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Doug J. Chung, profesor auxiliar de Administración de Empresas de Harvard Business School, y Das Narayandas, profesor de la cátedra James J. Hill de Administración de Empresas de Harvard Business School, desarrollaron esta lectura fundamental con la ayuda de la escritora Amy Handlin, profesora asociada de Mercadeo de Monmouth University, y la escritora Katherine Dowd.

Copyright © 2014 Harvard Business School Publishing Corporation. Todos los derechos reservados. Si desea solicitar copias o pedir autorización para reproducir los materiales (incluyendo publicaciones en sitios web en Internet), llame al número 1-800-545-7685 o visite http://www.hbsp.harvard.edu.

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1 I NTRODUCCIÓN

Tanto si se les llama “generadores de negocios” (en banca de inversión) o “vendedores ambulantes”, independientemente de si trabajan en la calle o de puerta en puerta, de si se dedican a vender metal (industria automovilística) o de si trabajan con material de oficina (fotocopiadoras), los vendedores son los héroes olvidados de cualquier negocio. Son ellos quienes luchan diariamente con valentía contra empresas y consumidores rivales que toman la necia decisión de guardar el dinero que, con tanto sacrificio, han ganado. Son ellos quienes acumulan conocimientos vitales sobre las preferencias de los clientes y sobre los movimientos de sus competidores. Olvídese de los supuestos expertos en mercadeo, de los magos de la estrategia, de los contadores y de los diseñadores y acuérdese del célebre Willy Lomans, caminando incesante con su sonrisa y sus zapatos relucientes.

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The Art of Selling, The Economist

U na frase muy común en el mundo de los negocios, que comparte título con un célebre libro sobre el tema, dice que Sales eats rst.

palabras, indica que una empresa (o una economía, por extensión) no puede sobrevivir sin ventas; la venta de bienes o servicios es

2 En otras

generalmente la única actividad que desarrollan las empresas para generar ingresos. Por este motivo, las organizaciones exitosas deben alinear e

implementar sus objetivos generales con los objetivos del equipo de ventas, y viceversa.

En esta lectura aprenderá cómo los gerentes fomentan esa alineación estratégica y cómo esta, a su vez, desarrolla equipos de ventas capaces de vender con la mayor eficacia posible aquellos servicios o productos que ofrece la organización. Pero primero, consideremos brevemente el alcance y naturaleza de esta función a la que llamamos ventas. En el mundo se vende una amplia gama de productos y servicios; se vende absolutamente todo:

desde alimentos hasta viviendas, pasando por entradas a eventos y paquetes de viaje. Esto incluye destrezas y servicios como el mantenimiento del césped, los masajes terapéuticos y la cirugía electiva, además de algunas necesidades empresariales como instrumentos financieros, listados de datos de clientes e incluso reactivos químicos. No nos podemos olvidar de algunos bienes o servicios de gran valor como portaaviones o reservas de plazas en el siguiente vuelo espacial.

El acto de vender en sí mismo se lleva a cabo en una amplia gama de sectores y requiere una gran variedad de habilidades, algunas de las cuales pueden ser bastante avanzadas y técnicas. Por ejemplo, los vendedores del sector de TI (Tecnologías de la Información) que venden hardware o software a agencias gubernamentales pueden necesitar una acreditación de seguridad de alto nivel simplemente para conocer las necesidades de sus clientes. En el campo de la biotecnología, los vendedores suelen poseer una licenciatura en una ciencia relacionada y se espera que estén bien informados sobre temas que van desde la eficacia médica hasta la legislación sobre patentes.

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© 1999 Ted Goff. Dada la gran variedad de productos y

© 1999 Ted Goff.

Dada la gran variedad de productos y servicios para la venta y de los tipos de personas necesarias para venderlos, no resulta extraño que el número de equipos de ventas en actividad sea enorme. En los Estados Unidos, existen alrededor de 14 millones de vendedores, lo que supone más del 10 % de la mano de obra del país . En mayo de 2013, los vendedores al por menor conformaban la categoría laboral más numerosa de los Estados Unidos (con

casi 4,9 millones de trabajadores), más de un millón por encima de la segunda categoría más numerosa, los cajeros, que sumaban 3,34 millones de

empleados

de personas trabajando en el sector de las ventas.

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4 (consulte la Figura 1). En un país más poblado como es el caso de China, las cifras son todavía más significativas, con más de 65 millones

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F IGURA 1 M agnitud de las categorías profesionales en EE.UU., 2013

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Fuente: Departamento de Trabajo de los Estados Unidos,

Fuente: Departamento de Trabajo de los Estados Unidos, Oficina de Estadística Laboral, Data Tables for the Overview of May 2013 Occupational Employment and Wages, mayo de 2013, http://www.bls.gov/oes/2013/may/featured_data.htm#largest consultado el 14 de mayo de 2014.

Con tantos empleos en juego, el diseño y la gestión de los equipos de ventas pasan a ser aún más importantes. Los costos son impactantes, ya que el crecimiento, el mantenimiento y la gestión de un equipo de ventas supone una enorme inversión para la mayoría de empresas. Las organizaciones de EE. UU. invierten más de USD 800.000 millones anuales para mantener a sus equipos de ventas, cifra que supone una suma 4,7 veces mayor que el

6 Los costos de un equipo de ventas representan en promedio cerca del 10 % de los ingresos por ventas y,

en algunas industrias, hasta el 40 % de los ingresos por ventas.

estimado de sus equipos de ventas, emplean a casi 24 millones de vendedores.

gasto total en publicidad en todos los medios.

7 Las 500 empresas más importantes de Norteamérica, clasificadas según el tamaño

8 Estos altos costos impulsan a las organizaciones a mejorar

continuamente la eficacia de sus equipos de ventas mediante la selección, la capacitación, la supervisión, la motivación y la compensación de sus empleados. Todas estas acciones se conocen en conjunto como gestión del equipo de ventas.

No obstante, el impacto de la actividad de ventas de una empresa va más allá de la obtención de ingresos inmediatos. Aquí entra en juego la alineación de los objetivos de ventas con las metas estratégicas de la organización. Los vendedores pueden actuar como proveedores con información valiosa a nivel de micromercado (datos específicos de una pequeña área determinada) acerca de productos, clientes y competidores. Tales datos, a su vez, pueden ayudar a las empresas a mejorar sus estrategias de mercadeo, así como sus ingresos por ventas.

Por ejemplo, U.S. Equipment Financing, una división de GE Commercial Finance, ingresó USD 300 millones por parte de nuevos clientes en tan solo un año. Su presidente atribuyó el éxito a la creación de nuevas bases de datos de clientes, que analizaban y priorizaban a los clientes potenciales según los criterios desarrollados por el equipo de ventas. Este enfoque no solo identificó a 10.000 clientes con un alto potencial que de otra manera se habrían pasado por alto, sino que también orientó campañas de mercadeo específicas que se enfocaban en los segmentos de mercado más prometedores. En general, las empresas que han encomendado a sus vendedores la tarea de recopilar y analizar datos de manera sistemática han podido mejorar, al mismo tiempo, sus ofertas de productos y sus procesos de gestión gracias a un esfuerzo conjunto que lograba aumentos de productividad de hasta el 200 %.

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A pesar de este éxito cuantitativo, las actividades de ventas no solo se basan en datos y dinero, también son un arte en sí mismas. Pese al refrán “el vendedor nace, no se hace”, un buen vendedor debe capacitarse y practicar como cualquier artista.

Se ha comparado a los vendedores exitosos con los jugadores de béisbol que batean a un índice de 0,300. “Acertar 1 vez de cada 100 es fabuloso en cualquier tipo de venta”, según afirma el autor P.D. Broughton. “Así que, para ser exitoso, el vendedor tiene que ser consciente de las probabilidades; tiene que asimilar que le van a decir 'no' más veces que 'sí' y, eso, psicológicamente, es duro.” Sin embargo, —prosigue Broughton— la actividad de ventas es lo que humaniza a una organización, llevando la esencia de nuestra naturaleza como personas a nuestra capacidad de persuadir a los demás. De esa manera, las ventas son el mejor laboratorio de estudio de los seres humanos, que es lo contrario de lo que generalmente creemos cuando pensamos en los negocios.

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Por tanto, podemos considerar que el medio más básico y claro del mercadeo directo es la venta. Esto se aplica especialmente en las ventas personales, ejemplificadas por el vendedor de una tienda de ropa o el agente comercial en un mostrador de alquiler de automóviles. El contacto personal directo ofrece a las organizaciones la posibilidad de enfocarse en clientes de alta rentabilidad y la libertad para transmitir directamente el mensaje de la organización. Hay que tener en cuenta que aunque las ventas personales normalmente se refieren a ventas realizadas cara a cara, también se pueden producir por teléfono, correo electrónico o en línea. Por ejemplo, el telemercadeo o los contactos captados en Internet también pueden ser formas efectivas de generar o calificar clientes potenciales.

Sin embargo, una vez más, ese tipo de sinergia solo puede producirse cuando el equipo de ventas está alineado con la estrategia general de la empresa, tal como ya hemos indicado en esta introducción. En la lectura imprescindible que se muestra a continuación, profundizaremos en cómo el diseño del equipo de ventas puede incidir en la alineación de las acciones al servicio de la estrategia general de la organización. A continuación, exploraremos el rol del vendedor individual y, por último, analizaremos qué papel desempeña este dentro de una organización. La lectura complementaria expone la compensación del equipo de ventas, una herramienta clave utilizada por las organizaciones a la hora de contratar y motivar al equipo de ventas.

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2 L ECTURA IMPRESCINDIBLE

2.1 Alinear las ventas con la estrategia de la organización

Como hemos mencionado anteriormente, la eficacia de cualquier equipo de ventas está directamente relacionada con la exactitud con la que sus objetivos coinciden con los objetivos globales de la organización. No obstante, este tipo de alineación no ocurre por casualidad, ya que se trata de un proceso deliberado que empieza con el diseño de un equipo de ventas (consulte la Figura 2).

FIGURA 2 Alineación entre estrategia y ventas

Figura 2 ). FIGURA 2 Alineación entre estrategia y ventas D iseño de un equipo de

D iseño de un equipo de ventas

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Para alinear los objetivos de un equipo de ventas (y en última instancia los objetivos de cada vendedor) con los objetivos y la estrategia empresarial de la organización, los gerentes deben tomar decisiones respecto a los siguientes factores: (1) los objetivos y la estrategia del equipo de ventas, (2) su estructura y tamaño y (3) el sistema de contratación, capacitación, evaluación y compensación. En ocasiones, estas decisiones desembocan en enfoques poco convencionales o creativos. Por ejemplo, cuando la organización sin fines de lucro Population Services India (PSI) inició la búsqueda de un método estratégico para abordar la prevención contra el virus VIH en la India, decidió utilizar a su equipo de ventas para “vender” los beneficios del uso del preservativo, lo que implicaba contratar y capacitar a un nuevo tipo de vendedor: los comunicadores interpersonales, los encargados de hablar con las trabajadoras del sexo, los proxenetas y los gerentes de los prostíbulos sobre el uso del preservativo. El consecuente aumento en las ventas de los preservativos subvencionados por el gobierno fue un indicador de la correcta alineación entre la estrategia de PSI y sus “ventas”, que, en este caso, se tradujo en el éxito de la propagación de la idea de que los preservativos prevenían la transmisión de enfermedades.

La campaña presidencial de 2012 para la reelección de Barack Obama en los EE. UU. combinó técnicas de ventas con mercadeo social, obteniendo de este modo una eficacia aún mayor que en la campaña de 2008. Mientras que el Partido Republicano dependía enormemente de la publicidad en los medios de comunicación, los asesores estratégicos de Obama utilizaron datos demográficos para dirigirse a “clientes” prometedores, o en otras palabras, para dirigirse a segmentos de votantes de inclinación democrática. Posteriormente, desarrollaron una intensa campaña comunitaria en línea, reclutando a seguidores para que actuaran como su “equipo de ventas”. Aprovechando datos de numerosos sitios web de la campaña (se creó un sitio web para cada estado y para distintos subgrupos, como enfermeros y veteranos), los responsables de la campaña de Obama alentaron a las

personas a utilizar plataformas como Facebook para identificar a amigos con opiniones afines y alentarlos a que donaran, se ofrecieran voluntarios y, lo que era más importante, lo votaran. Posteriormente, la campaña siguió la pista al flujo en línea de los datos y, en combinación con la información

personal recopilada durante la petición del voto en persona y por teléfono, se utilizó para depurar aún más la estrategia y el discurso de ventas.

innovador enfoque consiguió algo más que el “simple” hecho de ganar las elecciones, ya que, según las palabras de admiración de un comentarista político, consiguió dejar al Partido Republicano de los EE. UU. “abatido, asombrado y consternado”.

11 Este

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El reciente éxito del minorista Nordstrom muestra la importancia de alinear la estrategia global de la empresa con sus actividades de ventas en un contexto empresarial más tradicional. A lo largo de toda su dilatada historia, Nordstrom se ha enorgullecido del excelente servicio que ofrece a sus clientes, ya que capacita con esmero al personal de las tiendas para proporcionar al comprador una experiencia personalizada de compra. Para hacer frente a los desafíos del comercio electrónico, Nordstrom disminuyó la apertura de nuevas tiendas físicas e invirtió notablemente en tecnologías

móviles y digitales. Sin embargo, el enfoque estratégico nunca varió. Como tampoco lo hizo la alineación entre estrategia y ventas, ya que las nuevas herramientas habían sido creadas con el fin de permitir a los vendedores entablar relaciones comerciales excepcionales para con sus clientes. Por ejemplo, los vendedores del departamento de moda para caballero cuentan con una aplicación especial en sus iPad para mostrar los tejidos y estilos disponibles para la confección personalizada de trajes y para asegurar la entrega del producto finalizado en dos semanas. Otros vendedores utilizan

sus iPhone para informar rápidamente a sus clientes de la existencia de nuevos productos.

6.000 dispositivos de venta móviles. Citando el espectacular crecimiento de la empresa en 2012, un columnista de la revista Forbes preguntó: “Lord y

Taylor, Belk, Dillard’s, y demás — ¿están tomando notas?”

13 Solo en 2011, Nordstrom repartió entre sus vendedores

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Haga clic en el Video 1 para ver al profesor Frank Cespedes hablar sobre los desafíos clave para la alineación entre estrategia y ventas: comprender el sector, el mercado y otros factores externos; determinar las tareas de ventas adecuadas a una organización y producto en particular; asegurar que las conductas y actividades de venta apoyan la tarea; y, por último, reconocer la mencionada alineación como elemento de liderazgo.

V IDEO 1 A lineación entre estrategia y ventas

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[Página 6] O bjetivos y estrategia del equipo de ventas

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O bjetivos y estrategia del equipo de ventas

Mientras que muchas organizaciones de venta se enfocan simplemente en la tarea de vender, un equipo de ventas de hoy en día también debe atender

y solventar las necesidades de los clientes. Por eso, los vendedores responsables de grandes cuentas no solo deben contar con un buen conocimiento

específico de la industria, sino que también deben saber recopilar y analizar datos para poder compartir posteriormente con eficacia información vital para el éxito de la misión de la organización. Independientemente de si la misión o el objetivo es maximizar los ingresos, aumentar el bienestar social, resolver los problemas de los clientes, todas las opciones anteriores o cualqueir otra no mencionada, los gerentes deben definir los objetivos específicos del equipo de ventas para ayudar a la empresa a llevar cabo su misión.

Considere una organización con el objetivo estratégico de aumentar la satisfacción y la lealtad del cliente. Lograrlo no solo requiere una continua recopilación y evaluación de datos de encuestas, sino también la capacidad de vincular los indicadores de satisfacción con el desempeño de ventas y con la compensación de los vendedores. Por ejemplo, el proveedor de software Parametric Technologies Corporation sufría de una falla crónica de sus vendedores para el seguimiento posventa. De hecho, los clientes bromeaban diciendo que la mejor manera de deshacerse de un vendedor de PTC era realizando un pedido. Para crear un equipo de ventas más orientado al cliente, la empresa comenzó a asignar compensaciones por ventas según las

valoraciones de satisfacción del cliente, hecho que provocó un cambio en la cultura empresarial y resolvió gran parte del problema.

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Con el fin de potenciar el impacto en el comportamiento del equipo de ventas, los vínculos entre los objetivos estratégicos y los objetivos de ventas deben estar claros. Por ejemplo, si la empresa está ampliando su alcance geográfico, los vendedores necesitarán un plan para atraer a nuevos clientes; en cambio, si el objetivo estratégico es profundizar en la penetración del mercado, las ventas deberían centrarse en aumentar las ventas de los clientes existentes. Adicionalmente, los objetivos de ventas deberían ser cuantificados al máximo posible (por ejemplo, aumentando nuevos pedidos en un porcentaje determinado o dirigiendo el negocio recurrente para un volumen específico de envíos).

Una empresa puede optar por utilizar un equipo de ventas directo (con sus propios empleados) o un equipo de ventas indirecto (con empleados de una organización independiente) que representen sus productos, ya sea de manera exclusiva o de forma conjunta con los productos de sus

competidores. Existen pros y contras para cada enfoque. El equipo de ventas directo, aunque sea más costoso, tendrá contacto directo con los clientes

y mayor control sobre el flujo de información y el material de mercadeo para los clientes. En general, una organización optaría por un equipo de

ventas directo cuando (1) el producto tiene carácter especializado en términos de función, mercado u otras características principales; (2) la gama de productos es relativamente amplia; y (3) la organización está lo suficientemente establecida como para soportar los costos de los empleados adicionales.

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No obstante, la reducción de personal del equipo de ventas directo, en caso necesario, puede resultar compleja, especialmente en los países en los que la legislación laboral requiere exhaustivas notificaciones previas al despido o plantea otros desafíos relativos a la ejecución del mismo. Además, las empresas que tienen un gran número de vendedores, y, por ende, un gran número de sueldos a los que hacer frente, son especialmente vulnerables a la presión económica y deben responder ante posibles restricciones legales.

Puede verse un ejemplo de estas dificultades en el equipo de ventas directo tradicional de la industria farmacéutica que está haciendo frente a

presiones a causa de los escándalos, la erosión de los precios y los cambios en las legislación en este campo. La legislación ha dificultado y encarecido el contacto directo de los vendedores con los médicos, por lo que los costos del equipo de ventas directo están aumentando porque las empresas compiten para reclutar al mejor talento. Las empresas cuyos fármacos dejan de estar amparados por la protección de una patente se ven obligadas a despedir a equipos completos de ventas debido a la ventaja en el precio con la que cuentan los medicamentos genéricos. Algunas empresas, como

Takeda, han eliminado parte de su equipo de ventas directo en favor de los canales indirectos;

y otorgarles responsabilidades más limitadas. En toda la industria, las empresas están reajustando sus equipos de ventas para alinearse con las nuevas realidades externas y las estrategias de la organización.

16 otras, por su parte, han tenido que reducir los equipos

Otra forma que tienen las empresas de gestionar los enormes costos que suponen mantener un equipo de ventas es contar con un área de enfoque previamente definida. Por ejemplo, una organización puede fijar la meta de priorizar clientes potenciales con un alto valor del tiempo de vida del

cliente. El CLV, por sus siglas en inglés, se define generalmente como el valor actual de las ganancias futuras que se esperan de un cliente a lo largo de

su relación con la empresa

clientes importantes con un elevado CLV, mientras que los vendedores indirectos menos costosos o los sistemas de pedidos en la web se encargan de

los clientes con un potencial más bajo.

hospitalarias nacionales, mientras que a otros vendedores se les asignarán hospitales locales o centros quirúrgicos independientes.

17 ). Esta empresa puede utilizar un equipo de ventas especializado, que tenga grupos de vendedores directos asignados a

a Por ejemplo, un fabricante de dispositivos médicos puede asignar a ciertos vendedores el servicio a las redes

Ahora analicemos cómo la estructura y el tamaño del equipo de ventas de una empresa pueden ser diseñados con el propósito de reflejar tanto los objetivos propios del equipo de ventas como las metas generales de la organización.

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E structura y tamaño del equipo de ventas

La estructura y el tamaño ideales de un equipo de ventas variarán dependiendo de múltiples factores tanto microeconómicos como macroeconómicos. Las estructuras más comunes de los equipos de ventas se basan en el producto, el mercado, la cuenta o la ubicación geográfica.

Producto. Una empresa con una oferta de productos diferentes en cuanto a su función, complejidad o perfil del usuario final podría optar por emplear a los vendedores partiendo del conocimiento especializado que estos tienen de cada producto. Por ejemplo, el proveedor de productos

médicos Roche Diagnostics dispone de diferentes equipos de ventas para el tratamiento de la diabetes, las pruebas cardiovasculares y los análisis de

orina.

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Mercado. Una empresa que da servicio a distintos mercados puede utilizar a los vendedores en función de su experiencia comercial. Así, una panificadora, por ejemplo, podría dividir a sus equipos de ventas dependiendo de que se dirijan a hoteles, universidades o instituciones penitenciarias.

Cuenta. Algunos clientes, como las grandes cuentas o los que tienen un mayor potencial, pueden requerir unas estructuras específicas. Como una variante de este enfoque, cabe resaltar el caso de una empresa de comidas y bebidas que da servicio al club de compras mayorista Sam's Club en su

sede central, ya que la unidad de compras de Walmart (dueña de Sam’s Club) está centralizada en esa ubicación; pero esta empresa también opera con

equipos de ventas regionales para visitar a Costco, competidor de Sam's Club, cuya modalidad de compra es regional.

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Ubicación geográfica. Las empresas que ofrecen los mismos productos, relativamente simples, a todos los clientes, pueden dividir a sus equipos de ventas por área geográfica. Por ejemplo, los 3,5 millones de vendedores de Avon venden su invariable línea de artículos a un único público objetivo en todo el mundo.

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La eficacia o la eficiencia de cualquier estructura de ventas puede cambiar con el tiempo como consecuencia de nuevas situaciones: la modificación de un producto o de la cartera de clientes, las fluctuaciones en la rentabilidad relativa del mercado o un cambio de objetivos en la organización. Algunos estudios sugieren que la estructura de los equipos de ventas debe revisarse en cada etapa del ciclo de vida del negocio (creación, crecimiento, madurez y declive), del mismo modo que las estrategias de mercadeo se adaptan a las diferentes etapas del ciclo de vida del producto. Por ejemplo, cuando una empresa en crecimiento amplía su oferta y su cartera de clientes, puede necesitar vendedores que estén más especializados en el producto, el mercado o la cuenta. Un negocio maduro, por otra parte, puede agrupar sus equipos de ventas en áreas geográficas para reducir costos.

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E structura del equipo de ventas

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Un cambio en el modo de estructurar el trabajo del equipo de ventas puede mejorar significativamente las ventas, especialmente cuando refleja un cambio más amplio en los objetivos estratégicos de la organización. Cuando el periódico de Florida Naples Daily News hizo frente al declive de sus ingresos publicitarios, reconsideró la estructura territorial de su equipo de ventas, en la que cada vendedor era responsable de un área geográfica específica. En palabras de Kurt Anderson, director de los servicios de publicidad de la empresa, el enfoque siempre se había cimentado en un todo vale, sin que importasen el tipo de unidad de negocio o los objetivos, siempre que el vendedor estuviera dentro del límite geográfico asignado.

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El editor David Neill comenzó a plantearse otras formas de actuar más efectivas. Neill se fijó en las áreas de negocio que abarcaba el periódico como punto de partida para reestructurar desde las unidades geográficas hasta las unidades de negocio. La meta era “manejar con un nivel mucho más alto de sofisticación” y de especialización el modelo de ventas del periódico. Neill esperaba que los equipos de ventas funcionaran con mayor eficacia si ponían el foco en el tipo de negocio en lugar de en su ubicación.

Tal y como se muestra en la Figura 3, el Naples Daily News reorganizó sus grupos de ventas en nueve unidades de negocio, todas con una base económica común. Por ejemplo, la unidad de Transporte comenzó a vender sus espacios publicitarios solo a empresas relacionadas con el transporte, como fabricantes de barcos, túneles de lavado de automóviles y tiendas de neumáticos.

FIGURA 3 E quipo de ventas reestructurado del Naples Daily News

3 E quipo de ventas reestructurado del Naples Daily News Fuente: Pew Research Center, “Newspapers Turning

Fuente: Pew Research Center, “Newspapers Turning Ideas into Dollars: The Naples Daily News—Restructuring the Sales Operation”, 11 de febrero de 2013, http://www.journalism.org/analysis_report/naples_daily_news_restructuring_sales_operation consultado el 28 de junio de 2013.

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Los vendedores del periódico obtuvieron más poder y autonomía para negociar las tarifas de publicidad y cada director de unidad pudo “controlar” su propia unidad. “Lo que había aquí antes era un enfoque tradicional”, comentó Neill. “La gente tenía sus acuerdos comerciales y su hoja de tarifas. Salían al mercado y decían: ‘Estas son nuestras tarifas; publicítese con nosotros’”. Neill quería diseñar un entorno más creativo en el periódico, un modelo que permitiera a los ejecutivos de cuentas tomar decisiones y negociar directamente con el cliente. “Antiguamente no se les permitía hacerlo sin la aprobación de tres o cuatro personas”, concluyó.

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El cambio, después de un periodo de prueba en el que el 30 % de los vendedores usó el modelo nuevo (que fue modificado ligeramente), resultó ser un gran éxito. Tras la reorganización, los ingresos aumentaron un 10 % y la circulación un 20 % en el primer trimestre con respecto al mismo

trimestre del año anterior, y el crecimiento continuó a lo largo de los cuatro trimestres de 2012. Al asignar sectores específicos al personal de ventas, estos “pueden compartir tanto las tendencias de la industria nacional como de la regional”, afirma un gerente de ventas. “Pueden mantener esa

verticalidad, dominar esa unidad de negocio, lo que ha producido un éxito exponencial”.

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T amaño del equipo de ventas

Hay varios factores a tener en cuenta cuando se decide el tamaño de un equipo de ventas que va a necesitar una empresa. Dado que la venta es una de las actividades que más recursos consume dentro de una organización, cualquier decisión sobre su cambio de tamaño se debe tomar con prudencia. Por ejemplo, aumentar el tamaño del equipo de ventas de una empresa tendría un impacto directo en sus ingresos y en sus costos, y una vez llevado a cabo, sería complicado volver a reducirlo. Para ampliar esta información, consulte el inserto debajo, titulado “Método de ocho pasos para determinar el tamaño de un equipo de ventas”, que han desarrollado los autores de este capítulo.

Método de ocho pasos para determinar el tamaño de un equipo de ventas

S i bien no existen directrices estrictas con respecto al tamaño apropiado de un equipo de ventas, una vez que una organización determina el número de clientes a los que quiere dar servicio, basándose en sus objetivos y estrategias, puede utilizar un método de ocho pasos para determinar el tamaño de su equipo de ventas. Veamos cómo:

Paso A. Segmente los tipos de clientes y calcule su número (en función del tamaño del segmento o de sus características, entre otros criterios).

Paso B. Calcule la frecuencia del contacto comercial el número de contactos comerciales por añonecesaria para dar servicio a cada uno de los clientes por segmento.

Paso C. Multiplique el número de clientes de cada segmento por la frecuencia de contactos comerciales correspondiente para obtener el número total de contactos comerciales necesarios por año. (Paso A x Paso B = Paso C)

Paso D. Calcule el número neto de días laborales posibles, restando las vacaciones y las posibles faltas de asistencia por enfermedad de cada vendedor.

Paso E. Haga una previsión del tiempo necesario por contacto comercial, incluyendo los tiempos de desplazamiento.

Paso F. Calcule el número de horas totales de trabajo por año, multiplicando las horas trabajadas al día por el número previsto de días laborales del vendedor en un año. (Horas al día x Paso D = Paso F)

Paso G. Calcule el número de contactos comerciales que puede hacer un vendedor al año dividiendo las horas totales de trabajo anuales por el tiempo necesario para realizar un contacto comercial. (Paso F ÷ Paso E = Paso G)

Paso H. Divida el número total de contactos comerciales anuales entre el número de contactos comerciales por vendedor para obtener el tamaño aproximado del equipo de ventas. (Paso C ÷ Paso G = Paso H)

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La Figura 4 proporciona un ejemplo: supongamos que una empresa da servicio a 10.000 tiendas de conveniencia (Segmento 1) y a 5.000 empresas de tamaño mediano (Segmento 2). Para estimar el número de vendedores que se necesitan en el Segmento 1, se multiplican los 10.000 clientes por 12 contactos comerciales anuales por cliente, lo que nos da 120.000 contactos al año para el Segmento 1. Posteriormente, se toma el número de los días laborales estimados, 250, y se restan 10 días de vacaciones y otros 10 por enfermedad, lo que nos da una previsión de 230 días de trabajo. Multiplicamos esos 230 días por 8 horas de trabajo al día y obtenemos 1.840 horas por vendedor al año. Para el Segmento 1, podemos anticipar que cada contacto no llevará más de una hora, ya que las necesidades de los propietarios son relativamente sencillas; así, un vendedor podría completar 1.840 contactos en un año. Al dividir los 120.000 contactos que se necesitan para cubrir los 1.840 contactos por vendedor obtendremos un resultado de 65 vendedores necesarios.

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F IGURA 4 T amaño del equipo de ventas

[Página 10] F IGURA 4 T amaño del equipo de ventas Las empresas de tamaño mediano

Las empresas de tamaño mediano cuentan con más tomadores de decisiones y utilizan un número mayor de productos que las empresas de un solo propietario, así que podemos anticipar que se necesitará el doble de contactos comerciales en el Segmento 2. Al multiplicar 5.000 clientes por 24 contactos anuales por cliente obtenemos 120.000 contactos por año para el Segmento 2. Para atender las necesidades relativamente complejas de estos clientes, prevemos que cada contacto en este segmento llevará aproximadamente dos horas, por lo que cabe esperar que un vendedor complete 920 contactos. Al dividir los 120.000 contactos que se necesitan entre los 920 contactos que debe hacer el vendedor obtenemos un resultado de 130 vendedores para el ejemplo de nuestra hipotética empresa.

A pesar de que esta ecuación ofrece un punto de partida para calcular el número de vendedores que necesita una organización, en realidad, podría complicarse a causa de factores adicionales, como los días de capacitación, la rotación, el trabajo administrativo y las diferencias entre las responsabilidades estratégicas de los vendedores. Sin embargo, ilustra los dos elementos clave para establecer el tamaño del equipo de ventas: (1) los contactos necesarios por cliente y año y (2) las horas necesarias para cada contacto. La precisión al hacer estas previsiones es clave en la tarea de calcular el tamaño adecuado.

E structura de ventas para las cuentas clave

Las organizaciones se han ido haciendo cada vez más grandes, complejas y globales en las últimas dos décadas, especialmente en el sector B2B (negocios interempresariales), tanto por los clientes a los que prestan servicio como por los competidores a los que se enfrentan. La llegada de la venta de soluciones o sistemas (en las que los proveedores ofrecen combinaciones de productos y servicios para resolver los problemas de los clientes) ha ayudado a aumentar el promedio de ventas, en ocasiones de manera espectacular. Por ejemplo, la división química industrial de Allied Chemical

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facturaba habitualmente entre USD 1 y USD 2 millones en contratos anuales de ácido sulfúrico; cuando la división desarrolló un proceso para

controlar la contaminación atmosférica, una venta supuso USD 20 millones, en un compromiso por varios años.

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Estos cambios ponen de relieve que, actualmente, un número relativamente pequeño de clientes aporta una parte sustancial del volumen de ventas o de beneficios de muchas empresas. La labor de vender a estas cuentas clave es radicalmente distinta de las transacciones que se dan, por ejemplo, en un pequeño comercio, en el que el vendedor solo puede pasar unos minutos usando el mismo argumento estándar con muchos clientes esporádicos. Debido a que las ventas a estas cuentas clave requieren meses o incluso años para que se desarrollen y que en ellas intervienen numerosos responsables de compras, los proveedores pueden utilizar a múltiples vendedores con diferentes tipos de experiencia. Por ejemplo, una empresa de consultoría técnica podría tener representantes no técnicos para establecer los contactos iniciales, expertos técnicos para cerrar las ventas y gerentes de cuentas para la relación con el cliente.

La meta de la ventas a cuentas clave es construir relaciones a largo plazo entre el comprador y el vendedor que fomenten una comunicación

constante, una planificación cooperativa y una confianza mutua. Aunque pueda ser largo y complicado, al fomentar estas relaciones, se obtiene como recompensa la lealtad, un bien de incalculable valor. En muchas organizaciones, los clientes leales son más propensos que los demás a volver a comprar con regularidad los productos del proveedor, a hacer comentarios positivos a través del boca a boca, resistir embates de competidores, a

pagar un precio premium y colaborar con él para que mejore su desempeño y desarrolle nuevos productos.

25

Como la venta orientada a la relación con el cliente demanda una atención y unas habilidades especiales, muchas organizaciones crean distintos tipos de estructuras de ventas para las cuentas clave.

Por ejemplo, un equipo de ventas especiales (habitual en la industria alimenticia y en la de productos empaquetados) está integrado por vendedores experimentados que visitan exclusivamente las oficinas de compra de cadenas de tiendas y mayoristas importantes. Es el más apropiado cuando una empresa tiene un gran número de cuentas clave y de clientes potenciales.

En el modelo de gestión regional de ventas, el gerente de ventas de cada delegación tiene asignadas una o dos cuentas. Se utiliza en industrias como la textil y la mobiliaria, donde las cuentas clave son relativamente pocas y se hallan dispersas geográficamente. Asimismo, cuando el número de cuentas clave es pequeño, pueden ser gestionadas por especialistas en ventas (un pequeño grupo de cuentas nacionales) que trabajan desde la sede central del proveedor. Estos especialistas pueden establecer el contacto con las cuentas clave ellos mismos u ofrecer su experiencia técnica y otros

tipos de apoyo al equipo de ventas de la delegación correspondiente. Sin embargo, a veces, una división de ventas independiente es decir, una división que se limita a gestionar las cuentas clave que demandan una operación integral y personalizada, puede ser lo más apropiado. Por ejemplo, las

empresas que fabrican productos de marca blanca para grandes cadenas de tiendas.

26

El procedimiento clásico para conseguir ventas a cuentas clave se describe en el inserto “Proceso de ocho pasos para la venta a cuentas clave”. Lo más importante para saber gestionar estas ventas es, a menudo, la capacidad de organizar con eficacia una serie de recursos internos en lo

concerniente con los diferentes lugares de compra, responsables de compras y límites de la organización.

clave podría necesitar trabajar con el departamento de Ingeniería para desarrollar la configuración de un producto personalizado; con el de

28 Para lograr una venta, primero hay que

ganarse al personal de primera línea, como puede ser un agente de compras de la empresa, y a continuación satisfacer las necesidades y expectativas de los diferentes expertos en el producto, los gerentes de área y los potenciales usuarios finales.

Producción para garantizar las existencias y con el financiero para obtener condiciones de pago especiales.

27 Por ejemplo, un vendedor de una cuenta

Efectivamente, no todos los vendedores son adecuados para la gestión de cuentas clave, ya que requiere un alto nivel de habilidades sociales e interpersonales, además de una mínima experiencia en ventas. Esto nos lleva a nuestro siguiente tema: las personas que afrontan el trabajo de vender.

[Página 12]

P roceso de ocho pasos para la venta a cuentas clave

1 I niciar el proceso de venta. El primer paso del vendedor es determinar qué individuo o departamento de la empresa que compra es el más apropiado para hacer el primer contacto y el que más garantías nos ofrezca de responder positivamente. En ocasiones, es mejor dejarle a un tercero el primer contacto; por ejemplo, un bufete de abogados puede pedir a sus clientes que le presenten a otros clientes de sus sectores.

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2 I denticar los clientes potenciales. Los clientes potenciales se diferencian entre sí en función de las probabilidades de que efectúen una compra. Para no perder tiempo en clientes potenciales con probabilidades bajas o nulas, los vendedores deben determinar si el departamento de Compras necesita realmente el producto, y si es así, valorar si su oferta puede competir realmente con otras alternativas o cuál es la probabilidad de que el comprador considere cambiar de proveedor.

3 Desarrollar la estrategia de ventas. Una vez identicado un cliente potencial, el vendedor debe desarrollar un plan que especique todos los contactos y tareas comerciales necesarias. Por ejemplo, algunos individuos o departamentos de la empresa compradora podrían necesitar presupuestos con los costos detallados o los datos de uso del producto antes de tomar una decisión. Algunos clientes pueden solicitar que las negociaciones de precios las lleve una ocina o un individuo determinados. En general, el objetivo de la venta estratégica es cultivar los contactos y recopilar datos, lo que no solo facilitarán una transacción sencilla, sino que contribuirá a prolongar la relación.

4 Justicar la operación. Parte del trabajo del vendedor es ayudar al cliente potencial a justicar el costo de una compra. Esto implica conocer en profundidad los desafíos y necesidades de la empresa compradora con el n de convencer a sus responsables de que el producto que se les ofrece les permitirá ahorrar dinero, aumentar los benecios o, al menos, mejorar su desempeño. También es una oportunidad para preguntar directamente a los compradores qué es lo que esperan y desean de un proveedor.

5 Hacer la presentación. En la presentación nal a la plantilla del cliente clave, el vendedor tiene la oportunidad de resumir y reforzar los acuerdos realizados previamente de manera individual con cada responsable de departamento. De hecho, es el momento de realizar formalmente el pedido. Normalmente, una presentación nal de ventas vuelve a examinar el alcance y las ventajas de los productos o servicios especícos que se ofrecen en la venta e incluye el contrato y la propuesta de un calendario de ejecución.

6 Coordinar los recursos y el personal. El vendedor es el responsable de identicar, movilizar y coordinar todos los recursos de ventas de la empresa que sean necesarios para llevar a cabo la operación. Por ejemplo, un cliente potencial puede requerir el diseño especial de un producto, o tener necesidades especícas para la entrega o la nanciación, y un vendedor ecaz comprende a fondo quién o qué se requiere para satisfacer esas necesidades.

7 Cierre de la venta. El cierre de la venta es un proceso, no un suceso aislado. Dado que pueden transcurrir meses, e incluso años, entre el primer contacto y el visto bueno denitivo, el vendedor no puede esperar hasta el último momento para conseguir el acuerdo colectivo nal. Los vendedores deben cerrar cada contacto; en otras palabras, deben conseguir y conrmar el compromiso de cada uno de los responsables que se encuentren en su camino.

8 Fortalecer la relación con los clientes. Un vendedor cualicado continúa desempeñando un importante rol incluso después de que la venta se haya cerrado. Además de atender la cuenta proporcionando servicios de implementación, capacitación y resolución de problemas, el vendedor puede reforzar continuamente la conanza del comprador en su empresa y preparar el terreno para futuras ventas.

Fuente: adaptación y reimpresión de Making the Major Sale, Herbert Benson P. Shapiro y Ronald S. Posner, Harvard Business Review, julio-agosto de 2006. Copyright © 2006 por Harvard Business School Publishing Corporation. Todos los derechos reservados.

[Página 13]

2.2 El vendedor

¿Quiénes son los vendedores? ¿Cuál es el rol de un vendedor dentro de una organización? ¿Y cómo deben ser gestionados (seleccionados, compensados, capacitados y evaluados), tanto como individuos como por el importante papel que ejercen en la actividad estratégica de la organización? Estas son algunas de las preguntas que trataremos de resolver a continuación.

E l trabajo básico

Comencemos con la tarea de la venta, en general. Fundamentalmente, los vendedores son responsables de generar contactos, convertirlos en ventas y conservarlos. Actúan como representantes de una organización, de su imagen; además, en muchos casos, ellos son el único recurso de la organización

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para entrar en contacto directo con los clientes. Así, los vendedores ocupan la posición ideal para recoger una valiosa información sobre el comportamiento de los clientes e identificar las necesidades del mercado.

Al principio, puede parecer que los vendedores no están vendiendo, como el agricultor que está en un mercado al aire libre exponiendo sus verduras o el camarero que recomienda “el plato especial” (a menudo, ese del que hicieron demasiados en la cocina). Las azafatas de una aerolínea ayudan a los pasajeros de muchas maneras, pero una de ellas es venderles cualquier cosa que puedan desear durante el vuelo, desde refrigerios y

bebidas hasta auriculares y productos libres de impuestos. Por ejemplo, en 2012, All Nippon Airways (ANA) finalizó el año con JPY 40.000 millones

(USD 45,4 millones) en ventas durante los vuelos, un aumento del 20 % con respecto al año anterior.

29

Los comerciales ejercen un papel delimitador dentro de la organización de ventas (consulte la Figura 5), ya que son la cara visible de la empresa hacia el cliente y del cliente hacia la empresa. Además de las ventas y las responsabilidades administrativas, los vendedores también pueden desempeñar un papel en la ejecución de estrategias promocionales, como hacen en los estands de las ferias comerciales o cuando entregan carteles en tiendas y restaurantes. Normalmente, se espera que informen a sus gerentes de los comentarios y quejas de los clientes, así como que recojan datos sobre las necesidades, preferencias y comportamientos de compra de los clientes.

F IGURA 5 L a venta como papel delimitador

los clientes. F IGURA 5 L a venta como papel delimitador Fuente: adaptación y reimpresión de

Fuente: adaptación y reimpresión de “Aspects of Sales Management: An Introduction”, Harvard Business School, n.º 589-061, Frank V. Cespedes. Copyright © 1988 por el presidente y los miembros de Harvard College. Todos los derechos reservados.

Los datos del cliente que los vendedores compilan son importantes para los gerentes, que deben asignar los recursos de acuerdo a los beneficios y a las oportunidades de generar negocio. Esta información puede ser esencial para decidir si se “despide” o no a un cliente; es decir, para determinar si el costo de prestar servicio a una cuenta supera los beneficios que esta genera. Por ejemplo, un cliente puede demandar descuentos cada vez más significativos, o esperar un servicio posventa que trascienda el acuerdo original. Tales inversiones pueden merecer la pena en determinadas circunstancias (por ejemplo, cuando la relación es nueva, de alto nivel o con un crecimiento rápido), pero pueden ser insostenibles a largo plazo. Para más detalles sobre este tema, consulte la Lectura fundamental: Gestión del cliente (HBP n.º8162).

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Al intentar dar respuesta a dos conjuntos de reglas, procedimientos y requisitos de la tarea, a menudo diferentes y en conflicto, el vendedor puede

generar controversia dentro de la organización de ventas y sentirse, de algún modo, aislado psicológica y físicamente.

este sentimiento de aislamiento es asegurar la cooperación y el respeto entre todos los miembros internos del equipo. Es vital, por ejemplo, que los compañeros de trabajo se comprometan a mantener las promesas formuladas por los vendedores a los clientes. Los propios vendedores pueden ayudar a fomentar estas relaciones tratando a sus colegas con la misma atención y cortesía que muestran a sus clientes.

30 Una forma eficaz de mitigar

Además de los desafíos inherentes al papel delimitador, los vendedores adquieren diferentes responsabilidades dependiendo de factores como la naturaleza de la organización de ventas, el producto, el servicio al cliente y el entorno competitivo. Por ejemplo, las ventas pueden tener lugar entre organizaciones (llamado ventas interempresariales o B2B–business to business–, por sus siglas en inglés) o entre un solo vendedor y un consumidor particular (ventas de negocio a consumidor o B2C–business to consumer–, por sus siglas en inglés). Sin embargo, basándonos en la tarea de la venta

en sí, los vendedores pueden clasificarse en seis categorías, que van desde los tipos de venta menos sofisticados a los más sofisticados. Veamos cuáles

son:

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Distribuidor. La responsabilidad principal de un distribuir es hacer llegar el producto a través del canal una vez que se haya solicitado, al tiempo que fomenta las interacciones positivas con el cliente para que aumente la probabilidad de que el negocio se repita. Este vendedor está centrado en poner el producto en manos de un mayorista, minorista o usuario final, como, por ejemplo, un vendedor de combustible que da servicio a las gasolineras o un vendedor de refrescos que abastece a los restaurantes. Aunque las transacciones de ventas interempresariales son las más habituales, los distribuidores de productos como electrodomésticos o muebles también pueden dar servicio a los consumidores particulares.

Receptor de pedidos. Este vendedor a consumidores particulares o a empresas es, principalmente, el responsable de tomar los pedidos de los clientes, que en la mayoría de los casos ya han elegido lo que va a comprar. Aunque un receptor de pedido influya ocasionalmente en la elección del producto por medio de recomendaciones, generalmente tiene un impacto limitado en su venta. Por ejemplo, una persona que toma un pedido en la cadena de comida rápida KFC puede preguntar al cliente si quiere un menú más grande o un refresco. En las organizaciones de ventas interempresariales, en general, el trabajo de los receptores de pedidos consiste en interactuar con el personal de compras del cliente y realizar tareas como verificar el precio y las existencias de los artículos enumerados en la orden de compra.

Promotor. Tanto en las ventas de negocio a consumidor como en las ventas interempresariales, los promotores utilizan la información y promoción del producto para generar una buena disposición hacia la organización de ventas y sus ofertas de productos. Es poco frecuente que este vendedor realmente tome un pedido y, a veces, incluso lo tiene prohibido. Por ejemplo, los representantes de fabricantes de cerveza visitan de forma habitual los bares, a los que ofrecen materiales promocionales, como letreros y posavasos, pero no les venden cerveza. Los representantes de automoción en salones del automóvil muestran los vehículos de sus empresas, pero no los venden. Los visitadores médicos de las empresas farmacéuticas pueden informar a los médicos de los medicamentos disponibles, pero no pueden surtirlos.

Técnico. Son vendedores de ventas interempresariales que poseen un alto nivel de conocimiento técnico de un producto o servicio. Los técnicos

suelen trabajar estrechamente con el cliente, asesorando directamente al usuario final del producto para ayudarlo con las aplicaciones, la capacitación

o el servicio técnico de ingeniería. Por ejemplo, IBM emplea a consultores de ventas que explican los detalles más complejos de un producto antes de

pasar la cuenta a los servicios globales de la empresa. Los vendedores técnicos son habituales en sectores como la tecnología de la información, la biotecnología, los productos químicos y la maquinaria pesada.

Creador de demanda. El objetivo principal de un creador de demanda es conseguir nuevas cuentas, y es habitual tanto en las organizaciones de ventas de negocio a consumidor como en las de ventas interempresariales. Esta forma de venta puede estar enfocada a bienes domésticos o a suministros industriales de limpieza, así como a servicios de seguros o de planificación financiera. Los creadores de demanda suelen tener que llevar a cabo dos procesos para obtener ventas. Estos vendedores deben, en primer lugar, convencer a los clientes de que tienen una necesidad que no se está cubriendo de manera apropiada o de ninguna manera y, a continuación, persuadirlos de que la oferta de la empresa puede satisfacer esa necesidad mejor que otras alternativas. Por ejemplo, los vendedores de aspiradoras de Eureka Forbes en las ciudades de la India deben, en primer lugar, presentar argumentos a favor del uso de una aspiradora en lugar de otras alternativas de limpieza y, a continuación, otros argumentos a favor de la adquisición de su marca en vez de Black & Decker o Philips.

[Página 15]

Vendedor consultor. La responsabilidad principal de este vendedor interempresarial es resolver problemas integrales y, a veces, complejos del cliente. Este tipo de venta incluye generalmente un sistema de bienes y servicios con largos periodos de implementación. Por ejemplo, los servicios globales de IBM ofrecen ventas consultivas, lo que crea lotes completos de infraestructuras de TI. También lo hace así el departamento de ventas de

infraestructuras de Nokia, que ayuda a establecer redes 3G o 4G en países enteros. Los vendedores de industrias como la tecnología de la información,

la consultoría de gestión y el desarrollo de sistemas de comunicación se encuentran habitualmente en esta categoría.

Mientras que los tipos de vendedores que acabamos de enumerar han sido clasificados en categorías simplificadas, los vendedores del mundo real

tienen varios roles, según el momento del proceso de ventas o a lo largo del ciclo de vida de la cuenta. Por ejemplo, los vendedores minoristas pueden ser receptores de pedidos, distribuidores, creadores de demanda o promotores. En grandes almacenes, como Nordstrom en los Estados Unidos o Takashimaya en Japón, los vendedores pueden clasificarse en diferentes categorías en función de que se dediquen a ayudar a los clientes en la planta,

a cobrar artículos en las cajas registradoras o a abastecer los estantes en el almacén. Un corredor de bolsa en el Deutsche Bank podría actuar como creador de demanda al intentar mover un determinado producto financiero; como receptor de pedidos para un cliente que ya sabe qué acciones desea comprar; o como promotor, cuando responde a preguntas generales sobre el mercado.

Pero, al margen de los detalles de lo que implica la venta, la forma en que se gestiona a los vendedores (desde la selección inicial hasta la evaluación continua y la compensación) es clave para su desempeño, como veremos a continuación.

2 .3 Gestión del equipo de ventas

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Un personaje en la obra Glengarry Glenn Ross hace el siguiente anuncio a su equipo: “Vamos a añadir un detallito al concurso de ventas de este mes. Como todos saben, el primer premio es un Cadillac Eldorado […]. El segundo premio es un lote de cuchillos de carne. El tercer premio es el

despido”.

como consecuencia el despido. Pero, con frecuencia, la dirección asume la mayor parte de la responsabilidad por el fracaso o el éxito del equipo de ventas.

32 En las ventas, el escenario que presenta este personaje no está muy lejos de la realidad. Un desempeño constantemente bajo puede tener

Ciertamente, las cuestiones estructurales son extremadamente importantes a la hora de alinear los objetivos de ventas con los de la organización como conjunto. Ni siquiera una organización de ventas perfectamente estructurada puede compensar una gestión deficiente. Dirigir un equipo de ventas es un proceso interconectado que comienza con la gestión del vendedor. Esta comienza con la selección y contratación de individuos que encajen con un trabajo concreto y una cultura de ventas específica. Posteriormente, es preciso motivar y capacitar a los vendedores para que muestren la actitud deseada por la organización, y esto se consigue a través de la remuneración, la capacitación y la evaluación adecuadas.

C ontratación y selección

Como se ha comentado en secciones anteriores, existen muchos tipos de trabajos relacionados con las ventas. De modo que no se puede decir que haya un perfil especialmente adecuado –o inadecuado– para la profesión. Las empresas deben ser conscientes de su cultura y sus necesidades particulares y, posteriormente, seleccionar y contratar de acuerdo con ellas.

[Página 16]

La contratación se refiere al proceso de generar solicitudes de un conjunto de candidatos que cumplen determinados criterios establecidos por los

directores de Ventas o de Mercadeo. Aunque el criterio clave es, a menudo, la experiencia, en un contexto de ventas, experiencia puede tener muchos

33 Puede aludir a la que se tiene con un producto, una tecnología, un área geográfica, un grupo de clientes o una actividad comercial. Los

gerentes deben dejar claro el tipo de experiencia que se necesita para llevar a cabo un trabajo en concreto, que no es solo vender, en general.

significados.

Dado que las ventas son, a la vez, ciencia (recopilar datos, adquirir conocimiento y cuantificar los beneficios tangibles e intangibles de los clientes) y arte (desarrollar relaciones personales, resistencia, instinto y persuasión), la personalidad de un vendedor puede ser decisiva, incluso más que otros criterios. David Ogilvy, el famoso ejecutivo publicitario, decía: “El peor error que puede cometer un vendedor es ser aburrido. Propicie cualquier

intento de hablar de otra cosa; cuanto más tiempo esté con él, mejor conocerá al posible cliente y mayor confianza tendrá en usted”.

director de Operaciones Comerciales del continente americano de Infosys, Ashok Vemuri, describió el arte de vender de la siguiente forma: “He tenido vendedores con acentos horribles que no comulgan con el atuendo occidental adecuado y que confunden las palabras, pero son excelentes narradores de historias. Relacionan sus historias con tu problema y pueden combinar experiencias en todas las funciones y zonas geográficas. No pueden

mantener una gran conversación sobre vinos con el director general, pero saben hablar con claridad de tecnología.”

34 A su vez, el

35

Las culturas de ventas se pueden clasificar basándose en los resultados o en el comportamiento, y es más probable que determinadas

personalidades florezcan en cada uno de los tipos:

36

Cultura de ventas basada en los resultados:

La única preocupación son los resultados. Los vendedores son extremadamente competitivos, los gerentes permiten la independencia en su equipo y todos son conscientes de quién es productivo y quién no.

Los vendedores más exitosos son muy independientes, creativos y dispuestos a adoptar un enfoque tipo nadamos o nos hundimos en sus trabajos; se sienten motivados por sus incentivos económicos y por el reconocimiento formal.

Cultura de ventas basada en el comportamiento:

La forma en que actúan los vendedores y lo que hacen en su trabajo es tan importante como las ventas que consiguen. Los gerentes les brindan un importante apoyo y orientación.

Los vendedores más exitosos se sienten motivados no solo por el dinero, sino también por la satisfacción de ofrecer un excelente servicio y de ayudar a sus clientes. Responden bien a la dirección ejecutiva.

Otra distinción habitual entre las personalidades de los vendedores se da en las categorías de cazadores frente a granjeros.

37 Los cazadores son

extremadamente persuasivos y confían en sí mismos; son ideales para encontrar, identificar y conseguir nuevas cuentas. Los granjeros son diestros en el desarrollo de relaciones y redes; sus puntos fuertes son conservar relaciones a largo plazo y asegurar nuevas transacciones comerciales con los clientes ya existentes. Muchas organizaciones necesitan ambos tipos, aunque su importancia relativa puede cambiar a medida que evoluciona el

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negocio. Por ejemplo, los cazadores tienen un rol fundamental en las empresas emergentes, mientras que los granjeros son vitales a la hora de atender las cuentas clave.

Entender el tipo de personalidad que se necesita en cada situación depende del gerente de ventas. Los riesgos son altos. Por ejemplo, la empresa de dispositivos médicos TYRX experimentó unas ventas escasas de su tecnología antibacteriana a pesar de su excelente desempeño. Cuando llegó un nuevo director general, se dio cuenta de que la organización dependía demasiado de los granjeros: los vendedores pasaban demasiado tiempo con los médicos que ya utilizaban el producto y no necesitaban ayuda. Después de sustituir a su equipo de granjeros por cazadores, TYRX duplicó sus ventas

en un año.

de captar nuevas cuentas, pero que no conseguían renovaciones de contratos. La firma creó un equipo de ejecutivos de cuentas formado por granjeros que ayudaban a los clientes a obtener el máximo valor de los productos de GoodData, conservando una cuenta de USD 50 millones y ampliando

muchas otras.

38 Por el contrario, el proveedor de software para centrales de datos GoodData contrató a cazadores que tenían muchísimo éxito a la hora

39

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A partir de un buen conjunto de candidatos, ¿cómo selecciona una organización a los mejores? Muchos gerentes de ventas hacen su selección

basándose fundamentalmente en las entrevistas o en que el candidato se parezca a ellos, pero los estudios muestran que este enfoque muy rara vez

produce los mejores resultados.

observación. Por ejemplo, Procter & Gamble y MetLife solicitan que los candidatos desarrollen y representen una estrategia de ventas basada en un

41 El fabricante de lentes de contacto CIBA Vision, para definir perfiles, utiliza una herramienta que

trata de encajar los rasgos de la personalidad de un candidato con los de los trabajadores destacados de la firma.

caso práctico de entre quince y treinta páginas.

40 En su lugar, las organizaciones avanzadas han creado un conjunto de técnicas basadas en el comportamiento y la

42

Las organizaciones que eligen a sus vendedores sabiamente no solo maximizan las ventas, sino que, con frecuencia, también logran ahorrar costos gracias a la reducción de la rotación. Aun así, es importante matizar que la selección no está solo en manos de la organización. Los vendedores también pueden autoseleccionarse para una organización basándose en factores como la naturaleza del plan de remuneración o el atractivo de una estructura particular. Por ejemplo, un individuo puede elegir entre vender para Avon o para Mary Kay, porque estos trabajos se concibieron para realizarse desde casa y están centrados en desarrollar una clientela local. Algunos cambiarían gustosamente la oportunidad de ganar importantes

comisiones por la seguridad de una nómina. También existe el efecto rebaño: la presencia de vendedores destacados en una empresa tiende a atraer a

otros trabajadores de alto desempeño.

43

C ompensación

La compensación es una de las herramientas fundamentales para motivar a los vendedores a lograr metas alineadas con la estrategia organizativa. Por lo tanto, la cuestión de cómo debería pagarse a los vendedores es un asunto clave en la gestión de las ventas. También es importante reconocer que un plan de compensación influye en otros aspectos, además de en la actividad comercial. El plan influirá en el tipo de candidatos que solicitan empleo, en las tareas que reciben mayor atención y en la forma en que la empresa distribuye los diferentes recursos.

¿Qué incluye un plan de compensación atractivo que atraiga a vendedores de alto nivel y fomente las labores realizadas estratégicamente? Los estudios indican que las empresas suelen hacer uso de cuatro mecanismos o elementos de compensación: (1) un elemento fijo (salario base); (2) un elemento variable, que puede incluir una comisión (un porcentaje del volumen de ventas o de los márgenes) o una bonificación (una suma de dinero

sujeta a la consecución de un objetivo de desempeño denominado cuota); (3) beneficios intangibles (promociones, cargos, satisfacción laboral y otras recompensas intrínsecas); y (4) reconocimiento y elogios. Con frecuencia, estos cuatro elementos se utilizan combinados. Pueden personalizarse para adaptarse a las necesidades de una organización en particular; por ejemplo, una empresa podría pagar una comisión por supercumplimiento sobre todos los ingresos generados por los mejores vendedores que superen sus cuotas anuales. Tal y como muestra la Figura 6, cada elemento de

compensación influye de forma diferente en las ganancias.

44

El elemento fijo de la compensación de un vendedor le proporciona estabilidad salarial y le aporta motivación para realizar labores no relacionadas

con las ventas, como el seguimiento posventa del cliente. Las organizaciones se benefician de los costos relativamente bajos de calcular y administrar los elementos fijos (aunque se necesita un mayor nivel de supervisión cuando el sueldo no depende del desempeño). Y, naturalmente, se reduce la rotación, pues es menos probable que los empleados con nómina se marchen, en comparación con los que no cuentan con un salario fijo. El importe de compensación fija varía significativamente entre los diferentes trabajos de ventas; en los Estados Unidos, el salario medio de los vendedores en

2012 oscilaba entre los USD 23.780 en tiendas de ropa y los USD 129.990 en el sector de las inversiones financieras.

compensación utilizan más los elementos fijos cuando la labor de ventas es de larga duración, compleja y requiere un esfuerzo de equipo.

45 Normalmente, los planes de

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F IGURA 6 E lementos de compensación: combinaciones habituales e impacto en las ventas

combinaciones habituales e impacto en las ventas Fuente: Doug J. Chung, Thomas Steenburgh y K. Sudhir,

Fuente: Doug J. Chung, Thomas Steenburgh y K. Sudhir, “Do Bonuses Enhance Sales Productivity? A Dynamic Structural Analysis of Bonus-Based Compensation Plans”, Marketing Science, n.º 33 (2) (marzo-abril de 2014): 165-187. Marketing Science por el Institute for Operations Research and the Management Sciences. Reproducido con la autorización de INFORMS en formato de reedición en un libro a través de Copyright Clearance Center.

Pero la mayoría de las organizaciones también ofrecen uno o más elementos variables en sus paquetes de compensación (consulte la Figura 7). En

2009, alrededor del 78 % de los vendedores de Estados Unidos recibieron algún tipo de pago de estímulo salarial.

comisiones o bonificaciones, animan a los trabajadores de alto desempeño a esforzarse al máximo. También podrían existir preferencias culturales en favor de unos tipos u otros de compensación variable. Por ejemplo, los vendedores de China e India a menudo prefieren trabajar exclusivamente a

comisión.

capacidad de dirigir las labores de venta hacia las metas que recompensan económicamente tanto al vendedor como a la empresa.

46 Estos elementos, normalmente

47 Las organizaciones con planes de salarios variables se benefician de una menor necesidad de supervisión y control, así como de la

FIGURA 7 Distribución de tipos de pagos de estímulos salariales

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Fuente: reimpresión de Industrial Marketing Management 27,

Fuente: reimpresión deIndustrial Marketing Management 27, n.º 2, Joseph Kissan y Manohar U. Kalwani, “The Role of Bonus Pay in Salesforce Compensation Plans”, págs. 147–159. Copyright 1998, con autorización de Elsevier.

Los elementos variables son más eficaces cuando el esfuerzo individual se puede medir con exactitud y las ventas se desarrollan en un ciclo bastante predecible. Las organizaciones también pueden utilizar estos elementos de formas diferentes para motivar a los vendedores con niveles de desempeño bajos, medios y altos. Consulte la lectura complementaria para obtener más detalles acerca de este tema. Haga clic en la Ilustración interactiva 1 del inserto “Impacto de la compensación” para probar el impacto de los diferentes niveles y combinaciones de elementos de compensación fijos y variables.

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I mpacto de la compensación

L a Ilustración interactiva 1 muestra el impacto de los elementos de compensación agregados frente a las ventas que cierra un vendedor. Puede crear un plan de compensación con elementos jos y variables. En este diagrama, el máximo está vinculado al tamaño de la cartera de un vendedor, pero, en vez de eso, podría limitar el importe en dólares que recibe un vendedor o reducirse cuando se alcance un número determinado de ventas. Pruebe a hacer este ejercicio: una empresa ofrece USD 50.000 como salario base, un 2 % de comisión y una comisión por supercumplimiento del 3 % por lograr más de USD 2.750.000 en ventas. Un vendedor logra USD 4.000.000 de ventas en un año. ¿Qué recibe de la empresa como compensación?

ILUSTRACIÓN INTERACTIVA 1 Impacto de la compensación

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N ota: el rango de parámetros del plan de compensación

N ota: el rango de parámetros del plan de compensación fue extraído de una empresa de la lista Fortune 500, analizado en el artículo de Doug J. Chung, Thomas Steenburgh y K. Sudhir, "Do Bonuses Enhance Sales Productivity? A Dynamic Structural Analysis of Bonus-Based Compensation Plans", Marketing Science n.º 33 (2) (marzoabril de 2014): 165-187.

Ahora, tomemos dos empresas de sectores diferentes: automóviles y equipos médicos. En este ejercicio diseñará una estructura de compensación por ventas para cada sector. En las ventas de automóviles, un concesionario concentra sus esfuerzos en las transacciones individuales realizadas al precio del momento. Aunque junto con el automóvil se pueden vender seguros que cubren reparaciones y servicios de mantenimiento durante un periodo de tiempo, la preocupación del departamento de Ventas es el volumen:

sacar automóviles del aparcamiento, en grandes cantidades y a los mayores precios posibles. Los vendedores de este sector son conocidos por sus tácticas agresivas, mediante las que intentan cerrar acuerdos rápidamente con clientes que probablemente no les recuerden y que esperarán unos cuantos años hasta adquirir el próximo automóvil. Sin embargo, los proveedores de equipos médicos establecen relaciones a largo plazo con los hospitales sustentadas en la conanza. Estas relaciones se desarrollan de una forma más

lenta. Una relación puede comenzar con la compra de un equipo quirúrgico para el ala de un edicio hospitalario, pero podría conducir

a

un contrato lucrativo para adquirir equipo de diagnóstico médico en una cadena de hospitales. Desarrollar estas relaciones requiere

la

dedicación de la mayor parte del tiempo del vendedor, entre venta y venta efectiva, y podría requerir el suministro regular de

información detallada a varios individuos de la organización que va a realizar la compra.

Ahora, intente diseñar una estructura de compensación de ventas para cada uno de estos sectores. ¿Incluirían estos planes elementos altamente variables o fundamentalmente jos? ¿Cómo quieren motivar las empresas a su equipo de ventas? Tenga en cuenta que este plan de compensación también podría variar en el tiempo; por ejemplo, las bonicaciones y comisiones pueden ser diferentes para cuotas trimestrales y anuales.

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Los vendedores también pueden sentirse enormemente motivados gracias a formas intangibles de compensación. De hecho, los expertos sugieren que la satisfacción laboral es, con mayor frecuencia, la consecuencia de recompensas intrínsecas (como la sensación de logro) que extrínsecas (como el dinero). Algunos estudios han revelado que los factores como el salario, las condiciones de trabajo, las políticas de empresa y las relaciones con los compañeros de trabajo (denominados factores de higiene) contribuyen a mantener al empleado trabajando hacia la meta y, quizás, evita que se convierta en un trabajador descontento, pero no consiguen en sí mismos que el trabajador se sienta feliz o satisfecho. Más bien, los factores de

motivación que conducen a la satisfacción de los empleados son otros, como los logros, la responsabilidad, el crecimiento y el avance, y el disfrute del

trabajo en sí mismo

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(consulte la Figura 8).

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F IGURA 8 F actores que afectan a la actitud en el trabajo

IGURA 8 F actores que afectan a la actitud en el trabajo Fuente: reimpresión de “One

Fuente: reimpresión de “One More Time, How Do You Motivate Employees?”, de Frederick Herzberg, Harvard Business Review, enero de 2003. Copyright © 2003, por Harvard Business School Publishing Corporation. Todos los derechos reservados.

Por ejemplo, una empresa de biotecnología llevó a cabo un estudio doble ciego de sus vendedores para determinar qué separaba a los trabajadores

de alto desempeño de los trabajadores con un perfil medio. Los ejecutivos se sorprendieron al descubrir que la respuesta no era el interés del vendedor en los incentivos financieros. En lugar de eso, los mejores vendedores sentían una mayor sensación de determinación en el trabajo que realizaban

diariamente.

esfuerzos adicionales para obtener ascensos o mejores cargos, y no solamente una nómina superior.

49 En una empresa de material de oficina de la lista Fortune 500, los vendedores que acababan de comenzar su carrera dedicaban

50

Haga clic en el Video 2 para descubrir de la mano del anterior presidente de la cadena de alimentación Trader Joe's cómo el hecho de hacer partícipes a los empleados (tratándolos con justicia, escuchando sus opiniones y creando un entorno de apoyo) puede mejorar su desempeño significativamente.

VIDEO 2 Invertir en participación

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F IGURA 9 S istemas ecaces de compensación de ventas

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Fuente: Reimpreso de Harvard Business School, “Aspects of

Fuente: Reimpreso de Harvard Business School, “Aspects of Sales Management: An Introduction”, HBS n.º 589-061, Frank V. Cespedes. © 1988 por el Presidente y los Miembros del Harvard College. Todos los derechos reservados.

Por último, muchas organizaciones hacen buen uso del reconocimiento formal como medio para recompensar y motivar a los vendedores. Esto puede incluir desde premios al “vendedor del mes” hasta plazas de aparcamiento especiales o una llamada de felicitación del director general, detalles que, con frecuencia, le cuestan a la organización poco o nada. Por ejemplo, un centro de llamadas de la India que registraba todas sus llamadas de ventas llevó a cabo un Call of Fame, todas las semanas, en una reunión para desayunar, durante el que se reproducía la mejor llamada. De modo que

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el vendedor recibía el reconocimiento tanto de los gerentes como de los compañeros, así como una placa de reconocimiento para colocarla en su

cabina.

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Pero los elementos de un plan de compensación no se pueden elegir de forma aislada. Para que sean eficaces, deben estar integrados con los demás procesos de gestión y relacionados tanto con el entorno externo como con el interno (consulte laFigura 9). Particularmente, deben reflejar lo que un vendedor está capacitado para hacer y estar vinculados de forma significativa con los criterios de evaluación y medida.

C apacitación y evaluación

En el complejo entorno laboral de hoy en día, la capacitación del equipo de ventas es cada vez más importante. Ya no se les puede mostrar un

producto y que salgan a venderlo. Ahora es preciso que reciban capacitación en áreas como técnicas de venta en Internet, recopilación e interpretación de datos y ética. Y muchas organizaciones han reconocido que el desarrollo profesional continuo de los veteranos puede ser igual de importante que la capacitación inicial de los nuevos vendedores recién contratados. Según una encuesta sobre programas de capacitación en 26 sectores principales, las empresas de todos los tamaños ofrecían a sus vendedores con experiencia entre 25 y 38 horas al año de capacitación continua tanto en destrezas de

venta como en información específica del producto.

52

Algunas organizaciones desarrollan e imparten programas internos de capacitación, mientras que otras tienen acuerdos con consultores o expertos del mundo académico. Por ejemplo, Citigroup contrata a profesores destacados de escuelas de negocios para capacitar a sus empleados de banca

privada que venden asesoramiento y servicios de gestión patrimonial.

aunque puede variar ampliamente dependiendo del sector: los vendedores novatos de empresas de construcción necesitan un promedio de 7,2 meses de capacitación, mientras que los de servicios educativos reciben solo 1,2 meses. En general, los empleados nuevos pasan por un periodo de

capacitación mayor en ventas industriales que en ventas de bienes de consumo.

53 En todos los sectores, la duración media de la capacitación es de 3,9 meses,

54

La capacitación en ventas puede combinar diferentes formatos, incluyendo charlas, juegos de rol, coaching y simulaciones en línea. Debido a que la

investigación muestra que la mayoría de las personas aprenden mejor practicando, las experiencias de campo o los métodos de acción-aprendizaje son un componente clave en los programas más eficaces. Por ejemplo, una empresa farmacéutica emparejó a sus empleados más destacados con los nuevos en una iniciativa experimental de tres pasos. Primero, los novatos presenciaron cómo sus compañeros realizaban llamadas comerciales para observar cómo trabajaban. Después, los recién llegados hicieron sus propias llamadas comerciales mientras que sus mentores los observaban y

evaluaban. Finalmente, la pareja se reunió periódicamente a lo largo de un año para comentar el progreso e intercambiar ideas.

55

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Al desarrollar un programa de capacitación, es importante que los gerentes de ventas pasen tiempo sobre el terreno para entender aquello que los vendedores de primera línea necesitan hacer y saber. Aunque esta práctica se subestima con frecuencia debido a la carga de trabajo administrativa que supone, los gerentes la descuidan, lo que genera riesgos. Por ejemplo, no pueden preparar a novatos para que sepan responder preguntas sobre un nuevo producto si ellos mismos no las han escuchado.

Por supuesto, la capacitación en ventas no tiene ningún valor si no influyen en el desempeño, que a su vez debe ser evaluado periódica y rigurosamente. No hay un método de evaluación correcto. En cambio, los criterios de desempeño se deben basar en la alineación de los objetivos gerenciales con los objetivos estratégicos de la organización. Independientemente de que lo que se evalúe sean los resultados o los comportamientos, deben marcar una diferencia clara en el trabajo y ayudar a la empresa a alcanzar el éxito en el mercado.

Los objetivos relativos al volumen de ventas son la base de evaluación más común, pero otros criterios pueden ser igual de apropiados, e incluso más. Por ejemplo, si algunos artículos de la gama de productos de una empresa tienen mayores márgenes que otros, resulta razonable que los vendedores sean evaluados tanto por la combinación de productos como por el volumen de dólares de sus ventas. Si los vendedores tienen una capacidad de decisión significativa en relación con el precio, la evaluación puede tener en cuenta la proporción de ventas realizadas con un descuento frente a las realizadas con el precio normal.

En los equipos de cuentas clave o en otros contextos en los que la venta basada en la relación es más importante que la venta de transacción, las

organizaciones pueden incorporar diversos indicadores de comportamiento o de actitud en sus sistemas de evaluación. Por ejemplo, el fabricante de productos de limpieza Eureka Forbes desarrolló un plan exclusivo basado en el comportamiento llamado Mejorando lo Mejor (Bettering the Best). Los vendedores ganaban puntos por completar una serie de actividades de venta, desde la más simple (llamando a la puerta, con un valor de cinco puntos) hasta la más compleja (vendiendo un producto de gama alta, con un valor de 600 puntos). La compensación estaba vinculada al número total

de puntos acumulados.

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Otro enfoque es basar la compensación en indicadores de retroalimentación de los clientes, como la encuesta sobre la satisfacción que probablemente haya recibido si ha comprado un automóvil recientemente. Sin embargo, cada vez que el pago está vinculado a las calificaciones, existe el riesgo de que los vendedores se centren más en mejorar sus puntuaciones que en fidelizar al cliente. Los gerentes deben estar atentos a la posible inflación o exageración de la puntuación.

Haga clic en el Video 3 para ver a Rob Markey de Bain & Company explicando los riesgos de usar indicadores de retroalimentación de los clientes en los sistemas de evaluación.

V IDEO 3 U tilizar empleados de primera línea

V IDEO 3 U tilizar empleados de primera línea En términos generales, en el proceso de

En términos generales, en el proceso de fijación de metas también influyen la naturaleza de los elementos de compensación, la información y los recursos disponibles para la gestión de ventas y la cultura de la empresa. Por ejemplo, las empresas que cuentan con un flujo de nuevas

incorporaciones de alta calidad a la plantilla de ventas pueden experimentar el efecto denominado como jugador en el banquillo, en el que la presión social, como la que ejercen los principiantes sobre los quarterback de segunda línea en el fútbol americano, tiene como consecuencia que los

empleados de bajo desempeño mejoren sus esfuerzos.

57

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Los gerentes de ventas deben hacerse tres preguntas durante el desarrollo de un proceso de evaluación:

58

1 ¿La evaluación se centra en un comportamiento factible sobre el que el vendedor puede hacer algo? Ni el mejor vendedor puede controlar todo lo que afecta a los resultados de ventas, como los cambios macroeconómicos o las tácticas de la competencia. Para que sean motivadoras, las evaluaciones deben centrarse en lo que el vendedor pueda realmente establecer o mejorar.

2 ¿Los criterios de evaluación son coherentes con los sistemas de medición de la empresa y con el plan de compensación? Independientemente de que los indicadores sirvan como base para la evaluación, el sistema estará fuera de control a menos que reúna datos relevantes y los utilice para determinar la compensación. Por ejemplo, la evaluación de los miembros del equipo de ventas debe medir y compensar sus capacidades a la hora de coordinar recursos, no solo en términos de cuentas conseguidas.

3 ¿Cuál es la naturaleza del proceso de evaluación del desempeño? Idealmente, un proceso de evaluación debe incluir elementos de coaching y de evaluación. Esto significa que el vendedor no solo recibe la retroalimentación, sino también un conjunto de directrices y expectativas desde el departamento de gestión para ayudarlo a mejorar sus actitudes comerciales.

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Como indica un experto, “Si ignoramos los procesos de evaluación de desempeño, a veces no conseguimos aquello por lo que hemos pagado”.

59 LLo

mismo se podría decir de cada elemento estructural e interpersonal de la gestión de ventas.

2 .4 Conclusión

Dada la supremacía de las ventas en la generación de ingresos de la organización y en la economía en su conjunto, el diseño del equipo de ventas y la gestión es, y seguirá siendo, una función crítica en cada sector e industria. Se implementa de múltiples maneras; de hecho, la heterogeneidad de las organizaciones y de las ofertas significa que ningún conjunto de reglas podría –ni debería– ser impuesto mediante disciplina. Pero su propósito es siempre el mismo: motivar, apoyar, evaluar y centrarse en los vendedores que trabajan para cumplir los objetivos de la organización. Y siempre es un proceso interconectado que une las estructuras a los comportamientos y busca la mejora continua.

Como se enfatiza en esta lectura, lograr la alineación de los objetivos de las ventas con los de la organización debe ser la piedra angular de cada decisión de gestión. Concretamente, dicha alineación es el resultado de los siguientes aspectos:

Las estructuras que asignan recursos y dirigen esfuerzos colectivos a los productos, a los mercados, a las cuentas o a las tareas más importantes para la misión de la organización.

Los cálculos de tamaño que detectan la naturaleza y necesidades de los diversos clientes, concretamente el número de contactos comerciales que necesita cada cliente y el tiempo necesario para cada contacto.

Las decisiones de contratación que tienen en cuenta las habilidades necesarias para hacer un trabajo específico y la adecuación de cada personalidad a una cultura en particular, no solo la experiencia general en ventas.

Los elementos del plan de compensación que motivan a las personas a esforzarse por lograr los objetivos estratégicos.

Los programas de capacitación que dan a vendedores novatos y experimentados el conocimiento y las herramientas que necesitan para el desempeño óptimo en un contexto particular.

Los métodos de evaluación que se centran en comportamientos factibles y que son coherentes con los sistemas de medición de la organización y con su plan de compensación.

Por último, el diseño y la gestión del equipo de ventas es un proceso dinámico y reiterativo. Los resultados, en forma de ingresos y relaciones con el cliente, son fácilmente visibles y generalmente cuantificables, lo que permite a los gerentes evaluar en todo momento qué (y quién) está funcionando bien, identificar rápidamente puntos de aprovechamiento y afrontar desafíos estructurales o conductuales. Son escasos los gerentes de ventas que creen haber encontrado todas las respuestas; en lugar de esto, los mejores están comprometidos con hacer preguntas, aprender de la experiencia y buscar siempre mejores formas de crear y proporcionar valor a sus clientes.

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3 LECTURA COMPLEMENTARIA

3.1 Medición del impacto del salario, las comisiones y las bonicaciones

Un plan de compensación del equipo de ventas se entiende, en general, como la herramienta principal mediante la que las empresas pueden motivar a los vendedores para que se esfuercen al máximo y así optimicen el impacto de los gastos del equipo de ventas. El plan puede estar formado por muchos elementos: el salario, las comisiones y las bonificaciones por lograr cierto umbral de desempeño, a las que llamamos cuotas. Son relativamente pocas las organizaciones que pagan a sus empleados solo un salario fijo; la mayoría utiliza una combinación de comisiones y bonificaciones. Ciertos sectores muestran preferencias por un tipo de compensación. Por ejemplo, un estudio de 2008 demostró que el 89 % de las empresas de alta tecnología, el 85 % de las empresas de equipos médicos y el 73 % de las empresas farmacéuticas o de biotecnología emplearon una

compensación basada en cuotas.

60

Como la compensación del equipo de ventas tiene una poderosa influencia en el resultado final, los gerentes necesitan la máxima información posible sobre cómo funcionan los distintos elementos. Por ejemplo, ¿motivan de igual modo las comisiones y las bonificaciones a los diferentes tipos de vendedores? ¿Se ve afectada la importancia relativa del salario por factores del entorno comercial? La investigación está ayudando a responder estas preguntas.

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S alario

El trabajo de Amiya Basu y sus colegas detectó que el grado de incertidumbre en el entorno comercial tiene un importante impacto en la efectividad

relativa del salario en comparación con otros tipos de compensación. En general, los salarios llegan a resultar más motivadores que los incentivos basados en el desempeño, ya que los vendedores pierden la confianza en su capacidad de pronosticar el resultado de sus esfuerzos; por ejemplo, cuando hay un aumento de la competencia o un nuevo producto comienza a ser maduro. Por el contrario, el salario llega a resultar menos motivador

que otros elementos en un entorno estable en el que los vendedores perciben un alto grado de seguridad en las ventas previstas.

posterior amplió estos resultados a los vendedores que manejan gamas de productos en lugar de artículos individuales. Además, Lal y Srinivasan

llegaron a la conclusión de que el salario pierde parte de su importancia a medida que el rol del vendedor influye cada vez más en la ejecución de la

venta.

61 Una investigación

62

Comisiones y bonificaciones

A diferencia de los salarios, que son relativamente fijos interanualmente, las comisiones y las bonificaciones pueden variar por trimestre para

proporcionar diferentes tipos de motivación.

El coautor de este artículo, Doug Chung, y sus colegas detectaron que las organizaciones pueden utilizar las comisiones y las bonificaciones para

motivar los desempeños medio, alto y bajo.

En una empresa multinacional de material de oficina de la lista Fortune 500 estudiada por los investigadores, el equipo de ventas directas tenía un sueldo fijo, además de bonificaciones y comisiones. A cada agente de ventas se le dio un territorio exclusivo, de modo que su esfuerzo individual era evidente. Durante los primeros tres trimestres, se pagaba una bonificación de USD 1.500 si se cumplían las cuotas trimestrales; al final del cuarto trimestre, se pagaba una bonificación adicional de USD 4.000 si se cumplía la cuota anual. Las comisiones mensuales eran el 1,5 % de los ingresos generados durante el mes, mientras que se pagaba una comisión por supercumplimiento del 3 % por cualquier ingreso que excediera la cuota anual (consulte los detalles en la Figura 10).

63

Se motivó a los trabajadores medios con cuotas y bonificaciones para que aumentasen sus esfuerzos a lo largo del año. Las cuotas sirvieron como metas importantes para este grupo, mientras que las bonificaciones los incentivaron a “dar un poco más”, o motivarse, para trabajar duro. Con las comisiones por supercumplimiento se motivó a los mejores vendedores para que continuasen esforzándose en su desempeño tras cumplir la cuota anual. Los gerentes actualizaron las cuotas de forma grupal, en lugar de hacerlo de forma individual, de modo que los trabajadores estrella no redujeran el ritmo al final del año para evitar aumentos en las cuotas de los próximos años, una práctica llamada efecto garfio.

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F IGURA 10 P lan de compensación en una empresa multinacional de material de ocina de la lista Fortune 500

de material de o fi cina de la lista Fortune 500 *Estos números son aproximados por

*Estos números son aproximados por razones de confidencialidad Fuente: Doug J. Chung, Thomas Steenburgh y K. Sudhir, “Do Bonuses Enhance Sales Productivity? A Dynamic Structural Analysis of Bonus-Based Compensation Plans”, Marketing Science n.º 33 (2) (marzo-abril de 2014): 165-187. Marketing Science por el Institute for Operations Research and the Management Sciences. Reproducido con la autorización de INFORMS en formato de reedición en un libro a través de Copyright Clearance Center.

Para los rezagados, las bonificaciones trimestrales les sirvieron para marcar el paso y les ayudaron a motivarse para alcanzar una cuota anual a

64 Estos resultados se hacen eco de los hallazgos de los estudios que sugieren que la evaluación frecuente puede mejorar el desempeño

largo plazo.

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académico. Al igual que las evaluaciones periódicas ayudan a los estudiantes con peor desempeño más que a los estudiantes más aplicados, parece ser

que las cuotas trimestrales son más beneficiosas para motivar a los vendedores menos productivos.

Otra pregunta importante acerca de las bonificaciones es si estos estímulos animan a los vendedores a trabajar más duro o si fomentan que se

devanee con el sistema. Hay dos tipos básicos de comportamientos de devaneo. En las denominadas ventas demoradas, los vendedores que han

alcanzado su cuota dejan los nuevos pedidos para el año siguiente, de modo que las cuotas futuras sean más fáciles de alcanzar. Cuando se producen

ventas anticipadas, los vendedores con pocas probabilidades de alcanzar la cuota adelantan pedidos del siguiente periodo para aproximarse más al

objetivo.

Según Thomas Steenburgh, el resultado positivo de las bonificaciones (un trabajo más duro) es superior al negativo (comportamientos de devaneo).

Pese a que el estudio que realizó sobre los vendedores de una empresa de la lista Fortune 500 desveló alguna astucia de este tipo, el problema afectaba

tan solo a empleados de bajo desempeño. La gran mayoría dedicó el suficiente esfuerzo adicional como para que finalmente compensaran los

resultados de los que se dedicaban al devaneo, lo cual tuvo como resultado una ganancia general para la empresa.

65

O tros aspectos

El hecho de que la compensación esté basada en el desempeño del equipo o del individuo puede afectar a la forma en que los compañeros de trabajo

influyen en la productividad de cada uno. En un estudio realizado a vendedores minoristas de unos grandes almacenes chinos, las compensaciones

basadas en el desempeño del equipo animaban a los trabajadores estrella a intentar mejorar los resultados de sus pares más débiles. Sin embargo,

cuando la compensación estaba basada en resultados individuales, los vendedores más fuertes iban dejando cada vez más atrás a los rezagados.

66

Todavía quedan cuestiones adicionales importantes que no han sido exploradas. Por ejemplo, ¿provocan las cuotas y las bonificaciones que las

personas se centren en realizar ventas en periodos de bonificaciones y que en otros momentos del año se dediquen a actividades no comerciales?

¿Cómo pueden las empresas usar distintos tipos de compensaciones para reducir el desgaste del em¬pleado o para contratar a los mejores candidatos

para un puesto? No hay duda de que tanto las dimensiones prácticas como las teóricas de estas preguntas suscitarán un importante interés futuro

hacia este campo.

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4 T ÉRMINOS CLAVE

cuota

Determinado umbral de desempeño que, una vez logrado, da lugar a determinados elementos de compensación, como una bonificación.

equipo de ventas especializado

servicio a clientes más pequeños.

Estructura multicanal con algunos vendedores asignados a clientes de alto potencial y otros encargados de prestar

papel delimitador

El doble rol que desempeñan los vendedores dentro de sus organizaciones, ya que están obligados a representar simultáneamente al

proveedor frente al cliente y al cliente frente al proveedor.

venta de soluciones o sistemas

EEstructura en la que los vendedores ofrecen sus productos y servicios en un conjunto o “sistema” diseñado para

solucionar los problemas de los clientes.

ventas a cuentas clave

del proveedor.

Ventas a un cliente cuyas compras suponen una cuota notablemente desproporcionada del volumen de ventas o los beneficios

ventas de negocio a consumidor Venta de bienes y servicios a consumidores individuales y finales. También conocida como venta B2C.

ventas interempresariales Venta de bienes y servicios a empresas, Gobiernos y entidades sin fines de lucro. También conocida como venta B2B.

ventas personales

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Flujo de comunicación bidireccional entre el comprador y el vendedor dirigido a influir en la decisión de compra.

5 COMO LECTURA ADICIONAL

Lay, Philip, Todd Hewlin y Geoffrey Moore. “In a Downturn, Provoke Your Customers”. Harvard Business Review 87 (marzo de 2009): 48-56.

Ledingham, Dianne, Mark Kovac y Heidi Locke Simon. “The New Science of Sales Force Productivity”. Harvard Business Review 84 (septiembre de 2006): 124-133.

Steenburgh, Thomas y Michael Ahearne. “Motivating Salespeople: What Really Works”. Harvard Business Review 90 (julio–agosto de 2012): 70-75.

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6 N OTAS FINALES

1 “The Art of Selling”, The Economist, 22 de octubre de 2011, http://www.economist.com/node/21533371, consultado el 25 de junio de 2013.

2 Noel Capon y Gary S. Tubridy, Sales Eats First: How Customer-Motivated Sales Organizations Out-Think, Out-Offer, and Out-Perform the Competition (Chicago: Wessex II, Inc.

2011).

3 Departamento de Trabajo de los Estados Unidos, Oficina de Estadística Laboral, National Occupational Employment and Wage Estimates, mayo de 2012, http://www.bls.gov/oes/current/oes410000.htm, consultado el 25 de junio de 2013.

4 Departamento de Trabajo de los Estados Unidos, Oficina de Estadística Laboral, Data Tables for the Overview of May 2013 Occupational Employment and Wages, mayo de 2013, http://www.bls.gov/oes/2013/may/featured_data.htm#largest, consultado el 14 de mayo de 2014.

5 Oficina de Estadística Laboral de China, China Statistical Yearbook 2010, Chinese Statistics Press, 2010, http://www.stats.gov.cn/tjsj/ndsj/2010/indexeh.htm, consultado el 24 de junio de 2013.

6 Andris A. Zoltners, Prabhakant Sinha, y Sally E. Lorimer, “Are You Paying Enough Attention to Your Sales Force?” HBR Blog Network (blog), Harvard Business Review, 12 de abril de 2013, http://blogs.hbr.org/2013/04/are-you-paying-enough-attention-to/, consultado el 12 de mayo de 2014. Consulte también Andris A. Zoltners, Prabhakant Sinha y Sally E. Lorimer, “Sales Force Effectiveness: A Framework for Researchers and Practitioners”, Journal of Personal Selling and Sales Management 28 (primavera de 2008): 115-131.

7 Christen P. Heide, Dartnell’s 30th Sales Force Compensation Survey (Chicago: Dartnell Corporation, 1999).

8 “Selling Power 500”, Selling Power, http://www.sellingpower.com/content/article/?a=10184/selling-power-500, consultado el 12 de mayo de 2014. La lista SP 2013 Top 500 de las 500 mejores empresas norteamericanas se extrae de empresas de producción, servicios, seguros, ventas directas y concesionarias automotrices, clasificadas según el número estimado de vendedores que emplean.

9 Dianne Ledingham, Mark Kovac y Heidi Locke Simon, “The New Science of Sales Force Productivity”, Harvard Business Review 84 (septiembre de 2006): 124-133.

10 Philip Delves Broughton, autor de The Art of the Sale: Learning from the Masters About the Business of Life, observaciones hechas en National Public Radio a Scott Simon, el 28 de abril de 2012. Transcripción proporcionada por la NPR, http://www.npr.org/templates/transcript/transcript.php?storyId=150882787, consultada el 25 de junio de 2013.

11 “Growing the Grassroots”, The Economist, 14 de abril de 2012, http://www.economist.com/node/21552590, consultado el 26 de junio de 2013.

12 John Timpane, “Social Media Pivotal in Election”, Philadelphia Inquirer, 10 de noviembre de 2012, http://articles.philly.com/2012-11-10/news/35017430_1_social-media-obama- ground-game-obama-camp, consultado el 22 de julio de 2013.

13 Susan Reda, “Leader of the Pack”, Stores Magazine, noviembre de 2012, http://www.stores.org/STORES%20Magazine%20November%202012/leader-pack, consultado el 26 de octubre de 2012.

14 Lydia Dishman, “Nordstrom’s Savvy Sales Strategies for Stellar Growth”, Forbes, 20 de febrero de 2012, http://www.forbes.com/sites/lydiadishman/2012/02/20/nordstroms-savvy- sales-strategies-for-stellar-growth/, consultado el 26 de octubre de 2013.

15 Das Narayandas, “Note on Customer Management”, HBS n.º 502-073 (Boston: Harvard Business School, 2002).

16 Greg Ernest y Tony Yeung, “An Insurance Industry Lesson for Pharma?” Perspectives on Sales and Marketing, ZS Associates, 2006, http://www.zsassociates.com/pdfs/ZS_Insurance_Pharma_UK.pdf, consultado el 26 de junio de 2013.

17 Sunil Gupta, Dominique Hanssens, Bruce Hardie, William Kahn y demás, “Modeling Customer Lifetime Value”, Journal of Service Research 9 (noviembre de 2006): 139-155.

18 Thomas Ripsam, Namit Kapoor y Akshat Dubey, “Sales Force Design: Assessing Stark Choices and Getting It Right”, Booz and Co., 2010, http://www.booz.com/media/uploads/Sales- Force-Design.pdf, consultado el 26 de junio 2013.

19 Thomas Ripsam, Namit Kapoor y Akshat Dubey, “Sales Force Design: Assessing Stark Choices and Getting It Right”, Booz and Co., 2010, http://www.booz.com/media/uploads/Sales- Force-Design.pdf, consultado el 26 de junio 2013.

20 Thomas Ripsam, Namit Kapoor y Akshat Dubey, “Sales Force Design: Assessing Stark Choices and Getting It Right”, Booz and Co., 2010, http://www.booz.com/media/uploads/Sales- Force-Design.pdf, consultado el 26 de junio 2013.

21 Andris A. Zoltners, Prabhakant Sinha y Sally E. Lorimer, “Match Your Sales Force Structure to Your Business Life Cycle”, Harvard Business Review 84 (julio - agosto 2006): 80-89.

22 Este apartado es una adaptación del Pew Research Center, “Newspapers Turning Ideas into Dollars: The Naples Daily News—Restructuring the Sales Operation”, 11 de febrero de 2013, http://www.journalism.org/analysis_report/naples_daily_news_restructuring_sales_operation, consultado el 28 de junio de 2013.

23 Marque Jurkowitz y Amy Mitchell, “The Naples Daily News—Restructuring the Sales Operation”, Pew Research Center Project for Excellence in Journalism, http://www.journalism.org/analysis_report/naples_daily_news_restructuring_sales_operation, consultado el 28 de junio de 2013.

24 Benson P. Shapiro y Ronald S. Posner, “Making the Major Sale”, Harvard Business Review 84 (julio - agosto de 2006): 140-148.

25 Das Narayandas, “Note on Customer Management”, HBS n.º 502-073 (Boston: Harvard Business School, 2002).

26 Benson P. Shapiro y Ronald S. Posner, “Making the Major Sale”, Harvard Business Review 84 (julio - agosto de 2006): 140-148.

27 Frank V. Cespedes, “Managing Major Accounts”, HBS n.º 590-046 (Boston: Harvard Business School, 1989).

28 Thomas Steenburgh, “Personal Selling and Sales Management”, HBS n.º 507-039 (Boston: Harvard Business School, 2006).

29 Peter Dowling, “All Nippon Airways Records +20% Surge in 2012 Inflight Sales”, The Moodie Report, 16 de enero de 2013, http://www.moodiereport.com/document.php? c_id=40&doc_id=33803, consultado el 27 de junio de 2013.

30 Frank V. Cespedes, “Aspects of Sales Management: An Introduction”, HBS n.º 589-061 (Boston: Harvard Business School, 1988).

31 Robert N. McMurry, “The Mystique of Super-Salesmanship”, Harvard Business Review 39 (marzo–abril 1961): 113-122.

32 David Mamet, Glengarry Glenn Ross: A Play (New York: Grove Press, reedición, 1994).

33 Frank V. Cespedes, “Managing Selling and the Salesperson”, HBS n.º 590-043 (Boston: Harvard Business School, 1989).

34 David Ogilvy, como fue citado en “10 Greatest Salespeople of All Time”, Inc.com, http://www.inc.com/ss/10-greatest-salespeople-of-all-time#1, consultado el 1 de julio de 2013.

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35 Philip Delves Broughton, “The Most Important Predictor of Sales Success”, HBR Blog Network, 27 de junio de 2012, http://blogs.hbr.org/cs/2012/06/the_most_important_predictor_o.html, consultado el 1 de julio de 2013.

36 Erin Anderson y Vincent Onyemah, “How Right Should the Customer Be?” Harvard Business Review 84 (julio-agosto de 2006): 58-67.

37 Das Narayandas y Harold Weinstein, “Comparing HBS MBAs with Top Hunter and Farmer Sales Reps”, HBS n.º 506-043 (Boston: Harvard Business School, 2005).

38 Bari Faye Siegel, “TYRX Transforms Its Sales Force from Farmers to Hunters”, Catalyst, 1 de octubre de 2011, http://www.eisneramper.com/catalyst/biotechnology-medical-devices- 1011.aspx, consultado el 24 de junio de 2013.

39 John O’Farrell, “Farmers Versus Hunters: The Importance of Account Management”, GoodData Blog (blog), 24 de abril de 2013, http://www.gooddata.com/blog/farmers-versus- hunters-the-importance-of-account-management/, consultado el 25 de junio de 2013.

40 John E. Hunter y R. F. Hunter, “Validity and Utility of Alternative Predictors of Job Performance”, Psychological Bulletin 96 (1984): 72-98.

41 Frank V. Cespedes, Aligning Strategy and Sales: The Choices, Systems, and Behaviors That Drive Effective Selling (Boston: Harvard Business Review Press, 2014).

42 Theodore Kinni, “How Strategic Is Your Sales Strategy?” Harvard Management Update, HBS n.º U0402B (febrero de 2004).

43 David B. Godes, “Managing the Sales Function Module Note”, HBS n.º 508-099 (Boston: Harvard Business School, 2008).

44 Doug J. Chung, Thomas Steenburgh y K. Sudhir, “Do Bonuses Enhance Sales Productivity? A Dynamic Structural Analysis of Bonus-Based Compensation Plans”, Marketing Science 33 (marzo-abril de 2014): 165-187.

45 Departamento de Trabajo de los Estados Unidos, Oficina de Estadística Laboral, Occupational Employment Statistics: Occupational Employment and Wages, mayo de 2012, http://www.bls.gov/oes/current/oes410000.htm, consultado el 22 de junio de 2013.

46 Doug J. Chung, Thomas Steenburgh y K. Sudhir, “Do Bonuses Enhance Sales Productivity? A Dynamic Structural Analysis of Bonus-Based Compensation Plans”, Marketing Science 33 (marzo-abril de 2014): 165-187.

47 “The Art of Selling”, The Economist, 22 de octubre de 2011, http://www.economist.com/node/21533371, consultado el 25 de junio de 2013.

48 Frederick Herzberg, “One More Time, How Do You Motivate Employees?” Harvard Business Review 81 (enero de 2003): 87-96.

49 Steve Denning, “The One Thing the Greatest Salespeople All Have”, Forbes, 29 de noviembre de 2012, http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2012/11/29/the-one-thing-the- greatest-salespeople-all-have/, consultado el 1 de julio de 2013.

50 Doug J. Chung, Thomas Steenburgh y K. Sudhir, “Do Bonuses Enhance Sales Productivity? A Dynamic Structural Analysis of Bonus-Based Compensation Plans”, Marketing Science 33 (marzo-abril de 2014): 165-187.

51 Thomas Baumgartner, Homayoun Hatami, Jon Vander Ark y Marc Benioff, Sales Growth: Five Proven Strategies from the World’s Sales Leaders (Hoboken, NJ: John Wiley & Sons,

2012).

52 Christen P. Heide, Dartnell’s 30th Sales Force Compensation Survey (Chicago: Dartnell Corporation, 1999).

53 Dianne Ledingham, Mark Kovac y Heidi Locke Simon, “The New Science of Sales Force Productivity”, Harvard Business Review 84 (septiembre de 2006): 124-133.

54 Christen P. Heide, Dartnell’s 30th Sales Force Compensation Survey (Chicago: Dartnell Corporation, 1999).

55 Thomas Steenburgh y Michael Ahearne. “Motivating Salespeople: What Really Works”, Harvard Business Review 90 (julio–agosto de 2012): 70-75.

56 Das Narayandas y Kerry Herman, “Eureka Forbes Ltd.: Managing the Selling Effort (A)”, HBS n.º 506-003 (Boston: Harvard Business School, 2005).

57 Thomas Steenburgh y Michael Ahearne, “Motivating Salespeople: What Really Works”, Harvard Business Review 90 (julio-agosto de 2012): 70-75.

58 Este apartado está adaptado de Harvard Business School, “Managing Selling and the Salesperson”, HBS n.º 590-043 por Frank V. Cespedes. Copyright © 2006 por el presidente y los miembros de Harvard College. Todos los derechos reservados.

59 Frank V. Cespedes, “Managing Selling and the Salesperson”, HBS n.º 590-043 (Boston: Harvard Business School, 1989).

60 Andris A. Zoltners, Prabhakant Sinha y Sally E. Lorimer, “Sales Force Effectiveness: A Framework for Researchers and Practitioners”, Journal of Personal Selling and Sales Management 28 (primavera de 2008): 115-131.

61 Amiya K. Basu, Rajiv Lal, V. Srinivasan y Richard Staelin, “Salesforce Compensation Plans: An Agency Theoretic Perspective”, Marketing Science 4 (otoño de 1985): 267-291.

62 Rajiv Lal y V. Srinivasan, “Compensation Plans for Single- and Multi-Product Salesforces: An Application of the Holmstrom-Milgrom Model”, Management Science 39 (julio de 1993):

777-793.

63 Doug J. Chung, Thomas Steenburgh y K. Sudhir, “Do Bonuses Enhance Sales Productivity? A Dynamic Structural Analysis of Bonus-Based Compensation Plans”, Marketing Science 33 (marzo-abril de 2014): 165-187.

64 Doug J. Chung, Thomas Steenburgh y K. Sudhir, “Do Bonuses Enhance Sales Productivity? A Dynamic Structural Analysis of Bonus-Based Compensation Plans”, Marketing Science 33 (marzo-abril de 2014): 165-187.

65 Thomas J. Steenburgh, “Effort or Timing: The Effect of Lump-Sum Bonuses”, Marketing y economía cuantitativos 6 (septiembre de 2008): 235-256.

66 Tat Y. Chan, Jia Li y Lamar Pierce, “Compensation and Peer Effects in Competing Sales Teams”, Management Science (2014).

[Página 29]

NO TAS AL PIE DE PÁGINA

a Existe otra diferenciación clave que se hace entre los vendedores y está basada en sus responsabilidades. Los vendedores externos pasan la mayor parte de su tiempo sobre el terreno, contactando a los clientes para generar ventas. Los vendedores internos suelen estar en una oficina y sus labores principales son responder a los pedidos y a las preguntas que se formulan a través de la web o por teléfono.

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[Página 30]

7 Í NDICE

actitud frente al trabajo, 20 gestión del equipo de ventas, 3, 11, 15-23 Alineación de estrategia Nordstrom, 6 alineación de ventas, 4-11, 23 alineación estratégica, 2, 4-11

beneficios intangibles, 17 beneficios, 17 bonificación, 17, 18, 20, 24-25

calificación de posibilidades, 12 Campañas de Obama (2008 y 2012), 6 capacitación, 21-22 categorías profesionales (EE. UU.), 3 cierre de la venta, 12 comisión, 17, 18, 24-25 compensación por desempeño, 17-21 compensación, 17-21, 25 Consulte también salario componentes de, 18 impacto de, 20 compilación de datos del cliente, 13-14 componente fijo de compensación, 17 componentes variables de compensación, 18 comunicadores interpersonales, 6 contratación, 15-17 coordinación de recursos, 12 coordinación del personal, 12 cultura de ventas basada en el comportamiento, 16 cultura de ventas basada en el resultado, 16 cultura de ventas, 16 cuota, 17, 20, 24, 25, 26

desarrollo de la estrategia de ventas, 12 desempeño de las ventas, 15 desempeño del equipo, 25 desempeño individual, 25 desempeño, 24-25 destrezas, 3 diseño del equipo de ventas, 3, 4, 5, 7, 23 disposición de la justificación, 12

efecto rebaño, de vendedores, 17 elogiar, 17 enfoque regional de la gestión de ventas, 11 equipo de ventas directo e indirecto, 7 especial, 11 equipo de ventas apalancado, 8 equipo de ventas directo, 7 equipo de ventas especial, 11 equipo de ventas indirecto, 7 estrategia del equipo de ventas, 7-8 estructura de la cuenta del equipo de ventas, 8 estructura de la geografía del equipo de ventas, 8 estructura del equipo de ventas, 7-9, 10-11, 12 estructura del mercado del equipo de ventas, 8

9/5/2018

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estructura del producto del equipo de ventas, 8 Eureka Forbes, 22 evaluación, 22

fortalecimiento de la relación de cuentas, 12

ganancias, 17-21

incentivos, 18, 24-25 incertidumbre, en el entorno de ventas, 24 indicadores de retroalimentación de los consumidores, 22

motivación de los vendedores, 17, 20

Naples Daily News, 7-8

objetivos del equipo de ventas, 4, 5, 7-8 objetivos, 3, 6-7, 17, 18, 22-23

papel delimitador de las ventas, 13 personalidad del vendedor, 16-17 Population Services India (PSI), 6 presentación, 12

reconocimiento, 17, 21 rotación, 17

salario base, 17, 18 salario, 17, 24. Consulte también compensación selección, 15-17

tamaño del equipo de ventas, 5, 7, 9-10 trabajo de campo en capacitación, 22 Trader Joe’s, 20

U.S. Equipment Financing, 4

valor de la lealtad del cliente. Consulte valor del tiempo de vida del cliente valor del tiempo de vida del cliente, 7-8 vendedor consultor, 15 vendedor creador de demanda, 14 vendedor receptor de pedidos, 14 vendedor distribuidor, 14 vendedor técnico, 14 vendedor, 4, 13-15 cultura de ventas y, 16 motivación del, 17, 20 vendedores externos, 8n vendedores internos, 8n vendedores promotores, 14 vender, acto de, 3 venta de sistemas, 10 venta de soluciones, 10 ventas,

como papel delimitador, 13 sistemas o soluciones, 10 ventas a cuentas clave, 10-11, 12, 16, 22, 26 ventas de negocio a consumidor (B2C), 14 ventas enfocadas en las relaciones, 11, 12 ventas interempresariales (B2B), 14 ventas personales, 5 ventas, como principal actividad, 3