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GOBIERNO DE LA CARTERA
Esta sección explica qué es la gobernanza, en qué se basa, sus
principios rectores, cómo se implementa la gobernanza en términos
de prácticas y cómo las actividades de gobernanza difieren de las
actividades de gestión. La comprensión e implementación de un
marco de gobernanza de cartera eficaz guía los procesos de toma de
decisiones de cartera en interés de todas las partes interesadas y se
adhiere a los principios de gobernabilidad de la organización. Se
abordan las siguientes secciones principales:
4.1 Resumen
4.2 ¿Qué es la gobernanza de la cartera?
4.3 Principios rectores
4.4 El concepto de gobierno
4.5 Factores de diseño de la gobernabilidad efectiva de la
cartera
4.6 Roles de gobierno de cartera

4.1 DESCRIPCIÓN GENERAL


El término gobernanza se usa cada vez más en el campo de la
gestión de cartera, programas y proyectos, pero el término y lo que
representa se confunde con frecuencia con nociones asociadas con la
gestión. Esta sección proporciona claridad sobre el concepto de
gobernabilidad en comparación con la administración, la
importancia de los principios y cómo afectan a las actividades de
administración y gobernanza, y cómo los principios de gobernanza
de la cartera afectan a los programas y proyectos dentro de la cartera
además de su valor como parte de las metodologías basadas en
componentes para aumentar las posibilidades de éxito de los
componentes. Las actividades de gobernabilidad encapsulan y
permiten la aplicación de los principios de cartera al trabajo real de
la gestión de cartera. (Ver Sección 1.7 para la lista de principios de
gestión de cartera que sustentan esta norma.)
4.2 ¿QUÉ ES LA GOBERNANZA DE LA CARTERA?
La gestión de cartera es un conjunto de prácticas, funciones y
procesos dentro de un marco basado en un conjunto de principios
que son las normas, reglas o valores fundamentales que guían las
actividades de gestión de cartera para optimizar las inversiones y
cumplir los objetivos operativos y estratégicos de la organización [4
] . El término marco de gobernanza incluye funciones de
supervisión, toma de decisiones, control e integración, por medio de
las cuales los procesos y tareas de gobernanza se dirigen hacia el
logro de los objetivos de gobernanza de cartera.

4.3 PRINCIPIOS RECTORES


Esta sección sobre gobernabilidad es muy diferente de las otras
secciones de esta norma porque la gobernanza es el marco dentro
del cual funciona la gestión de cartera, mientras que otros aspectos
de la gestión de cartera están asociados con la definición,
implementación y ejecución de la cartera dentro del marco de
gobernanza. Esta sutil diferencia también refleja qué principios
rectores se utilizan para establecer una gobernanza de cartera
efectiva.
La sección 1.7 enumera ocho principios relacionados con la gestión
de cartera; sin embargo, un principio se relaciona directamente con
la gobernabilidad: permitir la transparencia, la responsabilidad, la
responsabilidad, la sostenibilidad y la imparcialidad.

4.4 EL CONCEPTO DE GOBIERNO


La gobernanza de la cartera se establece en base a los principios,
reglas y valores que son deseables y guían el establecimiento de
prácticas de gobernanza de la cartera dentro de una organización. La
gobernabilidad puede verse desde diferentes perspectivas como un
sistema de controles, como un conjunto de procesos y como un
conjunto de procesos y relaciones. La gobernanza es muy diferente
de la gestión. La gobernanza está asociada con la toma de decisiones,
la supervisión, el control y la integración, mientras que la
administración se describe como que trabaja dentro de las
limitaciones establecidas por el marco de gobernabilidad con el
objetivo general de lograr los objetivos organizacionales.

4.4.1 IMPACTO DE LA GOBERNANZA DE LA CARTERA EN


PROGRAMAS Y PROYECTOS
Al establecer las prácticas de gobernanza de cartera de una cartera,
incluidos los programas, proyectos y operaciones de componentes,
es importante comprender e influir en los principios de gobernanza
subyacentes y los objetivos de gobernanza de los componentes para
garantizar que se integren y se alineen con los principios y objetivos
de el portafolio. Para lograr esto, el programa componente y las
metodologías del proyecto deben incluir principios de
gobernabilidad junto con los principios de gestión. Los principios de
gobernabilidad deben ayudar a evitar y también resolver
ambigüedades, problemas y conflictos que pueden surgir durante el
ciclo de vida de un componente, especialmente cuando el esfuerzo
tiene una previsibilidad de bajo resultado en un entorno complejo.
La Figura 4-1 muestra el flujo de los principios de gobernabilidad a
través de la organización, que influye en los objetivos de
gobernabilidad a nivel de cartera, programa, proyecto y
operación. Estos principios de gobernabilidad ayudan a crear el
sistema de valores de una organización.
La alta gerencia, generalmente a nivel de junta directiva, define el
gobierno organizacional basado en las normas, reglas y valores
fundamentales de la organización, que se utilizan como base para
desarrollar prácticas de Gobernanza de cartera. Debido a que las
prácticas de gobernanza de cartera incorporan los principios de
gobernabilidad de la organización, fluyen hacia los componentes de
la cartera para proporcionar control, integración, toma de decisiones
y supervisión general. La implementación de la cartera, el programa,
el proyecto y el gobierno de las operaciones se realiza a través de los
roles de gobierno, que se describen en la Sección 4.6. La efectividad
de las prácticas de gobierno en todo el portafolio depende de las
mentalidades, racionalidades y formas de interacción, elegidas por
aquellos en roles de gobierno para implementar, mantener y
cambiar la estructura de gobierno.
4.4.2 GOBIERNO DE LA CARTERA Y OTROS DOMINIOS
EN LA GESTIÓN DE LA CARTERA
El Dominio de rendimiento de la gestión de la cartera se muestra
como uno de los seis dominios de gestión del rendimiento (consulte
la Figura 1-3). La gobernabilidad afecta a todos los otros dominios
de la cartera, incluidos los procesos de soporte de la cartera en
términos de los principios de gobernanza subyacentes y las prácticas
de gobernanza aplicadas. El dominio de la gobernanza consta de
cuatro funciones de gobernanza que representan los procesos y
actividades que pueden repetirse en toda la cartera y sus
componentes: toma de decisiones, supervisión, control e
integración. La función de toma de decisiones incluye los procesos y
actividades que proporcionan la estructura de gobierno general para
la delegación de autoridad de gestión para la cartera y sus
componentes. La función de supervisión proporciona los procesos de
gobierno y las actividades para respaldar el liderazgo y la dirección
de la cartera y sus componentes. La función de control proporciona
los procesos y actividades utilizados para monitorear, medir, e
informe sobre la cartera y sus componentes. La función de
integración proporciona los procesos y actividades para respaldar la
alineación estratégica de la cartera y sus componentes.

4.5 FACTORES DE DISEÑO DE GOBIERNO DE LA


CARTERA EFICACES
El diseño de la gestión de la cartera tendrá una influencia
significativa en si la cartera puede cumplir sus objetivos de manera
consistente a lo largo de su ciclo de vida. En casos extremos, las
prácticas de gobierno que no se basan en los principios de gobierno
organizacional y son inadecuadas para el tipo de cartera aumentarán
el riesgo de falla de los componentes y pondrán en peligro el éxito
general de la cartera. Hay muchos factores a considerar cuando se
diseñan prácticas de gobierno de cartera. Los factores comunes a
considerar cuando se optimiza la gestión de la cartera incluyen los
siguientes:
 Entorno legislativo. Las carteras contienen muchos
componentes, algunos de los cuales pueden verse
significativamente influenciados por la modificación de la
legislación; estos pueden beneficiarse de la gobernanza
diseñada para la interacción directa con las autoridades
legislativas.
 Entorno regulatorio. Muchas organizaciones están
reguladas dentro de su industria o área. Por lo tanto, la gestión
de su cartera debe diseñarse para garantizar que los
componentes propuestos para la inclusión de la cartera
cumplan con las regulaciones tanto en términos de selección
de componentes como a lo largo de los ciclos de vida de los
componentes.
 Jerarquía de toma de decisiones. Para los
componentes, es importante que la responsabilidad de la toma
de decisiones se encuentre en el nivel donde residen la
competencia, la responsabilidad y la autoridad. Hay
complejidades en este enfoque. Por ejemplo, en organizaciones
donde los empleados no son responsables en última instancia
por sus acciones o no se les hace sentir responsables por sus
acciones, habrá una mayor necesidad de prácticas de
control. En otras circunstancias, a un administrador de
componentes y equipo experimentado y respetado se les puede
otorgar una mayor autonomía y poder de toma de decisiones
que los que normalmente se otorgan a los administradores de
componentes en un nivel similar.
 Alineación con el gobierno organizacional. El
gobierno de la cartera debe alinearse con el gobierno
organizacional en términos de principios organizacionales Los
objetivos de la gobernanza de la cartera deben, en principio,
alinearse con la gobernanza de la organización y también
deben reflejar la naturaleza de la cartera y sus objetivos
específicos. Se debe tener especial cuidado con las carteras que
pertenecen a organizaciones que son empresas conjuntas, para
alinearse con los principios rectores de todas las entidades
matrices. Al diseñar prácticas de gobierno de cartera, también
se debe considerar:
 Tipos de prácticas de gobernanza que deben existir para
los componentes de la cartera;
 Factores como la contratación de recursos, el riesgo de
falla de componentes (especialmente para componentes de
alto riesgo), el nivel de importancia de los componentes de
bajo a estratégicamente importante, y las oficinas de gestión
de programas y proyectos (PMO) y cómo apoyarán los
componentes desde una perspectiva de gobernabilidad ; y
 Ciclos de vida de los componentes y la experiencia de los
equipos de componentes que aplican los procesos del ciclo de
vida.
 Alineamiento con la cultura organizacional. La
cultura organizacional debe tenerse en cuenta a lo largo del
diseño del gobierno de la cartera, ya que la cultura influye en la
forma de pensar y la aceptación del gobierno.

4.6 ROLES DE GOBIERNO DE LA CARTERA


Establecer una relación de colaboración adecuada entre los
individuos responsables del gobierno de la cartera es fundamental
para el éxito de la cartera en la entrega del valor que la organización
desea. Los administradores de cartera aprovechan la junta de
gobierno de la cartera para ayudar a establecer condiciones
organizativas que apoyen los objetivos de la cartera. Las actividades
de la junta de gobierno incluyen el monitoreo de los riesgos de
cartera escalados que pueden afectar el valor financiero de la cartera,
la combinación de componentes de cartera utilizada para lograr la
estrategia y los objetivos de la organización, y el impacto en las
capacidades y capacidades de la organización. Establecer una
relación de colaboración entre los miembros de la junta de gobierno
de la cartera, de los cuales el administrador de la cartera o el titular
de la cartera es a menudo el presidente. También es fundamental
para el éxito final de la organización. A los gerentes de cartera se les
puede asignar la responsabilidad y la responsabilidad de administrar
eficazmente la cartera en pos de los objetivos de la organización
según lo autorizado por la junta de gobierno de la cartera. Al hacerlo,
un administrador de cartera asume un papel responsable para las
prácticas de gobierno dentro del dominio de gobierno. La
responsabilidad de las funciones de gobierno puede residir en el jefe
de la unidad de negocios, el director de operaciones, el director de
estrategia, el director de finanzas, el director de información u otra
función ejecutiva similar. un gestor de cartera asume un papel
responsable de las prácticas de gobierno dentro del dominio de
gobierno. La responsabilidad de las funciones de gobierno puede
residir en el jefe de la unidad de negocios, el director de operaciones,
el director de estrategia, el director de finanzas, el director de
información u otra función ejecutiva similar. un gestor de cartera
asume un papel responsable de las prácticas de gobierno dentro del
dominio de gobierno. La responsabilidad de las funciones de
gobierno puede residir en el jefe de la unidad de negocios, el director
de operaciones, el director de estrategia, el director de finanzas, el
director de información u otra función ejecutiva similar.
Las estructuras de gobierno de la cartera se definen mejor de una
manera que es específica de los principios y necesidades de cada
organización y los requisitos de los componentes dentro de la
cartera. La relación entre el gobierno de la cartera y las funciones de
gestión de la cartera a menudo se gestiona mediante la asignación de
roles clave a las personas que forman parte de esas funciones y son
reconocidas como partes interesadas clave.

4.6.1 PATROCINADOR DE LA CARTERA


El patrocinador de la cartera es la persona responsable de defender
la aplicación de los recursos de la organización para ayudar a
cumplir con las metas y los objetivos de la cartera, y de realizar la
contribución del valor deseado. El rol de patrocinador de la cartera
con frecuencia lo desempeña un miembro ejecutivo de la junta de
gobierno de la cartera que tiene un rol principal en la dirección de la
organización y sus decisiones de inversión y que está personalmente
investido en el éxito de los componentes de la cartera y, por lo tanto,
el valor que tiene la cartera. Está creando para la organización. En
muchas organizaciones, el patrocinador de la cartera actúa como
presidente de la junta de gobierno de la cartera.
Las responsabilidades típicas del patrocinador de la cartera son:
 Asegurar que las metas y objetivos de la cartera estén
alineados con la visión estratégica;
 Proporcionar supervisión y retroalimentación sobre la
entrega de beneficios para permitir el éxito de la cartera;
 Eliminar las barreras y obstáculos para el éxito de la
cartera;
 Asegurar las aprobaciones relacionadas con la
financiación;
 Proporcionar los recursos necesarios; y
 Gestionar las interacciones entre la alta dirección y el
equipo de gestión de cartera con respecto a las actividades de
cartera.
Como miembro o presidente de la junta de gobierno de cartera, el
patrocinador es parte integral del cumplimiento de las
responsabilidades de gobierno. Es fundamental que la organización
permita que el patrocinador de la cartera realice el papel de manera
efectiva. Se debe proporcionar tiempo y recursos suficientes para
permitir el éxito, que a menudo requiere alivio de otras tareas. Las
habilidades y la experiencia del patrocinador de la cartera afectan la
efectividad de la cartera. A menudo, se requiere que el patrocinador
de la cartera conduzca cambios a través de la organización para que
las operaciones puedan acomodar las capacidades entregadas por los
componentes de la cartera y asegurar los beneficios disponibles que
conducen a la realización de valor. El patrocinador es parte integral
de los procesos de comunicación y stakeholders. Normalmente, un
patrocinador de portafolio efectivo exhibe los siguientes conjuntos
de habilidades y antecedentes:
 Perspectiva de toda la organización,
 Habilidad para influenciar a los principales interesados,
 Capacidad para trabajar en diferentes grupos de partes
interesadas para encontrar soluciones mutuamente
beneficiosas,
 Habilidades de liderazgo,
 Autoridad para tomar decisiones, y
 Habilidades de comunicación efectiva.
4.6.2 JUNTA DE GOBIERNO DE LA CARTERA
La mayoría de las organizaciones procuran garantizar una gestión de
cartera adecuada mediante el establecimiento de una junta de
administración de cartera para determinar las prácticas de gestión y
proporcionar el liderazgo, la supervisión y la toma de decisiones
adecuadas. Las juntas de gobierno de cartera mejoran la
probabilidad de que el dominio de gobierno de cartera se base en los
principios de gobierno que guían el establecimiento de prácticas de
gobierno en carteras, programas y proyectos. El consejo debe estar
bien posicionado para abordar de manera eficiente los problemas de
gobernabilidad o las preguntas que puedan surgir durante el ciclo de
vida de la cartera. Las juntas de gobierno de la cartera suelen estar
compuestas por partes interesadas de nivel ejecutivo seleccionadas
por su visión estratégica, conocimiento del área de negocios,
responsabilidades funcionales, responsabilidades operativas y
responsabilidades para administrar la cartera de la organización. y /
o habilidades para representar grupos importantes de partes
interesadas. En algunas organizaciones, la junta de gobierno
también puede ser responsable de algunas tareas de administración
de cartera. En tales casos, los consejos de gobierno de la cartera a
menudo están integrados por personas que, individual o
colectivamente, son reconocidas por tener una visión organizativa y
autoridad para tomar decisiones que son críticas para el
establecimiento de los objetivos de la cartera, la estrategia y los
planes operativos. A menudo, los consejos de gobierno de la cartera
incluyen líderes sénior de los grupos funcionales responsables de
respaldar elementos significativos de la cartera, incluidos, por
ejemplo, los ejecutivos de la organización y los líderes responsables
de respaldar los componentes de la cartera.
Las responsabilidades típicas de gobierno incluyen:
 Determinar el marco de gobernanza, que incluye
funciones de supervisión, toma de decisiones, control e
integración mediante las cuales los procesos y tareas de
gobernanza se dirigen hacia el logro de los objetivos de
gobernanza;
 Aprobar políticas y procesos relacionados con la
gobernabilidad;
 Establecimiento de criterios de selección, categorización,
priorización y autorización de componentes; y
 Revisar y remediar problemas y riesgos relacionados con
la gobernabilidad.
Las responsabilidades de las juntas de gobierno que también tienen
una responsabilidad de gestión suelen incluir:
 Asegurar que el plan estratégico de la cartera se alinee
con los objetivos estratégicos y operativos de la organización;
 Considerar y equilibrar el grado de cambio organizativo
requerido para alcanzar el valor de la cartera;
 Proporcionar apoyo ejecutivo en la cartera, programa y
alineación y expectativas del proceso del proyecto;
 Proporcionar liderazgo en la toma, ejecución, ejecución y
comunicación de decisiones;
 Definir objetivos y umbrales de rendimiento clave;
 Influir y dirigir múltiples áreas, tales como
comunicaciones organizacionales, informes externos, medidas
de financiamiento e inversión, y dirección estratégica para
nuevos productos y servicios;
 Controlar la asignación de recursos de acuerdo con las
prioridades estratégicas y las necesidades operativas de una
organización;
 Determinar el riesgo y / o la recompensa, incluida la
inversión financiera, el rendimiento y el valor de la cartera;
 Revisar y resolver metas y objetivos conflictivos;
 Definición de mensajes clave para ser comunicados a los
interesados y a la organización;
 Revisión de desempeño y recomendaciones propuestas
para ajustar la cartera; y
 Revisar y remediar los problemas y riesgos relacionados
con la gestión de la cartera.
En las organizaciones pequeñas, un solo ejecutivo puede asumir
todas estas responsabilidades en lugar de convocar a una junta de
gobierno de cartera, comité de supervisión o junta de directores con
varias personas.

4.6.3 ORGANIZACIÓN DE AUDITORÍA DE LA CARTERA


El gobierno de la cartera incluye la asignación de responsabilidades
para garantizar que los administradores de los componentes sepan
que las auditorías planificadas y ad hoc pueden ser necesarias o
deseadas en función de la naturaleza específica de la
organización. Las evaluaciones de auditoría pueden ser realizadas
por un organismo de auditoría interno y / o externo e incluyen el
cumplimiento de la organización y los componentes /
subcomponentes con los procesos de gestión de programas o
proyectos aprobados o obligatorios. Las auditorías de componentes
con frecuencia se centran en las finanzas, las prácticas de gestión y
gobernanza, las prácticas de gestión de riesgos, la alineación
estratégica, la garantía de calidad y el control de calidad, y la
documentación de los componentes.
Las auditorías instigadas por la cartera pueden delegar la
responsabilidad en la (s) junta (s) de gobierno de los componentes
para crear planes organizativos o específicos de los componentes
para que el equipo del componente utilice las auditorías. Dichos
planes a menudo brindan detalles sobre las políticas de la
organización con respecto a las expectativas y la preparación de la
auditoría, los procesos de auditoría estandarizados, los cronogramas
anticipados para auditorías internas o externas conocidas, las
funciones y responsabilidades del personal del componente con
respecto a la realización de auditorías y las políticas para la revisión
y comunicación de los resultados de la auditoría.
Las auditorías a veces se consideran dentro de los componentes de la
cartera como esfuerzos que consumen mucho tiempo y que cargan a
los componentes. Se debe tener en cuenta que las auditorías a
menudo son medidas valiosas de la calidad de los componentes que
ayudan al administrador de componentes, al administrador de
cartera y a otras partes interesadas a identificar áreas de
preocupación, lo que reduce el riesgo de desencadenar acciones
correctivas. Además, una auditoría es un canal de comunicación
directo con la administración superior, lo que permite que los
mensajes claros lleguen al equipo de revisión de auditoría que, de lo
contrario, podría ser bloqueado o filtrado. El soporte de auditoría
proporcionado por la función de gobierno puede, por lo tanto,
contribuir significativamente al éxito eventual de los componentes y
al éxito a largo plazo de la cartera.

4.6.4 OTROS ROLES


Otros roles necesarios para respaldar los cambios organizativos y de
procesos de la cartera incluyen:
 Apoyar la gestión de la cartera y la ejecución de los
componentes de la cartera para garantizar que se cumplan los
objetivos definidos;
 Apoyar al equipo de gobierno de la cartera para
determinar el impacto de los cambios;
 Apoyar cualquier cambio que afecte el resultado de los
programas y proyectos;
 Representar el área funcional en el órgano rector, cuando
corresponda; y
 Apoyar los cambios organizativos relacionados con la
gobernanza de la cartera.