, han sido las
técnicas del control de calidad “off-line” las que han distinguido los métodos de
Taguchi. El control de calidad “off-line” involucra a la función de diseño o de
ingeniería de calidad y consiste de tres componentes:

Diseño del sistema. El diseño del sistema es la selección y diseño de un

producto que satisfaga los requerimientos del consumidor. El diseño debe ser
funcional y estable* frente a los cambios en las condiciones ambientales
durante el servicio. El producto debe tener una variación mínima y proporcionar
el mayor valor para el precio. Asimismo, debería experimentar una variación
funcional mínima, a causa de factores como el uso. En ese sentido, se emplean
diferentes métodos para determinar los requerimientos del consumidor y
traducirlos en términos técnicos. Los métodos del “despliegue de la función de
calidad” así como la “función de pérdida” se utilizan a menudo en la
planificación del sistema.

(* se dice que un producto es estable cuando muestra un bajo grado de

sensibilidad a la variación dentro del proceso de fabricación, si bien los
controles de calidad procuran reducir al mínimo dicha variación).

Identificación de los parámetros. Es la identificación de las variables

clave del proceso que afectan la variación del producto, y la definición de los
niveles parámetro que producirán la menor cantidad de variación en el
funcionamiento del producto. Eso se logra mediante el uso de diseños
estadísticos experimentales. Los métodos de Taguchi se diferencian del diseño
experimental clásico por el hecho de que Taguchi utiliza sólo una pequeña
parte de todas las combinaciones experimentales posibles, y selecciona las
condiciones “adecuadas” de una manera muy eficiente.
 Determinación de la tolerancia. Consiste en la determinación de
cuáles son los factores que más contribuyen a eliminar la variación del
producto, y en la determinación de los niveles de tolerancia apropiados en el
producto final, a fin de cumplir con las especificaciones. La determinación de la
tolerancia se utiliza solamente cuando la variabilidad del producto no está
limitada a un cierto nivel “de tolerancia”. La ventaja de estos métodos es la
eficiencia; en lugar de ajustar las tolerancias en general, sólo se ajustan
aquellas que tendrán el mayor impacto.

Estas tres funciones pueden ser consideradas como una definición de la

calidad, de la ingeniería del diseño de calidad y de la ingeniería del proceso de
producción. El enfoque tradicional ha sido diseñar un producto en forma más o
menos independiente de los procesos industriales, y luego intentar reducir la
variabilidad en dichos procesos a fin de mejorar la calidad del producto. Los
métodos de Taguchi procuran diseñar productos que sean estables frente a las
variaciones en el proceso de fabricación.

Eso hace necesario analizar dos variables que pueden afectar

la performance del producto o del proceso: los parámetros de diseño y la
perturbación. Los parámetros de diseño pueden ser seleccionados por el
ingeniero. Tales parámetros conforman una especificación de diseño. La
perturbación consiste en todas esas variables que hacen que el parámetro de
diseño se desvíe de su valor objetivo. Poco importa que esas causas de falla
sean imputables. La perturbación que puede ser identificada debería incluirse
como un elemento en el experimento. Las perturbaciones externas son
causadas por factores como la variación en las condiciones operativas y los
errores humanos. Las perturbaciones internas se originan en factores como el
deterioro. Las fallas “intermedias” (o inherentes al producto) son consecuencias
de imperfecciones en el proceso de fabricación. Las fallas externas e internas
se pueden controlar a través de métodos “off-line”, como la identificación de
parámetros. Las fallas inherentes al producto, mediante técnicas “on-line” y “off-
line”.

El propósito del experimento es identificar los parámetros en los cuales los

efectos de las fallas sean mínimos. La determinación óptima de los parámetros
de diseño se puede efectuar a través del desarrollo de una matriz de
parámetros de diseño y una matriz de perturbaciones o fallas. Se sugieren los
ordenamientos ortogonales para construir dichas matrices. Esos ordenamientos
se utilizan circunstancialmente para determinar ratios como elementos
estadísticos de performance.

Si bien estas técnicas han dado resultado (consultar el trabajo de Schmidt y

casi todas las publicaciones de Technometrics), su aplicación ha sido algo
controvertida, y exige la intervención de un especialista en estadística. A pesar
de la aparente complejidad técnica, la metodología del diseño de experimentos
proporciona una firme estructura sobre la cual basar la calidad y las
determinaciones de la posibilidad de producción. De acuerdo con Raghu
Kachar (un defensor y divulgador del método Taguchi), los cuatro principales
motivos para utilizar los experimentos industriales estadísticamente
planificados son:

1. Identificar los parámetros de diseño con los cuales el efecto de fuente de

perturbación sobre las características de performance se reduce al
mínimo.
2. Identificar los parámetros de diseño que reducen el coste sin afectar la
calidad.
3. Identificar los parámetros que tienen una gran influencia sobre el valor
medio de la característica de performance, pero no tienen ningún efecto
sobre su variación.
4. Identificar los parámetros que tienen influencia detectable sobre las
características de la performance y sobre los cuales se pueden rebajar
los niveles de tolerancia
Yoshio Kondo

Kondo fue profesor emérito de la Universidad de Kyoto, Kyoto, Japón. Antes de

su jubilación en 1987, fue profesor y decano de la Facultad de Ingeniería en la
Universidad de Kyoto. También enseñó en el Instituto Tecnológico de
Massachusetts durante dos años de año sabático. Su principal interés fué la
Motivación Humana, la Creatividad, el Liderazgo y la Gestión de la Calidad
Excelente.

Kondo publicó más de 500 artículos y publicaciones, así como una docena
libros, dos de los cuales –“ La Motivación Humana: Factor clave para la
Gestión” y “Control de calidad en toda la compañía: sus antecedentes y su
desarrollo” – son libros de referencia para la gestión excelente de la calidad y
estan disponibles en inglés.

Kondo fué Ex-Presidente de la Sociedad Japonesa para el Control de la

Calidad, Consejero de la JUSE, miembro del Comité del Premio Deming y
Asesor de los Círculos de Calidad de Japón. También desempeñó los cargos
de Presidente y Gobernador de la Academia Internacional para la Calidad.

Consiguió por dos veces el Nikkei Press Quality Control Literature Prize; y
recibió el Premio de Deming Individual de la JUSE; el Science Award del
Instituto Americano de Ingenieros en Minería, Metalurgia y Petroleo ; además
del Premio Tanigawa-Harris del Japanese Institute of Medals.
Otros honores de la ASQ recibidos anteriormente por Yoshio Kondo incluyen
los premios Grant y Lancaster y las medallas Ishikawa y Distinguished Service.

Kondo hace hincapié en la interrelación entre la calidad y la gente. Él ve a la

humanidad como la esencia de la motivación.

 La creatividad - la alegría de pensar

 La actividad física - la alegría de trabajar con el sudor en la frente
 Sociabilidad - la alegría de compartir el placer y el dolor con los colegas

Señala que los elementos de la creatividad y la sociabilidad están involucrados

en el control de calidad en toda la empresa, así como la actividad física, ya que
el objetivo de CWQC es asegurar la calidad superior de los productos
fabricados y servicios.

En su libro La motivación humana “un factor clave para la Gestión” publicado

en 1989. Sugiere cuatro puntos de acción en apoyo de un proceso de este tipo:
Al dar instrucciones de trabajo, aclarar los verdaderos objetivos del trabajo. En
lugar de explicar claramente cuál es el objetivo de un trabajo es, la gente tiende
a concentrarse en los métodos y medios que deben utilizarse para la
consecución de esta finalidad.

Ver que la gente tiene un fuerte sentido de responsabilidad hacia su

trabajo.

Esto está relacionado con el punto anterior. Como bien sabemos, los seres
humanos son a menudo débiles e irracional y tienden a tratar de pasar la
responsabilidad a otra persona cuando su trabajo va mal, quejándose o
evasiva.

Dar tiempo a la creación de ideas.

Una vez que la gente comienza a sentir un fuerte sentido de responsabilidad

tales, van a volver a la esencia del problema y pensar en ello profundamente.
Esto dará lugar a destellos de inspiración y la creación de nuevas ideas.