MÓDULO 8

Caso Harvard:
AirAsia India: Clash for the Indian Skies
Actividad 8.5

ECONOMÍA GERENCIAL

Dr. Alfredo González Cambero

EQUIPO EG-31
A01684059 Samir Leonardo Ahmed Vallejo
A01684064 Alan Armenta Cruz
A01683996 Rogelio Gutiérrez Regalado
A01684027 Rafael David Murillo Peña
A01684020 César Adrián Osorio Zúñiga

5 de noviembre del 2018

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8.5 Analizar, discutir y resolver el caso AirAsia India: Clash for the Indian Skies

Objetivo:

Vincular aspectos teóricos con aspectos prácticos en la toma de decisiones gerenciales según la
estructura de mercado en la que se encuentra una empresa. En particular:

 Analizar las estructuras de mercado oligopólicas y el grado de concentración.

 Analizar las barreras de entrada al mercado.
 Analizar las estrategias que se siguen en mercados oligopólicos.
 Analizar la dinámica de oferta y demanda y la formación de precios en mercados
concentrados.

Descripción

Deberás dar solución al siguiente caso en equipo virtual con base en la información que
presenta el caso y los conocimientos adquiridos en las lecturas asignadas. Para ello, una vez
leído y analizado el caso, contesta de manera colaborativa con tu equipo de trabajo las
siguientes preguntas:

1. ¿Cuál es la estructura de mercado prevaleciente en el sector de la aviación indio?

2. De 2005 a 2014 se redujo en casi la mitad el número de aerolíneas en la aviación india.
¿Se puede afirmar, con base en ello, que el poder de mercado en la aviación de la India
se incrementó o duplicó durante ese periodo?
3. ¿A qué barreras de entrada se enfrentan los que incursionan en el mercado de la
aviación india tales como AirAsia India?
4. ¿Se le puede denominar al mercado indio de aviación como mercado disputado
(contestable)?
5. Analice las dinámicas demanda-oferta en el mercado indio de aviación. ¿Cómo
impactan dichas dinámicas a AirAsia India?
6. ¿De qué manera una valoración de las reacciones de los rivales de la firma cambia las
estrategias de precios de AirAsia India?
7. ¿Qué estrategias debería seguir AirAsia para sobrevivir y crecer en el mercado de
aviación indio?

SOLUCIÓN:
Pregunta 1:
En el mercado de aviación en la India se observa una competencia imperfecta en la forma de una
estructura de mercado oligopólica, ya que, debido a las barreras de entrada del mercado que se
mencionaran en la respuesta a la pregunta número 3, es un grupo pequeño de oferentes el que tiene
repartida la mayor parte del mercado, los cuales tienen el poder de fijar los precios y la cantidad
ofertada, además de que tienen una dependencia estratégica, ya que las decisiones de un oferente
respecto a sus estrategias tiene un impacto significativo en los demás oferentes.

Pregunta 2:
Con base en el cuadro inferior se puede ver que en 2005 existían 10 aerolíneas operando en India,
con 3 regulares y 7 de bajo costo; mientras que en 2014 operaban 2 regulares y 4 de bajo costo
(LCC o Low Cost Carriers). Por lo tanto, en ambos segmentos se observa una menor cantidad de
oferentes.
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Además, al observar la demanda, como se menciona en la página 3 del caso de estudio, el
incremento en los pasajeros ha sido sostenido, creciendo aproximadamente 12% anual para los
viajes domésticos y 8% anual para los internacionales entre 2012 y 2017.
Por lo tanto, no sólo se han disminuido cantidad de oferentes (menos aerolíneas) sino que la
demanda se ha mantenido creciendo (más pasajeros); de modo que –de acuerdo a la información
suministrada- las aerolíneas contaban con un mayor poder de mercado en 2014 que en 2005.

Pregunta 3:
Empresas como Air Asia se enfrentan a varias barreras de entrada para incursionar en el mercado
de la aviación en la India. Entre las más importantes se encuentran los siguientes:

 Restricciones para empresas de aviación extranjeras. Se cuenta con restricciones por parte del
gobierno indio para que empresas extranjeras entren al mercado de la aviación india. La
inversión extranjera directa para compañías internacionales está restringida a un 49%
únicamente.
 Requisitos especiales de flota, inversión y experiencia. Para operaciones domesticas en la India,
es necesario tener al menos 5 aviones y patrimonio entre los 200 a 500 millones de rupias
indias. Para rutas internacionales se requiere tener un mínimo de 5 años de experiencia
operacional y un mínimo de 20 aviones para sus vuelos internacionales.
 Directrices por dispersión de rutas. Las rutas de aviación en la India fueron divididas en tres
categorías: Categoría I que son las más rentables, Categoría II que son rutas con pérdidas
económicas y la Categoría III que son las restantes. Es necesario del total de rutas rentables
(categoría I) cubrir un mínimo de 10% de rutas de la categoría II y un mínimo del 50% de las
rutas de la categoría III.
 Directrices proteccionistas en la asignación de franjas horarias. La única manera de acceder a
los mejores horarios en las rutas principales de vuelo es haber cubierto por lo menos el 80% del
tiempo en la temporada anterior, es decir, exclusivamente para compañías ya operando en el
mercado de aviación de la India.
 Falta de estrategias gubernamentales para el control de precios. No se cuenta con una
estrategia definida y clara para el control de precios de los vuelos por parte del ministerio de
aviación de la India.
 Falta de mano de obra calificada. Debido al alto crecimiento de la industria de la aviación en la
India, no se cuenta con suficiente personal calificado para las operaciones: pilotos, tripulación
de cabina, ingenieros y técnicos de aviación, personal de asistencia en tierra y de manejo de
carga, etc.
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 Altos impuestos, aranceles y tarifas. Se tienen altas tarifas del combustible (50% del costo
operativo), 30% de IVA del combustible, altas tarifas aeroportuarias y por servicios de
navegación aérea, altos impuestos por emisión de boletos de avión, etc.
 Falta de infraestructura aeroportuaria. En la India no se cuenta con infraestructura adecuada y
suficiente para el tráfico aéreo, ocasionando congestión, más gasto de combustible por los
tiempos grandes de espera en el aire para tener pistas disponibles y alto riesgo de accidentes
por estos motivos.
 Factores económicos internos. Baja tasa de penetración aérea (0.04 viajes per cápita por año),
una disminución en el crecimiento del PIB los últimos años (5% de crecimiento), alta volatilidad
del tipo de cambio de la rupia india con respecto al Dólar (de 45.92 en el 2008 a 60.11 en el
2014).

Todas estas barreras de entrada se enfrentan las nuevas compañías de aviación que quieren
incursionar en el mercado de la India.

Pregunta 4:
El mercado de la aviación de la India se puede disputar en base del pasado, presente y también en
el futuro:

 Pasado: La industria de la aviación de la India tenía 3 jugadores principales en el modelo de

servicio a gran escala en donde sí querían combatir precios cambiando la tarifa aérea. Por tal
motivo crearon un entendimiento sobre el mercado y continuaron funcionando de esa manera.
Se puede describir el mercado como un mercado monopolístico.

 Presente: A medida que las nuevas compañías surgieron en la industria de la aviación, como
Air Deccan y Spice jet, estaban más centradas en los modelos de aerolínea de bajo costo que
han desarrollado diferentes estrategias con respecto a las ranuras aéreas y otros factores al
expandir las rutas a las categorías a 2, 2A y 3 y al disminuir las tarifas aéreas y el tráfico aéreo
en sus rutas receptivas.

 Futuro: Si Air Asia ingresa al mercado de la aviación india, quienes son pioneros del modelo de
bajo costo en la industria de la aviación asiática, podrían incorporarse en el mercado de la
aviación india por su modelo de bajo costo y pueden crear precios predatorios en la industria,
en donde los competidores pueden salir del mercado y crear un mercado monopolista en un
futuro próximo

Considerando todos los eventos anteriores, podemos concluir que la industria de la aviación india ha
sido altamente volátil y ha reaccionado cuando se lanzó Air Deccan en la India durante 2007 con un
modelo de bajo costo y alta penetración. Air Asia con su modelo de negocio único y a bajo precio el
cuál será un jugador interesante en un futuro cercano

Pregunta 5:
Dejando de lado los temas regulatorios, el mercado indio representa una opción atractiva para
ingresar para Air Asia, tal como lo indica su administración, particularmente considerando los
siguientes puntos:
 Un mercado sin explotar con un nivel de penetración significativamente más bajo que el de
China, país que es comparable al ser una economía emergente y un país altamente poblado,
lo cual demuestra un potencial para alcanzar mercados que aún no se están alcanzando.
 Crecimiento económico acelerado. Al ser India una economía emergente crece a tasas por
encima de las de países desarrollados, viéndose esto reflejado en el ingreso promedio de la
población; además acompañado por el surgimiento de la clase media y cambios
demográficos que llevan a una mayor demanda por viajes de negocios y placer.
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 La presencia de pocos participantes en el mercado permitiría a Air Asia –al ser una opción
de bajo costo- ingresar con estrategias de precio más agresivas que puedan atraer no sólo
a nuevos pasajeros sino a clientes de la competencia.

Sin embargo, a nivel de oferta, es necesario destacar como limitantes los altos costos de operación,
causados principalmente por los altos cargos e impuestos aeroportuarios; estando los primeros
relacionados con la falta de infraestructura que permita el uso de aeropuertos con menores costos
(particularmente para aerolíneas de bajo costo), los altos costos de combustible a causa de los
impuestos en cascada que hacen que su precio sea alrededor de 65% mayor en India y, a nivel de
demanda, la volatilidad del tipo de cambio de la rupia que puede llegar a impactar el poder adquisitivo
de la población india y aumentar los precios de los productos y servicios que están establecidos en
dólares.

Pregunta 6:
Valorar las reacciones o comportamientos de los competidores es sin duda una característica
fundamental para definir una estrategia en el mercado al que se quiere entrar o incluso al que ya se
pertenece. Por ejemplo, usando la tabla siguiente se puede obtener varias conclusiones:

Se observa la evolución del mercado en lo que se refiere a los modelos de negocio en la India. Se
aprecia que los modelos usados en los dos últimos años operativos en la aviación de la India son el
transporte de bajo costo (LCC) y el transporte de servicio completo (FSC). Con los % provistos aquí
se puede estipular un plan estratégico de qué tipo de transporte se puede usar y su porcentaje, un
40% aprox. En FSC y un 60% para LCC, con lo que da la estrategia de precios a incursionar.
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Verificar como está distribuido el mercado entre los principales competidores, el número de aviones
disponibles, vuelos diarios y ciudades conectadas, también arroja una valoración importante para la
toma de decisiones en los precios. Aquí se puede ver que Indigo tiene la mayor parte del mercado,
se observa también que no necesariamente se necesitan inversiones fuertes en aviones para poder
tener un gran número de vuelos por día, lo que ayuda en disminuir los costos por depreciación, por
ejemplo.

En la tabla anterior, se puede observar que solo una compañía en los años 2012 y 2013 obtuvo
utilidades positivas y fue la empresa Indigo, lo cual otorga información valiosa para Air Asia para
estudiar al máximo detalle que factores ayudaron a dicha compañía en ser la única con utilidades y
plantear una estrategia exitosa y precios. Dichos factores pueden ser: estrategia de publicidad usada,
paquetes de vuelo ofrecidos, flota disponible, factor de carga de pasajeros, eficiencia de combustible
de sus aviones, etc.

En el cuadro anterior, por ejemplo, nos arroja información valiosa para una buena estrategia de
costos y que se ve traducida en una estrategia de precios. Por ejemplo, se observa que el mejor
Factor de carga de pasajeros (PLF) lo tiene Indigo también con un 85.1%, lo que nos indica que
aprovecha al máximo su capacidad, reduciendo los costos. De igual manera, se puede ver que el
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Factor de carga de equilibrio (BELF) para Indigo es de los más bajos. Este factor es el porcentaje de
asientos que las aerolíneas venden a un nivel de precio bajo determinado para cubrir sus costos. En
el caso de la razón de utilización de los aviones, nos damos cuenta que el promedio de las aerolíneas
oscila entre 10 y 11 horas por día, colocando a Indigo entre las mejores. Con esta información se
puede establecer un plan estratégico para obtener los mejores indicadores de costos y así poder
competir en el mercado indio por parte de Air Asia.
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Carátula escaneada del mismo correspondiente al caso de cada uno de los integrantes del
equipo (serán tantas carátulas como integrantes del equipo haya).

Rogelio Gutiérrez Regalado

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Rafael David Murillo Peña

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Bibliografía

Tulsi Yakumar (2014). AirAsia India: Clash for the Indian Skies. International Journal of Case
Studies in Management.