KOLUMNA
Farmaceutski menadžment
Pozdrav, dragi čitaoci.
Pitao bih kako ste, ali znam da neću moći do-
biti direktan odgovor, pa ću pretpostaviti da ste
dobro. Inače, pitanje „kako si“ je jedno od naj-
dosadnijih pitanja. Ne zato što se često postav-
lja, već zato što je postalo kliše. Eto, valjda ne-
kako rutinski, svi jedni druge pitaju kako su, a
samo retke to zaista zanima. Kada bi se neki
sociolog dosetio da uradi istraživanje na temu
najčešće korišćenih fraza, verujem da bi fraza
„kako si“ zauzela visoku poziciju. Inače, jedan
moj prijatelj je ponudio zanimljiv odgovor na
pitaje „kako si“. Kada vas neko pita kako ste,
kaže on, samo odgovorite „nikad bolje“. Ako
ste dobro, to znači da nikad niste bili bolje. Ako
ste loše, to znači da nikako da vam bude bolje.
Jednim udarcem dve muve. Genijalno, zar ne?
Nego, da se vratimo na priču. Želeo bih sa va-
ma nešto da podelim. Nešto sam razmišljao i
shvatio da se mi ovde družimo više od sedam
godina. Ej, još malo pa decenija. Nije to malo.
Za to vreme smo proći kroz razne faze. Pričali
smo o stručnim temama kao što su farmaceut-
ski otpad, falsifikovanje lekova, standardizaci-
ja, zaštita intelektualne svojine, konsolidacija
farmaceutskog tržišta, upravljanje javnim na-
bavkama, Big Data i telemedicina. Pričali smo i
o menadžmentu u farmaciji, pa smo uskočili u
oblasti kao što su menadžment, marketing,
upravljanje ljudskim resursima, upravljanje fi-
nansijama, društvena odgovornost, upravljanje
konfliktima i upravljanje reklamacijama.
A onda se desila promena. Počeo sam da pi-
šem o letnjem modu poslovanja, o podsećanju
na kodekse i o Alisi u zemlji menadžmenta. Po-
čeo sam da pripovedam i da konačno oprav-
dam „titulu“ kolumniste. A vala bilo je i krajnje
vreme da se malo opustimo i počnemo da ko-
municiramo opuštenije – ne kao da smo na
nekoj konferenciji, već kao da smo na nekom
neformalnom druženju. Zašto da ne? I odmah
da vam kažem – svidelo mi se. A mislim da se
svidelo i glavnoj i odgovornoj urednici ovog ča-
sopisa, našoj dragoj Esteli. I tako stigosmo do
onoga što želim da vam kažem – probaćemo
nešto novo. Probaćemo da pišemo kolumnu
slobodnim rečima, a da se ipak ne udaljimo od
teme. Probaćemo da pišemo malo drugačije, a
da ipak ostanemo zanimljivi. Probaćemo da ot-
vorimo neku novu dimenziju komunikacije, pa
ćemo videti kako nam ide. Naravno, to podra-
zumeva prihvatanje vaše povratne informacije
u bilo kom obliku, a na svu sreću, kanala ko-
munikacije imamo i više nego što nam treba.
Pa, srećno nam bilo.
38
ALISA U ZEMLJI
MENADŽMENTA
AUTOR: IGOR LAZAREVIĆ, AVENTIN PARTNERS
Pravo u zečiju rupu
Današnja tema je „Alisa u zemlji mena-
džmenta“. Ovu temu treba shvatiti samo
kao neku vrstu povoda za razgovor. Nara-
vno da neću prepričavati bajku i praviti pa-
ralele sa glavnim junacima i dešavanjima,
jer bi to bilo isto kao kada bismo pravili ka-
pi za nos sa ukusom čokolade (uh, sada sam
baš odlutao). Pisaću vam malo o tome sa
kojim se izazovima suočavaju zdravstveni
radnici kada počnu da se bave mena-
džmentom. Pokušaću da vam ukažem na
to da je bavljenje menadžmentom ozbilj-
na aktivnost, ali i da se sve poteškoće i iza-
zovi sa kojima ćete se suočavati mogu
prevazići.
Zato probajte da zamislite neku od
sledećih situacija. Učite više od 10 godina,
završite specijalizaciju u oblasti neurohi-
rurgije, radite sa pacijentima preko 15 go-
dina, redovno se usavršavate i onda vam
neko saopšti da ćete postati načelnik kli-
ničkog centra. Ili studirate biohemiju u
zemlji, zatim specijalizaciju u inostranstvu,
radite 21 godinu u naučno-istraživačkom
centru na sintezi novih molekula i razvo-
ju novih metoda molekularne genetike, a
onda vam neko ponudi da postanete zame-
nik ministra zdravlja. Ili još gore, diplomi-
rate na farmaceutskom fakultetu sa proseč-
nom ocenom 9,85, u međuvremenu zavr-
šite i doktorske studije, pa postanete uva-
žena profesorka koja ceo svoj život posve-
ti obrazovanju mladih, a onda vam se
ukaže prilika da postanete predsednica naj-
veće svetske asocijacije u vašoj oblasti, ko-
ju vi naravno nećete odbiti.
Morate priznati da su ove hipotetičke
situacije zaista pravi izazovi. To su one si-
tuacije u kojima imate mogućnost da na-
pustite vode u kojima odlično plivate i gde
ste „krupna riba“, i da uskočite u neke no-
ve vode u kojima želite da se oprobate, gde
ćete biti potpuni novajlija. To su vode me-
nadžmenta i poslovnog upravljanja. Veruj-
te mi da ćete se osetiti kao Alisa koja
uskače u zečiju rupu koja je duboka i kroz
koju lagano propadate sve dok ne dođete
do hodnika na čijem kraju se nalazi ključ
od vrata nekog novog sveta u kojem je sve
nekako drugačije u odnosu na ono što ste
navikli da radite do tada.
Odjednom nema više operacija na ot-
vorenom mozgu, sinteze novih molekula,
rekombinovanja gena, razvoja novih me-
toda lečenja, pisanja stručnih radova i ra-
da sa mladim studentima, već se po ceo dan
„družite“ sa knjigovođama, pravnicima,
ekonomistima i informatičarima, prisu-
stvujete kolegijumima i sastancima na
višem nivou, čitate razne izveštaje i potpi-
sujete razne odluke, pregovarate sa banka-
ma i dobavljačima, komunicirate sa novi-
narima koji vas redovno „vuku za rukav“,
slušate planove saradnika i jadikovke za-
poslenih, brinete o logistici, brinete o ja-
vnim nabavkama i suočavate se izazo-
vom kako da organizujete posao. Neće
vam biti lako. U svakom slučaju ćete biti Ali-
sa u zemlji menadžmenta.
Prvi koraci
Šta ćete prvo uraditi? Pa naravno, upla-
šićete se. Novi svet. Novo okruženje. Nova
pravila. Novi ljudi. Novi izazovi. Novo
odelo. Nove cipele. Nova priča. Ali to je sa-
svim normalno. Strah od nepoznatog je
majka svih strahova. Međutim, skoro je iz-
vesno sa vam vaša sujeta neće dozvoliti da
to pokazujete pred svima. Ipak ste vi novi
menadžer i nećete dozvoliti da bilo ko vi-
di tu vašu „slabost“. Čak ćete možda u jed-
nom trenutku i da se zapitate „što mi sve
ovo treba?“.
Međutim, pored straha pojaviće se i uz-
buđenje. Nove vode u koje ste uskočili će
BB-INFORMATOR / NOVEMBAR 2018. / 282
od vas zahtevati da naučite da plivate u nji-
ma. Proradiće vam adrenalin i daćete sve
od sebe da ne potonete. Iznenadićete se šta
ćete sve moći da uradite kada vam prora-
di adrenalin. Verovatno će se pojaviti i ne-
ka vrsta inata i jaka želja da ne odustane-
te. Ne predaju se novajlije tako lako. Uzbu-
đenje će vam biti najbolji saveznik. Ono će
vam pomoći da savladate mnoge prepre-
ke i da brzo prohodate.
Ali to nije sve. Pored straha i uzbuđe-
nja, pojaviće se i želja za dokazivanjem.
Odjednom ćete se osetiti važnim i bitnim.
Možete slobodno to pripisati vašoj sujeti,
a svi znamo da na sujetu niko nije imun.
Jer vi više niste ono što ste bili – neurohi-
rurg, biohemičar ili profesor – već ste me-
nadžer. A menadžere, pobogu, ljudi mora-
ju da poštuju. Sve je to normalno, samo ne-
mojte da upadnete u zamku da će vas lju-
di poštovati samo zato što imate funkciju.
Naprotiv, ljudi će vas poštovati ako to za-
služite, a to se zaslužuje požrtvovanim ra-
dom, znanjem, umećem, hrabrošću i lider-
stvom.
Konačno, pojaviće se i radoznalost.
Počeće da vas zanimaju stvari. Počećete da
se interesujete kako da unapredite perfor-
manse i učinite ljude zadovoljnim. Ako se
vaša radoznalost bude svela samo na to da
pronađete „formulu“ za brzo bogaćenje i
isticanje prestiža, onda sigurno nećete bi-
ti na dobrom putu. Novac, slava i prestiž do-
laze vremenom. Zapitkivaćete, učićete, či-
taćete, razmišljaćete, istraživaćete. Neki đa-
vo vam neće dati mira dok ne istražite te
nove vode u koje ste uplivali.
Biće tu i drugih osećanja. Ona će često
biti ambivalentna. Nekad će to biti ozloje-
đenost, ljutnja i bes, a nekad ushićenje, ra-
dost i užitak. Nekad ćete ostajati dugo na
poslu, što će osetiti vaša porodica, a nekad
ćete ići na neka lepa putovanja, pa ćete po-
rodici doneti neke lepe suvenire. Nekad će-
te se osetiti toliko velikim i važnim da će
vam „soba biti tesna“, a nekad ćete se ose-
titi toliko malim i slabim da ćete se plaši-
ti sopstvene senke. Možda ćete se čak i uo-
braziti. Ako vam se to desi, setite se ovih
reči – čovek je mali taman onoliko koliko
misli da je velik.
Ulazak u mašinu
Nemojte misliti da će ovi prvi koraci du-
BB-INFORMATOR / NOVEMBAR 2018. / 282
go trajati. Ozbiljan menadžment je maši-
na koja sve pred sobom mrvi (ne brinite,
samo malo karikiram). Dok lupite dla-
nom o dlan, a možda čak i dok trepnete,
proći će faze straha, strepnje, inata, uzbu-
đenosti, radoznalosti, uobraženosti i samo-
poštovanja. Proći će i prve dečije bolesti.
Prevladaćete strah, proći će vas uzbuđenje,
ukrotićete sujetu, ostvarićete prve rezulta-
te i polako ali sigurno ćete početi da pliva-
te, sada već kao „krupnija riba“.
Jedna od prvih stvari koju ćete prosto
morati da uradite je da obezbedite da si-
stem nastavi normalno da funkcioniše. Da
zaposleni dobijaju plate. Da redovno pla-
ćate obaveze. Da ne stane proces rada. Da
potpisujete šta treba da potpisujete. Da
odlučujete šta treba da odlučujete. Da
„palite vatru“ tamo gde je to potrebno. Da
„gasite vatru“ tamo gde je to neophodno.
Ako se nađete u ovakvoj situaciji, možda
vam može pomoći poređenje sa kardiolo-
gom koji radi u urgentnom centru. Kada
stigne hitan slučaj, nema prostora za odu-
govlačenje i filozofiranje – odmah se zah-
teva akcija.
Ako već pričamo o stvarima koje ćete
morati da radite kako bi sistem mogao nor-
malno da funkcioniše, hajde da spomene-
mo koje su to tri najvažnije stvari kojima
ćete morati odmah da se bavite. Prva stvar
su poslovni procesi. Morate osigurati da
procesi nabavke, proizvodnje, prodaje,
istraživanja, kontrole, logistike i podrške
nastave da se nesmetano obavljaju. Druga
stvar su tokovi finansija. Morate voditi ra-
čuna o tome da ne dođe do zastoja u napla-
ti prihoda, isplati zarada, isplati raznih dru-
gih obaveza i obezbeđenju izvora finansi-
ranja, kao što su krediti, transferi, donaci-
je i slično. Finansije su kao krvotok i uko-
liko dođe do zastoja u tokovima finansija,
može doći do problema. Treća stvar su me-
đuljudski odnosi. Vaš dolazak ne bi trebao
značajnije da utiče na postojeće međuljud-
ske odnose, osim ukoliko vaš mandat ni-
je da unesete radikalne promene. U svakom
slučaju, kada stupite na dužnost, trebate vo-
diti računa o tome da ne „povredite“ orga-
nizacionu kulturu i da omogućite normal-
no funkcionisanje organizacije na nivou
međuljudskih odnosa. Ima vremena za pro-
mene.
Formiranje tima
Jedna od najvažnijih stvari kada se
budete našli u svetu menadžmenta je for-
miranje dobrog tima. To je prva važna ak-
tivnost koju ćete morati da uradite. Nara-
vno, tu ne računam sve one redovne aktiv-
nosti koje ćete, hteli ili ne, morati da obav-
ljate. Elem, formiranje tima je ozbiljan
izazov. Da li znate zašto? Zato što nije lako
uspostaviti mrežu ljudi kojima ćete vero-
vati i sa kojima ćete se moći razumeti. Ne-
ću ovde puno da vas „gnjavim“, ali ću vam
napomenuti tri korisne stvari.
Prva stvar su faze u razvoju tima. Prvo
je potrebno vreme da se tim oformi, a po-
tom da tim počne da funkcioniše. Prva fa-
za je faza formiranja (Forming). Tokom ove
faze se vrši formiranje tima. Druga faza je
faza „grmljavine“ (Storming). To je faza u
kojoj ljudi guraju svako na svoju stranu i
tokom koje dolazi do konflikata, ali i do me-
đusobnog upoznavanja. Treća faza je faza
39
KOLUMNA
Farmaceutski menadžment
Jedna od najvažnijih stvari kada se budete našli u
svetu menadžmenta je formiranje dobrog tima. To
je prva važna aktivnost koju ćete morati da uradite.
Naravno, tu ne računam sve one redovne
aktivnosti koje ćete, hteli ili ne, morati da
obavljate. Elem, formiranje tima je ozbiljan izazov.
Da li znate zašto? Zato što nije lako uspostaviti
mrežu ljudi kojima ćete verovati i sa kojima ćete se
moći razumeti.
normiranja (Norming). Tokom ove faze na-
gomilane tenzije i konflikti se rešavaju ta-
ko što se uspostavljaju pravila i principi ra-
da. Četvrta faza je faza ostvarivanja perfor-
mansi (Performing). Tek u ovoj fazi tim po-
činje da funkcioniše kao skladna celina i po-
činje da ostvaruje poslovne rezultate. Po-
nekad dolazi i do neuspeha, pa se tako ula-
zi u fazu prekida rada (Adjourning), ali haj-
de da pretpostavimo da do toga neće do-
ći, jer je cilj da imamo funkcionalne timo-
ve koji će raditi.
Druga stvar je simbioza menadžer-
skih, liderskih i preduzetničkih veština. Nai-
me, za dobro upravljanje potrebno je ima-
ti razvijene sve tri veštine. Moramo znati
kako da ostvarimo ciljeve i da držimo
stvari pod kontrolom (menadžment), ka-
ko da motivišemo ljude da se pokrenu i da
nas sa slede (liderstvo) i kako da otvaramo
nove poslovne mogućnosti (preduzetni-
štvo). Kada formiramo tim moramo vodi-
ti računa o tome da u njemu budu zastu-
pljene ove tri veštine, jer su vrlo retke si-
tuacije kada su one spojene u jednom čo-
veku. Još jedna važna stvar je da su ove tri
veštine komplementarne, tako da u sim-
biozi daju najbolje rezultate. Pa, hajde da
vidimo ukratko o čemu se radi.
• Menadžer se postaje. Menadžeri su lju-
di koji se staraju o ostvarivanju ciljeva i funk-
cionisanju organizacije („menadžeri vode
ljude u poznato, sledeći svoj razum“). Me-
nadžer će žrtvovati sebe, ali samo onoliko
koliko je potrebno da se ne ugrozi sistem,
a ponekad i drugog da bi ostvario veće ci-
ljeve. Menadžer je osoba koja je spremna da
napravi kompromis i da donese tešku
odluku. Dobar menadžer mora biti i dobar
lider, ali samo u meri u kojoj je to potrebno.
40
• Lider se rađa. Lideri vode računa o to-
me da pokrenu ljude u pravcu ostvarivanja
vizije („lideri vode ljude u nepoznato, sle-
deći svoje srce“). Lider će radije žrtvovati
sebe nego drugog, bez obzira što to može
da ima loše posledice po sve. Lider je har-
izmatična osoba koja je spremna da učini
sve da bi nadahnula ljude koji je slede. Li-
derima se veruje i bez njih se ne mogu
ostvariti velike stvari. Lider je sanjar koji zna
kako se pokreću ljudi.
• Preduzetnik je stanje duha. Preduzet-
nici su ljudi koji stalno traže nove izazove.
To su ljudi koji vole da rizikuju. Preduzet-
nici nisu nužno ljudi koji pokreću inova-
cije i otvaraju nove poslovne mogućnosti,
već pre svega ljudi avanturističkog duha ko-
je pokreće strast ka promenama. Ipak,
preduzetnike najčešće motivišu poslo-
vna, tehnološka i druga postignuća, krea-
tivni iskoraci, inovacije, stvaralaštvo i na-
ravno, mogućnost zarade.
Treća stvar je zatvaranje takozvanog
P-A-E-I kruga. Naime, Isak Adižes, jedan od
najpoznatijih autora i praktičara u obla-
sti menadžmenta, je pre više od 20 godi-
na rekao da dobar tim mora imati ljude
koji su radoholičari (Producer), admini-
stratori (Administrator), preduzetnici
(Entrepreneur) i integratori (Integrator).
Prema njemu, kod većine menadžera
razvijene su samo jedna ili dve od ovih
osobina, dok su ostale osobine slabije raz-
vijene (npr. paEi ili PaEi). Vrhunski mena-
džeri imaju razvijene tri osobine (npr. PaEI
ili pAEI), dok ne postoje menadžeri koji
imaju dobro razvijene sve četiri osobine.
Zbog toga je potrebno formirati tim od lju-
di koji imaju razvijene svaku od ovih
osobina, a zadatak menadžera je da pro-
nađe ljude koji će se uklapati i koji će do-
bro funkcionisati.
Organizovanje posla
Sada smo već „svoji na svome“. Prele-
žali smo dečije bolesti, preuzeli smo duž-
nost i formirali smo tim. Sada naša Alisa
može konačno da se pozabavi organizova-
njem posla. Za to ima i ljude sa kojima mo-
že da radi, tako da bi trebalo da ovde poka-
že svoj puni potencijal.
Međutim, daleko od toga da je organi-
zovanje posla lagana stvar. To je jedna
posebna vrsta izazova. To su one priče „ko
šta radi“, „ko kome šta daje“, „ko od koga šta
oduzima“, „kada će ovo biti završeno“,
„kada će nam isporučiti to i to“, „kako da
unapredimo taj i taj proces“, „kako ćemo
raditi planiranje“, „kako da uspostavimo
mehanizme kontrole“, „kome delegirati po-
slove“, „kako raspodeliti ovlašćenja i odgo-
vornosti“ i mnoga druga pitanja. Mislili ste
da je lako? E pa nije, ali je izvodljivo.
Prvo čega se menadžeri nekako dohva-
te je organizaciona struktura. Vole da vide
ko šta radi i ko kome odgovara. Ali što je još
važnije, vole da vide kako se odvijaju pro-
cesi i kako se stvara vrednost. Tu se kom-
binuju razna rešenja kako bi se dobila što
efikasnija organizacija. Nakon toga se
uspostavlja sistem stalnog praćenja rada i
unapređenja poslovnih procesa. To je ono
kada Pera sa intenzivne nege kaže da po-
stoji zastoj u prijemu bolesnika zbog „to-
ga i toga“, pa mi reagujemo, ili kada Mika
iz nabavke kaže da dobavljač kasni sa
isporukom hemikalija, pa moramo smisli-
ti bolji model nabavke.
Pored toga, dosta vremena se posveću-
je poslovima planiranja i kontrole, odno-
sno praćenja realizacije planiranih aktiv-
nosti. Hvata se u koštac sa planovima raz-
voja, poslovnim planovima, finansijskim
planovima, planovima javnih nabavki i dru-
gim planovima, i konstantno se prati da li
se sve odvija kako treba ili je potrebno ne-
što korigovati ili menjati (u prevodu, pri-
lagođavati se). Zajedno sa planiranjem i
kontrolom idu i poslovi prikupljanja i
analize podataka, tako da se novi menadže-
ri često izgube u silnim brojkama, pa po-
nekad dođu u fazu razočaranosti. Jer broj-
ke su ponekad zaista suvoparne i dosadne.
Ipak, bez obzira na sve, organizovanje
BB-INFORMATOR / NOVEMBAR 2018. / 282
posla je posebna vrsta izazova za menadže-
ra. Tu može doći do izražaja sva kreativnost,
promišljenost i snalažljivost menadžera,
naše „male Alise“. Ume to da bude stvarno
„cool“, što bi se reklo. Ljudi su zadovoljni
kada vide direktne rezultate svog rada, od-
nosno kada vide da se nešto pomera na bo-
lje. Organizovanje posla je aktivnost u ko-
joj se menadžeri po prvi put mogu ozbilj-
no dokazati. Da li će se uplašiti i pobeći ili
će prigrabiti šansu, to je na njima.
Upravljanje finansijama
Još jedna dosadna stvar. Jesam ekono-
mista i ne bih ovo trebao da pričam, ali fi-
nansije stvarno umeju da budu prilično su-
voparne. Možda je to razlog zašto nikad ni-
sam želeo da radim u banci ili reviziji ili da
budem neki statističar ili aktuar. No, da se
vratimo na temu.
Naša Alisa u zemlji menadžmenta,
naš vrsni stručnjak u oblasti medicine ili
farmacije koji je zakoračio u nove vode me-
nadžmenta, mora da zna da će tesno sara-
đivati sa ljudima koji su odgovorni za fina-
nsije. U njih će morati da ima najviše po-
verenja. Zato će morati pažljivo da ih bira
i da uspostavlja sa njima saradnju. Uprav-
ljanje finansijama je kao praćenje krvne sli-
ke. Postoji 10-20 osnovnih parametara i ako
se pojavi problem kod nekog od njih, po-
trebno je reagovati. Mi ekonomisti zato vo-
limo da kažemo da je sistem finansija za je-
dnu organizaciju isto što i sistem krvoto-
ka za jedan organizam.
Upravljanje finansijama skoro uvek
znači i izbor između više alternativa. Me-
nadžer će uvek biti suočen sa onima koji
bi da „čuvaju“ finansije, a to su finansijski
menadžeri, i onima koji bi da „troše“ fina-
nsije, a to su menadžeri prodaje i menadže-
ri marketinga. Oni će se uvek svađati i mal-
tene nikad se neće do kraja razumeti. E, do-
bar menadžer mora da balansira između
ulaganja u razvoj (ulaganje u marketing) i
racionalizacije upotrebe sredstava (briga o
„krvotoku“).
Ne bih sada da odem predaleko, da se
Alisa ne uplaši, ali Alisa će morati da bri-
ne i o finansiranju. Kako obezbediti sred-
stva za rad, kako obezbediti povoljne kre-
dite, kako obezbediti donacije, kako drža-
va da pomogne, kako država da ne odmo-
gne itd. Što bi se reklo, „krvi“ za funkcio-
BB-INFORMATOR / NOVEMBAR 2018. / 282
nisanje jedne organizacije nikad dosta.
Zato je potrebno stalno tražiti nove izvo-
re finansiranja i širiti asortiman ponude.
Konačno, razvoj
Kao što to obično biva, najlepše stva-
ri uvek dolaze na kraju. Tako je i sa našom
Alisom u zemlji menadžmenta. Tek na
kraju dolazi do razvoja, tj. do toga da naša
mala „ptica“ raširi krila i poleti punim sna-
gom. Ovo je najslađi deo posla jednog
menadžera koji dolazi iz sveta medicine.
Razvoj!
Razvoj znači unapređenje i prosperitet
na svim poljima. Na polju razvoja zaposle-
nih. Na polju razvoja odnosa sa klijentima
i pacijentima. Na polju razvoja odnosa sa
državom. Na polju razvoja odnosa sa okru-
ženjem. Na polju ostvarivanja sjajnih fina-
nsijskih rezultata. Na polju istraživanja i raz-
voja. Na polju unapređenja kvaliteta. Na po-
lju unapređenja efikasnosti. Na polju unu-
trašnjeg zadovoljstva. Na svim važnim
poljima poslovanja.
Znate, to je ono kada primamo nagra-
de, kada studenti dolaze baš kod nas na pra-
ksu, kada zaposleni vole da rade kod nas,
kada nas ljudi slede i kada smo im inspi-
racija, kada mediji stalno pišu pozitivno o
nama, kada nam ljudi iz ministarstva do-
vode delegacije i predstavljaju nas kao
„best practice“, kada nas dobavljači poštu-
ju, a klijenti i pacijenti žele da dođu kod nas
da im pružimo uslugu i pomognemo im,
kada menadžer finansija i menadžer pro-
daje sede zajedno i međusobno se razume-
ju i kada se rode vraćaju na naše krovove.
E, ovo je kruna uspeha. Za to treba ži-
veti na poziciji menadžera. Svi problemi ko-
je smo imali, svi izazovi sa kojima smo se
suočavali, sve neprespavane noći i sve po-
pijene tablete postaju manje bitni i odla-
ze u senku uspeha koji smo napravili. Jed-
nostavno, naša „investicija“ se isplaćuje.
Ovo je trenutak kada trebamo biti ponosni
na sebe i kada možemo hodati dignute gla-
ve, a ne trenutak kada stupamo na pozici-
ju menadžera, pa mislimo da smo „bog i ba-
tina“. Dobrog menadžera (naravno i lide-
ra) ne definiše titula, već ostvareni rezul-
tati i ljudi koji su spremni da ga slede.
„Strangth and honor“, što bi rekli Rim-
ljani. „This is Sparta“, što bi rekli Spartan-
ci. „Bravo Nole“, što bi rekli Srbi.
In the meantime
A u međuvremenu, ima toga još. Alisa
u zemlji menadžmenta će stalno učiti ka-
ko da funkcioniše u toj zemlji mena-
džmenta. Učiće o putevima kako se neke
stvari rešavaju. Učiće o raznim alatima i teh-
nikama koje se koriste u oblasti mena-
džmenta. Učiće razne veštine menadžmen-
ta koje će joj pomoći da lakše savlada iza-
zove. Učiće razne tehnike rada sa ljudima,
ali i rada sa sobom. Učiće mnogo toga, ali
će i prenositi ono što je naučila na člano-
ve svog kolektiva. Biće tu i ugođaja, sveča-
nosti, priredbi, proslava, putovanja, bonu-
sa i još mnogo toga. Vremenom će naša Ali-
sa shvatiti da je zemlja menadžmenta za-
pravo jedna vrlo lepa i zanimljiva zemlja
u kojoj zaista može da ostvari svoje želje i
da bude istinski srećna. Ko zna, možda ne-
kad sretne i Čarobnjaka iz Oza, ali to je već
druga priča. 
41