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Universidad Nacional Jorge

Basadre Grohmann

TOMA DE
DECISIONES
GESTIÓN EMPRESARIAL
Docente: Mgr. Miguel Guanilo Gómez

JAVIER ANDRES PARI PIZARRO 2015-102020


Universidad Nacional Jorge
Toma de Decisiones
Basadre Grohamnn

INDICE

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................ 3

TOMA DE DECISIONES ................................................................................................ 4

1.1 Definición ............................................................................................................... 4

1.2 Importancia de la toma de decisiones ..................................................................... 4

1.3 Factores En El Proceso De La Toma De Decisiones .............................................. 5

1.4 Etapas En El Proceso De Toma De Decisiones ...................................................... 6

1.5 Características de la decisión .................................................................................. 9

1.6 Herramientas Para La Toma De Decisiones ......................................................... 10

1.7 Tipo De Decisiones ............................................................................................... 12

1.7.1 Decisiones Programadas ............................................................................. 12

1.7.2 Decisiones no Programadas ........................................................................ 12

1.8 Modelos de decisión ............................................................................................. 13

1.8.1 Decisiones Bajo Certeza Absoluta .............................................................. 13

1.8.2 Decisiones Bajo Riesgo ............................................................................... 14

1.8.3 Decisiones Bajo Incertidumbre ................................................................... 15

1.9 Problemas En La Toma Decisiones Gerenciales ................................................. 16

1.10 Racionalidad En La Toma De Decisiones .......................................................... 18

CONCLUSIONES .......................................................................................................... 19

BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................ 20
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INTRODUCCIÓN

La toma de decisiones es un proceso cotidiano y tan contemporáneo que pocas veces

las personas u organizaciones se detienen a reflexionar sobre ella. Se debe de tener en

cuenta que la toma de decisiones se basa en todas las experiencias previas que uno haya

adquirido, y dependerá de cada persona en su manera de afrontar la solución de

problemas, en base a su conocimientos e historia.

Una característica común de las obligaciones de los administradores es la

responsabilidad de tomar de decisiones. Ellos toman grandes decisiones (el cierre de la

planta de la compañía o la introducción de nuevos productos), así como la toma de

decisiones de menores decisiones (la selección de un nuevo empleado o selección de un

nuevo banco).

La toma de decisiones en una empresa se limita a una serie de personas que están

realizando el mismo proyecto. Se debe empezar haciendo una selección de decisiones, y

este paso es una de las tareas de gran trascendencia.

La toma de decisiones representa una de las actividades principales del trabajo de todo

administrador, porque frecuentemente tiene que decidir lo que se debe de realizar, quién

ha de realizarlo, cuándo y dónde, y en ciertas ocasiones cómo se realizará.

Por lo tanto no se puede exponer a una organización a riesgos de decisiones mecánicas

o espontáneas. Ya que estas decisiones de rutina pueden tener una consecuencia drástica

en las operaciones de una organización, en las que pueden involucrar, ganancia o

pérdida de dinero, el cumplimiento o no de la misión, objetivos y metas de esta.

“Los ejecutivos hacen muchas cosas, además de tomar decisiones. Pero solo los

ejecutivos adoptan decisiones. Por lo tanto, la primera actitud gerencial es el de tomar

decisiones efectivas.” (Drucker, 2006)


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TOMA DE DECISIONES

1.1 Definición

En la toma de decisiones se debe escoger entre dos o más alternativas. Todas las

personas tomamos decisiones todos los días de nuestra vida. Todas las decisiones

siguen un proceso común, de tal manera que no hay diferencias en la toma de

decisiones de tipo administrativo. Este proceso de decisión puede ser descrito

mediante pasos que se aplican a todas las circunstancias en las que toman

decisiones, sean éstas simples o complejas. (Robbins, 1987).

Paul Moody (1983) describe este proceso como un circuito cerrado (Fig. 1), que se

inicia con la toma de conciencia sobre un problema, seguido de un reconocimiento

del mismo y su definición.

Reconocer el Analizar posibles


Estar consciente
problema y su alternativas y sus
de un problema
definición consecuencias

Proporcionar Implementar la Seleccionar la


retroalimentación decisión solución

Figura 1 : Circuito de la toma de decisiones (Moody, 1983)

1.2 Importancia de la toma de decisiones

Si bien es cierto que todas las decisiones pueden orientarse por este proceso básico

del circuito cerrado, también es cierto que existen diferentes métodos para llegar a

una decisión y que los mismos, dependerán de la importancia de la decisión.

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Por ejemplo, la decisión de hacer un depósito bancario a primera hora o al final de

la jornada de trabajo puede ser intranscendente y, en consecuencia, puede decidirse

tomando en cuenta las horas en que los bancos están menos congestionados. Sin

embargo, una decisión relacionada con la compra de una nueva compañía requerirá

una investigación previa importante.

Por otro lado, la importancia de una decisión está íntimamente relacionada con la

posición que ocupa la persona que toma la decisión en la organización; por

ejemplo, la decisión de la mejor hora para realizar habitualmente el depósito

bancario puede ser importante para el mensajero de la impresa, pero

intranscendente para el gerente.(Robbins, 1987).

1.3 Factores En El Proceso De La Toma De Decisiones

La toma de decisiones puede orientarse en un proceso básico de circuito cerrado,

pero es cierto que existen varios métodos para llegar a una decisión. Para Ward &

Tversky (1979) existen cinco factores que resultan de gran ayuda si se analizan para

evaluar la importancia de una decisión:

 Tamaño del compromiso. Aquí está presente el factor cuantitativo

relacionado por lo general con dinero y personas, y el factor tiempo. En la

mayoría de los casos, una decisión implica fuertes sumas de dinero, el

esfuerzo de muchas personas y, además, puede tener un impacto a largo plazo

sobre la organización.

 Flexibilidad de los planes. Algunos planes pueden revertirse fácilmente,

mientras que otros tienen un carácter definitivo. En la medida en que una

decisión implique seguir un curso de acción irreversible, la decisión es

particularmente importante.

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 Certeza de los objetivos y las políticas. Algunas empresas pueden tener una

política clara que indique cómo actual frente a ciertas situaciones; en ese

caso, las decisiones serán fáciles de tomar. Por el contrario, si una

organización es muy cambiante o, por su naturaleza, las acciones a seguir

dependen de factores conocidos solo por el personal de alto nivel, la decisión

adquiere una gran importancia.

 Cuantificación de las variables. Una decisión puede tomarse más fácilmente

si los costos asociados con esa decisión pueden definirse en forma precisa.

 Impacto humano. Cuando una decisión puede perjudicar a algunas personas,

la decisión es grande y debe tomarse cuidadosamente.

1.4 Etapas En El Proceso De Toma De Decisiones

Young S. (1973) describe el proceso de la toma de decisiones como una serie de

ocho pasos que comienza con la identificación del problema, los pasos para

seleccionar una alternativa que pueda resolver el problema, y concluyen con la

evaluación de la eficacia de la decisión.

Identificación
Identificación Asignación
de los Desarrollo de
de un de pesos a los
criterios de alternativas
problema criterios
decisión

Evaluación Implantación Selección de


Análisis de
de la eficacia de la una
alternativas
de la decisión alternativa alternativa

Figura 2 : Proceso de la toma de decisiones Young S. (1973)

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Paso 1.- La identificación de un problema.

El proceso de toma de decisiones comienza con un problema, es decir, la

discrepancia entre un estado actual de cosas y un estado que se desea. Ahora bien,

antes que se pueda caracterizar alguna cosa como un problema los administradores

tienen que ser conscientes de las discrepancias, estar bajo presión para que se

tomen acciones y tener los recursos necesarios.

Los administradores pueden percibir que tienen una discrepancia por comparación

entre el estado actual de cosas y alguna norma, norma que puede ser el desempeño

pasado, metas fijadas con anterioridad o el desempeño de alguna otra unidad dentro

de la organización o en otras organizaciones.

Por último, es poco factible que los administradores califiquen a alguna cosa de

problema sino tienen la autoridad, dinero, información, u otros recursos necesarios

para poder actuar, ya que sino describen la situación como una en la que se les

coloca ante expectativas no realistas.

Paso 2.- La identificación de los criterios para la toma de decisiones.

Una vez que se conoce la existencia del problema, se deben identificar los criterios

de decisión que serán relevantes para la resolución del problema. Cada persona que

toma decisiones suele tener unos criterios que los guían en su decisión.

Este paso nos indica que son tan importantes los criterios que se identifican como

los que no; ya que un criterio que no se identifica se considerará irrelevante por el

tomador de decisiones.

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Paso 3.- La asignación de ponderaciones a los criterios.

Los criterios seleccionados en la fase anterior no tienen todos la misma

importancia, por tanto, es necesario ponderar las variables que se incluyen en las

lista en el paso anterior, a fin de darles la prioridad correcta en la decisión. Este

paso lo puede llevar a cabo dándole el mayor valor al criterio preferente y luego

comparar los demás para valorarlos en relación al preferente.

Paso 4.- El desarrollo de alternativas.

Este paso consiste en la obtención de todas las alternativas viables que puedan tener

éxito para la resolución del problema.

Paso 5.- Análisis de las alternativas.

Una vez que se han desarrollado las alternativas el tomador de decisiones debe

analizarlas cuidadosamente. Las fortalezas y debilidades se vuelven evidentes

según se les compare con los criterios y valores establecidos en los pasos 2 y 3. Se

evalúa cada alternativa comparándola con los criterios.

Algunas valoraciones pueden lograrse en una forma relativamente objetiva, pero,

sin embargo, suele existir algo de subjetividad, por lo que la mayoría de las

decisiones suelen contener juicios.

Paso 6.- Selección de una alternativa.

Este paso consiste en seleccionar la mejor alternativa de todas las valoradas.

Paso 7.- La implantación de la alternativa.

Mientras que el proceso de selección queda completado con el paso anterior, sin

embargo, la decisión puede fallar si no se lleva a cabo correctamente.

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Este paso intenta que la decisión se lleve a cabo, e incluye dar a conocer la decisión

a las personas afectadas y lograr que se comprometan con la misma.

Si las personas que tienen que ejecutar una decisión participan en el proceso, es

más fácil que apoyen con entusiasmo la misma. Estas decisiones se llevan a cabo

por medio de una planificación, organización y dirección efectivas.

Paso 8.- La evaluación de la efectividad de la decisión.

Este último paso juzga el proceso el resultado de la toma de decisiones para verse

se ha corregido el problema. Si como resultado de esta evaluación se encuentra que

todavía existe el problema tendrá que hacer el estudio de lo que se hizo mal.

Las respuestas a estas preguntas nos pueden llevar de regreso a uno de los primeros

pasos e inclusive al primer paso.

1.5 Características de la decisión

Según Patz & Rowe (1982) existen cinco factores que caracterizan a las decisiones:

 Efectos a futuro

Debe tenerse en cuenta el grado de compromiso a futuro que se tendrá con la

decisión que se tome.

Las decisiones a largo plazo, consideradas como importantes, deberán ser

tomadas a alto nivel, mientras que las de corto plazo a un nivel inferior.

 Reversibilidad

Esta característica hace referencia a la velocidad con que una decisión puede

revertirse y la dificultad que implicará ese cambio.

 Impacto

Se refiere a la medida en que otras áreas o actividades se verán afectadas.

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 Calidad

Se refiere a las relaciones laborales, valores éticos, consideraciones legales,

principios básicos de conducta, imagen de la compañía, etc. Es decir, todos los

aspectos de orden cualitativo presentes en una decisión.

 Periodicidad

Este factor se refiere a la frecuencia con que se toma ese tipo de decisión; es

decir, si es frecuente o excepcional.

1.6 Herramientas Para La Toma De Decisiones

Son las decisiones, resultado de la planificación estratégica y un sistema de control

de gestión, enmarcado en el proceso de Dirección Estratégica. Este es un proceso

global de toma de decisiones que debe asegurar la vialidad de la compañía a través

de la correcta formulación de las estrategias. (Amaya, 2009).

Amaya J. (2009) determina las siguientes variables al momento que se deben tomar

las decisiones:

a) Decisiones Estratégicas: proceso mediante el cual la organización hace

frente a las oportunidades y amenazas del entorno aprovechando las

capacidades y recursos para crear ventajas competitivas y sostenibles.

b) Pronósticos: los gerentes necesitan de un pronóstico diferido en la

importancia. Los pronósticos son lo más importante para la elaboración de

alternativas de solución. Existen dos de métodos generales, los

cuantitativos y cualitativos que se ocupan de las bases matemáticas y

estadísticas, los métodos de análisis de series de tiempo se utilizan para los

datos históricos para pronosticar la variable.

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c) Presupuesto: el presupuesto es necesario para cuantificar un plan

estratégico. Es una herramienta de planificación y control que proyecta

ingresos y gastos. Puede ocupar datos de los pronósticos más relevantes

para todo el presupuesto.

d) Programación de Actividades: su uso en la planificación y control es

importante, requiere desglosar actividades por dependencias, estimar costos

de los recursos necesarios. Detallar el inicio y final de cada actividad.

e) Decisiones de Bajo Riesgo: los gerentes toman decisiones cuyas

consecuencias finales no se conocen con exactitud, existen opciones para

considerar, eventos inciertos.

En algunas situaciones los eventos pueden describirse en base a

distribuciones teóricas, para ello se pueden efectuar pruebas estadísticas,

para verificar si los datos se comportan según una distribución de

probabilidad.

Es necesario incorporar el concepto de utilidad esperada para considerar el

concepto de riesgo inherente a cantidades muy grandes en juego. Para ello

se debe construir la función de utilidad asociada a los montos.

f) Decisiones de Control Sistema de control de gestión: que tiene como

propósito asegurar la implementación de las estrategias formuladas. La

planificación debe ser en cascada para cada nivel de la compañía.

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1.7 Tipo De Decisiones

Para Marcenaro C. (1999) existen 2 tipos de decisiones:

1.7.1 Decisiones Programadas

Se toman de acuerdo con las políticas, o normas de una compañía

facilitando así la toma de decisiones en situaciones que limitan o excluyen

alternativas. Las decisiones programadas limitan la libertad de decisión, ya

que se tiene menos espacio para decidir.

Las políticas o normas que se usan en la toma de decisiones programadas

ahorran tiempo permitiendo dedicar atención a otras actividades.

Las Decisiones Programas son aquellas que por la cantidad de veces

ejecutadas se vuelven habituales y permite que los problemas que se

presentan de manera frecuente, tengan definido un camino a seguir

permitiendo que surja una solución para dar respuesta rápida y efectiva.

Esto permite a los Gerentes, tener una alternativa viable y asertiva que

conlleve a un resultado exitoso, dando confiabilidad un desempeño

adecuado.

1.7.2 Decisiones no Programadas

Parten de problemas pocos frecuentes. Si un problema no se ha presentado

con frecuencia, para que tenga una política o si resulta de gran importancia

que necesite de un trato especial, debe ser manejado como una decisión no

programada.

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Las Decisiones no programadas son aquellas que por las condiciones en que

se presentan y por no ser recurrentes, deben tratarse de manera especial

haciendo que el gerente, no siga un procedimiento común, sino que cree

varias alternativas de posibles soluciones a seguir, y que una vez planteadas

el gerente tome la decisión más acertada al problema.

Las decisiones no programadas, se caracterizan por no poder estandarizarse,

pues cada vez que se presentan traen consigo algún ingrediente de novedad

para el tomador de decisiones, además tienden a representarse de modo poco

estructurado. Son situaciones que no se han presentado antes, y por lo tanto,

no existe un modelo previo que ayude a representar el problema, y tampoco

hay un programa establecido que sirva como base para decidir.

1.8 Modelos de decisión

Según Alles, M. (2015) Existen, por lo menos, tres tipos de modelo de decisión,

que difieren en el tipo de información disponible:

1.8.1 Decisiones Bajo Certeza Absoluta

Supongamos que vivimos en el piso 8° de un edifico de departamentos y

que afuera está lloviendo. Supongamos además que, dado que se cortó la

luz, bajamos a la planta baja por las escaleras. Llegados a la puerta nos

damos cuenta que nos olvidamos el paraguas: ¿qué hacer?, ¿subir las

escaleras a buscar uno?, ¿salir sin paraguas, mojar nuestro traje y saber que

tendremos que mandarlo a la tintorería a un costo de, digamos, s/ 40?

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En este caso, no hay una situación futura desconocida: está lloviendo y eso

es un hecho. Para tomar la decisión lo único que deberemos tener en cuenta

son las consecuencias, que son bastante bien conocidas de antemano.

1.8.2 Decisiones Bajo Riesgo

Siguiendo con los ejemplos hipotéticos, imaginemos que la empresa que

estamos administrando debe conseguir dinero para realizar una expansión

que no puede demorarse más. La empresa hace un tiempo invirtió en

acciones, como una forma de ahorro ¿En qué momento vender las acciones?

(las cotizaciones están fluctuando mucho) ¿Qué hacer?, ¿expandirse?,

¿cuánto? Cuando escogemos entre cara o cruz al lanzar una moneda al aire,

el riesgo de equivocarnos será de 1 en 2, o al escoger un número antes de

lanzar un dado, el riesgo de no acertar será de 5 en 6, pues la probabilidad

de acertar es de 1 en 6.

O sea, para que el riesgo pueda ser perfectamente cuantificado, es necesario

que exista cierta estabilidad estadística: la moneda sólo tiene dos caras y el

dado seis, es decir que las alternativas posibles son perfectamente conocidas

y no existe cualquier otra. En definitiva, el riesgo se calcula como la

relación entre la cantidad de eventos desfavorables y la cantidad de

situaciones posibles.

Muchas veces, las probabilidades de que algo ocurra no están perfectamente

cuantificadas pero, de todas formas, suponemos que el conocimiento

aproximado de este “algo” es mejor que nada e, igualmente, encaramos esta

situación como una decisión bajo riesgo.


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1.8.3 Decisiones Bajo Incertidumbre

Supongamos que no hemos realizado un estudio de mercado y que, por lo

tanto, nada sabemos respecto a las demandas posibles. Esta es una situación

típica de incertidumbre. ¿Qué hacer en estos casos?

Existen por lo menos, cuatro formas de abordar este tipo de problemas:

 Criterio de Laplace

Según este criterio, si nada se conoce respecto al futuro, todas las

situaciones posibles tienen las mismas probabilidades de ocurrir. O sea,

se admite que la distribución de probabilidades de las demandas

posibles es “uniforme”.

 Criterio Maximin

Este es un criterio extremadamente conservador para tomar decisiones:

se evalúa para cada decisión la peor de las consecuencias (por ejemplo,

el beneficio mínimo) y luego, de la lista de las peores consecuencias, se

elige la menos mala.

Éste es un criterio muy pesimista, que aplicado sin un análisis profundo

y objetivo puede inducir a decisiones lamentables.

 Criterio Maximax

Este criterio es tan optimista como es pesimista el maximin. Considera

como mejor decisión aquella que proporciona el mayor de los

beneficios máximos.

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Este criterio aplicado sin un análisis profundo y objetivo puede inducir

a decisiones lamentables.

 Arrepentimiento Minimax

Para aplicar este criterio se evalúa la diferencia entre el máximo

beneficio que podría haber sido obtenido, menos el beneficio que se

obtuvo.

1.9 Problemas En La Toma Decisiones Gerenciales

Según Russo J. & Schoemaker P. (1991) el punto más importante en el proceso de

la toma de decisiones es la manera de plantear el problema, entre los más

importantes que señala son:

a) Información Errónea: Información falsa o engañosa que carece de validez o

proviene de fuentes no confiables y se difunde con o sin intención. Es de

aclarar que en ocasiones es imposible determinar las intenciones, de modo

que puede no resultar claro si la información falsa representa

desinformación o información errónea.

Cuando la información es errónea la toma de decisión gerencial se ve

afectada, ya que no permite que los criterios para tomar una decisión sean

los más asertivos afectando el resultado.

Las necesidades de información requeridas en la una organización varían de

acuerdo al nivel dentro de la estructura organizacional.

Las decisiones de los altos gerentes no son estructuradas donde no existen

situaciones recurrentes y por ende no pueden aplicarse soluciones únicas.

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Es por eso que se deben establecerse criterios de evaluación y puntos de

vistas para cada situación donde la información debe provenir de fuentes

externas y subjetivas en entornos con riesgos e incertidumbre por eso debe

dársele un tratamiento especial y adecuado a la información manejada.

b) Selectividad: Cuando se rechazan resultados desfavorables o selecciona un

método que con seguridad proporcionara un resultado favorable. Es cuando

se elige una opción, una decisión entre varias opciones, escogiendo la más

idónea es usado para la toma de decisiones gerenciales cuando tenemos

varias alternativas y debemos seleccionar la que esté acorde con lo que se

desea lograr, esto se convierte en un problema cuando se escoge la

alternativa equivocada.

c) Interpretación: El inconveniente de utilizar información y distorsionarla, es

el problema más común es la carencia de conocimientos técnicos para

entender lo que significa una información.

La Interpretación es entender la información y situación, la interpretación

varía según el nivel de conocimiento porque esto permite que se entienda de

manera clara o no, y se pueda dar una opinión con juicio crítico a lo que se

necesita trasmitir, y que llevara a la toma de una decisión. Por eso cuando la

interpretación no es acertada esto puede a llevar a tomar una decisión

inadecuada.

d) Conclusiones Apresuradas: Las determinaciones tomadas después de un

estudio o investigación, cuando antes de tiempo o por determinación propia

se llegan a un resultado apresuradamente, afectado una decisión gerencial.

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1.10 Racionalidad En La Toma De Decisiones

Las decisiones se toman con un criterio de racionalidad limitada, ya que como

señala el sistema es incapaz de proporcionar información completa o ni siquiera

adecuada y, también, por la poca inteligencia del actor para el manejo de la

información disponible. Así, mientras más grande sea la organización, mayor será

el número de dimensiones que tendrá que abordar para tomar una decisión

trascendente (Simon, 19779).

En primer lugar, como nadie puede tomar decisiones que afecten el pasado, las

decisiones tienen que operar para el futuro. Es difícil reconocer todas las

alternativas que se pudieran seguir para alcanzar una meta, esto es cierto cuando en

especial la toma de decisiones incluye oportunidades de hacer algo que no se ha

hecho antes.

Racionalidad: Es el análisis, la comprensión clara de la situación, de las

alternativas, de las diferentes variables y la realización de aplicaciones teórico

prácticas. (Simon, 1997).

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CONCLUSIONES

 En el ámbito organizacional, la toma de decisiones es vital, pues la solución de

problemas y circunstancias, involucran un proceso de obtención, evaluación y

aplicación de información para cada situación. Los gerentes (tomadores de

decisiones) determinan las reglas, modelos y métodos a utilizar en este proceso.

Una adecuada toma de decisiones dentro de una organización resulta

trascendental, pues esto puede llevarlas al éxito, además de la creación de

nuevas ventajas competitivas y un alto nivel de bienestar.

 Para que los gerentes sean eficaces en la toma de decisiones deben entender la

estrategia, técnica y procedimiento de esta labor y saber aplicarlos. Es

importante conocer los problemas frecuentes que se relacionan con el proceso de

toma de decisiones, y evitarlos. Esto problemas, en su mayoría, tienen que ver

con la calidad, objetividad, interpretación y transmisión de la información que se

utiliza para la toma de decisiones.

 Un método muy importante que puede ayudar a la Gerencia en la toma de

decisiones y a crear dentro de la empresa un ambiente favorable y comunicativo

es el círculo de calidad, pues le da al trabajador la oportunidad de participar en

las decisiones de la compañía.

 En la toma de decisiones siempre existe el riesgo. Una persona que no quiere

correr riesgo nunca tendrá éxito como gerente. La diferencia entre buenos y

malos gerentes está en tener el valor de aceptar la responsabilidad de una

decisión, sea ésta buena o mala.

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BIBLIOGRAFÍA

 Stanley Young. (1973). La Administración Como Un Proceso De Toma De Decisiones.


México: Ediciones Contables y Administrativas.

 Moody, Paul E. (1983). Decision making: methods for better decisions. New York. Mc.
Graw Hill.

 Alan L. Patz & Alan J. Rowe. (1982). Control Administrativo y la toma de decisiones.
México: Limusa.

 Robbins, Stephen. (1987).Administración teórica y práctica. Prentice-Hall


Hispanoamérica S.A. México.

 Ward Edwards & A. Tversky. (1979). Toma de Decisiones. México: Fondo de Cultura
Económica.

 J. Edward Russo & Paul J. H. Schoemaker. (1991). Trampas en la toma de decisiones.


México: EQUUS.

 Herbert A. Simon. (1997). El comportamiento administrativo. Colombia: Aguilar.

 Carlos Humberto Marcenaro Ubillus. (1999). Modelos de la Toma de Decisiones.


Tacna: C. Marcenaro.

 Peter f. Drucker. (2006). El Ejecutivo Eficaz En Acción. España: Deusto.

 Amaya Amaya Jairo. (2009). Toma De Decisiones Gerenciales. Bogotá: Ecoe.

 Alles Martha Alicia. (2015). Desempeño por competencias. Buenos Aires: Gránica.

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