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GESTIÓN DEL VALOR DE LA CARTERA

La gestión del valor de la cartera garantiza que la inversión en una
cartera ofrece el rendimiento requerido tal como se define en la
estrategia de la organización, que es una expresión de la dirección de
las partes interesadas en la definición de los componentes de la
cartera, como proyectos y programas.
Se abordan las siguientes secciones principales:
7.1 Resumen
7.2 Principios rectores
7.3 ¿Qué es la gestión del valor?
7.4 Componentes de la gestión del valor
7.5 Negociación de valor esperado
7.6 Maximizando el valor
7.7 Asegurar el valor
7.8 Valor de Realización
7.9 Valor de medición
7.10 Valor de reporte

7.1 DESCRIPCIÓN GENERAL

Esta sección presenta el dominio de rendimiento de Portfolio Value
Management y analiza los conceptos apropiados, como maximizar el
valor, asegurar el valor y obtener valor.

7.2 PRINCIPIOS RECTORES

Todas las carteras se gestionan para mejorar y mantener el valor de
la organización, ya sea que ese valor sea tangible o intangible. Para
que el valor se maximice, la organización debe adherirse a un
conjunto de principios para guiarlo con éxito a nivel de
cartera. Todos los principios descritos en la Sección 1.7 son
importantes para la gestión del valor. Sin embargo, los siguientes
son especialmente aplicables ya que afectan directamente el valor de
la organización:
 Asegurar que las inversiones en componentes de la
cartera estén alineadas con la estrategia y las prácticas de
gobierno de la organización, y
 Equilibrar el valor de la cartera con los riesgos generales.
El objetivo de la gestión del valor es independiente de la naturaleza
de la organización. Ya sea que la organización sea una empresa
privada o una agencia gubernamental, definir los objetivos de valor
de la organización impulsa su estrategia, afectando sus prácticas de
gobierno y procesos de gestión estratégica, y la forma en que aborda
el riesgo.

7.3 ¿QUÉ ES LA GESTIÓN DEL VALOR?

Una búsqueda de una definición de valor ofrece perspectivas de
varios dominios, incluyendo matemáticas, ética, economía y
administración; sin embargo, esencialmente todos giran en torno a
la idea de que el valor es un indicador del efecto que una entidad u
oferta puede ofrecer. Ese efecto se puede ver de varias maneras, por
ejemplo, como un aumento de los ingresos, un aumento de las
ganancias o una reducción del riesgo. El valor es contextual. Los
efectos que una organización busca controlar están impulsados por
el propósito de la organización y su visión del mundo, que se refleja
en su estrategia. El valor de una entidad u oferta aumenta cuanto
más impactante es y más relevante para la estrategia de la
organización es el impacto. Una entidad u oferta es alta en valor
cuando tiene un impacto significativo en una organización ' El
entorno y donde ese impacto es relevante para la estrategia de la
organización. No todas las formas de valor son universalmente
relevantes. Los organismos del sector público pueden buscar costos
reducidos e incrementar la satisfacción de los ciudadanos y, por lo
tanto, valoran las medidas que llevan a eso. Las organizaciones del
sector privado pueden valorar las medidas que conducen a un mayor
ingreso y margen, mientras que, en las organizaciones no
gubernamentales (ONG), las medidas que mejoran los resultados
relacionados con la misión pueden ser las más valoradas.
La significación también puede verse socavada por la
redundancia. Cuando un programa de ayuda está enviando
alimentos a un área de desastre, los alimentos tienen valor, tal vez
medidos en términos del número de sobrevivientes que no
experimentaron inanición durante un período de tiempo. Si los
alimentos se envían más rápido de lo que puede distribuirse y el
exceso perecerá antes de que se pueda consumir, entonces el stock
en exceso no tiene valor en el contexto de ese programa en
particular, ya que no tendrá ningún impacto.
Para que el valor sea reconocido, se requieren métricas. Las
unidades de medida definidas y los métodos para realizar las
mediciones deben existir y ser relevantes para la organización y los
efectos que deben ordenarse (consulte la Sección 7.9 para obtener
más información sobre la medición). Las métricas relacionadas con
el valor pueden asociarse a productos o efectos tangibles e
intangibles, así como el valor puede ser tangible o intangible. El
valor tangible se puede medir directamente. Incluye cosas como:
 Mejora de habilidades,
 Capacidad de recursos,
 Cuota de mercado, y
 Satisfacción del cliente.
El valor económico es un caso particular de valor tangible y, cuando
se puede asignar un valor económico, normalmente será una
consideración clave para un administrador de cartera. Las mejoras
en el valor económico se pueden realizar por:
 Mejorar la productividad, posiblemente mediante la
sustitución de capital por trabajo o reduciendo la inversión en
recursos de entrada, como el capital humano, los activos
financieros y el capital intelectual; y
 Aumentar el volumen de actividad, sin aumentar
necesariamente la productividad.
El valor intangible no se puede medir directamente, aunque las
medidas de proxy serán posibles. El valor intangible incluye cosas
tales como:
 Conocimiento de la marca,
 Reputación de la organización,
 Riesgo de exposición,
 Cumplimiento, y
 Valor social.
La medición del valor no es necesariamente sencilla,
particularmente dado que las organizaciones operan en entornos
que no pueden controlar y, por lo general, persiguen múltiples
estrategias con el mismo fin. Si bien el valor de una organización
cotizada basada en su capitalización de mercado puede medirse de
manera directa y transparente, la medición del valor basado en las
percepciones de la marca por parte del consumidor probablemente
requerirá un enfoque indirecto. Una cadena hotelera puede usar un
programa de lealtad para generar ganancias, pero puede tener otros
programas con el mismo objetivo y puede optar por intentar aislar la
medición del impacto del programa de lealtad midiendo el número
de miembros, los puntajes netos de promotores de los miembros, y
el beneficio por miembro. Un programa de ayuda alimentaria en un
área de desastre busca preservar la vida, pero puede haber otras
amenazas a la vida además del hambre, Incluidas las enfermedades y
los conflictos armados. La agencia de ayuda puede buscar una
medida más matizada más allá del número de sobrevivientes en
comparación con el conteo de la población original, tal vez
centrándose en el número de personas que reciben tratamiento por
malnutrición u otras aflicciones.

7.4 COMPONENTES DE LA GESTIÓN DEL VALOR.

Hay una serie de actividades clave requeridas para una gestión
efectiva del valor de la cartera en el contexto de los vínculos entre el
efecto de la cartera en el medio ambiente, el propósito de la
organización y el desarrollo de la estrategia que lleva a la creación de
una cartera o su remodelación. Para gestionar efectivamente el
valor, el gestor de cartera debe:
 Negociar el valor esperado. Negociar el valor que
creará la cartera, considerado en dos niveles:
 Contra los objetivos de la estrategia organizativa de la
cartera en su conjunto, y
 Dentro de la cartera donde cada uno de sus componentes
candidatos se evalúa según el marco de valor negociado para
la cartera.
 Maximiza el retorno. Maximizar el retorno de la
inversión en la cartera. Planifique y promulgue un enfoque
para entregar cada componente al costo económico más bajo y
seguro sin un impacto negativo en los efectos y el valor
requeridos. Esto incluye el modelado y la evaluación de varios
enfoques para satisfacer los objetivos de la cartera utilizando
técnicas como la frontera eficiente de la cartera y otras
herramientas y técnicas de gestión de riesgos aplicables.
 Realice el valor. Asegúrese de que se alcanza el valor
requerido para ser realizado por la inversión en la cartera. La
clave es reconocer que el entorno en el cual el componente
 entregará sus productos está condicionado activamente para
explotar esos productos en la búsqueda del valor requerido.
 Medida de rendimiento. Mida el rendimiento
alcanzado por los productos generados por los componentes
de la cartera, por ejemplo, en apoyo de un cuadro de mando
integral. El gestor de cartera debe reunir las métricas
acordadas.
 Informe de valor Reportar el valor alcanzado en base a
las métricas. Este es un acto político en el que el valor
alcanzado consiste en un logro relacionado con la narrativa a
la luz de los riesgos aplicables, el impacto de los cambios en el
entorno y los posibles cambios en el propósito de la
organización o la cosmovisión.
Para lograr una gestión eficaz del valor de la cartera, el gestor de la
cartera debe crear un modelo de los requisitos de la cartera, los
factores de influencia y las tolerancias que impulsarán los
componentes de la cartera hacia la realización del objetivo de
valor. La figura 7-1 ilustra estos puntos en el contexto de los vínculos
entre el efecto de la cartera en el medio ambiente, el propósito de la
organización y el desarrollo de la estrategia que lleva a la creación de
una cartera o su remodelación.
Hay dos ciclos principales de retroalimentación desde la cartera
hasta la estrategia que lo impulsa. El primero es el que negocia el
valor esperado de la cartera dado el valor requerido que resulta del
desarrollo de la estrategia, el presupuesto asignado, los factores
ambientales de la empresa, los riesgos externos e internos y el
apetito de riesgo organizacional. El segundo circuito de
retroalimentación actúa más lentamente, tomando mediciones del
desempeño y el valor alcanzado y combinando aquellos con
observación ambiental y el propósito y la visión del mundo de la
organización para dar forma a la estrategia. Este segundo bucle de
retroalimentación es el más impactante de los dos.
En apoyo de todas las actividades que se analizan en esta sección se
encuentran (a) la necesidad de asegurar el valor a nivel de la cartera,
establecer los enfoques que deben seguir los componentes y realizar
un seguimiento de la implementación de esos enfoques y su
impacto; y (b) la necesidad de salvaguardar el valor. El valor se
salvaguarda mediante una gestión eficaz de los riesgos en el entorno
de la cartera, reconociendo que la gestión de oportunidades está
incluida dentro de la gestión de riesgos.

7.5 NEGOCIANDO EL VALOR ESPERADO

El gestor de la cartera negocia el valor esperado que debe alcanzar la
cartera con el valor requerido para garantizar que las metas
inmediatas desarrolladas por la estrategia no pongan a la
organización en riesgo de un bajo rendimiento significativo. Como
parte de la negociación, el gestor de cartera elimina el valor
redundante y alinea las expectativas y el apetito de riesgo. La
negociación requiere que el gestor de cartera actúe como un puente
entre los propietarios de los componentes y la función de la
estrategia dentro de la organización.
La estrategia también está informada por la opción de inversión
estratégica. La elección de inversión se relaciona con la alineación de
la cartera. Este análisis se centra en los objetivos / metas
estratégicos nuevos y cambiantes e indica dónde hay vacíos en la
inversión dentro de la cartera en su conjunto. Las brechas pueden
suponer un riesgo para la cartera.
Los enfoques de evaluación incluyen, entre otros, los siguientes:
 Análisis de la compensación. Determina el efecto de
cambiar uno o más factores de la cartera.
 Variabilidad de pago del mercado. Se enfoca en los
pronósticos de precios y ventas y depende de una serie de
 factores de mercadotecnia, por lo que los efectos de cambiar
uno o más de estos factores pueden afectar la cartera en sí o la
estrategia de la cartera.
 Variabilidad presupuestaria. Determina el efecto de
cambiar la cartera.
 Variabilidad del rendimiento. Analiza el
rendimiento de la cartera.
 Variabilidad de los requisitos del
mercado. Analiza los cambios en los requerimientos del
mercado en relación a la cartera.
 Variabilidad en el tiempo de
comercialización. Determina los efectos de la velocidad de
cartera.
Hay tres conceptos que apoyan la negociación:
 Marco de gestión del valor. Un marco que
proporciona una línea de base para definir el valor objetivo
para cada componente.
 Declaraciones de valor basadas en
evidencia. Cada componente de la cartera debe generar un
caso de negocio que tenga declaraciones de valor basadas en
evidencia (ya sean tangibles o intangibles) sobre el valor
requerido, incluidos el tiempo, las dependencias de realización
y las responsabilidades.
 Frontera eficiente. Un enfoque de modelado que
brinda a los responsables de la toma de decisiones la
herramienta analítica para optimizar carteras dadas las
restricciones de recursos.

7.6 VALOR MAXIMIZANTE

El retorno de la inversión (ROI) de la cartera mide el valor alcanzado
para el costo de entrada. Dado que el valor requerido ya se ha
negociado, el administrador de la cartera debe tratar de obtener el
valor requerido de la cartera al costo económico más bajo y
seguro. El gestor de cartera tiene una serie de herramientas
disponibles para lograr esto, incluyendo:
 El apetito de riesgo relacionado con la calidad de entrada
y salida asignada a los componentes,
 Guía de diseño aplicada a los componentes para evitar la
sobre especificación de los elementos de la solución,
  Aplicación de restricciones de soluciones para forzar la
sinergia entre los componentes de la cartera o entre los
componentes de la cartera y los componentes de otras carteras.
 Requisito sobre componentes individuales para ejercer
una gestión financiera efectiva,
 Ejercicio de una gestión financiera efectiva a nivel de
cartera, y
 Uso de la frontera eficiente.
Existe un riesgo organizativo de que la cartera se concentre
demasiado en maximizar el rendimiento, perdiendo de vista su
verdadero requisito, que es la devolución de valor. Resulta muy fácil
pasar a un régimen en el que la organización y, por lo tanto, el gestor
de cartera se centra en el costo y pierde de vista el valor, lo que
socava el rendimiento alcanzado. La gestión financiera efectiva de la
cartera es una parte clave para maximizar el rendimiento en este
modelo.
La gestión financiera de la cartera incluye las actividades
involucradas en la identificación de las fuentes y los recursos
financieros de la cartera, la determinación de los insumos en el
proceso de creación de ideas, el establecimiento del presupuesto
general para la cartera, la integración de los presupuestos de los
componentes de la cartera, la obtención de la aprobación de los
cambios financieros de los componentes en curso a través de la
gobernanza. y monitorear y controlar los costos a lo largo de la
duración de la cartera. Se apoya en cinco pilares:
 Marco financiero de la cartera. Especifica el sistema
y los métodos para coordinar los fondos disponibles,
determinar las restricciones y especificar cómo se asignan los
fondos para alinear el uso de los recursos financieros con los
objetivos estratégicos y las prioridades.
 Plan de gestión financiera de cartera. Un
componente del marco de gestión del valor que documenta los
aspectos financieros de la cartera: cronogramas e hitos de
financiamiento, presupuesto inicial, pagos y cronogramas de
contratos, actividades y mecanismos de información financiera
(incluidas las obligaciones de información externa, por
ejemplo, estatutarias) y las métricas financieras. El plan de
gestión financiera de la cartera también se puede consultar en
el plan de gestión de la cartera.
  Estimaciones del costo de los componentes de la
cartera. Se utiliza para determinar una compilación de
presupuesto de abajo hacia arriba para la cartera.
 Presupuesto de cartera. Establecido mediante la
compilación de toda la información financiera disponible y una
lista de todos los programas de financiamiento y pago con
suficiente detalle para que los costos de la cartera se puedan
rastrear como parte de la línea base del presupuesto de la
cartera.
 Esfuerzo de gestión financiera. Una vez que la
cartera recibe financiamiento inicial y comienza a pagar los
gastos de los componentes, el esfuerzo de gestión financiera se
mueve hacia el seguimiento, monitoreo y control de los fondos
y gastos de la cartera junto con las medidas financieras
relacionadas con los beneficios esperados.

7.7 VALOR DE ASEGURAMIENTO

El propósito de la garantía de valor es garantizar que la cartera
pueda realizar el valor requerido negociado, que se refleja en el plan
para la ejecución de los componentes de la cartera. El valor es una
agregación de la salida de sus componentes. Los proyectos producen
entregables, por ejemplo, el registro en línea y el sistema de
administración de cuentas para un proceso de solicitud de
membresía. Los programas entregan beneficios. En el esquema de
lealtad del hotel, por ejemplo, un programa podría redefinir el
proceso de solicitud de membresía y los niveles de membresía. Los
beneficios podrían incluir una administración simplificada y una
mejor información de administración para el marketing dirigido.
La premisa subyacente es que si un componente de la cartera
construye con éxito los entregables asignados, puede hacer su
contribución a la cadena que vincula los entregables con el resultado
del componente para beneficiarse y valorar todo el camino a la
misión de la organización, como se muestra en la Figura 7-2 . El
diagrama muestra cómo se verá afectado el valor de la cartera si los
componentes producen entregables que no permiten los cambios de
destino. La garantía de valor apunta a mitigar ese riesgo. Los
beneficios de un programa se realizan normalmente cuando finaliza
cada proyecto de componente. Con algunas excepciones (es decir, la
realización temprana de beneficios), los beneficios de cada proyecto
individual aparecen solo después de que el proyecto
finaliza. Mientras que la figura 7-2muestra un ciclo, la actividad en
cualquier punto puede ser continua, por ejemplo, la organización
puede desarrollar y refinar continuamente nuevas estrategias. Si la
organización se ve afectada, puede desarrollar una respuesta
interviniendo en el punto que sea más apropiado.

El gestor de la cartera hereda un conjunto de principios y

restricciones relacionados con el enfoque de la garantía de valor,
adapta aquellos a la naturaleza de la cartera y luego los comunica a
los componentes. Si bien los resultados de la garantía de valor se
abordan a nivel de la cartera de manera continua, la garantía de
valor se establece a un nivel detallado dentro de cada componente,
considerando apropiadamente los riesgos en todos los niveles, desde
la cartera de componentes hasta la cartera general. Refiriéndose al
ejemplo del programa de lealtad en la Sección 7.3Cada componente
contribuye a uno o más entregables, cada uno de los cuales
contribuye al logro del valor esperado. La contribución se ejecuta a
partir de los entregables de componentes específicos a través de los
resultados que esos entregables permiten obtener un beneficio, en
este caso, un cambio en los números de membresía al valor
realizado, que es el número de miembros. Para cada componente en
progreso, la clave es asegurar, de manera continua, que el
componente proporcionará los entregables anticipados. Hay cuatro
enfoques para lograr esto cuando el administrador de cartera
requiere que los componentes actúen. Si bien los detalles
relacionados con ellos se pueden encontrar en otros estándares de
PMI, se mencionan brevemente aquí para ilustrar el interés del
administrador de cartera:
 Seguimiento de requisitos. El gestor de la cartera
debe requerir que cada componente relacione sus requisitos
con los paquetes de trabajo de sus constituyentes y exija que se
informe sobre los resultados para proporcionar una
confirmación temprana y continua de que el componente
abordará su alcance asignado, con el nivel adecuado de
actividad de respuesta de riesgo coherente con el riesgo de la
organización apetito.
 Criterios de aceptación. Cada requisito necesita uno
o más criterios de aceptación. Los criterios de aceptación no
son los mismos que los criterios de finalización. Los criterios
de finalización definen cuándo se termina una tarea; los
criterios de aceptación describen cuándo puede detenerse el
trabajo en la tarea. Por ejemplo, puede haber una tarea para la
cual el criterio de finalización sea "plan acordado". En este
caso, el criterio de aceptación define la naturaleza del
acuerdo. El acuerdo informado sobre los criterios de
aceptación proporciona a un administrador de cartera una
indicación del riesgo de los componentes. Cuando los criterios
de aceptación no se pueden acordar fácilmente, esto sugiere
que hay algunos desacuerdos fundamentales en la comunidad
de partes interesadas del componente que pueden socavar la
contribución del componente a la rentabilidad esperada de la
cartera.
 Opiniones cerradas. En varios puntos definidos, el
trabajo dentro de un componente debe revisarse y se debe
proporcionar evidencia de la satisfacción (o no) de los
requisitos, junto con la confirmación del trabajo que aún se
requiere para cumplir con los requisitos. Los resultados
informados de las revisiones cerradas brindan al gerente de
cartera una indicación de que el componente está en curso
 para cumplir con el alcance requerido. La clave aquí es obtener
la cantidad correcta de puertas en el lugar correcto en el ciclo
de vida del componente, con el costo apropiado de la
comprensión del cambio incluida en la ecuación de riesgo.
 Seguro de calidad. Los tres conceptos anteriores
descritos ayudan a apuntalar un régimen de gestión de calidad
robusto, pero esto debe ser respaldado, a su vez, por un control
de calidad efectivo para garantizar el cumplimiento. El
aseguramiento de la calidad proporciona un indicador clave de
riesgo relacionado con el valor para el gestor de la cartera, que
debería tener una contribución significativa para darle forma a
las necesidades de la cartera.

7.8 VALOR REALIZANTE

Los gestores de cartera deben ser responsables de garantizar que la
cartera global se dé cuenta del valor requerido negociado. Por lo
tanto, deben asegurarse de que los componentes que reciben
productos de otros componentes de la cartera exploten esos
productos de manera efectiva y brinden los beneficios específicos
para que el valor esperado de la cartera continúe en línea con el
requisito. Se debe tener en cuenta que la responsabilidad de
garantizar que la cartera general se dé cuenta del valor requerido
recae en los patrocinadores de la cartera.
Por ejemplo, una organización podría intentar aumentar su
rentabilidad al consolidar sus bienes raíces. Podría optar por iniciar
ese camino asegurándose de que los miembros individuales del
personal ya no dependan del acceso a una PC de escritorio específica
en un escritorio específico y, en cambio, utilicen una computadora
portátil o accedan a un escritorio virtual. Para hacer esto, podría
asignar un componente en la cartera relacionada con el desarrollo de
la solución de escritorio virtual. En este caso, la intención detrás de
la realización de valor sería que aquellas partes de la organización a
las que se destina el uso de computadoras portátiles y de escritorio
virtuales realmente lo harían y lo harían de una manera que
permitiría la jubilación de computadoras de escritorio dedicadas
individualmente en el número anticipado y sin impacto adverso en
las operaciones de la organización.
La realización exitosa de valor está esencialmente relacionada con la
administración del cambio en los componentes objetivo, asegurando
que los cambios requeridos alrededor de un componente se
identifiquen, planifiquen y ejecuten de manera efectiva. El
término gestión del cambio.se utiliza en este contexto para referirse
a los cambios centrados en las personas dirigidos a impulsar e
incorporar cambios en respuesta a los resultados de la cartera. Esto
es distinto de las tareas de administración de cambios que los
gerentes de cartera, programa y proyecto llevan a cabo mientras
navegan en la ejecución de la planificación y la entrega. La
realización se realiza en los componentes de servicio de una cartera:
Los componentes de programa y proyecto se refieren a la
habilitación. El valor esperado de los componentes puede cambiar a
medida que los componentes de la cartera se planifican, desarrollan
y ejecutan. Los cambios en el alcance real, el cronograma, el costo o
el rendimiento pueden afectar el valor esperado. Los factores
externos, como las condiciones del mercado, las acciones de la
competencia, las leyes y regulaciones, los riesgos asumidos y otros
factores también pueden afectar si el valor esperado en la entrega de
los productos, servicios,
La gestión del riesgo y el impacto del riesgo también contribuyen al
valor final de la cartera. A medida que se despliega la ejecución de la
cartera, el administrador de la cartera puede actualizar la previsión
del valor de la cartera y mantener esa previsión a lo largo del tiempo
a la luz del progreso y los cambios en el entorno utilizando las
mismas técnicas que se utilizaron inicialmente para estimar.
El valor de cartera, o el rendimiento, es una agregación del valor de
los componentes de la cartera más los efectos de sinergia y los
efectos que se producen al tener una combinación óptima de
recursos alineada con los componentes de la cartera. La Figura 7-
3 muestra cómo la inversión degrada el valor de la cartera. El monto
de la inversión puede ser fijo, pero el control de cambios y el
consumo de presupuestos de riesgo pueden permitir alguna
variación en la inversión real. La realización del valor mejora el valor
global de la cartera. Aunque hay un objetivo que alcanzar, la
variación es probable. Por lo tanto, el impacto general de la cadena
de realización de valor debería ser mejorar el valor de la cartera,
aunque es probable que sea un monto diferente al objetivo previsto.

7.9 VALOR DE MEDICIÓN

El marco de medición de valor define cómo se medirá el valor para la
cartera (consulte la Sección 7.4).). Al reconocer que el valor del
informe es esencialmente un acto de las políticas organizacionales,
las claves para medir el desempeño son el cumplimiento del marco
de medición del valor acordado, la participación efectiva de los
interesados y la transparencia en la ejecución. Dentro de los
componentes del programa, el valor generalmente se define por el
beneficio que produce el programa, lo que hace que el análisis de la
realización de beneficios sea una técnica importante. A medida que
los componentes ejecutables, como programas y proyectos,
comienzan a entregarse, es posible comenzar a tomar medidas
inmediatas de los beneficios de esos entregables. El gestor de la
cartera debe exigir que se apliquen enfoques de medición adecuados
en los componentes que se ven afectados por los entregables y hacer
que informen, de manera continua, el progreso en la realización del
beneficio contra el plan.

7.10 VALOR DE INFORMES

El informe del valor de la cartera proporcionará información sobre el
rendimiento y los pronósticos de la cartera. Estos informes también
incluyen la identificación de desviaciones, el análisis de desviaciones
y recomendaciones para acciones correctivas u optimización. Cada
componente de la cartera realizará un seguimiento activo de su valor
entregado y pronosticará la tolerancia al riesgo del valor y el nivel de
riesgo evaluado actual. Los informes abordarán una serie de temas,
cada uno más político que sus predecesores, incluidos, entre otros,
los siguientes:
 Informes de riesgo. Esto incluye el estado de riesgo y
el impacto probable en el valor de la cartera en caso de que
ocurra.
 Costos requeridos para lograr los resultados
requeridos de la cartera. Estos costos deben ser un hecho
objetivo.
 Razones para cualquier cambio en esos
costos. Puede haber algunos datos objetivos en la mezcla,
pero en muchas organizaciones, puede ser difícil establecer
una opinión universalmente acordada en cuanto a las razones
del cambio.
 Sinergias de costes logradas entre los
componentes de la cartera. Las sinergias pueden ser
positivas (reducir el costo) o negativas (aumentar el costo). En
cualquier caso, es poco probable que su identificación y
presentación de informes sea completamente objetiva. Es
probable que el proceso de decisión de invertir / desinvertir
resulte en una amalgama de intuición de liderazgo junto con
datos empíricos en los que los costos irrecuperables de los
recursos utilizados en diversos componentes de la cartera
pueden generar ahorros netos en toda la cartera o en múltiples
carteras.
 Valor alcanzado por la cartera. Es poco probable
que esto sea completamente objetivo. Esta sección ha
explicado cómo la complejidad ambiental puede socavar el
hecho de aislar el impacto de la cartera de otros factores. La
participación de los interesados en el marco de medición del
valor y la ejecución consistente y transparente ayudan a lograr
el consenso.
 Razones para cualquier cambio en el valor. Es
poco probable que estos sean objetivos. El desempeño del
servicio se ve reducido tanto por el desempeño de los
programas diseñados para permitir un mayor valor como por
los cambios en el entorno, incluida la estrategia de la
organización, ninguno de los cuales puede ser controlado.