Tipos de Organizaciones

Conozca cuáles son los principales Tipos de Organizaciones clasificados según sus fines,
formalidad y grado de centralización...

Por: Ivan Thompson

Según Idalberto Chiavenato, las organizaciones son extremadamente heterogéneas y

diversas, cuyo tamaño, características, estructuras y objetivos son diferentes [1]. Esta
situación, da lugar a una amplia variedad de tipos de organizaciones que los
administradores y empresarios deben conocer para que tengan un panorama amplio al
momento de estructurar o reestructurar una organización.

Teniendo esto en cuenta, en el presente artículo se incluye una breve descripción de los
principales tipos de organizaciones, clasificados según sus objetivos, estructura y
características principales, con la finalidad de brindar un panorama amplio, ordenado y
comprensible acerca de este importante tema.

Tipos de Organizaciones

Como se mencionó anteriormente, las organizaciones son extremadamente heterogéneas

y diversas, por tanto, dan lugar a una amplia variedad de tipos de organizaciones. Sin
embargo, y luego de revisar literatura especializada en administración y negocios,
considero que los principales tipos de organizaciones —clasificados según sus objetivos,
estructura y características principales— se dividen en: 1) Organizaciones según sus
fines, 2) organizaciones según su formalidad y 3) organizaciones según su grado de
centralización.

 Organizaciones Según Sus Fines.- Es decir, según el principal motivo que tienen
para realizar sus actividades. Estas se dividen en:

1. Organizaciones con fines de lucro: Llamadas empresas, tienen como uno

de sus principales fines (si no es el único) generar una determinada
ganancia o utilidad para su(s) propietario(s) y/o accionistas.

2. Organizaciones sin fines de lucro: Se caracterizan por tener como fin

cumplir un determinado rol o función en la sociedad sin pretender una
ganancia o utilidad por ello.
El ejército, la Iglesia, los servicios públicos, las entidades filantrópicas, las
organizaciones no gubernamentales (ONG), etc. [1] son ejemplos de este
tipo de organizaciones.

 Organizaciones Según su Formalidad.- Dicho en otras palabras, según tengan o

no estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la
comunicación y el control. Estas se dividen en:

1. Organizaciones Formales: Este tipo de organizaciones se caracteriza por

tener estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de
decisiones, la comunicación y el control. El uso de tales mecanismos hace
posible definir de manera explícita dónde y cómo se separan personas y

1
actividades y cómo se reunen de nuevo [2].

Según Idalberto Chiavenato, la organización formal comprende estructura

organizacional, directrices, normas y reglamentos de la organización,
rutinas y procedimientos, en fin, todos los aspectos que expresan cómo la
organización pretende que sean las relaciones entre los órganos, cargos y
ocupantes, con la finalidad de que sus objetivos sean alcanzados y su
equilibrio interno sea mantenido [1].

Este tipo de organizaciones (formales), pueden a su vez, tener uno o más

de los siguientes tipos de organización:

 Organización Lineal: Constituye la forma estructural más simple y

antigua, pues tiene su origen en la organización de los antiguos
ejércitos y en la organización eclesiástica de los tiempos
medievales. El nombre organización lineal significa que existen
líneas directas y únicas de autoridad y responsabilidad entre
superior y subordinados. De ahí su formato piramidal. Cada gerente
recibe y transmite todo lo que pasa en su área de competencia,
pues las líneas de comunicación son estrictamente establecidas. Es
una forma de organización típica de pequeñas empresas o de
etapas iniciales de las organizaciones [1].

 Organizacion Funcional: Es el tipo de estructura organizacional que

aplica el principio funcional o principio de la especialización de las
funciones. Muchas organizaciones de la antigüedad utilizaban el
principio funcional para la diferenciación de actividades o funciones.
El principio funcional separa, distingue y especializa: Es el germen
del staff [1].

 Organización Línea-Staff: El tipo de organización línea-staff es el

resultado de la combinación de los tipos de organización lineal y
funcional, buscando incrementar las ventajas de esos dos tipos de
organización y reducir sus desventajas. En la organización línea-
staff, existen características del tipo lineal y del tipo funcional,
reunidas para proporcionar un tipo organizacional más complejo y
completo [1]. En la organización linea-staff coexisten órganos de
línea (órganos de ejecución) y de asesoría (órganos de apoyo y de
consultoría) manteniendo relaciones entre sí. Los órganos de línea
se caracterizan por la autoridad lineal y por el principio escalar,
mientras los órganos de staff prestan asesoría y servicios
especializados [1].

 Comités: Reciben una variedad de denominaciones: comités,

juntas, consejos, grupos de trabajo, etc. No existe uniformidad de
criterios al respecto de su naturaleza y contenido. Algunos comités
desempeñan funciones administrativas, otros, funciones técnicas;
otros estudian problemas y otros sólo dan recomendaciones. La
autoridad que se dá a los comités es tan variada que reina bastante
confusión sobre su naturaleza [1].

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 2. Organizaciones Informales: Este tipo de organizaciones consiste en medios
no oficiales pero que influyen en la comunicación, la toma de decisiones y
el control que son parte de la forma habitual de hacer las cosas en una
organización [2].

Según Hitt, Black y Porter, aunque practicamente todas las organizaciones

tienen cierto nivel de formalización, también todas las organizaciones,
incluso las más formales, tienen un cierto grado de informalización [2].

 Organizaciones Según su Grado de Centralización.- Es decir, según la medida

en que la autoridad se delega. Se dividen en:

1. Organizaciones Centralizadas: En una organización centralizada, la

autoridad se concentra en la parte superior y es poca la autoridad, en la
toma de decisiones, que se delega en los niveles inferiores [3].
Están centralizadas muchas dependencias gubernamentales, como los
ejércitos, el servicio postal y el misterio de hacienda [3].

2. Organizaciones Descentralizadas: En una organización descentralizada, la

autoridad de toma de decisiones se delega en la cadena de mando hasta
donde sea posible. La descentralización es característica de
organizaciones que funcionan en ambientes complejos e impredecibles [3].
Las empresas que enfrentan competencia intensa suelen descentralizar
para mejorar la capacidad de respuesta y creatividad [3].

En este punto, y a manera de complementar lo anterior, cabe señalar que

según Hitt, Black y Porter, con frecuencia, los estudiantes perciben que
formalización y centralización son esencialmente lo mismo, y por tanto,
creen informalización y descentralización como sinónimos. Sin embargo,
éste no es el caso. Se puede tener una organización muy formal que esté
altamente centralizada, aunque también una organización formal que esté
bastante descentralizada. Por otro lado, también habría una organización
altamente informal que esté descentralizada o altamente centralizada [2].

Comentarios Adicionales:

En este punto, es necesario señalar que una misma organización puede tener las
características de dos o tres tipos de organizaciones al mismo tiempo; lo cual, da a
conocer —en pocas palabras— sus fines, estructura y características principales. A
continuación, veamos algunos ejemplos:

 Organizaciones con fines de lucro, formales y centralizadas: Como las pequeñas

empresas, cuyo principal objetivo es lograr un beneficio o utilidad. Para ello, tienen
una estructura organizacional formal (aunque sea básica) y la autoridad suele
concentrarse en el dueño o propietario (quién tiene la última palabra).

 Organizaciones con fines de lucro, formales y descentralizadas: Por ejemplo, las

grandes corporaciones transnacionales que tienen entre sus principales objetivos
el lograr un beneficio o utilidad, cuentan con una estructura y sistema
organizacional formal y delegan a sus oficinas regionales la capacidad de tomar
decisiones para responder oportunamente al mercado o a las condiciones
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 sociopolíticas del país donde se encuentran, sin tener que solicitar autorización
para ello.

 Organizaciones con fines de lucro, informales y centralizadas: Como ejemplo,

podríamos citar a las microempresas (que suelen tener entre 2 y 10 empleados o
familiares que trabajan realizando alguna labor), las cuales, suelen operar en la
informalidad al no tener medios oficiales externos (como papeles que dan fé de su
existencia ante el estado) e internos (como un organigrama). Sin embargo, tienen
el objetivo de generar un beneficio o utilidad y son altamente centralizadas porque
la autoridad recae sobre el propietario o jefe de familia.

 Organizaciones sin fines de lucro, formales y centralizadas: El ejército, la policia,

los ministerios y otras entidades del Estado, son claros ejemplos de este tipo de
organizaciones.

 Organizaciones sin fines de lucro, formales y descentralizadas: Por ejemplo, las

ONG´s internacionales que delegan gran parte de la toma de decisiones a sus
oficinas regionales para que puedan responder con prontitud a las necesidades de
su sector o campo de acción.

 Organizaciones sin fines de lucro, informales y centralizadas: Por lo general, son

grupos de personas que por lo iniciativa de una persona considerada líder de
opinión (a la cual siguen por su carisma y prestigio) se reúnen informalmente para
realizar alguna actividad específica, como reunir regalos para obsequiarlos a niños
pobres en navidad o reunir fondos para ayudar a una familia en dificultades
económicas, etc...

 Organizaciones sin fines de lucro, informales y descentralizadas: En algunas

ocasiones, la idea de un líder de opinión (por ejemplo, de reunir y obsequiar
regalos en navidad) se convierte en un modelo a seguir y es "exportado" a otros
lugares donde otras personas siguen la idea, pero, tomando sus propias
decisiones.

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martes, 24 de febrero de 2009

3.3 Tipos de Organización.

Los tipos básicos son los siguientes:

 Lineal militar: Este sistema esta bien para organizaciones pequeñas, casi tipo
familiar. Se encontró que este tipo de organización era demasiado rígido para
poder delegar autoridad. La necesidad de reducción del trabajo y de la delegación
de autoridad trajeron como consecuencia buscar formas más flexibles de
organización.
 Funcional: Es muy común encontrarlo y se puede representar en muchas formas;
la gráfica ofrece una de las más conocidas.
 Lineal o funcional: Con este sistema se trato de resolver el problema de que varias
personas dieran ordenes al mismo tiempo a un subordinado, y se hizo una
combinación del sistema lineal con el funcional. En este sistema hay personas
especializadas cada una en su lugar. La idea fue que los asesores pudieran
trasmitir ordenes a través del gerente.
 De Comité: Este sistema podría funcionar con un solo comité consultivo, en este
sistema tenemos cierta forma funcional, completado todo esto con el uso de
comités para formar mas políticas de cada sección que nos brinda la oportunidad
de saber la opinión de todos los afectados. Los comités no tienen función de
mando pero están obligados a exponer sus opiniones.

En la practica no encontramos establecido ningún sistema puro, sino que se combinan. Si

pensamos que la organización es una parte del proceso administrativo, cabe preguntare
que es y para que sirva, tales ves si examinamos todo el proceso nos ayude a examinarla.

Se debe de tomar en cuenta cuatro puntos de organización: Delegación de autoridad, no

delegar planeación, descentralización.

Existen diversas formas de organizar las actividades. Las unidades funcionales pueden
ser: dirección, departamento, secciones, grupos, subgrupos y unidades. Una forma de
tomar en cuenta para organizar es por funciones; se reconocen cinco: Producción, ventas,
Finanzas, relaciones y organización; todas son indispensables.

La organización puede simplificarse por tres etapas:

 Actividades y funciones.
 Jerarquías para niveles de autoridad.
 Obligaciones que deben asignarse a cada persona.

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Capítulo II. Tipos de Organizaciones. Principios.

2.1 Tipos de Organizaciones

De las filosofías, concepciones y épocas históricas, caracterizadas en el capítulo anterior,

puede inducir a pensar que existen tantos tipos de organizaciones como concepciones,
ideas y escuelas se han desarrollado en el último siglo y medio. No es así.

Como dijimos al inicio, desde Smith,A. con su doctrina de la División del Trabajo que lleva
al énfasis en la Economía del Tiempo, y en definitiva en la Economía del trabajo como
disciplina, pasando por Weber, M. y la Concepción Burocrática que socializa las
organizaciones jerárquicas, hasta Fayol, H. que establece los Principios Científicos de
Administración y Taylor,W.F. que aplica los principios científicos al proceso de trabajo que
posteriormente se denominaría como Organización Científica del Trabajo, basándose en
el control como filosofía, función y procedimiento principal, se resume todo como la
llamada teoría clásica o tradicional predominante; burocrática y mecanicista.

Y no estamos hablando de estructuras, aunque se correspondan y exista correspondencia

entre la filosofía, la concepción y la instrumentación, y se pueden identificar con
determinados esquemas organizativos; estamos hablando de tipos de organización en el
más amplio sentido de la palabra; por tanto, de los tipos de Control que se ejercen, y los
controles que se imponen, las Estructuras que se adoptan, Agrupación de actividades o el
Tamaño de la jerarquía, tipo de Decisiones que se toman, tipo de Coordinaciones, grado
de Participación, Tiempo de reacción a los problemas del entorno interno y externo, como
los más importantes.

La otra teoría, que resume los desarrollos teóricos y prácticos a partir de mediados del
siglo XX, sustentada sobre principios y concepciones diferentes, al tratar de superar los
paradigmas jerárquicos y mecanicistas, aunque la filosofía de la División del Trabajo y el
Individualismo Económico se mantienen en su esencia. Lo que cambia realmente, son los
elementos técnico-tecnológicos y de procedimientos a nivel de los procesos de trabajo, y
poco los elementos de dirección a nivel de toda la Organización, al menos en la práctica.

La Dirección profesionalizada, reconocida como disciplina, hace más de medio siglo,

potencia el desarrollo de organizaciones de tipo orgánico, en contraposición a las de tipo
mecanicista, que deriva en los enfoques sistémicos y de redes como parte de las
estructuras orgánicas de nuestros días.

Antes de proseguir, es importante subrayar que los controles no pierden importancia, sino
que cambian de forma. Tan es así, que en las NFO aplicadas en la producción y los
servicios, se instauran controles de tiempo cada vez más sofisticados, no directos, y se
hace énfasis en la innovación tecnológica y la participación de los trabajadores en los
mismos.

El tipo de organización que se puede identificar con NFO, es una derivación en desarrollo
de las formas orgánicas, alejadas tanto en la filosofía como en la concepción que tiende
hacia los sistemas, como en los procedimientos, de las formas burocráticas o
mecanicistas, e incluso de las primeras formas orgánicas aún muy burocratizadas.

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En el Cuadro 1 se resumen los elementos más importantes de los tipos de organización
que vamos a desarrollar en este capítulo. Debemos aclarar que puede haber actualmente
derivaciones que van más allá de las NFO tal y como las caracterizamos en el cuadro, y
de hecho existen, puesto que su lógica de diseño cambia revolucionariamente al aplicar
realmente el enfoque sistémico. De todas maneras se pueden considerar como una forma
orgánica, aunque cualitativamente muy superior a las primeras organizaciones orgánicas
con gran influencia burocrática.

En este punto estableceremos la diferenciación entre las NFOT ya clásicas, que no llegan
a interesar a la Organización de forma global; y las NFO, que no sólo introducen cambios
en las NFOT, sino que estos cambios interesan o van acompañados de cambios en la
dirección, organización, y gestión de la empresa. Son gradaciones muy importantes a
tener en cuenta, y haremos referencia constante a ello en el resto de este capítulo, y del
texto.

La teoría clásica o tradicional se caracterizó por la especialización estrecha de los

trabajadores en una sola actividad, en una sola tarea, en una sola función, que
correspondía a la técnica y tecnología existente, y a una fuerza de trabajo caracterizada
por su bajo nivel educacional y cultural. Por lo tanto, no es de extrañar hoy, que la
productividad se buscara sobre la base del más estrecho control en el proceso de trabajo
de la actividad que se ejecutaba, los movimientos que se hacían y el tiempo que se
consumía, y se establecían ritmos de trabajo acorde a objetivos predeterminados en los
cuales nada tenía que ver el obrero.

Con la introducción y desarrollo de la línea de montaje, rígida, que hacía producciones

también rígidas, las mismas piezas con los mismos insumos, se llega rápidamente al
límite de las posibilidades, lo que obliga, y es lo que se desarrolla con el llamado fordismo,
la especialización de línea. La especialización con el fordismo responde al mismo
principio de simplificación y fragmentación, pero a otro nivel de aplicación de la técnica y
la tecnología, ahora se ajusta cada trabajador a una posición en la línea, lo cual vuelve a
incrementar la productividad; aunque con las consecuencias negativas desde el punto de
vista social y psicológico comentado en el capítulo anterior.

Se establece la más estrecha relación entre la especialización mínima del trabajo, el

tiempo de ejecución, y el volumen de producción; y desde luego el principio del control
sobre el comportamiento productivo, a nivel individual y colectivo. Es la época, como
señalamos ya, de la Economía del Tiempo, Economía del Trabajo.

Siendo considerado el trabajador como apéndice de la máquina, es decir, menos que

factor secundario de unas décadas después, toda la organización, y por lo tanto, la
organización del trabajo, se estructura y basa en el control del ritmo y los movimientos.

Los avances tecnológicos, políticas de bienestar social, cambios en la estructura

productiva de los países capitalistas desarrollados, las exigencias de demanda
imprevisible, además de la competencia en los precios, la calidad y la productividad,
hacen empezar a cuestionar la validez de la dirección autoritaria con mínima o ninguna
participación de los trabajadores, y el desestímulo a la iniciativa y la creatividad, y hacen
buscar nuevos desarrollos que privilegien la innovación organizacional, al menos al mismo
nivel que a la innovación tecnológica.

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En esta carrera, las empresas norteamericanas fueron las últimas en incorporarse, y se
reacciona por la crisis de los grandes como Steel, GM e IBM.

En otros países capitalistas como Suecia, Holanda, Italia, Alemania y Japón, priman más
las transformaciones y cambios tecno-tecnológicos a nivel del proceso de trabajo que los
cambios organizacionales a nivel global, y a nivel de los principios de dirección.

Baste recordar las llamadas NFOT de la década de los 60 y los 70 del siglo XX, a los que
hicimos referencia con anterioridad, como son: la Rotación de puestos, la Ampliación de
tareas, el Enriquecimiento de tareas, o las unidades autónomas que ya interesan a los
elementos de dirección, pero como concepción general tratan y ponen énfasis sobre todo
en los elementos técnicos del proceso de trabajo.

Los principios que seguían estas primeras NFOT empezaron a romper de algún modo los
principios tradicionales establecidos, veamos cómo:

1º Se rompe con el concepto de puesto individual y con las actividades y tareas simples, y
fragmentadas parciales.

2 º Se subdividen las líneas de montaje formando minilíneas o unidades, o “islas”, que

permiten trabajo en grupo.

3º Se reemplaza la banda de ritmo fijo por estaciones, y con el control de ritmo.

Sin cambios en la división social del trabajo, se reconoce en las sociedades capitalistas, al
menos teóricamente, la necesidad de crear una nueva cultura laboral que compromete a
los trabajadores con los nuevos objetivos que imperan en el mercado. El primero de éstos
es la calidad, pero atención, calidad que satisfaga las necesidades y los requisitos de los
clientes, que se muestran sobre todo exigentes, no en cuanto a la Calidad Total absoluta,
sino la calidad en relación con el precio y el consumo. En una palabra, es calidad acorde
a lo que está dispuesto a pagar el cliente.

A esta altura, y después de años de deslumbramiento del modelo japonés, que por
supuesto partió de los presupuestos y principios fundamentales clásicos, o como dicen
algunos autores, el que unió la Teoría X y la Teoría Y, proponiendo la Teoría Z (Ouchi,W.
1981), o el modelo “ohnista” (Ohno,T.), que realmente no es otra cosa que una adaptación
de los modelos existentes a las condiciones histórico-culturales y laborales de la sociedad
japonesa, para garantizar el compromiso de los trabajadores y de su participación en los
objetivos de la empresa (precio y calidad), superando el individualismo extremo del
occidente.

Para dejar claro, el llamado “toyotismo”, y Justo A Tiempo (JIT) es ante todo, la
incorporación de la tecnología de punta en el proceso de trabajo, que establece
exigencias y respuesta distinta al trabajador desde el punto de vista técnico, que debe ser
capaz de adoptar los procedimientos de acuerdo a la producción de volúmenes limitados
de productos diferenciados y variados. Ya en la década de los 90 del siglo pasado, las
contradicciones hacen cuestionar el modelo, que empieza a ser revisado y analizado
críticamente por los estudiosos. En la práctica, en esencia, no cambian las relaciones
sociales ni las relaciones laborales, ni los principios fundamentales de dirección.

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Es cierto que un Equipo de trabajo, a la manera del toyotismo persigue el Enriquecimiento
de tareas, pero este puede ser tan o más alienante que el trabajo individual repetitivo,
simple y desmotivante del taylorismo-fordismo. No se basa en la autonomía, uno de los
factores distintivos de las NFO y las NFOT, sino en la “eliminación de la organización
autónoma de los trabajadores” (Watanabe,B. 1993).

El compromiso de los trabajadores está respaldado, ante todo, por el compromiso

empresarial en cuanto a la remuneración, y no a nivel individual sino colectivo; a una
remuneración de retiro que garantice la reproducción material del trabajo; y al no despido
sin restricciones, ampliamente utilizado en países occidentales. Desde luego, en los
últimos años el modelo japonés entró en conflicto por las presiones de la economía
internacional y el nuevo orden internacional. Pero de todos y cada uno de los ejemplos, se
sacan lecciones provechosas.

No cabe dudas, que en un marco de desarrollo tecnológico continuo, con alta calificación
de la fuerza de trabajo, y una disposición de polivalencia, le planeta a la filosofía
empresarial actual, la necesidad de reconceptualizar las estructuras de autoridad y de
poder al interior de las organizaciones, de las empresas. He aquí la enorme contradicción
en las sociedades capitalistas, que no han sido y no son capaces de superar, puesto que
interesa la propia esencia y existencia del capitalismo.

La forma de concebir y funcionar la empresa, por lo tanto la filosofía sobre el tipo de

organización, sigue cambiando, aunque se mantienen los presupuestos básicos de las
organizaciones orgánicas, más o menos burocráticas. Pero se hace mayor énfasis, y se
hace cada día más evidente la necesidad de flexibilizar y de buscar mayor capacidad de
reacción. Cuando hablamos de flexibilidad, no hablamos de desregulación como es
costumbre. Hablamos de los elementos que caracterizan la capacidad de reacción como
veremos más adelante, es decir, nivel de participación, desempeño, autonomía de las
unidades operacionales, motivaciones.

Por otro lado, este factor, Capacidad de reacción, no puede estar ajeno al tipo de
organización, como tampoco al proceso de toma de decisiones y los procedimientos de
control, que son los aspectos básicos a evaluar y a diseñar en una organización, tal y
como aparece en el Cuadro 2 (según Thietart , 1993 en Carrillo de Albornoz,JM.).

Como se puede observar, los determinantes del tipo de organización tienen que ver con el
Tamaño, el Control y la Agrupación, tres componentes básicos tradicionales que vimos en
el capítulo anterior, a los que se agregan la Coordinación y la Información.

Si a esto añadimos que:

• las políticas financieras y comerciales obligan al establecimiento de requisitos de

marcado que exigen de las empresas alta capacidad de respuesta y desarrollo de
habilidades que se traduzcan en ventajas competitivas en cortos períodos de tiempo, y
calidad en función de esto, para hacerse con un producto o servicio único, todo lo cual
ubica la innovación y desarrollo como actividad estratégica.

• El activo más importante hoy por hoy, lo constituye junto con el Capital Intelectual, la
cantidad y calidad de la información, y la utilización que se hace de la misma.

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• La motivación y atención a las necesidades del personal es la base de todo sistema y de
los procesos de cambios que implica el establecimiento de enfoques sistémicos.

Entonces, se entiende la proliferación de formas o tipos de organizaciones, que en alguna

medida pueden interesar globalmente, y de hecho lo hacen, a toda la organización, es
decir, a la Dirección, Organización y Gestión de toda la organización, y no sólo a una
parte, o parcialmente a partes de esta.

Es así que se habla de Organizaciones Adhocráticas, Hipertexto, Hipertrebol, que a

continuación caracterizamos brevemente.

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