deti

Universidad Nacional Mayor de San Marcos

Facultad de Ingeniería de Sistemas e Informática
Unidad de Post Grado

Dirección Estratégica y Tecnologías de Información

Sesión: Macro-Entorno, Industria y la
Competencia en la Nueva Economía

Prof. José Antonio M. Velarde León

jamvl@usa.net
Abril 2009
 ¿Qué es el análisis de la situación ambiental
deti (Externo)?

Dos consideraciones
 El ambiente macro de la compañía.
• Condiciones generales que rodean a la industria donde se
encuentra la compañía.
 El ambiente industrial y competitivo de la compañía.
• Rasgos y factores clave de éxito.
Estos dos análisis brindan conocimiento acerca de oportunidades y
amenazas.

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 Análisis del Macro-Ambiente

deti
deti Vista Exterior de la Organización

Macro-Ambiente

Industria

Grupo Estratégico

La Organización

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deti Micro y Macro Ambiente

Macro-Ambiente

Ge Im
Lo on M uest
Factores de Factores de

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Cambio Cambio

Inn Am tc.
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Micro-Ambiente

Oferta Sectores
Mercados
Industriales

Demanda
Dirección Estratégica y el Rol del Director de TI Prof. José Antonio Martin Velarde León – FISI.UNMSM Page 5
deti Los componentes del macro-ambiente

La economía
general
Po
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c l
Te
La Empresa,
Competencia,
Mercados Y Comple-
mentadores

Es Ambiente Industrial y Competitivo

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Macro-Ambiente De

Dirección Estratégica y el Rol del Director de TI Prof. José Antonio Martin Velarde León – FISI.UNMSM Page 6
deti Presiones de la Nueva Economía
Globalización y Capitalización para Ocupación y Infraestructura
Competencia Innovación Conocimiento Digital

 Productos, personas e  Mercados de capitales  Las formas de trabajo  Red de redes se

ideas fluyen se globalizan tradicional se expande
globalmente  Inversión en nuevos transforman  Tecnología Web
 Desregulación de modelos de negocio  La economía de los revoluciona los
mercados crece servicios crece servicios de
 Hiper-competencia de  Desarrollo de  Personal de cuello gris información
empresa transnacional capitalismo popular o trabajadores del  Desarrollo de
aumenta  Impulso del capital de conocimiento tecnología disruptiva
 Patrones de consumo riesgo  El conocimiento es de computo y
se internacionalizan nueva arma de ventaja telecomunicación se
 Creación de valor acelera
 Intercambio comercial para el accionistas competitiva
se hace mas fuerte  Nuevas capacidades  Tecnología Internet
 Mayor interacción de permite formación de
 Se intensifica debate Mercados financieros organizacionales
nuevas industrias y
apertura/protección de  Valor de intangibles  Movilidad de personal muerte de
mercados toma mayor aumenta tradicionales
 Grandes competidores importancia  Trabajo virtual  Automatización en
foráneos ingresan a  Capital se moviliza aumenta eficiencia de todos los ámbitos se
mercados locales yendo a países con negocios intensifica
 Pequeñas empresas mayores incentivos
se internacionalizan
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 Análisis de la Industria y la
Competencia
deti
 Consideraciones clave del ambiente industrial
deti y competitivo

1
Rasgos
económicos de la
industria

2 Naturaleza de la 3
competencia e Generadores de
intensidad de las cambio en la
fuerzas industria
competitivas

4 5 6 Conclusiones
Análisis de acerca de la
Factores clave de
posición de atractividad de la
éxito
los rivales industria

Dirección Estratégica y el Rol del Director de TI

Thompson y Strickland, en Administración Estratégica
Prof. José Antonio Martin Velarde León – FISI.UNMSM Page 9
 1. Rasgos Económicos de la
Industria
deti
 ¿Cuáles son las Características Económicas
deti Dominantes en la Industria?

Característica Importancia Estratégica

Económica
Tamaño de mercado Los mercados pequeños no atraen nuevas firmas; mercados grandes atraen firmas
que buscan adquirir rivales con establecidos en industrias atractivas.
Tasa de crecimiento Crecimiento rápido produce nuevas entradas; crecimiento lento produce mayor
de mercado rivalidad y salida de rivales débiles.
Sobre/sub capacidad Superávit empuja precios y márgenes hacia abajo; escasez los empuja hacia arriba.
Rentabilidad de la Industrias de alta ganancia atrae nuevos entrantes; condiciones de depresión llevan
industria a su salida
Barreras de Barreras altas protegen posiciones y ganancias de firmas existentes; barreras bajas
entrada/salida hacen vulnerables a las firmas existentes a nuevas entradas.
Producto es oferta Los clientes compraran más si hay precios más bajos.
para compradores
Productos estándar Clientes tienen más poder pues es más fácil de cambiar de un vendedor a otro.
Cambio tecnológico Aumenta el riesgo; inversiones en tecnología de instalaciones/equipo pueden
rápido volverse obsoletas antes de ser usadas.
Requerimientos de Altos requerimientos hacen a las inversiones de inversión críticas; el tiempo se
capital vuelve importante; crea barreras de entrada y salida.
Integración vertical Eleva los requerimientos de capital; siempre crea diferencias competitivas y de
costos entre firmas total, parcial o no integradas.
Economías de escala Incrementa el volumen y la participación de mercado necesarios para ser
competitivo en costos.
Innovación de Reduce ciclo de vida del producto; incrementa riesgos.
producto rápida
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 2. Naturaleza de la Competencia e
Intensidad de las Fuerzas
deti Competitivas de la Industria
 ¿Cómo es la competencia y cuán fuertes son
deti las fuerzas competitivas

Co ent s
m e
m ado
pl r
Productos Substitutos

e-

Proveedores
Rivalidad
de
entre Compradores
recursos
competidores
clave

Adaptado de : El Modelo
de las cinco fuerzas de la Nuevos
competencia de Michael entrantes
Porter (libro “Estrategia
Competitiva”) potenciales
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deti Elementos en la Estructura del Sector Industrial

CO
NUEVOS ENTRANTES

M DO de tos l
•N mp ep e nto de
•Economías de escala

PL R
um le ció los s l
co erc te d me ad
•Diferencias propias del producto

EM ES
•P en le ivid nto

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EN
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cli mp lus me •Identidad de Marca
co xc le

TA
•Requerimientos de capital
•E mp

-
•Accesos distribución
co

•Ventajas absolutas de costo

e
•Políticas gubernamentales
•Relaciones privilegiadas

PROVEEDORES
COMPETIDORES COMPRADORES
•Concentración de proveedores
•Crecimiento de la industria •Volumen de compra
•Diferenciación de insumos
•Costos fijos •Información del comprador
•Costo de intercambio de
•Sobrecapacidad intermitente •Capacidad de integrarse
proveedores
•Diferencias de producto hacia atrás
•Importancia de volumen para
•Identidad de marca •Concentración de compradores
proveedor
•Complejidad de la información •Precio/compra total
•Impacto de insumo en el costo
•Diversidad de competidores
o diferenciación
•Plataformas empresariales
•amenaza de integración hacia
•Barreras de salida
adelante

Adaptado de : El Modelo SUSTITUTOS

de las cinco fuerzas de la •Desempeño del precio de los sustitutos
•Propensión del comprador a sustituir
competencia de Michael •Costos de intercambio de sustituto
Porter (libro “Estrategia •Variedad de sustitutos
Competitiva”) •Necesidad del producto

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deti Analizando las cinco fuerzas competitivas

Evaluar la intensidad de cada una de las cinco fuerzas competitivas

(Fuerte? Moderada? Débil? )
 Rivalidad entre competidores
 Competencia de productos
substitutos
 Amenaza competitiva de
posibles entrantes
 Poder de negociación de proveedores y colaboración
proveedor-vendedor
 Poder de negociación de compradores y colaboración
comprador-vendedor

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deti Analizando las cinco fuerzas competitivas

Explique cómo cada fuerza actúa para crear presión competitiva —

¿cuales son los factores causantes de la intensidad de las
fuerzas?.
Decida si la competencia general (el efecto combinado de todas
las cinco fuerzas) es brutal, fuerte, normal/moderada, o débil.

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 3. Generadores de Cambio en la
Industria
deti
 ¿Que fuerzas trabajaran para cambiar las
deti condiciones de la industria?

Las industrias cambian debido a fuerzas que conducen a los

participantes de la industria a alterar sus acciones.

Dichas fuerzas impulsoras son la causa mayor de los cambios en

la industria y las condiciones competitivas.

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deti Analizando las fuerzas impulsoras

1. Identificar aquellas fuerzas que tienen mayor probabilidad de

ejercer la influencia más grande dentro de los próximos 1 - 3
años
 Usualmente no más de 3 - 4
factores califican como reales conductores del
cambio
2. Evaluar el impacto
 ¿Qué diferencia hará a la fuerza favorable o
desfavorable?

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deti Tipos comunes de fuerzas impulsoras

Oportunidades en Internet y e-commerce

Incremento en la globalización de la industria
Cambios en la tasa de crecimiento a largo plazo de la industria
Cambios en quien compra el producto y como lo usa
Innovación de productos
Cambio tecnológico/Innovación de procesos
Innovación de marketing

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deti Tipos comunes de fuerzas directrices

Entrada o salida de firmas mayores

Difusión de conocimiento técnico
Cambios en costo y eficiencia
Cambio del mercado de productos estandarizados a diferenciados (o
viceversa)
Políticas regulatorias / Legislación
Cambio en preocupaciones sociales, actitudes, y estilos de vida
Cambio en el grado de incertidumbre y riesgo

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 4. Análisis de la Posición de los
Rivales dentro de una Industria
deti
 ¿Cuáles compañías tienen las posiciones más
deti fuertes/débiles?

Una técnica para revelar las

diferentes posiciones
competitivas de los rivales en
una industria es el mapeo de
grupos estratégicos

Un grupo estratégico
consiste de aquellos rivales con
enfoques competitivos similares
dentro de una industria

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deti Mapeo de Grupos Estratégicos

Las firmas dentro de un mismo grupo estratégico tienen dos o más

características competitivas en común
 Venden con el mismo rango de precio/calidad
 Cubren las mismas áreas geográficas
 Están integradas verticalmente en un grado similar
 Tienen una amplitud de líneas de producto comparable
 Enfatizan los mismos tipos de canales de distribución
 Ofertan a los compradores servicios similares
 Usan enfoques tecnológicos idénticos

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 Procedimiento para construir un mapa de
deti grupos estratégicos

Paso 1: Identificar características competitivas que diferencian una de

otras a firmas dentro de una misma industria.
Paso 2: Plotear las firmas en un mapa de dos variables, usando pares de
éstas características diferenciadoras.
Paso 3: Asignar firmas que caen dentro de la misma categoría de
estrategia en el mismo grupo estratégico.
Paso 4: Dibujar círculos alrededor de cada grupo, haciendo dichos
círculos proporcionales a la medida de su respectiva
participación del total de las ventas de la industria.

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 Ejemplo : Mapa de grupo estratégico de la
deti
Tipos de proveedores/canales de industria del video game

Galerías
distribución de videogames

Operadores
de
galerías Editores de
Home PCs juegos en CD-
ROMs
Sony, Sega,
Nintendo, varios
Consolas otros
Video game

MSN Gaming Zone,

Online/Internet Pogo.com,
America Online,
HEAT, Engage,
Oceanline, TEN

Bajo Medio Alto

(Equipo operado (costo de las (Uso de PC)
con monedas) consolas $100-$300)
Costo global para jugadores de Video Games
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 Interpretando los mapas de grupos
deti estratégicos

Las fuerzas impulsoras y las presiones competitivas siempre favorecen a

unos grupos estratégicos y dañan a otros.
El potencial de ganancia de diferentes grupos estratégicos varía debido a
las fortalezas y debilidades de la posición de mercado de cada grupo.
Mientras más cercanos estén los grupos estratégicos en el mapa, más
fuerte tiende a ser la rivalidad competitiva entre las firmas miembro.

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 ¿Qué movidas estratégicas es más probable
deti que harán los rivales a continuación?

Una movida estratégica de la propia firma es afectada por:

 Estrategias actuales de los competidores
 Acciones futuras de los competidores
Hallar el perfil de rivales clave involucra obtener inteligencia competitiva
acerca de sus:
 Estrategias actuales
 Mas recientes movidas
 Fortalezas y debilidades de recursos
 Planes anunciados

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deti Análisis del competidor

Los estrategas exitosos se esfuerzan mucho en vigilar a los competidores

para
 Entender sus estrategias
 ver sus acciones
 Evaluar su vulnerabilidad para manejar las fuerzas
directrices y presiones competitivas
 Evaluar sus fortalezas y debilidades de recursos y sus
capacidades
 Tratar de anticipar las próximas movidas de los rivales

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deti Prediciendo las movidas de los rivales
Predecir las siguientes movidas de los rivales involucra
 Analizar su actual posición competitiva
 Examinar pronunciamientos públicos acerca de que
significa ser exitoso en la industria.
 Recoger información de “chismes” acerca de
actividades actuales y cambios potenciales
 Estudiar acciones pasadas y liderazgo
 Determinar quién tiene la flexibilidad suficiente para
llevar a cabo cambios estratégicos mayores y quién
esta aplicando la misma estrategia básica

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 5. Factores Clave de Éxito

deti
 ¿Cuáles son los factores clave para el éxito
deti competitivo?

Los elementos competitivos que afectan mayormente la

habilidad de prosperar de cada miembro de la industria
son
 Elementos de estrategia específicos
 Atributos de producto
 Recursos
 Capacidades competitivas
Los factores clave de éxito
producen la diferencia entre
 Ganancias y pérdidas
 Éxito o fracaso competitivo

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 Identificando factores clave de éxito en la
deti industria

Responder a las siguientes tres preguntas revela los factores clave de

éxito
 ¿En base a qué los clientes escogen entre marcas de
vendedores competidores?
 ¿Qué recursos y capacidades competitivas necesita un
vendedor para ser exitoso competitivamente?
 ¿qué necesitan hacer los vendedores para lograr una
ventaja competitiva sostenible?
Los factores clave de éxito consisten realmente de 3 - 6 determinantes
mayores de éxito competitivo dentro de una industria

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deti Factores Clave de Éxito Como Barreras de Entrada

Ejemplo Gaseosas

Factores Clave de Éxito (FCE) FCEs:

Recurso o Capacidad clave que toda Habilidad para ofrecer un precio competitivo
firma en una industria posee con el
propósito de ser un competidor
viable Distribución extensiva

habilidad para elevar la preferencia del

consumidor

Mix de producto amplio

presencia global

Embotelladoras bien posicionadas y con

capacidad de embotellamiento

Dirección Estratégica y el Rol del Director de TI Prof. José Antonio Martin Velarde León – FISI.UNMSM Page 34
 6. Conclusiones Acerca de la
Atractividad de la Industria
deti
deti ¿Es atractiva la industria o no y por qué?

Objetivo

Desarrollar conclusiones acerca de si la industria y ambiente competitivo

es atractivo o no atractivo, en el corto y largo plazo, para la obtención de
ganancias sostenibles

Principio

Una firma bien preparada en una industria no-atractiva,

bajo ciertas circunstancias, puede obtener utilidades.

Dirección Estratégica y el Rol del Director de TI Prof. José Antonio Martin Velarde León – FISI.UNMSM Page 36
 Consideraciones para evaluar la atractividad
deti de una industria

Tamaño del cercado y potencial de crecimiento de la industria.

Si las condiciones competitivas conducen a elevar/disminuir la rentabilidad.
Las fuerzas competitivas se volverán más fuertes o débiles.
Si las fuerzas directrices impactarán a la industria de una forma favorable o
no favorable.
Entrada/Salida potencial de firmas grandes.
Estabilidad/Dependencia de la demanda.
Severidad de los problemas que enfrenta la industria.
Grado del riesgo e incertidumbre en el futuro de la industria.

Dirección Estratégica y el Rol del Director de TI Prof. José Antonio Martin Velarde León – FISI.UNMSM Page 37
 Pregunta Final

deti
deti Pregunta Final

¿Qué Oportunidades o Amenazas enfrenta la empresa por efecto

del ambiente exterior?, especialmente de:
 Factores macro-ambientales
 Mercados servidos
 Los competidores, colaboradores y complementadores
 Otras fuerzas competitivas en la industria

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