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NOMBRE DE LA CARRERA:
PRESENTA:
Caracterización de la asignatura.................................................................................................... 3
Competencia(s) específica(s) de la asignatura............................................................................ 5
Temario .............................................................................................................................................. 6
UNIDAD I. INTRODUCCIÓN A LA LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTROS .................. 7
1.1 Conceptos básicos. .............................................................................................................. 7
1.2 La importancia de la logística. ............................................................................................... 10
1.3 Características principales. ............................................................................................... 11
1.4 La importancia de la cadena de suministro. ........................................................................ 13
1.5 Tipos de cadenas..................................................................................................................... 14
UNIDAD II. DISEÑO DE CADENAS DE SUMINISTRO ............................................................... 16
2.1. Metodología para el diseño de cadenas de suministro. ................................................... 16
2.2. Reingeniería y logística.......................................................................................................... 21
2.3. Planeación de requerimiento de recursos. ......................................................................... 27
2.4. Técnicas y estrategias de compras ..................................................................................... 36
2.5. Medición del desempeño de la cadena. .............................................................................. 44
UNIDAD III. OPERACIÓN DE BODEGAS...................................................................................... 46
3.1 Organización de materiales en una bodega. ....................................................................... 46
3.2 Bodegas Manuales y Automatizadas. .................................................................................. 57
3.3 Tecnología de la información en una bodega. .................................................................... 82
3.4 Embalaje de producto terminado........................................................................................... 86
UNIDAD IV. SISTEMAS DE TRANSPORTE ................................................................................. 91
4.1 Técnicas de selección de transporte. ................................................................................... 91
4.2 Trámites aduanales. ................................................................................................................ 97
4.3 Tráfico. ....................................................................................................................................... 99
4.4 Selección de rutas de transporte ......................................................................................... 102
UNIDAD V. LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN ............................................................. 109
5.1 Impacto de la tecnología de la información en la logística. ............................................. 109
5.2 Planeación de recursos de la empresa (ERP) y la logística. .......................................... 111
5.3. Tipos de transacciones propiciadas por la tecnología de la información. ................... 117
UNIDAD VI. CONFIGURACIÓN DE LA RED DE DISTRIBUCIÓN .......................................... 120
6.1 Importancia estratégica de la red de distribución. ............................................................ 120
6.2 Diseño de la red de distribución. ......................................................................................... 122
6.3 Técnicas para el diseño de la red. ...................................................................................... 127
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................................................. 139
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ING. XÓCHITL PATRICIA FLORES GUTIÉRREZ
Datos Generales de la asignatura
SATCA: 1-3-4
Caracterización de la asignatura
En los últimos años la gestión logística se ha facilitado con los softwares existentes en
el mercado, para pequeñas, medianas y grandes empresas, estos softwares permiten que las
diferentes áreas de la empresa estén comunicados entre sí, por ejemplo: una compañía que
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reciba un pedido vía Internet, llega al área de compras, esta es redireccionada al almacén y
ver si los productos están disponibles para luego empaquetarlo y despacharlo.
Intención didáctica
Se describirán como organizar los materiales dentro de las bodegas como también las
clasificaciones que hay en cada una de ellas, identificando cada una de las características
que lo conforman tomando en consideración las principales técnicas para la selección de los
medios de transporte, los trámites aduanales para la importación y exportación considerando
la utilización de la logística y los sistemas ERP y cómo es que la tecnología ha influido en ello,
buscando que se logre la configuración de una red de distribución.
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ING. XÓCHITL PATRICIA FLORES GUTIÉRREZ
Competencia(s) específica(s) de la asignatura
Competencias previas
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ING. XÓCHITL PATRICIA FLORES GUTIÉRREZ
Temario
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UNIDAD I. INTRODUCCIÓN A LA LOGÍSTICA Y CADENAS DE
SUMINISTROS.
En este sentido, la logística también es un proceso, es decir, que incluye todas las actividades
que tienen un impacto en hacer que los bienes y servicios estén disponibles para los clientes
cuándo y dónde deseen adquirirlos. Sin embargo, la definición implica que la logística es una
parte del proceso de la cadena de suministros, no todo el proceso. La novedad de este campo
estriba en el concepto de dirección coordinada de las actividades relacionadas, en vez de la
práctica histórica de manejarlas de manera separada, además del concepto de que la logística
añade valor a los productos o servicios esenciales para la satisfacción del cliente y para las
ventas. Aunque la dirección coordinada de la logística no se había practicado de manera
general sino hasta hace poco tiempo, la idea se remonta al menos a 1844. En los escritos del
ingeniero francés Jules Dupuit, la idea de comerciar un costo por otro (costos de transporte
por costos de inventario) era evidente en la selección entre transporte terrestre y acuático.
Por otra parte, Martínez (2005), considera a la logística como el proceso de administrar
estratégicamente el abastecimiento, el movimiento y el almacenamiento de los materiales, el
inventario de productos terminados y los flujos de información relacionados a través de la
organización y sus canales de distribución, de forma tal que la actual y futura rentabilidad sean
maximizadas a través del cumplimiento efectivo de los requerimientos. Asimismo, la logística
desempeña los siguientes cinco roles (pp. 1 y 2):
1) La información, para percibir los impactos negativos que produce sobre otros
departamentos, los costos y los niveles de servicio de la empresa.
2) El control, que determina la definición y medición de indicadores de desempeño, como el
cumplimiento de los plazos de entrega, frescura del producto y rotación de stock.
3) La organización, para definir, rediseñar e implantar procesos y métodos que faciliten que
las decisiones y la ejecución de las acciones de cada unidad de la empresa optimicen de
forma global los objetivos de ésta.
4) El estratégico para colaborar en la determinación del nivel de servicio y en el
establecimiento de objetivos departamentales, para prevenir que éstos lleguen a impedir
la consecución de los objetivos generales de la empresa.
5) El ejecutivo, al responsabilizarse parcial o totalmente de la ejecución de las actividades
logísticas.
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Logística
- Es la ciencia que le permite a las empresas ser lo más eficiente en el combate día a día.
Principalmente está orientada a reducir costos de la empresa y a la satisfacción del
cliente.
- La gestión del almacenamiento y el flujo de mercancías, servicios e información a través
de la organización.
- Se entiende por logística al conjunto de conocimientos, acciones y medios destinados a
prever y proveer los recursos necesarios para realizar una actividad principal en tiempo,
forma y al menor costo en un marco de productividad y calidad. Es decir, la logística
es la encargada de la distribución eficiente de los productos de una determinada empresa
con un menor costo y un excelente servicio al cliente.
Cadena de suministro
Compras
Suministro
Gestión de existencias
Transporte
Mantenimiento
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Diferencia entre logística, cadenas de suministro y administración de la cadena de
suministro
Pues está presente en todos los niveles de la empresa, también a nivel operacional para la
gestión de los flujos físicos de los productos que hay que entregar, a nivel táctico para definir
las organizaciones y pilotar estos flujos a medio plazo que a nivel estratégico para definir las
orientaciones durables.
La Supply Chain contiene todas las actividades asociadas con los flujos y la transformación
de los productos, desde las materias primas hasta el producto terminado entregado al cliente
final, así como los flujos administrativos y de informaciones asociados.
El término SCM (Gestión de la cadena de suministro, del inglés Supply Chain Management),
se refiere a las herramientas y métodos cuyo propósito es mejorar y automatizar el suministro
a través de la reducción de las existencias y los plazos de entrega. El término producción
“justo a tiempo” caracteriza el concepto de reducir al mínimo las existencias a lo largo de toda
la cadena de producción.
En teoría, una herramienta SCM permite rastrear el paso de las piezas (rastreabilidad) entre
los distintos participantes de la cadena de suministro.
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La administración de la cadena de suministro (ACS) es el proceso de planificación, puesta en
ejecución y control de las operaciones de la cadena de suministro con el propósito de
satisfacer los requisitos del cliente con tanta eficacia como sea posible. La gerencia de la
cadena de suministro atraviesa todo el movimiento y almacenaje de materias primas, el
correspondiente inventario que resulta del proceso, y las mercancías acabadas desde el punto
de origen al punto de consumo. La correcta administración de la cadena de suministro
debe considerar todos los acontecimientos y factores posibles que puedan causar una
interrupción.
Áreas de ejecución.
De acuerdo a IEU (2016), la logística ayuda a una empresa a cumplir con sus objetivos en el
tiempo y con el costo previsto, y en consecuencia, a adquirir ventajas competitivas.
1) La información, para percibir los impactos negativos que produce sobre otros
departamentos, los costos y los niveles de servicio de la empresa.
2) El control, que determina la definición y medición de indicadores de desempeño, como el
cumplimiento de los plazos de entrega, frescura del producto y rotación de stock.
3) La organización, para definir, rediseñar e implantar procesos y métodos que faciliten que
las decisiones y la ejecución de las acciones de cada unidad de la empresa optimicen de
forma global los objetivos de ésta.
4) El estratégico para colaborar en la determinación del nivel de servicio y en el
establecimiento de objetivos departamentales, para prevenir que éstos lleguen a impedir
la consecución de los objetivos generales de la empresa.
5) El ejecutivo, al responsabilizarse parcial o totalmente de la ejecución de las actividades
logísticas.
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ING. XÓCHITL PATRICIA FLORES GUTIÉRREZ
El reciente crecimiento en el comercio mundial ha extendido el tamaño y la complejidad de las
operaciones logísticas. Bowersox, Closs y Cooper (2007) señalan que la logística añade valor
al proceso de la cadena de distribución cuando el inventario se posiciona estratégicamente
para lograr las ventas. En este sentido, la importancia de la logística surge de comprender la
manera de cómo algunas empresas emplean la capacidad logística para conseguir una
ventaja competitiva. Las empresas que tienen una capacidad logística de clase mundial
disfrutan una ventaja competitiva como resultado de proporcionar un servicio superior a sus
clientes más importantes. Quienes se desempeñen mejor suelen utilizar la tecnología de la
información capaz de monitorear la actividad logística global en tiempo real. Esta tecnología
identifica las posibles interrupciones operativas y facilita una acción correctiva antes de una
falla en el servicio de entrega. En muchas situaciones, al trabajar en colaboración con los
clientes y proveedores, se puede adoptar una acción correctiva para prevenir una interrupción
de la operación o costosas fallas en el servicio. Al participar arriba del promedio de la industria
en cuanto a disponibilidad de inventario, velocidad, capacidad de entrega y eficiencia
operativa, las empresas logísticamente sofisticadas son ideales participantes en una cadena
de suministro.
Según Ballou (1999) citado por Universidad de las Américas Puebla (s. f.), las actividades
manejadas que se refieren a la administración logística (administración de la cadena de
suministro) varían en cualquier organización, dependiendo de la estructura organizacional.
Los componentes típicos de un sistema logístico fueron divididos en actividades clave y
actividades de soporte.
Ballou (1987) citado por Universidad de las Américas Puebla (s. f.), plantea que estas
actividades son consideradas en todo proceso logístico porque logran el efectivo manejo
logístico, contribuyen a la mayor parte de los costos totales y son esenciales para obtener una
coordinación efectiva.
1) Transportación. Ballou (1987, p. 7) citado por Universidad de las Américas Puebla (s. f.)
explica que “la transportación es la más importante de las actividades logísticas
simplemente porque absorbe aproximadamente en promedio de un tercio de los costos
logísticos. La transportación se refiere a los distintos métodos para mover el producto de
un punto a otro, esto incluye escoger el método de transportación, la utilización de su
capacidad y la creación de rutas. Ninguna empresa puede operar sin proveer este
servicio”.
2) Administración del inventario. Ballou (Ibidem) citado por Universidad de las Américas
Puebla (s. f.), explica que esta actividad se da porque usualmente no es posible proveer
instantáneamente la producción al cliente, además proporciona un cierto grado de
disponibilidad del producto entre el proveedor y demandante, este punto también es
importante porque puede resultar de un tercio a dos tercios de los costos logísticos,
mientras la transportación añade valor de lugar al producto, el inventario añade valor de
tiempo.
3) Procesamiento de órdenes. Retomando a Ballou (Ibidem) citado por Universidad de las
Américas Puebla (s. f.), los costos en esta actividad suelen ser menores comparados con
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los de la transportación o mantenimiento de inventario, pero aún así es considerada una
actividad principal, esta actividad es esencial porque es un elemento crítico al entregar los
productos al cliente, también es una actividad que une el movimiento del producto con la
entrega, su operación es entregar el producto al cliente en el lugar y e tiempo adecuado.
Actividades de soporte:
Según Ballou (Ibidem) citado por Universidad de las Américas Puebla (s. f.), las actividades
de soporte son un número adicional de actividades que soportan a las primarias del proceso
logístico de la organización, se incluyen:
Las actividades clave y de soporte son separadas porque algunas de ellas generalmente
toman lugar en todo canal logístico y oras toman lugar dependiendo de las circunstancias en
las que se encuentra la organización. Por lo regular, las actividades clave son las que
contribuyen más a los costos logísticos y las que son esenciales para que exista una
coordinación efectiva en la labor logística. Las actividades de soporte pueden ser tan
importantes como las clave; pero, esto depende de la estructura de la organización, ya que
algunas de ellas pueden no formar parte de la labor logística.
En la amplitud de los objetivos de una compañía, el gerente de logística de los negocios busca
alcanzar los objetivos del proceso del canal de suministros que llevará a la empresa hacia sus
objetivos generales. En concreto, el deseo es desarrollar una mezcla de actividades de
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logística que redundará en el mayor rendimiento sobre la inversión posible con el tiempo. Hay
dos dimensiones para este objetivo:
A diferencia de los ingresos, los costos de la logística pueden ser determinados por lo general
con tanta precisión como lo permite la práctica contable, y suelen ser de dos tipos: costos de
operación y costos de capital. Los costos de operación son aquellos que recurren
periódicamente o aquellos que fluctúan en forma directa con la variación de los niveles de
actividad. Salarios, gastos de almacenamiento público y administrativos, y algunos otros
gastos de fabricación o indirectos son ejemplos de costos de operación. Los costos de capital
son los gastos que se realizan de una vez y que no cambian con las variaciones normales de
los niveles de actividad. Aquí los ejemplos son la inversión en una flota privada de camiones,
el costo de construcción de un almacén para la compañía y la compra de equipo para el
manejo de materiales.
Si se asume que hay conocimiento del efecto de los niveles de actividad logística en los
ingresos de la empresa, un objetivo financiero factible para la logística puede expresarse en
la relación conocida como ROLA (return on logistics assets, rendimiento sobre los activos
logísticos). ROLA se define como:
La contribución al ingreso se refiere a las ventas resultantes del diseño del sistema de
logística. Los costos de operación logística son los gastos incurridos para suministrar el nivel
necesario de servicio logístico al cliente para generar ventas. Los activos logísticos son las
inversiones de capital hechas en el sistema logístico. ROLAha de aumentarse al máximo con
el tiempo.
Si el valor del dinero es alto, sacar el máximo provecho del valor presente de los flujos de
efectivo o sacar el máximo provecho del porcentaje de devolución interno es una declaración
más apropiada del objetivo. Sacar con el tiempo el máximo provecho del rendimiento
acumulado sobre la inversión es el objetivo sencillo más importante para asegurar a la
empresa una larga carrera de supervivencia.
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empresa y el cliente, concentrándose primordialmente en la satisfacción de las expectativas
del cliente.
Acosta (2012) señala que la gestión de la cadena de suministros está surgiendo como la
combinación de la tecnología y las mejores prácticas de negocios en todo el mundo. Las
compañías que han mejorado sus operaciones internas ahora están trabajando para lograr
mayores ahorros y beneficios al mejorar los procesos y los intercambios de información que
ocurren entre los asociados de negocios.
Haciendo la vida del cliente más fácil, mediante mejoras en el servicio de entrega de un
producto, o mediante la mejora del tiempo de espera de un servicio y su calidad.
Hacer propios los problemas del cliente, lo que se traducirá en un menor tiempo de
respuesta al problema planteado y nos hará cumplir las promesas hechas.
Proveer más opciones, esto lo podemos hacer si conocemos bien los deseos del cliente y
nos limitamos a estos deseos, lo que nos permitirá eliminar las opciones costosas e
inútiles.
Involucrar al cliente en el proceso de creación de valor.
La creación de valor está directamente relacionada con el cliente, la cual no es posible sin
una buena logística y unos procesos de producción óptimos, que es donde toma parte la
gestión correcta de la cadena de suministro para hacer posible todo lo antes mencionado de
manera rentable y que genere beneficios para la empresa. Tener una ventaja de mercado es
tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual se compite,
la cual tiene que ser sustentable en el tiempo y esto se consigue a través de la creación de
valor.
“En el futuro, la competencia no se dará de empresa a empresa, sino más bien de cadena de
suministros a cadena de suministros.” Michael E. Porter citado por Acosta (2012).
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Cadena de suministro con protección contra riesgo: se trata de cadenas de
suministros que aplican estrategias dirigidas a compartir o mantener en común recursos
en una cadena de suministros, de tal manera que los riesgos de interrupción del suministro
se puede compartir. Una sola entidad en una cadena de suministro puede ser vulnerable
a interrupciones de los suministros; no obstante, si hay de una fuente de suministro o si
se dispone de recursos de suministro alternativos, entonces el riesgo de interrupción se
reduce.
Cadena sensible de suministro: estas aplican estrategias destinadas a responder o
actuar con flexibilidad a las necesidades cambiantes y diversas de los consumidores. Para
reaccionar las compañías se valen de procesos de fabricación de acuerdo con los pedidos
y la personalización de productos como medios para satisfacer las necesidades
específicas de los consumidores.
Cadena de suministros ágiles: esta aplica estrategias orientadas a responder y actuar
con flexibilidad ante las necesidades de los consumidores, al mismo tiempo que protege
contra riesgo de escasez o fallas de suministro compartiendo existencias y otros recursos
de producción. Esencialmente estas cadenas de suministro cuentan con estrategias que
combinan la fuerza de las cadenas de suministro que reaccionan con las de protección
contra riesgos. Son ágiles porque tienen la capacidad de responder a las demandas
cambiantes, diversas e impredecibles de los consumidores en el momento del trato,
mientras que reducen al mínimo los riesgos posteriores de fallas en el suministro.
Cadena de abastecimiento: es una estrategia de negocios en la que distribuidores y
proveedores se comprometen y trabajan juntos para lograr mejores valores para los
consumidores. Esta estrategia recibe el nombre de "efficient consumer response" (ECR),
una filosofía que logra reducir los costos de un producto en su camino de la fábrica al
consumidor final.
Cadena de valor: es el conjunto interrelacionado de actividades creadoras de valor, que
se extienden durante todos los procesos, que van desde la consecución de fuentes de
materias primas para proveedores de componentes hasta que el producto terminado se
entrega finalmente en las manos del consumidor.
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UNIDAD II. DISEÑO DE CADENAS DE SUMINISTRO
No olvidemos que un buen diseño de una cadena de suministros para la Dell quizás no
funcione: para otro tipo de empresa, como la de sopas Campbell. Si esta última empresa
eliminara algunos centros de distribución de su cadena de suministros, los costos
relacionados con la transportación de sus productos a tiendas de abarrotes serían elevados.
Imaginemos que se solicitan directamente al fabricante latas de sopa de fideo con pollo a
través de Internet. Esta idea es interesante, pero el costo de transportación de dicha lata de
sopa sería más alto que el costo de la sopa. Se necesita la tienda de abarrotes como
intermediaria para que los costos de envío se reduzcan al enviar el cargamento en camión.
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Figura 1. Red de cadena de suministro
Principio No. 1: Segmente a sus clientes basado en las necesidades de servicio de los
diferentes grupos y adapte la cadena de suministros para servir a estos mercados
rentablemente.
Tradicionalmente hemos segmentado a los clientes por industria, producto o canal de
ventas y hemos otorgado el mismo nivel de servicio a cada uno de los clientes dentro de
un segmento.
Una cadena de suministros eficiente agrupa a los clientes por sus necesidades de servicio,
independiente de a qué industria pertenece y entonces adecua los servicios a cada uno
de esos segmentos.
Principio No. 2: Adecue la red de logística a los requerimientos de servicio y a la
rentabilidad de los segmentos de clientes.
Al diseñar la red de logística debemos enfocarnos intensamente en los requerimientos de
servicio y la rentabilidad de los segmentos identificados. El enfoque convencional de crear
redes monolíticas es contrario a la exitosa gestión de la cadena de suministros.
Aun el pensamiento menos convencional acerca de la logística emerge en ciertas
industrias que comparten clientes y cobertura geográfica que resulta en redes
redundantes. Al cambiar la logística para industrias complementarias y competitivas bajo
la propiedad de terceras empresas, se pueden lograr ahorros para todas las industrias.
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Principio No. 3: Esté atento a las señales del mercado y alinee la planeación de la
demanda en consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pronósticos
consistentes y la asignación optima de los recursos.
La planeación de ventas y operaciones debe cubrir toda la cadena, buscando el
diagnostico oportuno de los cambios en la demanda, detectando los patrones de cambio
en el procesamiento de órdenes las promociones a clientes, etc.
Este enfoque intensivo en la demanda nos lleva a pronósticos mas consistentes y la
asignación optima de los recursos.
Principio No. 4: Busque diferenciar el producto lo más cerca posible del cliente. Ya no es
posible que acumulemos inventario para compensar por los errores en los pronósticos de
ventas. Lo que debemos hacer es posponer la diferenciación entre los productos en el
proceso de manufactura lo más acerca posible del cliente final.
Principio No. 5: Maneje estratégicamente las fuentes de suministro. Al trabajar más de
cerca con los proveedores principales para reducir el costo de materiales y servicios,
podemos mejorar los márgenes tanto para nosotros, como para nuestros proveedores. El
concepto de exprimir a los proveedores y ponerlos a competir ya no es la forma de
proceder, ahora la tendencia es "ganar-ganar".
Principio No. 6: Desarrolle una estrategia tecnológica para toda la cadena de suministros.
Una de las piedras angulares de una gestión exitosa de la cadena de suministros es la
tecnología de información que debe soportar múltiples niveles de toma de decisiones así
como proveer una clara visibilidad del flujo de productos, servicios, información y fondos.
Principio No. 7: Adopte mediciones del desempeño para todos los canales. Los sistemas
de medición en las cadenas de suministro hacen más que monitorear las funciones
internas, deben adoptarse mediciones que se apliquen a cada uno de los eslabones de la
cadena. Lo más importante es que estas mediciones no solamente contengan indicadores
financieros, sino que también nos ayuden a medir los niveles de servicio, tales como la
rentabilidad de cada cliente, de cada tipo de operación, unidad de negocio, y en última
instancia, por cada pedido.
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ING. XÓCHITL PATRICIA FLORES GUTIÉRREZ
Figura 2. Cadena de suministro de una compañía proveedora de energía eléctrica
Para tener éxito en la administración de una cadena de suministro se requiere un alto grado
de integración organizacional y de las funciones. Tal integración no se consigue de la noche
a la mañana. Usualmente, las empresas que están dispuestas a someterse a los rigores que
implica el hecho de desarrollar cadenas de suministro integradas avanzan siguiendo una serie
de fases, como muestra la Figura 3. En la fase 1, que es el punto de partida para la mayoría
de las compañías, se considera que los proveedores externos y los clientes son
independientes de la empresa. Las relaciones con esas entidades son formales, y la
información y los costos de operación se comparten en un grado muy modesto. En el plano
interno, compras, control de producción y distribución actúan en forma independiente y cada
uno de ellos optimiza sus actividades sin considerar a las demás entidades. Cada unidad
externa e interna de la cadena de suministro controla sus propios inventarios y, con frecuencia,
utiliza sistemas y procedimientos de control que son incompatibles con los de otras entidades.
A causa de los límites organizacionales y entre las funciones, existen grandes volúmenes de
inventario dentro de la cadena de suministro, y el flujo general de materiales y servicios es
ineficaz.
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En la fase 2, la empresa inicia la integración interna combinando compras, control de
producción y distribución, en un departamento de administración de materiales. El centro focal
es la integración de los aspectos de la cadena de suministro que están bajo el control directo
de la empresa, a fin de crear una cadena de suministro interna. En esta fase, las compañías
utilizan un sistema ininterrumpido de información y control de materiales, desde distribución
hasta compras, integrando marketing, finanzas, contabilidad y operaciones. Se pone mayor
interés en la eficiencia y en los enlaces electrónicos con los clientes y proveedores. A pesar
de todo, la empresa ha seguido considerando a sus proveedores y clientes como entidades
independientes y enfoca su atención más en las cuestiones tácticas que en las de tipo
estratégico.
Pero, ¿qué tanto necesitamos Administrar una Cadena? Esto depende de varios factores.
Pero los más importantes son la complejidad del producto, el número de Proveedores y
Clientes y la disponibilidad de materiales. Hay varias dimensiones a considerar que incluyen
la complejidad de la cadena y la longitud de la misma. Es obvio que en cada empresa se
manejan varias cadenas con distintas características en referencia a los puntos anteriores, lo
que hace más complejo definir las relaciones entre las diferentes entidades.
La Estructura de la cadena
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ING. XÓCHITL PATRICIA FLORES GUTIÉRREZ
Figura 4. Estructura horizontal de las Cadenas de Suministro
Estos ejemplos por razones obvias muestran estructuras sencillas poco complejas, pero en la
realidad puede llegarse a estructuras demasiado complejas con muchas entidades a
relacionar.
La estructura de las cadenas es uno de los factores que más determinan su complejidad.
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ING. XÓCHITL PATRICIA FLORES GUTIÉRREZ
El concepto de reingeniería se conoce desde hace casi dos décadas y se instauró en forma
gradual en las organizaciones. Por tal razón las organizaciones de producción han estado a
la vanguardia sin saberlo. Abrazaron la reingeniería cuando implementaron la ingeniería
concurrente, la producción adelgazada, la manufactura celular, los grupos de tecnologías y
los sistemas de producción del tipo de jalar. Todo ello representa un replanteamiento
fundamental del proceso de manufactura.
Principios de reingeniería.
Regla 2. Hacer que quienes utilizan el resultado del proceso realicen ellos mismos dicho
proceso. En otras palabras, el trabajo debe hacerse en donde tiene más sentido llevarlo a
cabo. Así, las personas más cercanas al proceso desempeñan realmente el trabajo,
cambiándolo a través de las fronteras tradicionales tanto al interior como entre organizaciones.
Por ejemplo, los empleados pueden hacer algunas compras sin pasar necesariamente por el
departamento de compras, mientras que los clientes pueden hacer por sí mismos sencillas
tareas de reparación y los proveedores pueden administrar el inventario de partes. Reubicar
el trabajo de esta forma elimina la necesidad de coordinar a quienes desempeñan y utilizan
un proceso.
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ING. XÓCHITL PATRICIA FLORES GUTIÉRREZ
Regla 3. Fusionar el trabajo de procesamiento de la información con el trabajo real que
produce la información. Esto quiere decir que las personas que recopilan la información
también deben ser responsables de su procesamiento. Con ello se minimiza la necesidad de
que otro grupo concilie y procese esa información y se reducen considerablemente los errores
al disminuir el número de puntos de contacto externos de un proceso. Un departamento típico
de cuentas por pagar que concilia los pedidos de compras, las notificaciones de recepción y
las facturas del proveedor es un buen ejemplo. Al eliminar la necesidad de las facturas
mediante el procesamiento de los pedidos y la información de recepción en línea, gran parte
del trabajo que se hace en la función tradicional de cuentas por pagar se vuelve innecesaria.
El proceso de la reingeniería.
La reingeniería de los procesos requiere innovación, pero sigue siendo esencial un enfoque
disciplinado para el esfuerzo. A continuación se presenta un plan de seis pasos para la
reingeniería de los procesos.
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La necesidad de cambio debe ser comunicada de manera efectiva a los empleados de la
compañía a través de campañas educativas y de comunicación. Deben articularse dos
mensajes clave: (1) la necesidad de tomar medidas y (2) una declaración de la visión.
Los objetivos de la reingeniería deben tener la forma de una declaración de la visión cualitativa
y cuantitativa. Estos objetivos pueden incluir metas para la reducción de costos, tiempo para
el mercado, niveles de calidad y de satisfacción del cliente e indicadores financieros. Los
objetivos pueden utilizarse para medir el progreso y para estimular constantemente una acción
permanente.
Identificar el proceso.
Los principales procesos de una organización deben ser identificados desde el principio. Sin
embargo, no todos deben pasar por la reingeniería al mismo tiempo. Las preguntas siguientes
definen los criterios para seleccionar los procesos que deben pasar por la reingeniería.
Las respuestas a estas preguntas pueden ser ponderadas de acuerdo con la necesidad de
mejoramiento de la compañía. El proceso escogido debe tener un alcance manejable del
proyecto de reingeniería con unos límites bien definidos.
Aunque todos los procesos de las organizaciones están interrelacionados, deben identificarse
los límites del actual esfuerzo para el cambio.
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La cultura organizacional actual debe también evaluarse a la luz del inminente cambio que
llegará debido a la reingeniería. Las culturas participativa y orientada hacia el cliente, que han
evolucionado desde la revolución de la calidad de la década de los años 80, proveen un medio
aconsejable para un mayor cambio. Pero la magnitud del cambio creado por el rediseño de
los procesos convierte en necesidad el manejo de dicho cambio. Deben abordarse temas
como la medición y la retribución, los senderos profesionales, el enriquecimiento del trabajo y
la capacitación en nuevas habilidades.
El proceso actual debe diagnosticarse como un medio para comprender a éste y a sus
relaciones con los demás procesos. Se utilizan técnicas de evaluación de los procesos tales
como las gráficas de flujo, los diagramas de espina de pescado y la distribución de la función
de calidad. Dado que el propósito no es arreglar el viejo proceso sino crear uno nuevo,
radicalmente mejor, no hay necesidad de detallar el tiempo ni de realizar estudios de
movimiento.
El proceso actual debe estudiarse a fin de comprender las actividades esenciales para su
terminación y ayudar al análisis. Es necesario introducir alguna terminología con el fin de
describir las actividades que lo componen. Todas las actividades del trabajo pueden
clasificarse en tres tipos:
Trabajo con valor agregado, o trabajo por el cual el cliente está dispuesto a pagar.
Trabajo sin valor agregado, que no crea valor para el cliente pero se requiere con el
fin de lograr el trabajo con valor agregado realizado.
Desperdicio, o trabajo que ni adiciona ni permite un valor.
El trabajo con valor agregado es fácil de identificar. Consta de todas las actividades que crean
los bienes y servicios que los clientes desean. Si un cliente desea que un pedido quede
satisfecho, las actividades con adición de valor incluyen la asignación del inventario, la
recogida, el empaque, la planeación de ruta y el embarque. El trabajo con valor agregado rara
vez puede eliminarse de un proceso, aunque sí puede mejorarse.
El trabajo de desperdicio es el trabajo inútil, cuya ausencia, por definición, no es notada por
el cliente. Producir informes que nadie lee, realizar trabajos erróneos que deben rehacerse y
ejecutar actividades de control redundantes constituye el trabajo de desperdicio. Este trabajo
debe eliminarse.
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El trabajo sin valor agregado es el aglutinante que reúne el trabajo con valor agregado en los
procesos convencionales. Se trata principalmente de los costos administrativos generales -
los informes, la verificación, la supervisión, el control, la revisión y la coordinación-. Es el
trabajo necesario para que los procesos convencionales funcionen, pero es también la fuente
de errores, demoras, inflexibilidad y rigidez. Michael Hammer sostiene que es necesario
diseñar el trabajo sin valor agregado reorganizando las tareas con adición de valor en un
proceso nuevo y más eficiente.
Para rediseñar el proceso es necesario comenzar con una hoja de papel limpia. La naturaleza
creativa de la innovación hace que el rediseño del proceso no sea algorítmico ni rutinario. Los
reingenieros deben suspender las nuevas reglas, los procedimientos y los valores para crear
nuevos diseños del proceso. También deben utilizar los principios de la reingeniería que han
sido discernidos.
LOGÍSTICA.
Definición de logística.
“A pesar de que a veces se define de una manera más amplia, por lo general, la logística se
refiere a la administración de los movimientos de los materiales dentro de la fábrica, al
embarque de los materiales enviados por los proveedores, y al embarque de productos de
salida hacia los clientes.”
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ING. XÓCHITL PATRICIA FLORES GUTIÉRREZ
La interconexión de la logística con la adquisición y fabricación, así como la ingeniería y
mercadotecnia, pueden mejorarse considerablemente incorporando un concepto conocido
como diseño para la logística en las primeras fases de desarrollo del producto. Este
concepto implica tomar en cuenta la adquisición de materiales y los costos de distribución
durante la fase de diseño del producto. Dado el gran énfasis en la minimización de los
inventarios en la administración de las cadenas eficientes de suministro, la forma en que se
diseña el producto y el diseño de los componentes y materiales pueden tener un efecto
significativo en el costo de entrega del producto. En particular, las necesidades de empaque
y transportación del producto deben de incorporarse en el proceso de diseño. Por ejemplo, si
los componentes que llegan se empacan en contenedores con una cantidad estándar de 50,
aunque sólo se necesiten 30 componentes para satisfacer las necesidades de producción,
entonces se originará un desperdicio. Además, en el diseño del producto y de los
componentes deben tomarse en cuenta los métodos de administración de la transportación
de los materiales internos para garantizar el logro de la eficiencia de costos y el desempeño
logístico sin daños. Las mismas consideraciones deben tenerse en cuenta en el caso del
producto terminado.
Innovaciones en la logística.
Los nuevos desarrollos están continuamente afectando a la logística. Los embarques por
ferrocarril, los contenedores en barcos y otros métodos de embarque únicos son ejemplos de
híbridos que han dado como resultado ahorros en fletes. Contenedores de menor peso,
cargas unificadas, embarques parciales, tasas en tránsito, embarques consolidados,
desregulación de las industrias de autotransporte y de fletes aéreos y los costos fluctuantes
del combustible son ejemplos de los desarrollos que afectan a la logística hoy, y todos los días
se presentan otros nuevos. Con el frecuente uso de computadoras en las organizaciones
actuales, hay información disponible al minuto sobre el estado de cada embarque. Además,
en problemas de distribución complicados se puede utilizar la computadora para planear
mejores redes de métodos de embarque.
En los planes de capacidad agregada, los programas maestros de producción y los sistemas
de planeación y control de la producción del tipo de empujar, el énfasis es estos sistemas,
está en utilizar información sobre clientes, proveedores y producción para administrar los
flujos de materiales. Los lotes de materias primas se planean para que lleguen a la fábrica
aproximadamente cuando se necesitan para fabricar lotes de componentes y subensambles.
Los componentes y subensambles se fabrican y entregan a ensamble final aproximadamente
cuando se necesitan y los productos terminados se ensamblan y embarcan aproximadamente
cuando son necesarios para los clientes. Los lotes de materiales se empujan en el parteaguas
arriba de las fábricas, uno a continuación de otro, lo que a su vez empuja otros lotes por todas
las etapas de la producción. Este flujo de materiales se planea y controla mediante una serie
de programas de producción, que determinan cuándo deben salir de cada etapa de
producción los lotes de cada producto en particular.
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La planeación de los requerimientos de recursos tiene un lenguaje que, debido a su creciente
uso en la industria, ha evolucionado. La Figura 6 ilustra cómo las áreas funcionales de un
negocio funcionan en conjunto para planear y controlar los requerimientos de recursos en una
empresa. Todas estas funciones emiten información que hace que el sistema de planeación
de recursos funcione y, entonces, éste envía información a cada una de las funciones, de
manera que pueda desempeñar mejor su propio trabajo.
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ING. XÓCHITL PATRICIA FLORES GUTIÉRREZ
Figura 7. Sistema de planeación de requerimientos de recursos
MRP es un sistema basado en computadora que toma el MPS como algo dado; explota al
MPS en la cantidad de materias primas, componentes, subensambles y ensambles requeridos
cada semana del horizonte de planeación; corrige esta necesidad de materiales al considerar
materiales existentes en inventario o sobre pedido y desarrolla un programa de pedidos de
compra de materiales y de piezas producidas durante el horizonte de planeación.
¿Por qué tantas organizaciones de producción han adoptado sistemas MRP? Los objetivos
de MRP ayudan a explicarlo.
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La mejoría del servicio al cliente significa algo más que simplemente tener a la mano productos
cuando se reciban los pedidos de los clientes. Tener clientes satisfechos también significa
cumplir con las promesas de entrega y reducir los plazos de entrega. No sólo MRP
proporciona la información administrativa necesaria para hacer que las promesas de entrega
puedan cumplirse, sino también que las promesas queden fijas en el sistema de control MRP
que guía a la producción. Por lo tanto, las fechas prometidas de entrega se convierten en
metas que deben ser cumplidas por la organización, mejorando así la probabilidad de cumplir
con las fechas de entrega prometidas.
La Figura 8 ilustra la razón por la que MRP tiene tendencia a reducir niveles de inventario.
Cuando se utilizan sistemas de cantidad fija de pedido y de punto de pedido para planear los
pedidos de las materias primas, la cantidad de pedido más la existencia de seguridad se
conserva en el inventario hasta que el artículo final se presenta en el programa maestro de
producción (MPS). Puesto que estas representaciones pueden estar separadas en el tiempo
varias semanas, el patrón de los niveles de inventarios consiste en largos periodos de mucho
inventario entremezclados con breves periodos de niveles bajos. En MRP, por otra parte, los
pedidos de materias primas se sincronizan para que lleguen aproximadamente en el momento
en que el elemento final de la materia prima se presenta en el MPS. El patrón de niveles de
inventario en MRP consiste en largos periodos de niveles bajos de inventario entremezclados
con breves periodos de altos inventarios. El impacto que tiene MRP en los niveles de
inventarios de materias primas es, por lo tanto, reducir dramáticamente los inventarios
promedio.
Dado que MRP controla mejor la cantidad y sincronización de las entregas de materias primas,
componentes, subensambles y ensambles para las operaciones de producción, los materiales
correctos se entregan a la producción en el momento correcto. Además, se pueden reducir o
acelerar los flujos de insumos en respuesta a los cambios en los programas de producción.
Estos controles del MRP dan como resultado menor mano de obra, material y costo de gastos
indirectos variables por las siguientes razones:
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La capacidad en los departamentos de producción aumenta como resultado de menos
tiempo de producción ocioso, mayor eficiencia en los movimientos físicos de materiales y
menor confusión y retardos en la planeación.
Elementos de MRP.
La Figura 9 describe la operación del sistema MRP. El programa maestro de producción guía
a la totalidad del sistema MRP. Se toma como algo dado. El archivo del estado de inventarios
y el archivo de la lista de materiales suministran información adicional sobre los productos
incluidos en el programa maestro de producción. Estos insumos se alimentan en el programa
de cómputo del MRP, que es el que genera los resultados. Las transacciones en los
inventarios resultado de las acciones de MRP se vuelven a incorporar en el archivo de estado
de inventarios para mantener actualizados los registros de los inventarios. El programa de
pedidos planeados y los cambios a los pedidos planeados son los resultados principales del
MRP. Para uso de la administración, también se generan reportes de excepciones, de
desempeño y de planeación.
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Programa maestro de producción. Se diseña un programa maestro de producción (MPS)
ya sea para reabastecer los inventarios de productos terminados o para cubrir los pedidos de
los clientes. Un MPS empieza como un programa tentativo, en función de su factibilidad, a
través de MRP y CRP. Conforme se comprueba que estos programas son factibles, se
convierten en el MPS que se pone en acción. MRP no puede distinguir entre programas
maestros de producción factibles y no factibles; esto quiere decir que MRP supone que el
MPS puede producirse dentro de las restricciones de capacidad de producción. MRP explota
el programa maestro en las necesidades de materiales. Si estos requerimientos no pueden
cumplirse con los materiales disponibles en el inventario, con los materiales en pedido o si no
hay tiempo suficiente para nuevos pedidos, entonces será necesario modificar el MPS para
obtener un nuevo MPS.
El MPS mueve al MRP y de la misma forma que se actualiza el MPS, también se modifican
los resultados del MRP. Los pedidos de materiales se aceleran, retardan o cancelan. Cuando
el MPS queda fijo, también queda fijo el plan de recepción de aquellos materiales que emanan
del MRP.
Archivo de lista de materiales. Una lista de materiales es una lista de los materiales y sus
cantidades requeridas para producir una unidad de un producto, es decir, un artículo final.
Cada producto, por lo tanto, tiene una lista de materiales. Un archivo de lista de materiales
o un archivo de estructura del producto, como a veces se conoce, es una lista completa
de todos los productos terminados, la cantidad de cada material en cada producto, así como
la estructura (ensambles, subensambles, componentes y materias primas y relaciones entre
todos éstos) de los productos, Otro término para una lista de materiales es una lista de
materiales por niveles, una lista en la cual el padre está en el margen y sus componentes
tienen sangrías para mostrar la estructura.
Otra parte del archivo incluye factores de planeación que utilizará el sistema MRP. Estos
factores incluyen información sobre el tamaño de los lotes, los plazos de entrega, los niveles
de existencia de seguridad y las tasas de desperdicio.
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ING. XÓCHITL PATRICIA FLORES GUTIÉRREZ
materiales se incluyen directamente en el archivo del estado de inventarios, que
automáticamente forma parte del sistema MRP.
1. Primero, con ayuda del MPS, empieza por determinar la cantidad de productos finales
necesarios para cada periodo. A veces, en terminología MRP, los periodos se conocen
como cajones.
2. Después, se incluyen como productos terminados los números de las partes para
servicio que no se incluyen en el MPS, pero que se deducen de los pedidos de los
clientes.
1. A continuación, consultando el archivo de la lista de materiales, el MPS y las piezas
de servicio se explotan en los requerimientos brutos de todos los materiales para cada
periodo futuro.
2. Acto seguido, consultando el archivo del estado de inventarios se modifican, para cada
uno de los periodos, los requerimientos brutos de materiales, tomando en
consideración la cantidad de materiales a mano y en pedido. Los requerimientos netos
de cada material para cada cajón se calculan como sigue:
Si los requerimientos netos son superiores a cero, deberán colocarse pedidos para este
material.
6) Finalmente, los pedidos se corren a periodos anteriores para tomar en cuenta los plazos
de entrega en cada una de las etapas del proceso productivo y los plazos de entrega de
los proveedores.
Resultados de MRP. Los resultados de los sistemas MRP proporcionan de manera dinámica
el programa de materiales para el futuro: la cantidad de cada material requerida en cada
periodo para apoyo del MPS. Se obtienen dos resultados primarios:
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pedidos pueden retrasarse o adelantarse a otros periodos gracias al proceso de
actualización.
Estos son los elementos principales del MRP: entradas, programa de cómputo de MRP y
resultados.
Luego, a fines de los años 70, Oliver Wight, George Plossl y otros, empezaron a hablar de
cerrar el lazo con los sistemas MRP. El término MRP de lazo cerrado significa:
Posteriormente, la necesidad de sistemas MRP aún más complejos llevaron a Wight, Plossl y
otros a pasar de MRP I a planeación de recursos de manufactura (MRP II).
“Un método para la planeación efectiva de todos los recursos de una empresa de manufactura.
Idealmente, encara la planeación operacional en unidades, la planeación financiera y tiene
una capacidad de simulación para responder a preguntas "¿qué pasaría sí?" Está formada de
una diversidad de funciones, todas ellas vinculadas entre sí: planeación empresarial,
planeación de ventas y de operaciones, planeación de producción, programa maestro de
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producción, planeación de los requerimientos de materiales, planeación de los requerimientos
de capacidad y los sistemas de apoyo de ejecución para la capacidad y materiales. Los
resultados de estos sistemas se integran con los informes financieros como, por ejemplo, el
plan empresarial, el informe de compromisos de compras, el presupuesto de embarques, las
proyecciones de inventarios en dólares, etc. La planeación de recursos de manufactura es un
desarrollo directo y una ampliación del MRP de lazo cerrado.”
Los sistemas ERP están formados de diversos módulos de software, que se pueden adquirir
por separado, para ayudar a administrar muchas actividades en diferentes áreas funcionales
de una empresa. Por ejemplo, el software R/3 de SAP, que es el software ERP de mayor
venta, ofrece módulos para ventas y distribución, contabilidad financiera, control financiero,
administración de los activos fijos, recursos humanos, flujo de trabajo, soluciones industriales,
administración de materiales, planeación de la producción (incluyendo MRP y CRP),
administración de la calidad, mantenimiento de planta y sistemas de proyectos.
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2.4. Técnicas y estrategias de compras.
Compras.
El proceso de adquisición
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ha llegado en condiciones satisfactorias, compras tendrá que decidir si es preciso
devolverlo al proveedor. Los registros sobre puntualidad, discrepancias en calidad y
cantidad, y los referentes a precios, deberán ser actualizados como parte de la evaluación
de los proveedores. Compras tiene que estar en estrecha coordinación con contabilidad
para asegurarse de que a los proveedores se les pague correcta y puntualmente.
Compras hace las veces de los ojos y los oídos de la organización en el mercado de los
proveedores, y se esfuerza continuamente por encontrar las mejores compras y los nuevos
materiales que ofrecen dichos proveedores. En consecuencia, compras se encuentra en una
excelente posición para seleccionar a los proveedores que formarán parte de la cadena de
suministro y para conducir programas de certificación.
Selección del proveedor. Para tomar decisiones sobre la selección de proveedores y revisar
el rendimiento de sus proveedores actuales, la gerencia debe examinar los segmentos de
mercado que desea atender y relacionar las necesidades de éstos con la cadena de
suministro. Las prioridades competitivas son un punto de partida para elaborar una lista con
los criterios de rendimiento que habrán de aplicarse. Por ejemplo, las empresas que ofrecen
servicios de alimentos hacen de la entrega a tiempo y la calidad los dos criterios más
importantes para realizar la selección de sus proveedores.
Estos criterios reflejan los requisitos que las cadenas de suministro de los servicios
alimentarios tendrán que satisfacer.
Los tres criterios que consideran con mayor frecuencia las empresas al seleccionar nuevos
proveedores son: precio, calidad y entrega puntual. Debido a que las compañías gastan un
porcentaje considerable de su ingreso total en la compra de artículos, uno de sus objetivos
clave consiste en encontrar proveedores que ofrezcan precios bajos. Sin embargo, la calidad
de los materiales que un proveedor proporciona también es importante. Los costos ocultos de
la mala calidad pueden ser altos, especialmente si los defectos no se descubren sino hasta
después de haber agregado a esos materiales un valor considerable mediante operaciones
subsiguientes. En el caso de un minorista, la mala calidad de la mercancía suele significar la
pérdida de la buena voluntad de los clientes y, por ende, de ventas futuras. Por último, los
tiempos de entrega breves y puntuales ayudan a la empresa compradora a mantener un buen
servicio para sus clientes, con un volumen menor de inventario. Por ejemplo, el Maimonides
Medical Center, un hospital de Brooklyn con capacidad para 700 camas, compra muchos de
sus materiales a un proveedor determinado. Éste le ofrece tiempos de entrega muy breves,
pues cuenta con un almacén cercano, y eso ha permitido que el Maimonides reduzca poco a
poco su inventario, de unos $1200 a sólo $150 por cama.
Las ventajas de la entrega rápida y puntual también son aplicables al sector manufacturero.
Muchos fabricantes exigen entregas rápidas y fiables a sus proveedores, a fin de minimizar
sus niveles de inventario. Esta restricción obliga a los proveedores a contar con plantas o
almacenes en sitios próximos a sus clientes. Kasle Steel Corporation construyó una planta
para procesar el acero junto a la instalación Buick de GM en Flint, Michigan, a pesar de que
ya contaba con dos plantas similares ubicadas a sólo 110 kilómetros del lugar. Esta nueva
planta forma parte de un complejo (llamado "Buick City"), gracias al cual todas las partes le
son suministradas a la instalación de GM desde plantas vecinas. Ese cúmulo de proveedores
envía sus embarques con frecuencia, pero en pequeñas cantidades, con el fin de minimizar
el inventario en la planta de ensamble.
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Existe una "ventana" de 20 minutos dentro de la cual tiene que ser entregada cada una de las
partes solicitadas; si alguna no se recibe en ese lapso, es posible que la línea de producción
tenga que detenerse. Kasle fue seleccionado como proveedor porque, entre otras cosas,
estaba dispuesto a realizar sus entregas en forma rápida y fiable.
La índole de las relaciones que una empresa cultive con los proveedores puede afectar la
calidad, la puntualidad y el precio de los productos y servicios de la misma.
El poder de compra determina el grado de influencia negociadora que una empresa posee.
Se dice que ésta tiene poder de compra cuando su volumen de compras representa una parte
importante de las ventas del proveedor en cuestión, o si el artículo o servicio adquirido está
estandarizado y hay muchos sustitutos disponibles.
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a un sitio más cercano a la planta del comprador. El hecho de reducir el número de
proveedores también beneficia al comprador, ya que éstos llegan a ser casi como una
extensión del propio comprador.
Una orientación cooperativa significa que el comprador comparte más información con el
proveedor acerca de sus futuras intenciones de compra. Esta transparencia en relación con
el futuro permite que los proveedores elaboren pronósticos mejores y más fidedignos sobre la
demanda futura. El comprador visita personalmente las plantas de los proveedores y cultiva
una actitud de colaboración con ellos. El comprador puede incluso sugerir la forma en que los
proveedores pueden mejorar sus operaciones. Esta estrecha cooperación con los
proveedores podría significar inclusive que el comprador no tenga que inspeccionar los
materiales que recibe.
También podría implicar que el proveedor gozará de mayor libertad en las especificaciones y
se involucrará más en el diseño de partes, en la aplicación de ideas para reducir los costos y
en la participación de ambas partes en los ahorros obtenidos.
Outsourcing.
Grado de control sobre los proveedores. El control sobre los proveedores consiste en
seleccionar la relación contractual apropiada para cada proveedor. Estas relaciones abarcan
desde la propiedad total, las alianzas estratégicas y los contratos a largo plazo que ofrecen
un alto grado de control, hasta los contratos a corto plazo, en los cuales el grado de control
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es bajo. Cuanto más importante sea la actividad para el cumplimiento de las prioridades
competitivas de la empresa, tanto mayor será el grado de control que ésta desee ejercer.
Flexibilidad para modificar la cadena de suministro. Los acuerdos a corto plazo son una
forma más flexible de arreglo entre una empresa y un proveedor. La compañía tiene la
posibilidad de seleccionar la opción de renegociar los términos del contrato o cambiar
frecuentemente de proveedores. Sin embargo, no puede disponer de esas opciones si celebra
un contrato a largo plazo con un proveedor. Si el mercado requiere cambios o si el proveedor
tiene dificultades en sus operaciones, la empresa se verá en mayores dificultades para
cambiar de proveedor después de haber contraído un compromiso a largo plazo. Por lo tanto,
las personas a cargo de administrar la cadena de suministro tienen que establecer un balance
entre las ventajas de contar con un alto grado de control y la conveniencia de contar con la
flexibilidad necesaria para introducir cambios. Los acuerdos a largo plazo sólo deberán usarse
cuando la empresa confía en que el proveedor cumplirá con sus planes estratégicos a largo
plazo.
Aproximadamente 60% de los dólares de venta de los fabricantes se pagan a los proveedores
por materiales comprados. Por ejemplo, los fabricantes de automóviles gastan
aproximadamente 60% de sus ingresos en compras de materiales; los fabricantes de
implementos agrícolas, más o menos 65%; los procesadores de alimentos alrededor de 70%,
y las refinerías de petróleo cerca de 80% (estos porcentajes están creciendo).
Con la popularidad de la manufactura justo a tiempo, los proveedores deben entregar los
materiales en el momento preciso, en embarques pequeños y frecuentes, en las cantidades
exactas y con una calidad perfecta. Estos requisitos de justo a tiempo ponen bajo gran presión
a los departamentos de compras para planear, controlar y comunicarse precisa y
cuidadosamente con los proveedores. La manufactura justo a tiempo ha hecho de los
departamentos de compra actores clave en el éxito de las empresas de manufactura. No sólo
se ha ampliado el alcance de las compras utilizando justo a tiempo, sino que las posibilidades
de error se han reducido prácticamente a cero.
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áreas más lucrativas de este esfuerzo es la reducción del costo de los materiales. Conforme
se amplía el ámbito del negocio a proporciones globales, la compra de materiales se traslada
al escenario mundial. Cada vez más los materiales se compran en todo el mundo, se
transportan a sitios de manufactura domésticos y del extranjero y se embarcan a mercados
en todo el planeta. Esta ampliada cadena de suministro se ha hecho necesaria para
compensar una competencia creciente por materiales escasos. Pero el mayor alcance del
suministro ha creado un entorno donde los materiales están más sujetos a un suministro
incierto. Esto también ha aumentado la importancia actual de las funciones de compra.
A través de todo el ámbito económico los desembolsos anuales por materiales comprados
son verdaderamente asombrosos. Y aún así, los empleados de los departamentos de compra
representan menos de 1% de la totalidad del personal de las organizaciones. ¿Se imagina
algún grupo de empleados con mayor influencia, cuyo desempeño sea tan vital para el éxito
de una compañía?
Misión de compras.
La misión de compras es detectar las prioridades competitivas necesarias para cada producto
o servicio importante (bajos costos de producción, entregas rápidas y a tiempo, productos y
servicios de alta calidad, así como flexibilidad) y para cada producto o servicio importante
desarrollar planes de compra congruentes con la estrategia de las operaciones. Un material,
por ejemplo, debe incorporarse a un producto cuya estrategia de operaciones exige elevados
volúmenes, producción para existencia y bajo costo de fabricación. Para este tipo de material,
compras debe hacer énfasis en desarrollar proveedores que puedan producirlo a un costo
muy bajo y en grandes cantidades. Por otra parte, otro material puede formar parte de un
producto cuya estrategia exige bajos volúmenes, entrega rápida, elevada calidad y producción
sobre pedido. Para este material, compras debe hacer énfasis en un tiempo de respuesta
rápido de los proveedores, muy elevada calidad y programas de embarques confiables.
1. Mantiene una base de datos de los proveedores disponibles. Esta base de datos
incluye información sobre los tipos de productos que los proveedores fabrican o son
capaces de producir, información sobre su calidad e información sobre su costo o precio.
Un aspecto importante para el mantenimiento de esta base de datos es la necesidad de
realizar investigaciones periódicas entre proveedores, que pueden incluir recorridos a las
plantas para juzgar la capacidad del proveedor para cumplir con requisitos de entrega a
tiempo, cantidad, calidad y costo.
2. Selecciona proveedores para el suministro de cada material. Esta selección
normalmente estará basada en varios criterios. El precio es de importancia, naturalmente,
pero la calidad, cantidad y prontitud en las entregas pueden tener una importancia igual o,
incluso, mayor.
3. Negocia contratos de suministro con los proveedores. Esta actividad define las
condiciones específicas a las que deben sujetarse los proveedores al suministrar los
materiales. Generalmente se incluyen en estos contratos factores como precio, pago de
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ING. XÓCHITL PATRICIA FLORES GUTIÉRREZ
cargos por flete, programa de entregas, estándares de calidad, especificaciones de
producto o estándares de desempeño, y términos o condiciones de pago.
4. Actúa como mediador entre la empresa y sus proveedores. Cuando producción,
ingeniería, contabilidad, control de producción o control de calidad necesitan comunicarse
con algún proveedor, estas comunicaciones por lo general deben pasar a través de
compras; de manera similar, todos los proveedores se comunican con la empresa a través
de compras.
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Procesos de compra.
El departamento de compras debe poseer una descripción detallada de cada uno de los
bienes que se deban adquirir, conocidos como especificación de material. Estos
instrumentos pueden incluir descripciones tales como plano de ingeniería, análisis químico,
características físicas y otros detalles, dependiendo de la naturaleza del material. Una
especificación de material se origina en el departamento que lo solicita para su operación. Las
especificaciones de material son el medio fundamental de comunicar cuáles son los
materiales que la producción desea que adquiera compras y qué es lo que compras autoriza
suministrar a sus proveedores.
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Las solicitudes de cotización se preparan en los departamentos de compra y se envían a
los proveedores que se supone son capaces de cumplir con los requerimientos de costo,
calidad y programas de los departamentos solicitantes.
Estos instrumentos invitan a los proveedores potenciales a licitar o cotizar los bienes y
servicios. Por lo general, estos formularios incluyen la especificación del material, cantidad de
la compra, fecha de entrega o programa de entrega deseado, dónde deben entregarse los
bienes o servicios y la fecha en que se hará la selección del proveedor.
Las solicitudes de cotización por lo general solicitan lo siguiente de cada proveedor potencial:
precio por unidad y precio total, información sobre si el proveedor pagará los cargos por fletes,
descuentos en efectivo y otras condiciones de pago, fecha o programa de entrega y cualquier
otra condición especial del proveedor.
Los pedidos de compra son los instrumentos de compra más importantes; son la base de la
autoridad dada a los proveedores para producir los bienes y servicios, y representan la
obligación del comprador de pagar los artículos. Existe un compromiso legal del comprador
cuando se emite un pedido de compra en respuesta a la cotización de un proveedor; cuando
se emite en ausencia de una solicitud de cotización, existe compromiso legal cuando el
proveedor acusa recibo de aceptación de su pedido. Generalmente, estos formularios están
diseñados para cumplir con los estándares de la National Association of Purchasing
Managers, así como por la Division of Simplified Practice, del National Bureau of Standards.
Los formularios de los pedidos de compra generalmente incluyen el número del pedido, la
cantidad de bienes y servicios, las especificaciones del material, la fecha y ubicación de la
entrega, las instrucciones de embarque y facturación, el precio unitario y el precio total, el
descuento en efectivo y otras condiciones de pago, así como cualquier condición especial de
la compra.
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Determinar el grado de relación mutua entre los “socios” de la cadena de suministro y su
desempeño.
Determinar el grado de complejidad de la cadena de suministro.
Definir los requisitos para alinear las actividades logísticas y compartir información de las
medidas de desempeño para instrumentar estrategias que permitan alcanzar los objetivos
de la cadena de suministro.
Fomentar el deseo de ampliar el punto de vista de la cadena de suministro.
Establecer los requisitos para asignar los beneficios y responsabilidades obtenidos a partir
de los cambios en la cadena de suministro.
La necesidad de diferenciar la cadena del suministro para obtener una ventaja competitiva.
Establecer las metas que alienten la cooperación al interior de la compañía y a
través de las empresas que participan en la cadena de suministro.
La mayoría de los indicadores buscan determinar los beneficios económicos, derivados del
menor costo de los productos entregados.
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UNIDAD III. OPERACIÓN DE BODEGAS
Etimológicamente, la palabra almacén proviene del árabe al-mahzan, que significa depósito,
tienda, negocio y se relacionó tradicionalmente con aquel lugar donde se guardaban los
productos de diferente índole para evitar que los agentes ambientales, o del cualquier otro
tipo, los deteriorara, para que en el momento que se requieran pudieran ser utilizados para el
fin para el que fueron hechos. La Real Academia de la Lengua Española (2014), define
almacén como un local donde se depositan mercancías para guardarlas o venderlas al por
mayor.
Pero a pesar del concepto tradicional, no será lo mismo almacenar medicinas que alimentos
que necesitan estar en frigoríficos; o pinturas y solventes, materiales radioactivos o perfiles
de acero estructural. Para cada producto siempre ha requerido de condiciones particulares
para su almacenamiento.
Esto ha causado que desde el punto de vista del costo de venta de las mercancías se tenga
considerado que el mejor almacén es aquel que no existe. De ahí que sistemas de trabajo
basados en el just in time (justo a tiempo) partan del principio de eliminación de almacenes y
sólo tener en la línea de trabajo el material necesario para la siguiente hora, turno, o día, etc.,
dependiendo del tipo de material del que se trate.
Estos apuntes se referirán sin embargo, a los almacenes que están dentro del proceso
logísticos de la línea de suministro de una o más organizaciones, es decir, almacenes que
tienen como misión resguardar y distribuir materiales y/o productos objeto de fabricación, y/o
comercialización de acuerdo con los conceptos modernos de la logística de distribución.
Para el efecto, la Association for Operations Management define el término logística como “el
arte y la ciencia de obtener, producir y distribuir el material y el producto en el lugar y las
cantidades apropiados” (Chase, 2009, p. 384).
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La gestión correcta de materiales de un almacén, requiere el manejo óptimo de las existencias
como cantidades máximas y mínimas para dar un servicio adecuado al cliente, por lo que se
requiere un control pertinente del servicio que permita reducir su costo, que como ya se
mencionó, como tal no le debe da un valor agregado al cliente final.
El perfil de desempeño del responsable de almacén, pasa de ser un custodio de los bienes
con alta capacidad de trabajo, gran conocedor de los materiales que se manejan en el
almacén, buen manejador de hombres, honradez y lealtad a la empresa, a desarrollar un perfil
gerencial (de ahí el término gestión) donde requiere saber optimizar la utilización de los
recursos a su cargo, sean tecnológicos o materiales, y hacer cada vez más productivo el
trabajo del personal del área.
En el interior de cada área existen los puestos de trabajo donde uno o más operarios realizan
actividades manuales o con ayuda de algún tipo de equipo. Aquí es donde se podrán hacer
los estudios del trabajo correspondientes para determinar las mejoras, sea en las condiciones
originales del mismo o incorporando algún tipo de ayuda informática, como la aplicación de
etiquetas con código de barras o semejantes.
Tales procesos, que a su vez tiene sus propias áreas, son en general (Anaya, 2008, pp. 17-
27):
Recepción de materiales
Adecuación en su caso, de productos a los requerimientos comerciales. Tipo de embalaje,
etiquetado, etc.
Almacenamiento de los productos en la ubicación previamente establecida.
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Selección de productos para atender los pedidos de clientes o de la fábrica (Picking)
Preparación de la expedición o entrega
Carga de material en los vehículos de transporte correspondientes.
Tipos de almacenes
Apilabilidad: Número de bultos que se pueden apilar sobre otro de las mismas
características.
Coeficiente 1, un bulto apilado sobre otro.
Coeficiente 0.5, un bulto apilado sobre dos (en pirámide)
Coeficiente 3, tres bultos apilados sobre otro.
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Dependiendo de su manipulación se pueden clasificar en (Santos, 2011):
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6. Semiautomáticos: Son aquellos almacenes en donde existen algunas instalaciones de
manutención que mejoran la actividad interna, como por ejemplo la recepción, la
preparación de pedidos, etc., pero utilizan los mismos sistemas de almacenaje.
7. Automáticos: Se conocen por almacenes automáticos aquellos sistemas que utilizan
elementos de almacenaje en altura y la manutención principal la realiza un transelevador,
habitualmente son silos autoportantes.
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Costos involucrados
Concepto %
Ingresos y prestaciones al personal 48
Costo del espacio ocupado 42
Costos de los equipos utilizados (uso, mantenimiento, energías y depreciación del 10
activo)
Por lo anterior, es cuando una organización requiere tener un almacén de materiales y/o
productos, es necesario que planee su diseño y construcción de acuerdo con lo que se
manejará en sus instalaciones, tanto en cantidad, volumen y demás características que se
analizaron en los capítulos previos.
Recepción de mercancías.
Movimiento hacia y desde la zona de anaqueles o medios de resguardo, almacenamiento,
conservación y custodia.
Preparación y expedición de pedidos: Picking (recolección), agrupación de productos por
pedidos y despacho.
Organización, inspección y control de las existencias: ubicación, actualización de
cantidades, etc.
Tareas de tipo administrativo y contable: vales de entrada, boletines de preparación, notas
de remisión, etc.
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Operaciones complementarias (reacondicionamiento de productos estacionales).
Elaborar un diagrama de flujo que posibilite dividir las actividades por procesos.
Una vez que se tengan todas las actividades asignadas a cada proceso, establecer el
lugar de los puestos de trabajo de las personas que desempañarán dichas acciones.
Establecer la cantidad de personal necesario en cada puesto laboral de acuerdo a la
cantidad de trabajo que se tenga en cada proceso.
Definir el equipo y herramientas, así como las condiciones ambientales en las que se
llevará a cabo una de las actividades previstas. Lo anterior incluye el equipo de seguridad
y protección de la salud pertinentes.
Describir además de la actividad a desarrollar en cada proceso, la documentación que se
manejará en cada fase de este. En otras palabras, es establecer los productos que se van
a obtener, tanto físicos como de tipo administrativo, como consecuencia de las acciones
que se llevarán a cabo.
Cuidar de que en la descripción de los diferentes puestos de trabajo que se requieren,
quedan bien establecidas estas acciones en forma de instructivos de trabajo, en modo que
se puedan evaluar los desempeños de cada puesto y que se incorporen al sistema de
gestión de la calidad de la organización.
Ver que las acciones que tengan interrelaciones con otras áreas de trabajo diferentes al
almacén, sea como cliente, proveedor interno o como clientes de los proveedores, se
plasmen en procedimientos de trabajo evaluables en el desempeño de quienes las hacen
cumplir y se incorporen al sistema de gestión de la calidad de la organización.
Con el propósito de dar mejores servicios a los clientes, se requiere tomar decisiones en torno
a los almacenes, relativas a si se construye un único almacén central desde el que se atiendan
todas las demandas (centralización); o tal vez una red de almacenes periféricos más cercanos
a los clientes (descentralización). Tanto una como otra estrategia tiene sus ventajas y
desventajas. Analicemos como ejemplo al almacén centralizado:
Ventajas:
Se requiere una plantilla más pequeña que dará mejores niveles de productividad, ya que
estarán más ocupados los trabajadores asignados.
El personal empleado sólo requiere conocimientos más generales.
Hay una mejor utilización del espacio del almacén.
Habrá un mejor control e inspección al recibir el material en almacén, ya que está en un
solo lugar.
Desventajas:
Hay más gastos de transporte aun cuando el almacén central sea para una sola empresa.
Las entregas urgentes pueden acumularse y pudiera darse el caso de que algunas de
éstas no se atiendan.
Posibilidad de congestión del almacén y de saturación del equipo de manejo de materiales
por exceso de entregas simultáneas.
En el caso de artículos perecederos puede ser inviable.
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Los tiempos de entrega pueden ser mayores por las causas arriba señaladas.
De acuerdo con De la Fuente, Parreño, Fernández, Pino, Gómez& Puente (2008) “la ubicación
de una mercancía en los almacenes, es el lugar donde se aloja temporalmente el producto o
la unidad de carga referida a éste. Cada ubicación debe estar identificada mediante un código”
(p. 98). Explican estos autores además que este código suele estar formado por letras y/o
cifras que permiten identificar:
Primero se identifica el estante con una letra (dos si hay más de 26 estantes). Luego, la
posición del estante se identifica con el número, se empieza con una pared y los números se
mantienen alineados para todos los estantes, posiblemente alternando números en algunos
estantes si es necesario. Finalmente, la dimensión vertical se identifica con una letra: A si esta
sobre el piso. Por tanto, una clave M67C significa estante M, 67 espacios desde una pared y
nivel 3 hacia arriba (Garavito, 2014, p. 30).
Este autor clasifica las formas de agrupar los principales materiales y productos manejados
en los inventarios en:
1. Materias primas
2. Material en proceso
3. Piezas fabricadas ya terminadas
4. Piezas compradas, acabadas
5. Productos acabados
6. Suministros o materiales auxiliares (lubricantes y grasas, refacciones o partes de
repuestos de maquinaria, equipo de seguridad, etc.).
1. Ubicación por pasillos o ubicación peine. Este método identifica cada pasillo con un
número correlativo. Cada pasillo se recorre en un sentido, alternando el sentido
ascendente y el descendente. La profundidad de cada estantería se numero en el sentido
ascendente de circulación, asignando números pares a la derecha y numero impares a la
izquierda, empezando la numeración del pasillo siguiente por el otro extremo.
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Con estos dos métodos descritos podemos definir con tres coordenadas cualquier
ubicación dentro del almacén. El código utilizado adoptaría la forma: A, B, C, D. Cada
hueco vendrá dado por unos valores A, B, C y D, donde según Garavito (2014, p. 7):
A: indica la zona del almacén.
B: indica la estantería (para la ubicación lineal o por estanterías), o el pasillo (para la
ubicación peine o por pasillos).
C: indica la profundidad.
D: indica el nivel o altura de la estantería.
2. Ubicación por estantería o ubicación lineal. El sistema se basa en asignar un número
correlativo a cada conjunto de estantes. La profundidad de la misma también se identifica
con números correlativos partiendo desde su cabecera. A continuación se identifica el
nivel con números correlativos, siendo lo más frecuente iniciar la numeración en el nivel
inferior y continuar hasta el superior o según la rotación del producto.
Anaya (2011) clasifica a los materiales y productos en tres grupos (p. 107):
Artículos con un indica de actividad alto (A)
Artículos de actividad media (B)
Artículos de lenta o baja actividad (C)
La idea es que los productos de mayor actividad deben estar situados lo más próximo posible
a las zonas de expedición para conseguir una economía y rapidez en el transporte interno del
almacén; también y siempre que sea factible, los artículos más populares se colocarán en la
forma más asequible para su localización (nivel bajo de ubicación), ya que de esta forma, el
Picking se puede realizar de una forma directa sin necesidad de utilizar máquinas elevadoras
para su localización en estanterías, lo cual representaría lentitud y costo adicional del proceso
(Anaya, 2011, p. 108).
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Los materiales y productos se pueden posicionar o ubicar en el almacén de dos formas
diferentes (Anaya, 2011, p. 109):
Sistema de posición fija. Cada producto ocupa una posición permanente dentro del área
asignada en el almacén, por lo cual existe una relación biunívoca entre hueco disponible y
producto almacenado, de tal manera que cuando no hay material o producto para almacenar,
el espacio queda vacío pero reservado para el producto asignado cuando llegue.
Sistema de posición aleatoria. Los materiales y productos se ubican en cualquier hueco que
este vacío dentro del área asignada al almacén, pudiendo cambiar la posición del mismo, en
función del espacio disponible y criterios de productividad, se les llama sistemas caóticos.
El término layout alude a la disposición física de las diferentes áreas dentro de las
instalaciones de una organización (Garavito, 2014). Para el tema que se está tratando, se
refiere al del almacén, así como a la de los elementos constitutivos insertos en los mismos.
Es la parte técnica más delicada en el diseño de un almacén, ya que la distribución de las
diferentes áreas –que aparecen en un layout- condicionada el funcionamiento de este, hasta
que no se haga una adecuación pertinente (Anaya, 2011, p. 102).
Autores como Anaya (2011, pp. 103-105) y Garavito (2014, pp. 26-27) distingue y señalan
que en todo almacén son necesarias las siguientes áreas de trabajo:
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Debe ser lo suficientemente amplia para conseguir una fluidez en los procesos de
expedición, evitando la congestión de productos que se traducirá en retrasos en la entrega.
La necesidad de acelerar al máximo los diferentes procesos expeditivos, ha motivado el
desarrollo de una tecnología específica para conseguir una carga rápida de camiones, que
van desde los sistemas más simples de carga lateral, hasta los sistemas más sofisticados
de carga/descarga automática de vehículos basados en una preparación previa de la
carga en unas plataformas especiales, que introducen la mercancía en el vehículo de una
sola vez por tracción mecánica o neumática, lo que supone una gran disminución en
tiempo. Estos sistemas son costosos en su instalación y sólo se justifica en casos muy
concretos.
4. Áreas de servicios. Los servicios internos, tales como oficinas de almacén, archivo, zona
para cargas de baterías, lavado, botiquín, etc., es conveniente instalarlos en un segundo
nivel o mezzanine dentro del almacén. Los servicios como carga de combustible,
estacionamiento de vehículos en espera de ser cargados, casetas de vigilancia, etc., se
instalan preferentemente en el exterior del almacén. Se trata de evitar el uso del espacio
físico del almacén y de la planta en actividades que pueden realizarse en otras áreas.
El diagrama de procesos
Los procesos que se llevan a cabo en cualquier tipo de almacén se pueden dividir en tres
grandes grupos:
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propio, etc. Todas ellas deben venir debidamente documentadas en las remisiones de
salida y con las firmas correspondientes que autorizan la operación.
“La distribución en planta final del almacén, debe ser flexible para cambios posteriores, ya sea
de productos, incremento de tecnología, o mejoramiento de procesos”, agrega al respecto
Fajardo (2008, p. 27). Principio del formulario
Final del formulario
Las técnicas de almacenamiento de materiales y productos tienen que ver con lo siguiente:
agrupar productos y materiales similares juntos o cercanos; ocupar la altura de los almacenes,
es decir, colocar las partes verticalmente; almacenar materiales y productos de tal forma que
sean de fácil alcance para el cliente o el operador del almacén; las partes pesadas disponerlas
en la parte de abajo o a la altura de la cintura como máximo para su manipulación; definir una
ubicación particular para cada número de parte; tener un control visual de las irregularidades.
Como se refirió en los capítulos anteriores, se trata de almacenar partes de acuerdo a la
intensidad de movimiento que tengan.
Los principales objetivos que se persiguen con las técnicas señaladas son: mejorar la
organización y el control del almacén; reducir el tiempo de trabajo que implica el almacenaje
y la recolección de las partes; mejorar la productividad de los trabajadores del almacén;
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optimizar el uso de los espacios; incrementar la seguridad tanto para los empleados como
para los materiales, productos almacenados y la infraestructura que los rodea.
Los resultados que se obtienen con la aplicación de tales técnicas y el cumplimiento de los
objetivos planteados, están enfocados en primer lugar a asegurar un ambiente de trabajo
adecuado y, en segundo lugar, a mejorar la organización de los almacenes al menor costo
posible.
Personal calificado para desempeñar con éxito las actividades relacionadas con el
almacén.
Sistema administrativo integrado para el control del inventario adecuado a las necesidades
de la organización.
Estanterías y gavetas de almacenamiento suficientes de acuerdo al volumen y peso de
los materiales.
Área de almacén adecuada para almacenar, mover y controlar material en espera y
productos no conformes (material obsoleto).
El éxito en el uso de las técnicas depende directamente del compromiso del personal que
labora en el almacén y será más que evidente cuanto se obtenga como consecuencia
reducciones significativas en el costo de manejo del almacén.
Almacenes automatizados
Los almacenes automatizados son estructuras, generalmente de gran altura, donde los
elementos de almacenamiento y los elementos de manutención van integrados y controlados
por un sistema informático.
Se pueden distinguir dos de estos tipos de almacenes según el tamaño de la carga que
contienen. Si la carga es grande (una paleta o incluso mayor) se denomina ASRS (hasta 35
m. de altura). Si se utilizan para unidades pequeñas (Cajas o cubetas) se denominan mini-
load (hasta 12 m. de altura).
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En el diseño de las instalaciones se aplica la ergonomía, que es el estudio del puesto de
trabajo en relación con las características físicas y psicológicas de los usuarios, que en el
caso del almacenaje implicaría, por ejemplo, no tener que agacharse, trepar o andar largas
distancias para buscar o colocar materiales porque todo ha sido dispuestos de manera óptima
y eficiente. Los artículos requeridos son llevados automáticamente a una altura ergonómica
para poder retirarlos, refiere Logistec (2013).
Todo lo anterior lleva a la racionalización de los costos, es decir, gastar lo mínimo necesario
para cumplir con las actividades llevadas a cabo en un almacén.
Medio en que se van a mover los materiales y productos (pallets, recipientes especiales,
etc.).
Medio con que se va a mover (equipos manuales, motorizados, para movimiento en
alturas, para cargas ligeras o pesadas, etc.).
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3. Procedimientos de seguridad. Descripción del conjunto de actividades para el manejo
de materiales y productos, la operación segura y acciones de mantenimiento de los
equipos de toda clase utilizados para el manejo de materiales.
4. Carga manual de materiales. Descripción del conjunto de métodos seguros para la carga
manual de materiales y productos, que eviten daños al trabajador que desempeña dichas
actividades.
El estar a cargo de un almacén de cualquier tipo, implica analizar a detalle esta norma para
no incurrir en situaciones fuera de orden.
De esta forma, el presente capitulo analiza a detalle las funciones genéricas que se
desempeñan en un almacén junto con sus medidas de seguridad, tal y como se mencionó en
el párrafo anterior.
Áreas funcionales
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Zona de descarga para la recepción de materiales y productos: es el recinto donde se
reciben las mercancías que se van a resguardar y que son entregadas por los proveedores,
puede ser material productico o auxiliar. Dependiendo del tamaño y volumen de lo recibido,
pueden ser dos zonas distintas, pero anexa una a la otra. El equipamiento de esta zona
consiste generalmente de rampas o muelles, entre otros, con las cubiertas correspondientes
para mantener la integridad de las mercancías y evitarles daños por condiciones extremas del
clima. En muchos casos, se requiere una zona exterior conocida como patio de maniobras y
estacionamiento de vehículos de carga.
Zona de control de entradas: es el recinto donde se descargan los materiales y los productos
que entregan los proveedores, aquí se cuantifica lo recibido, sea en pallets, cajas, bultos,
recipientes, etc.
Zona de cuarentena: recinto donde se colocan los materiales y productos que tienen algún
problema para su pronta aceptación y solo personal del área de calidad tiene la autorización
para sacar dicho material, ya sea para devolverlo al proveedor, hacerle alguna adecuación
previa a la aceptación, o dar la aceptación sin más del material y enviarlo a almacenas o a las
líneas de producción correspondientes. Esta zona es de exigencia en las organizaciones que
tienen implementado un sistema de gestión de calidad.
Procesos operativos
Recepción
Asignación del lugar y custodia
Control físico
Surtido de materiales y productos
Embarque
Recepción
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Es en esta parte del proceso operativo cuando se traspasa la custodia y la propiedad de los
materiales y productos que entrega el proveedor a la empresa representada por el
recepcionista de almacén.
Se verifica que el pedido o solicitud de compra autorizada por cada partida, coincida con lo
recibido en especificación, color, cantidad y plazo de entrega. Al verificar las especificaciones,
se puede comprobar si cumple o no con las mismas y en caso de no ser así, se procede a
hacer la devolución correspondiente, sea por parte o el lote completo recibido, de acuerdo a
como se haya asentado en el contrato de compra-venta.
Control físico
Surtido
La salida de materiales y productos del almacén tiene que ser bajo un programa previamente
elaborado y mediante una solicitud de material. Cuando se trata de surtir materiales o
productos en menor cantidad que los contenidos en el embalaje colocado en el almacén, se
tiene que contar o pesar el material que se está surtiendo y embalarlo nuevamente para su
protección durante el traslado y manipulación en el dispositivo establecido para el efecto. En
algunas ocasiones se utiliza el precintado con fleje o la película retráctil. A esta actividad se
le conoce como Picking.
Embarque
Una vez terminadas las operaciones anteriores, el dispositivo con el material a surtir es subido
al medio de transporte previsto para su traslado, lo cual se denomina embarque.
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Procesos administrativos
En esta parte se analizara el tipo de documentos que se manejan para esta sección de la
asignatura, donde se validan los traspasos de propiedad y de custodia de materiales y
productos existentes en los inventarios de un almacén.
El embalaje en el que llegue el material deberá estar plenamente identificado con el número
de la orden de compra emitida en su momento por la empresa solicitante. Este documento es
emitido por el departamento de compras de esta y va dirigido a la empresa proveedora, en él
se señalan las cantidades de material o producto solicitado, plazo de entrega, precio, etc.,
también incluye la forma de suministro, sea pallet, dispositivo especial u otros, y cualquier otra
característica necesaria para proteger la mercancía solicitada.
Registro de entrada
Con la remisión del material recibido, se asienta la entrada en los registros de existencias que
maneja el almacén. De esta forma se da aviso –a través de los procedimientos y formatos
autorizados (o la intranet) dentro del sistema de control de almacén que maneje la
organización en comento- al área de compras y de contabilidad para que preparen el pago
correspondiente al recibir la factura del proveedor que ampara los materiales recibidos. El
detalle de estas actividades deben estar en los procedimientos o instructivos de trabajo del
sistema de gestión de calidad de la organización.
Control teórico
El control teórico se refiere al hecho de que la cantidad de cada uno de los materiales y
productos registrados en los documentos del almacén y en automático del área de
contabilidad correspondiente (control de material en almacén), sean los mismo que los
existentes en la realidad, al hacer los inventarios correspondientes (mensuales, trimestrales,
semestrales y/o anuales) de acuerdo a lo que tenga establecido el área de contraloría de la
organización. Esta actividad también necesita estar bien definida a través de procedimientos
y/o instructivos de trabajo en el sistema de métodos de control de organización.
Facturación
Esta actividad se puede ver desde dos puntos de vista. El primero es cuando este
procedimiento se refiere al material del proveedor recibido en almacén, cuya factura puede
venir acompañando a la remisión del material entregado. Con el sello y forma del almacene
el proveedor podrá entregarla al área de contabilidad que maneja el procedimiento de
tramitación de pago a los proveedores. Generalmente el pago no es inmediato, sino que se
da un plazo que se acuerda en el contrato, el pago se realiza en un lapso determinado
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después de recibida la factura debidamente cotejada por el responsable del almacén y el área
de compras. Actualmente, una buena cantidad de empresas realizan pagos a proveedores a
través de transferencias electrónicas bancarias.
Pero también puede ser vista como el momento en que la empresa va a facturar precisamente
el material que sale de su almacén porque el área de ventas hace un requerimiento de
materiales o productos que hay que entregar a algún cliente. El requerimiento de ventas pasa
inicialmente por el área de contabilidad, quien labora la factura correspondiente y envía las
copias correspondientes al almacén, quien a su vez elabora la remisión de envío y entrega de
material, con la que hace la preparación de la entrega del mismo.
Se hace el mismo procedimiento que el proveedor cumplió para poder llegar a cobrar el
material entregado.
Registro de salida
Una vez determinados los volúmenes disponibles, se revisan los anaqueles, pallets,
dispositivos especiales de manejo de materiales y productos, sean propios o de los clientes,
etc., que se utilizaran para el almacenamiento.
Haciendo uso del layout diseñado para el almacén, se procede a ubicar los equipos en el lugar
correspondiente.
1. Área (m2): Ancho (m) x largo (m) por cada parte disponible del almacén y se todas para
dar un total.
2. Volumen (m3): Área (m2) altura (m) por cada volumen disponible del almacén y se todos
los volúmenes disponibles.
Para cada material y/o producto a manejar en el almacén, se establece la forma de embalaje
y el volumen total.
Por ejemplo:
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Se tienen 50 toneladas de frijol, 60 toneladas de azúcar, y 10 m3 de aceite comestible a
almacenar.
Calcular área y volumen necesario para su almacenamiento, asi como altura máxima de
almacenamiento, considerando que se utilizaran pallets de 1.00 m x 1.20 m., considerando
que los anaqueles soportan 750 kg por entrepaño de distancia entre soportes de 2.50 m y
altura en entrepaños 1.5 m. el piso resiste 300 kg/cm2. El peso de un pallet de las
características señaladas es de 40 kg. Altura del almacén 12.00 m.
Cálculos:
Infraestructura tecnológica
La infraestructura tecnológica está relacionada con los sistemas informáticos utilizados en las
actividades de almacén, como es el caso de las etiquetas de barras para identificación de los
materiales u productos manejados, también para la identificación de los espacios donde se
ubica cada bien que se resguarda. De la misma forma, se trata de los sistemas de cómputo
utilizados y del software para el control de almacén.
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Como ya se vio en unidades anteriores, los sistemas automáticos e almacenamiento requieren
a su vez de dispositivos que se mueven por medio de las instrucciones que se les dan a los
equipos programados para depositar o recoger del lugar de almacenamiento materiales y
productos. Las entradas y salidas de material también deben estar automatizadas para su
registro, lo que supone un mejor control del almacén.
Hay orden en el almacén cuando todas sus áreas operáticas están bien definidas y hasta
separadas de forma física por medio de mallas ciclónicas o cualquier tipo de material, así
como debidamente colocados los materiales que se resguardan en sus correspondientes
anaqueles o dispositivos, todos debidamente registrados al día en cuanto a existencias y en
los movimientos generados.
Si existe orden, la limpieza por consiguiente se podrá hacer de la mejor forma y más fácil.
1. Materiales y productos de cualquier tipo con riesgo de caer y lastimar a las personas que
tengan que pasar por cada una de las áreas.
2. Materiales y productos de cualquier tipo que pueda ser dañados por el frio, calor, etc.
3. Materiales y productos de cualquier tipo que puedan ser consumidos por el fuego.
4. Materiales y productos que su manipulación requiera usar equipo o ropa especial, por ser
inflamable, toxica, radiactiva, etc.
No existe una metodología específica que resuelva todos los problemas que se presentan en
un almacén, sin embargo, diversos autores que han escrito al respecto de la gestión de
almacenes, se ha puesto de acuerdo en cuanto a cuáles podrían ser los indicadores genéricos
en los desempeños de los trabajadores de los almacenes como tales, y en el almacén como
sistema.
Por lo anterior, esta parte de la asignatura lleva al maestrante a manejar los indicadores de
desempeño de las actividades que se ejecutan genéricamente en un almacén, que podrán
variar en más o en menos, dependiendo del tamaño, tipo, localización, cantidad de materiales
y/o productos que maneja, etc.
Como se señaló, el mejor almacén es el que no existe, ya que no le da valor agregado a los
materiales y/o productos que maneja, por lo tanto, lo que se debe cuidar es la productividad
con la que se desempeñan las labores propias de esta área que existe en cualquier empresa
u organización. Ya se analizó en apuntes anteriores que en el almacén se llevan a cabo
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actividades semejantes a las de producción, que pueden llegar a requerir mano de obra de
algunas especialidades, dispositivos especiales, material de empaque y sistemas de
etiquetado, equipos para movimiento de materiales, desde los más sencillos, hasta equipos
movidos por sistemas informáticos.
De acuerdo a lo anterior, los indicadores de desempeño más comunes pueden ser los
siguientes:
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Estos indicadores, además de utilizarse para detectar las áreas de oportunidad de mejora,
sirven como base para calcular posibles incentivos económicos al personal, teniendo cuidado
al establecer los estándares de trabajo, por encima de los cuales se empiezan a cobrar estos
incentivos, teniendo en cuenta también el indicador de calidad, que debe penalizar la cantidad
de incentivo conseguido por la cantidad de material y/o producto dañado durante las
actividades realizadas en el almacén.
La capacidad del almacén es uno de los cuestionamientos más comunes que se hacen los
ingenieros de proyectos, a la hora de planear la fabricación, el comercio o el almacenamiento
para su distribución de materiales y/o productos.
Materiales:
Equipos:
Estantería:
Personal:
Puede ser la cantidad de personal utilizado en todas las actividades que se desarrollan en
el almacén o, si tienen diferente ingreso de personal por la complejidad del trabajo, la
cantidad de empleados designados por área.
Estos documentos describen individualmente cada una de las actividades que son
desempeñadas en el almacén y que requieren equipos para movimiento de material,
estantería y mano de obra en horas-hombre por unidad de embalaje o empaque.
Con las cantidades de cada uno de los elementos, se puede calcular la capacidad de
manejo de materiales y/o productos diario, semanal, etcétera.
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Precisión físico-teórica de inventarios
La precisión físico-teórica de los inventarios está relacionada con el tipo de control que se
tenga en el almacén. Algunos almacenes todavía los controlan por medio de tarjetas (kardex)
por cada material y/o producto manejado y da motivo a error por olvido, un registro mal hecho
y hasta la posibilidad de cometer fraudes en las existencias de éstos.
Rotación de inventarios
La rotación de inventarios está relacionada con la rapidez con la que entran y salen los
materiales y/o productos de un almacén. Entre menos tarden los materiales almacenados, en
esa medida el costo del capital parado en forma de materiales en almacén, es menor.
Rotación de inventario
Rotación= Venta anual Costo= X (Ventas anual)
Inventario 100 (Rotación)
Uno de los aspectos al que debe prestar mucha atención el responsable del almacén es qué
pasa en el caso de los materiales y/o productos que tienen fecha de caducidad o que se
podrían echar a perder o deteriorarse por el efecto del tiempo, el descuido en las condiciones
de almacenamiento o por la manipulación inadecuada.
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Como ya se ha señalado de diversas formas en esta asignatura, del almacén debieran de salir
las estrategias de compra de materiales y/o materiales para tener menos mermas por material
dañado, echado a perder u obsoleto.
De la misma forma, se necesita tomar en cuenta los reabastecimientos por mermas debidas
a material dañado en el almacén, durante la preparación de pedidos por el mal manejo de
material o del producto, que en la medida que se vayan reduciendo, el almacén mostrará
indicadores de productividad mejores para soportar la competitividad de la organización a la
que pertenece.
Grúas.
Manejan el material en el aire, arriba del nivel del suelo, a fin de dejar libre el piso para otros
dispositivos de manejo que sean importantes. Los objetos pesados y problemáticos son
candidatos lógicos para el movimiento en el aire. La principal ventaja de usar grúas se
encuentra en el hecho de que no requieren de espacio en el piso.
Transportadores.
Es un aparato relativamente fijo diseñado para mover materiales, pueden tener la forma de
bandas móviles: rodillos operados externamente o por medio de gravedad o los productos
utilizados para el flujo de líquidos, gases o material en polvo a presión: Los productos por lo
general no interfieren en la producción, ya que se colocan en el interior de las paredes, o
debajo del piso o en tendido aéreo.
Los transportadores tienen varias características que afectan sus aplicaciones en la industria.
Son independientes de los trabajadores, es decir, se pueden colocar entre maquinas o entre
edificios y el material colocado en un extremo llegara al otro sin intervención humana.
Los carros.
La mecanización ha tenido un enorme impacto de materiales en años recientes. Entre los que
se incluyen vehículos operados manualmente o con motor.
Los carros operados en forma manual, las plataformas y los camiones de volteo son
adecuados para cargas ligeras, viajes cortos y lugares pequeños. Para mover objetos
pesados y voluminosos, se utilizan entre los tractores. La seguridad, la visibilidad y el espacio
de maniobra son las principales limitaciones.
Se desarrollaron maquinas para mover material en formas y bajo condiciones nunca antes
posibles. El desarrollo repentino hizo que las instalaciones existentes se volvieran casi
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incompetentes de la noche a la mañana. En la prisa por ponerse al día, se desarrollaron
métodos más novedosos. Por supuesto, algunas industrias aun tienen que actualizarse, pero
el problema actual más grande es como utilizar mejor el equipo moderno y coordinar su
potencial en forma más eficiente con las necesidades de producción.
Ductos.
Estos representan una clase de dispositivos para manejo de materiales que consiste de tubos
cerrados que conectan dos o más puntos. Pueden fabricarse con varios metales (hierro,
acero, aluminio, hierro galvanizado, acero inoxidable, etc.), o de madera, plástico, vidrio, tela,
cemento y otros tipos de productos arcillosos. Los ductos tienen la ventaja sobre los
transportadores de que no se extravía el material que se envía por ellos. Además, se pueden
mover los materiales con mucha velocidad a muy bajo costo. Los ductos también se prestan
a que no se derramen los materiales por algún bordo.
Dispositivos diversos.
Todos están familiarizados con los ascensores y sus características en sentido de manejo de
materiales. Los muelles hidráulicos son secciones de los muelles de recibo y embarque y que
pueden elevarse o bajarse de manera que puedan ponerse a la altura de la plataforma del
camión para facilitar su carga o descarga. Se han ideado dispositivos similares para
apuntarlos sobre camiones, de manera que los materiales puedan llevarse sobre ruedas hasta
la compuerta del camión y luego bajar la carga hidráulicamente a tierra o a la compuerta.
Tipos de estanterías.
Rack Selectivo.
Es apto para almacenar una gran variedad de productos con distintos tiempos de rotación. Se
regula en altura, ancho y profundidad, permite un fácil control de stock.
Apto para almacenar cargas manuales o palatizadas. Toda la mercancía puede ser localizada
y transportada individualmente sin necesidad de mover otras. La viga soporte de carga puede
ser fácilmente cambiada de nivel para acomodar cargas de distintas alturas.
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La ventaja que brinda consiste en eliminar pasillos para maniobras ya que está diseñado para
que el montacargas ingrese al interior del rack colocado la carga en carriles de apoyo para las
tarimas. Así las tarimas almacenadas de esta manera aprovecha el máximo volumen del
almacén.
Usos.
Beneficios.
Rack Push-Back.
Es un sistema integral a base de carros que funciona por gravedad, este sistema puede
soportar de 2 a 6 tarimas de fondo.
Las fuerzas de empuje del montacargas son mínimas debido a la poca fricción de los
rodamientos ya que la tarima nunca hace contacto con las ruedas siempre está colocada
sobre los carros.
Rack Dinámico.
Es aquel donde la carga se desplaza por gravedad sobre rieles con ruedas plásticas o rodillos
metálicos por medio de controladores de velocidad colocados a lo largo del túnel y por la
pendiente misma, llevando así la carga en forma suave y segura al final del riel donde es
detenida por un tope metálico. Este proceso se repite sucesivamente hasta llenar el túnel.
Las tarimas se introducen dentro del sistema por el lado alto del túnel desplazándose hasta el
extremo contrario, para poder ser extraídas. Por lo que proporciona una rotación de materiales
de Primeras Entradas, Primeras Salidas (PEPS).
Uso.
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Beneficios.
Estanterías.
Apta para almacenaje en comercios, almacenes o industrias. Cubre una gran variedad de
necesidades y sostienen cargas manuales livianas o relativamente pesadas.
Beneficios y utilidades.
El Mezzanine es un sistema que nos permite duplicar la superficie útil de una nave para
disponer de más espacio, ya que se aprovecha la altura de la bodega.
Este aprovechamiento de espacio se puede utilizar tanto para aumentar áreas de almacenaje
como de trabajo y de oficinas (dependiendo de las necesidades de espacio de la empresa),
ya que este sistema nos permite obtener un segundo piso dentro de la nave.
Están compuestas de pilares y vigas cuya conexión se realiza a base de tornillos quedando
una estructura robusta capaz de albergar las diferentes necesidades que se le planteen.
Usos.
Para bodegas que necesiten aumentar el espacio y cuenten con la altura necesaria.
Para productos de gran variedad de carga y volumen.
Se puede aplicar tanto en almacenes, como fábricas u oficinas.
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Montacargas.
Los montacargas están disponibles en varios tamaños y capacidades. Estos son impulsados
mediante baterías, gas propano, combustible de gasolina o de diesel. Algunos son diseñados
para ser utilizados en ubicaciones o atmósferas peligrosas donde un montacargas común
pudiera causar un incendio o explosión.
Los vehículos industriales motorizados están clasificados en siete tipos de acuerdo a sus
características. En las siguientes páginas se encuentran algunas ilustraciones de
montacargas comunes que se adaptan a estas clases.
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Figura 12. Ejemplo de montacargas clase 2
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Figura 14. Ejemplo de montacargas clase 7
Algunas veces se instalan accesorios especiales sobre las horquillas para extender el alcance,
sujetar un barril, izar o levantar, levantar artículos de configuraciones irregulares tales como
un rollo de alfombra o hasta levantar personal.
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Figura 16. Accesorio para izaje
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Figura 19. Plataforma para personal
Los montacargas hacen la misma función que un ascensor normal, aunque se diferencian en
que no se pueden transportar personas, aunque hay tipos de montacargas que sí que lo
admiten, dependiendo de la seguridad del montacargas.
Los montacargas son muy útiles para las empresas de construcción, ya que con ellos pueden
subir materiales fácilmente.
Los montacargas pueden ser de dos tipos, uno sólo exclusivamente para transportar
materiales, y otros que pueden transportar materiales y personas también.
Los montacargas pueden ser hidráulicos y eléctricos, y son bastante resistentes a golpes.
Hay muchas empresas constructoras que utilizan este tipo de montacargas para facilitar su
tarea diaria, aunque como hemos dicho antes, también hay montacargas para subir personas
aunque estos tienen que estar adaptados para esto.
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Como vemos en la imagen, este tipo de montacargas, se desplaza a través de guías que van
instaladas a las paredes del edificio, y si cumplen con la normativa de la CE, pueden utilizarse
también por personas.
Todo elevador o montacargas, tienen sus dispositivos de seguridad, para proteger al usuario,
que van instalados en diferentes partes del montacargas.
También existen otros tipos de montacargas, como los que podemos transportar materiales
de un sitio a otro. Este tipo de montacargas, tiene dos palas con las que podemos transportar
materiales mediante palets.
Soportan diferente carga, dependiendo del modelo, y viene muy bien a la hora de cargar o
descargar materiales en camiones o dentro de su empresa con estructuras adaptadas para
ello.
Estos tipos diferentes de máquinas montacargas, hacen la vida más fácil a los trabajadores y
son fáciles de utilizar.
Los montacargas se instalan también en hoteles para ayudar a meter carros con toallas o
comida, aunque no es igual que el que se instala en una obra, ya que este tipo de montacargas
es como un ascensor normal pero más grande y con más capacidad.
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Figura 22. Tipo de montacargas instalados en hoteles
En los hospitales también se instalan este tipo de ascensores, aunque son montacargas más
pequeños, que son de grandes como una caja grande de cartón, y sirven para subir y bajar
por ejemplo material de quirófano, etc. Tienen sus medidas de seguridad como todos los
ascensores.
También están los montacoches, que como su propio nombre indica sirven para subir y bajar
vehículos.
Estos tipos de ascensores son hidráulicos y llevan instalados dos pistones para poder subir y
bajar los vehículos. Soportan una gran cantidad de kilos y también tienen sus medidas de
seguridad al igual que los ascensores. También vienen instalados con una fotocélula para
detectar el coche para que no se cierren las puertas al entrar y al salir.
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Cuadro 2. Simbología para almacenaje y transporte.
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3.3 Tecnología de la información en una bodega.
Si bien la función principal de la Gestión de Almacenes es la eficiencia y efectividad en el flujo
físico, su consecución está a expensas del flujo de información. Debe ser su optimización, por
tanto, objetivo de primer orden en la Gestión de Almacenes.
Todos ellos caracterizados por la importancia que supone establecer una periodicidad en la
supervisión y ceñirse a modelos y formatos que aporten la información para la gestión del
almacén.
Identificación de ubicaciones.
Todas las zonas de un almacén deben estar perfectamente identificables y conocidas por el
personal habilitado a entrar en él. Para ello, las prácticas más habituales son la delimitación
de las zonas por colores o la presencia de carteles con la denominación de las zonas,
colgados o posados en el suelo.
En el almacén toda ubicación debe poseer su codificación única que la diferencie del resto. El
método de codificación es decisión propia de la empresa, no existiendo una codificación
perfecta para todas las empresas. Cada compañía debe buscar la suya en función del número
de almacenes, zonas en cada uno de ellos y las ubicaciones en cada zona (estanterías...).
Estanterías: cada estantería tiene asociado una codificación correlativa, del mismo modo
que en cada una de ellas, sus bloques también están identificados con numeración
correlativa, así como las alturas de la estantería, empezando del nivel inferior y asignando
números correlativos conforme se asciende de altura.
Por Pasillo: en este caso, son los pasillos los que se codifican con números consecutivos.
En este caso, cada dos estanterías se van codificando sus bloques, ya que la relación es
de un pasillo por cada dos estanterías. La profundidad de las estanterías se codifica con
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numeraciones de abajo arriba, asignando números pares a la derecha e impares a la
izquierda, y empezando por el extremo opuesto en el siguiente pasillo.
Al igual que las ubicaciones, o incluso con mayor importancia, la totalidad de las mercancías
almacenadas deben ser codificadas asignando identificaciones únicas por artículo. Y aún
más, está codificación debe estar relacionada con la utilizada para identificar las ubicaciones
y con el resto de procesos de la empresa - no sólo los logísticas-. Con ello, se consigue
disponer de los pasos que sigue una mercancía determinada, tanto en el sentido de la cadena
de valor, como a la inversa, en el caso de que el origen de búsqueda proceda, por ejemplo,
del Cliente, es decir, su trazabilidad. Desafortunadamente, todavía son muchas las empresas
que desaprovechan las enormes posibilidades que ofrece disponer de la información para el
rastreo de los artículos que circulan o han circulado por la empresa.
Son dos las principales vías de codificación automática que se utilizan en la empresa:
Codificación de barras.
Etiquetas electrónicas.
La gestión de los almacenes en la actualidad cuenta con muchas herramientas, las cuales
aportan un valor agregado a nuestros procesos, tanto operativos como administrativos.
WMS
El sistema de gestión de almacenes o WMS por sus siglas en inglés, es un software que a
través de una gestión, integra las actividades humanas y mecánicas con sistemas de
información en el almacén para su planeación, ejecución y control. La finalidad de este
software es automatizar la recepción, almacenaje, administración, procesamiento de órdenes,
cobros y salida de los materiales que se encuentren en los inventarios, proporcionando
información en tiempo real a través de equipos de radio frecuencia o handheld.
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Programación de tareas
Gestión de personal para ser asignado a sus respectivas actividades
Gestión del equipo de manejo de materiales
Gestión de la ejecución de los procesos
Gestión de actividades
Planeación del personal y equipos
Procesa las órdenes en base a los requerimientos
Gestión de la recepción de pedidos
Gestión del posicionamiento de los productos en el almacén
Gestión del acceso a la información
Gestión de la información para realizar los acomodos pertinentes
Gestión del tiempo de vida de los empaques.
Voice Picking
El voice picking es un proceso de surtido de pedidos por voz, donde el equipo está compuesto
por un equipo de almacenamiento de información, donde se encuentra la información de los
productos que se deben de seleccionar del almacén, un micrófono, unos audífonos y el
recolector. El proceso de voice picking es sencillo, el recolector por medio del dispositivo de
almacenamiento de información va recibiendo el requerimiento de los materiales, una vez que
el recolector tiene el producto debe decir el nombre del producto o código a través del
micrófono para que el dispositivo de almacenamiento de información confirme el pedido.
Código de barras.
El código de barras permite tener un registro de las operaciones por las cuales pasa el
producto además de que con un solo código, se puede saber mucha información con tan solo
escanearlo. Por lo tanto es una herramienta bastante flexible y con su respectivo lector,
proporciona mucha información.
Los códigos de barras son una forma sencilla y eficaz para identificar y controlar los
materiales. Hay disponibles diversos tipos de códigos de barras. Aunque pueden ser
multicolores, siempre dominan los códigos en blanco y negro porque son posibles mayores
cantidades de permutaciones, mediante la alteración de sus anchuras, presencia y
secuencias. Casi todos los códigos están limitados a información numérica, pero en algunos
se puede incluir caracteres alfanuméricos o símbolos especiales. Muchos son digitales
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binarios y tienen un bit adicional de paridad para detectar los errores. En cada código hay un
grupo de barras en una secuencia exclusiva, o bien de espacios a veces de anchuras
variables, para representar cada número, letra o símbolo.
Otro sistema es el código 39, que codifica información alfanumérica al permitir que cada
símbolo tenga 9 bits (ubicaciones) a lo largo de la barra, tres de los cuales deben estar en
ON. El código 39 lo creó Intemec (Lynnwood, WA) igual que el código 93, que requiere menos
espacio porque permite más tamaños de barras y espacios.
El Código Universal de Producto (UPC), es otra variante del código de barras y se utiliza
mucho en los envases de artículos para venta en detalle.
Consta de un código de 13 cifras, aunque existe una versión corta de 8 posiciones que se
utiliza cuando el espacio disponible para la impresión es pequeño.
Las tres primeras posiciones que forman el prefijo EAN, identfican la Organización de
Codificación de la cual surge el número (ej. 750 es México).
Las cuatro posiciones siguientes corresponden al código de la empresa.
Los cinco dígitos restantes pueden ser administrados por el fabricante e identifican al
producto.
La decimotercera posición es una cifra de control que permite verificar si las cifras
precedentes han sido correctamente leídas.
Por su parte, las etiquetas electrónicas son un recurso más sofisticado. Están basadas en
circuitería con microprocesadores, memorias y emisores y receptores de radio, lo que les
permite manejar volúmenes de información de miles de bytes. Su penetración es
sensiblemente inferior al de los códigos de barras.
Las nuevas tecnologías y los sistemas de información para la Gestión de Almacenes están
experimentando una vertiginosa evolución en los últimos años, siendo una de las áreas
logísticas que mayor integración han conseguido.
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Los sistemas de codificación son necesarios para implantar un Sistema de Gestión de
Almacenes. Estos sistemas funcionan sin necesidad de cambiar la única terminología o
codificación que ya puedan existir dentro de un almacén. Esta flexibilidad reduce el riesgo de
errores en la migración de los códigos de un sistema a otro y permite una implantación de un
Sistema Informático de Gestión de Almacenes más cómoda y asequible que otros softwares.
La selección se debe basar en los tipos y ubicaciones de las existencias que haya en el
almacén. Un Sistema de Gestión de Almacenes puede ser integrado en un ERP y en un
sistema de gestión de transportes.
Código de barras.
Radiofrecuencia.
Ordenadores de abordo.
Terminales portátiles.
EDI.
Reconocimiento de voz.
Sistemas integrados de gestión logística.
En los últimos años, los sistemas de almacenaje han experimentado avances espectaculares,
en consonancia con la evolución del rol del almacén dentro de las organizaciones.
Desde la paletización convencional - ideal para compañías con multitud de artículos de baja
rotación y de características heterogéneas -, se ha pasado a las estanterías móviles y
actualmente a los almacenes automáticos. Estos sistemas presentan las ventajas en la
rentabilidad en la preparación de los pedidos, al ahorrar mano de obra, reducir los ciclos de
preparación, su alta fiabilidad y control de inventario y el ahorro de espacio.
La identificación por radio frecuencia es una herramienta tecnológica que permite capturar los
datos de forma electrónica a través de etiquetas.
1) Etiquetas.
2) Lector.
3) Antena/Radio.
4) Equipo de procesamiento.
De manera general, el funcionamiento de las RFI consiste en que la etiqueta (chip con
transmisor y receptor) recibe la información intermitente de los lectores por medio de las
antenas. La información que se envía de la etiqueta al lector es almacenada en un software
de procesamiento de información.
Para gestionar un almacén, sea de una empresa comercial o de una empresa manufacturera,
es requisito indispensable tener un conocimiento a detalle de las características de los
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materiales y productos a almacenar, sólo así será posible desarrollar un plan de trabajo para
la organización del almacenaje, de acuerdo a dichas características y, por supuesto, saber las
factibilidades del lugar que se utilizará como almacén.
Por lo anterior, la actividad cognitiva a desarrollar en esta unidad se circunscribe a detallar los
diferentes medios, estrategias y acciones a tomar en la gestión de almacenes, de acuerdo a
las características de los productos y materiales que contendrá, así como el movimiento que
tendrán y los medios para lograrlo.
Características
1. Físicas
a) Volumen y el peso: Estos datos se relacionarán con el tipo de transporte necesario,
tanto por la capacidad de carga en volumen como en peso. El dato es importante para
poder tomar decisiones, ya sea para trasladar el material hacia y desde el almacén, si
será necesario un transporte interno o si se tiene que hacer entregas hacia el exterior
a un cliente que siga la cadena de suministros o, tal vez, al cliente final.
b) Unidad de empaquetado: six- pack, por decenas, docenas, centenas, millares;
gramos, kilogramos, etc., dependiendo el tipo de material o producto, debiendo quedar
señalado en la etiqueta correspondiente.
c) Fragilidad o resistencia al peso (apilabilidad): Especificar el sentido de colocación
vertical en el piso y hasta cuántos niveles se puede apilar encima.
d) Norma de identificación: Sea de la organización o impuesta por requisitos de
exportación. La nomenclatura utilizada para identificarlos debe ser del pleno
conocimiento de todo el personal del almacén.
e) Peligrosidad: Está relacionado con la posibilidad de que los materiales o productos
que se almacenen pudieran contaminar a las personas que los van a manipular, o al
lugar donde se depositen, o que tal vez pudieran ser explosivos e inflamables, entre
otras consideraciones. Para estos materiales existen normas oficiales de seguridad
que son de cumplimiento obligatorio (NOM’s), lo mismo aplica a los equipos de
contención de emergencias (que aparecen en las normas), a los lugares donde se
deben ubicar, la ventilación, iluminación, condiciones de almacenamiento por frío o
calor, señalamientos de advertencia, etc.
f) Conservación: Aquí se toman en cuenta las condiciones ambientales que requieren
los materiales y/o productos para su conservación, ya sea por refrigeración,
congelación, ventilación limitada para no dejar pasar olores indeseables, etc.
g) Seguridad: Sea para su almacenamiento o uso (manipulación negligente), así como
para evitar robos como en el caso de organizaciones que utilizan metales preciosos
(casas de moneda), monedas (bancos y empresas de seguridad), drogas y
barbitúricos (laboratorios), etc.
h) Obsolescencia o caducidad: Se da principalmente en los perecederos, en los
materiales y productos consumidos en la industria electrónica y la informática, o ropa
de moda o de estación y en productos utilizados en campañas políticas.
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ING. XÓCHITL PATRICIA FLORES GUTIÉRREZ
2. Operativas:
a) Unidad de manipulación: Este dato tiene qué ver con el equipo de transporte a utilizar.
b) Sistema de identificación o localización del producto
c) Unidad mínima de venta que viene en el mismo empaque
d) Necesidad de preparación: sea para trasvasar, repaletizar, reagrupar en juegos o kits,
etc.
e) Medio de contención en el almacén: pallets, bidones, según la norma que utilice el
almacén
f) Ubicación por similaridad o familias de productos
Consumo y demanda
Un aspecto muy importante que se debe tomar en cuenta para reducirlo y evitar impactos en
los costos, es el número de veces que se tienen que mover los productos o materiales
almacenados tanto para su resguardo como para su entrega en la recepción.
Lo anterior, lleva a:
a) Tener coordinación con las áreas de compras, ventas y producción en los programas
de adquisición, producción y ventas de materiales, para conocer los volúmenes a
manejar.
b) Establecer el nivel máximo y mínimo de materiales o productos en inventario, en
función del servicio que se pretenda dar o las políticas de la organización.
c) Coordinar los ciclos de producción y ventas para que se flexibilicen ambos y tener la
mejor conveniencia de rentabilidad económica e independiente de los ajustes entre los
suministros y la producción.
d) Preparar los programas de suministro de acuerdo a los programas de producción y
ventas.
e) Asegurar la entrega de pedidos a los proveedores
f) Asegurarse que los proveedores hagan las entregas de los pedidos de acuerdo a como
se les programe.
g) Conocer las existencias al día de entradas, salidas y transferencias, sobre todo en
temporada.
h) Sustituir el intercambio de documentación, por el de información en línea a través de
sistemas informáticos para la toma rápida de decisiones y el conocimiento en línea del
proveedor.
i) Estar alerta con los movimientos de materiales y productos, con objeto de detectar
materiales o productos de poco movimiento o los que se quedan obsoletos.
Facilitar la manipulación segura de materiales y/o productos, evitando que sufran daño
durante su almacenamiento y traslado.
Disminuye el tiempo de uso de las zonas de recibo de materiales
Reduce los daños de los materiales y/o productos durante el transporte y almacenamiento.
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Normalmente, considerando aquella frase de que el mejor almacén es el que no existe, los
medios de contención y manejo de productos y materiales deben ser resistentes y duraderos
y con posibilidades de que durante su uso, éstos sufran el menor daño posible. Si entramos
a una tienda de conveniencia, independientemente de la marca o nombre de la misma, se ve
que sólo los van pintando al paso de los años y reponiendo los tornillos o medios que les
sirvan para su sostén.
Ventajas de la paletización
De acuerdo con Garavito (2014), “los almacenes más eficientes son los que logran la mayor
cantidad de producto por metro de cuadrado de espacio disponible y los que reducen costos
como los de calefacción, mantenimiento y administración” (p. 1).
El mismo autor describe el pallet como “una plataforma que se mueve fácilmente
generalmente hecha de madera o cartón especial que permiten agrupar varias cargas para su
transporte y/o almacenamiento” (p. 11). Agrega: “a menudo ya en el proceso de fabricación
se colocan los productos sobre el pallet, permaneciendo en el mismo durante el proceso hasta
su salida al almacén” (p. 11) o al proceso siguiente (por ejemplo, pasar a un área de
maquinado a un área de ensamble).
Los pallets pueden ser del tamaño que se requiera. Las medidas más corrientes son 80x120
cm y 100x120 cm. Los factores que influyen en el tamaño y configuración de los pallets son
el tamaño, peso y forma de las mercancías, y la capacidad del equipo de traslado. Por ello,
para elegir un tamaño debe tener en cuenta tanto la compatibilidad con el sistema de manejo
de la propia empresa, como la compatibilidad con otros sistemas ajenos, pero que también
deberán tratar nuestras mercancías (almacenes públicos con el equipo del cliente). (Garavito,
2014, p. 11).
Para la mayor parte de los almacenes la norma pasó a ser el uso cada vez mayor de máquinas
elevadoras de carga para poder mover los pallets. También se produjeron otras inversiones
en equipo mecánico, incluyendo la implantación de cintas transportadoras y métodos para
sujetar automáticamente las cargas a los pallets, lo que produjo un aumento en la eficiencia
de los almacenes (Garavito, 2014, p. 2).
Sistemas de embalaje
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ING. XÓCHITL PATRICIA FLORES GUTIÉRREZ
proceso de movimiento causado por el transporte físico desde las instalaciones del productor
hasta las bodegas del comprador. El embalaje por lo general está soportado en pallets o
estibas para ser manejadas por montacargas en unidades de 0.5 a 2 toneladas (Quiñones,
2009).
Se aplica en materiales y productos que por sus características y para ser estibada con
seguridad requiere de la protección de un recipiente o embalaje.
Ejemplos de este tipo de materiales y productos son: cemento y cal para la construcción, cajas
de conservas alimenticias, cajones de repuestos para maquinaria, tambores con aceites
lubricantes y comestibles, bidones con químicos, etc.
La unidad de carga
Es posible establecer una unidad determinada de carga en general, cuando ésta se agrupa y
embala haciendo un solo bulto para manipularlo en una sola operación con el propósito de
agilizar su estiba, de acuerdo con Mora (2010). Por ejemplo: carga paletizada: mercancías de
una misma clase con embalaje estandarizado, agrupadas y aseguradas sobre pallets,
formando un solo bulto, listo para manipularlo con mayor rapidez.
Se puede observar en las grandes tiendas comerciales cuando en un mismo pallet mueven
papel sanitario o paquetes de leche del mismo tipo y marca, jugos o refrescos de las mismas
características, etc.
También se tienen productos que vienen en varias cajas de cartón, contenidas a su vez, en
una caja de madera, que es la que protege de maltrato a las mercancías contenidas en las
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ING. XÓCHITL PATRICIA FLORES GUTIÉRREZ
UNIDAD IV. SISTEMAS DE TRANSPORTE
a) Los costos asociados a la logística representan entre 1/3 y 2/3 de los costos totales.
b) Esta asociación de costos no incluye las acciones de gestión.
c) El sistema logístico usualmente considera al transporte como un elemento esencial pero
no presenta propiedades manifiestas de reducción a menos que un ejercicio externo lo
impulse a ello.
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ING. XÓCHITL PATRICIA FLORES GUTIÉRREZ
Su importancia en el costo logístico e impacto económico
Encontramos con satisfacción que el costo logístico puede ser entonces una excelente excusa
para revisar el sistema de transporte logístico, sus elementos externos e internos y poder
formalizar una línea de acción encaminada a la ventaja competitiva manifiesta en una
reducción de costos operativos.
Partamos ahora de la base de que los costos asociados a la logística representan entre 1/3 y
2/3 del total de la operación. Consideremos además que con la constante presión de los
mercados nuestra posición tiene que ser el dirigir nuestros esfuerzos en tener un producto
competitivo y al alcance de nuestros clientes; en este orden de ideas es que el actuar sobre
los temas relacionados con el transporte nos puede conducir a una serie de mejoras que
apoyarán la reducción de costos internos. Para poder desarrollar esta estrategia debemos de
recordar que el transporte es parte de un sistema y en consecuencia el análisis de las
actividades que no estén generando valor pueden ser utilizadas en beneficio de la
organización para reducir los costos no deseados.
Pero una vez cubierta esa sección es claro que se debe construir una estrategia que gire en
torno a la modificación/ cambio/ instalación o adecuación de los actuales mecanismos de
transporte a fin de visualizar un camino que nos permita reducir costos.
El proceso arriba mencionado puede estratificarse para mejorar la comprensión de cada uno
de ellos. Este proceso puede ser cubierto con los siguientes rubros de análisis:
a) Costeo de flota
b) Administración de flotas
c) Control de repuestos
d) Planeación (gestión) de mantenimiento
e) Ruteo
f) Desempeño del conductor
g) Desempeño del vehículo
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ING. XÓCHITL PATRICIA FLORES GUTIÉRREZ
Administración del transporte) la optimización de las etapas o prestaciones podrían incluir
(según Gallitelli):
La estrategia de mejora también puede ser adaptable a las políticas de mejora de cada
compañía, habrá aquella que prefiera utilizar métodos de investigación de operaciones o
métodos de lean manufacturing, o prácticas black belt; como quiera que sea la sugerencia
adecuada en este nivel es nunca dejar de considerar a estas ventajas como reales
oportunidades de mejora.
En este sentido es de vital importancia conocer la naturaleza de los nuevos proyectos (ventas)
que está planeando la dirección. He tenido la oportunidad de ver que hay casos en donde la
organización decide por un equipo que satisface las necesidades actuales pero no considera
la aparición de nuevos proyectos. En este caso la adquisición de un nuevo vehículo puede
representar un problema más que una solución.
La naturaleza de los suministros además de estar influida por la variable anterior debe de
considerar la respuesta a algunas preguntas de interés:
Esta es una pequeña lista que puede acrecentarse de acuerdo con las necesidades de cada
organización, es claro para este momento que una empresa petroquímica tendrá necesidades
de transporte distintas a una automotriz o a una farmacéutica.
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ING. XÓCHITL PATRICIA FLORES GUTIÉRREZ
La cantidad de carga es una variable importante en estas consideraciones: algunas preguntas
que nos ayudarán a la selección pueden ser:
Comenzaremos por entender que los transportes se clasifican en cuatro aspectos principales:
a) Aéreo
b) Terrestre
c) Marítimo
d) Fluvial
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ING. XÓCHITL PATRICIA FLORES GUTIÉRREZ
En contra parte sus principales inconvenientes son:
a) El flujo puede verse cortado de manera aleatoria ya que es la más común y los incidentes
no contemplados en la cadena de suministro pueden afectar la entrega continua.
b) Es el tipo de transporte que más contamina al medio ambiente.
c) El mantenimiento de la red terrestre es más costoso debido al uso continuo.
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ING. XÓCHITL PATRICIA FLORES GUTIÉRREZ
a) Es poco contaminante y además más barato ya que normalmente se realiza por arrastre.
b) Es posible mover grandes cantidades y las restricciones de cubicaje y peso son menores.
c) Se requiere poca inversión en infraestructura.
d) Permite la intermodalidad.
a) Depende del trazado de la corriente natural y de los sedimentos que pueden dificultar/
impedir el recorrido.
b) La capacidad de los puertos es reducida por lo que se incrementan los movimientos de
materiales y tiempos de espera en la recepción.
Operadores Logísticos
Si podemos entender a los operadores logísticos como las empresas que soportan el
transporte y manejo de la carga desde el punto de salida en origen hasta el punto de entrega
en destino nos debe de quedar clara la importancia que su actividad representa no solamente
en nuestra cadena de suministro sino además en la estrategia relacionada con la eficiencia y
disminución de costos.
Lo que en su momento comenzó como una serie de pequeñas empresas que daban soporte
a otras en el proceso de entrega de mercancías actualmente se han transformado hasta ser
verdaderos protagonistas del comercio global, ya que la fuente fundamental de su éxito estriba
en la capacidad que ofrecen para brindar servicios de conectividad a lo largo de la cadena de
suministros de forma integral.
El entender a qué nos referimos con integral habla de la profundidad con la que los operadores
logísticos manejan las condiciones naturales de operación con sus clientes: actualmente
cuentan con grandes y modernas instalaciones en donde además de contar con el espacio
suficiente para el manejo de las mercancías también están acompañados del uso continuo de
las herramientas tecnológicas que el cliente requiere.
Bajo el esquema de que las corporaciones poco a poco van decidiendo dejar las actividades
que no les otorgan valor agregado en manos de aquellas que son las especialistas en el tema,
la tendencia mundial de externalizar los procesos ha ido en constante incremento año con
año. Lo que representa de manera inherente también un reto para estos operadores ya que
el aumento de la red implica también un proceso adecuado de gestión de los servicios.
Aquí nos topamos entonces, con que no todos los operadores manejan los mismos tipos de
servicios, de hecho actualmente varios de ellos han optado por segmentar sus actividades y
especializarse aún más hacia ciertos tipos de mercados. Aquí nuestro proceso de toma de
decisiones tiene que fundamentar no solamente el tamaño del operador sino también su
experiencia en el manejo de nuestros productos.
Finalmente, en el proceso de selección del operador ideal no debemos olvidar que el manejo
de las herramientas tecnológicas tiene que estar estandarizado con respecto a las definidas
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ING. XÓCHITL PATRICIA FLORES GUTIÉRREZ
por nuestra cadena de suministro, es muy conveniente que el manejo de los estándares sean
los mismos en cada caso para evitar dispersión no sólo en la información sino también en la
verificación de las actividades y la ejecución de la toma de decisiones.
De acuerdo Con el Servicio de Administración Tributaria (SAT) “todas las mercancías que
ingresen o que salen de México debe destinarse a un régimen aduanero, establecido por el
contribuyente, de acuerdo con la función que se le va a dar en el territorio nacional o en el
extranjero. Una vez que una mercancía se presenta en la aduna, esta debe de estar
acompañada de una documento oficial denominado PEDIMENTO en el que se declara el
destino que se pretende dar a dicha mercancía. En este sentido el SAT considera seis
regímenes con sus respectivas variantes:
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ING. XÓCHITL PATRICIA FLORES GUTIÉRREZ
o Interno. El régimen interno consiste en el traslado de mercancías, bajo control
fiscal, de una aduana nacional a otra, es decir:
¯ La aduana de entrada envíe las mercancías de procedencia extranjera a la
aduana que se encargará del despacho para su importación.
¯ La aduana de despacho envíe las mercancías nacionales o nacionalizadas a
la aduana de salida, para su exportación.
¯ La aduana de despacho envíe las mercancías importadas temporalmente en
programas de IMMEX a la aduana de salida, para su retorno al extranjero.
El régimen de tránsito interno se promoverá por conducto de agente o
apoderado aduanal.
o Internacional. El régimen de tránsito consiste en el traslado de mercancías,
bajo control fiscal, de una aduana nacional a otra.
Se debe de entender por este régimen cuando las mercancías proceden de un
país y se dirigen a otro pero lo hacen cruzando el nuestro. Para ello la aduana
de entrada envía a la aduana de salida las mercancías de procedencia
extranjera que lleguen al territorio nacional con destino al extranjero.
Existe otro supuesto que es, cuando por cuestiones de economía o de
operatividad se trasladan mercancías nacionales o nacionalizadas por territorio
extranjero para que posteriormente reingresen a nuestro país.
5. Elaboración, transformación o reparación en recinto fiscalizado. El régimen de
tránsito consiste en el traslado de mercancías, bajo control fiscal, de una aduana
nacional a otra.
Se debe de entender por este régimen cuando las mercancías proceden de un país y
se dirigen a otro pero lo hacen cruzando el nuestro. Para ello la aduana de entrada
envía a la aduana de salida las mercancías de procedencia extranjera que lleguen al
territorio nacional con destino al extranjero.
Existe otro supuesto que es, cuando por cuestiones de economía o de operatividad se
trasladan mercancías nacionales o nacionalizadas por territorio extranjero para que
posteriormente reingresen a nuestro país.
6. Recinto fiscalizado estratégico. Es la introducción por tiempo limitado de
mercancías extranjeras, nacionales o nacionalizadas, a los recintos fiscalizados
estratégicos, para ser objeto de manejo, almacenaje, custodia, exhibición, venta,
distribución, elaboración, transformación o reparación y está sujeta a lo siguiente:
o No pagarán los impuestos al comercio exterior ni las cuotas compensatorias,
salvo tratándose de mercancías extranjeras, en los casos previstos en el
artículo 63-A de la Ley Aduanera.
o No estarán sujetas al cumplimiento de las regulaciones y restricciones no
arancelarias u normas oficiales mexicanas, excepto las expedidas en materia
de sanidad animal y vegetal, salud pública, medio ambiente y seguridad
nacional.
o Las mermas resultantes de los procesos de elaboración, transformación o
reparación no causarán contribución alguna ni cuotas compensatorias.
o Los desperdicios no retornados no causarán contribuciones, siempre que se
demuestre que han sido destruidos cumpliendo con las disposiciones de
control que para tales efectos establezca el SAT mediante reglas,
determinando las contribuciones y cuotas compensatorias que correspondan.
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ING. XÓCHITL PATRICIA FLORES GUTIÉRREZ
Intermodal (AMTI), cifras favorecidas por el crecimiento portuario en Manzanillo, Lázaro
Cárdenas y Veracruz. Estas características permiten prever el incremento de las vías
ferroviarias en conjunto con los llamados servicios de {ultima milla, lo que impulsa a la
implementación de sistemas de tránsito electrónicos para mejorar las condiciones de
transportación de mercancías lo que podría equivaler mover más de 50 mil cajas al año (AMTI,
2013).
Por lo anterior hay una serie de retos que deben de afrontarse para potencializar aún más
esta tendencia: hay que tratar de localizar terminales en los centros cercanos al consumo pero
que a su vez estén lo suficientemente alejados de las vías ferroviarias con la intención de que
los arrastres de carga adicionales sean competitivos registrando una conexión directa origen-
destino y un elevado consumo. Es de especial interés el notar que debido a lo anterior las
empresas ferroviarias han invertido cerca de 50 millones de dólares en adquisición de equipos
solamente en 2011 y la tendencia continúa. Para alcanzar estos niveles ha sido necesario
actualizar las leyes en la materia cambiando los flujos desde la ciudad de México hasta
Monterrey.
Sin embargo esto no es suficiente para alcanzar los niveles de competitividad mundiales que
el país requiere, basta compararnos con nuestros vecinos del norte y observaremos que por
ejemplo en el rubro de movimientos por vías ferroviarias tanto Estados Unidos como Canadá
están claramente a la cabeza teniendo participaciones de 30% y 35% respectivamente
mientras que en México apenas alcanzamos el 6%. En este sentido, el desarrollo de
corredores intermodales está relacionado a las necesidades del mercado dirigido
principalmente hacia Estados Unidos y los puertos mexicanos. Esta característica puede
beneficiar a las llamadas economías de escala y en consecuencia beneficiar a la cadena de
suministro y los precios de las mercancías ofertadas.
Actualmente en nuestro país contamos con cinco corredores intermodales en donde dos de
ellos son transfronterizos (Mexicali, Laredo) y tres puertos (Manzanillo, Veracruz y Lázaro
Cárdenas). La participación privada puede contribuir a mejorar este esquema, en 2011 la
empresa Kansas City Southern de México invirtió en la estación intermodal Interpuerto de San
Luis Potosí como parte de su proyecto estratégico y que le permitirá fortalecer su corredor
internacional intermodal. Un proyecto de esta magnitud le ha permitido consolidarse en una
zona estratégica para la distribución de mercancías hacia el norte del país y de varios rubros
empresariales: desde electrodomésticos hasta automotriz.
4.3 Tráfico.
Definición de Tráfico.
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almacenes y otras instalaciones se ubican con un objetivo prioritario: la minimización de los
costos de embarque de entrada y de salida. A pesar de estos esfuerzos, los costos de
embarque pueden llegar a representar aproximadamente 50% o más del precio de venta de
algunos artículos manufacturados.
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Figura 24. Principales aeropuertos de México
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Figura 26. Principales carreteras de México
Costos
Volúmenes
Tiempos de respuesta
Variaciones en tiempo
Flexibilidad
Posibilidad de llegada
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Métodos para la selección de rutas.
Modelo de transporte.
Este tema se presentan el modelo de transporte y sus variantes. En el sentido obvio, el modelo
tiene que ver con la determinación de un plan de costo mínimo para transportar una mercancía
desde varias fuentes (por ejemplo, fábricas) a varios destinos (por ejemplo, almacenes o
bodegas). El modelo se puede extender de manera directa para abarcar situaciones prácticas
de las áreas de control del inventario, programación del empleo y asignación de personal,
entre otros.
Como sólo hay una mercancía, un destino puede recibir su demanda de una o más fuentes.
El objetivo del modelo es el de determinar la cantidad que se enviará de cada fuente a cada
destino, tal que se minimicen el costo de transporte total.
La suposición básica del modelo es que el costo de transporte en una ruta es directamente
proporcional al número de unidades transportadas. La definición de “unidad de transporte”
variará dependiendo de la “mercancía” que se transporte. Por ejemplo, podemos hablar de
una unidad de transporte como cada una de las vigas de acero que se necesitan para construir
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un puente. O bien, podemos utilizar el equivalente a la carga de un camión de la mercancía
como unidad de transporte. En cualquier caso, las unidades de oferta y demanda deben ser
consistentes con nuestra definición de “unidad de transporte”.
El modelo de transporte como una red con m fuentes y n destinos. Una fuente o un destino
está representado por un nodo. El arco que une una fuente y un destino representa la ruta
por la cual se transporta la mercancía.
Este método es heurístico y suele producir mejor solución inicial que los dos métodos antes
descritos. De hecho, VAM suele producir una solución inicial óptima, o próxima al nivel óptimo.
Los pasos del procedimiento son los siguientes.
Paso 1: evalúese una penalización para cada renglón (columna) restando el menor elemento
de costo del renglón (columna) del elemento de costo menor siguiente en el mismo renglón
(columna).
Paso 3:
Árboles de decisión.
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ING. XÓCHITL PATRICIA FLORES GUTIÉRREZ
Los puntos de ramificación del árbol de decisión se conocen como nodos y los arcos se
llaman ramas.
Un nodo de decisión, representado por un cuadrado, indica que debe tomarse una decisión
en ese punto del proceso. Un nodo de probabilidad, representado por un círculo, indica que
ocurre un evento aleatorio en ese punto.
Observe que la trayectoria seguida para llegar a cualquier pago (excepto la inferior) está
determinada tanto por la decisión tomada como por los eventos aleatorios que están fuera del
control del tomo de decisiones. Esta es una característica de los problemas que se estudian
en el análisis de decisiones.
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ING. XÓCHITL PATRICIA FLORES GUTIÉRREZ
Entonces, las probabilidades de estos nodos son las probabilidades a posteriori de los estados
de la naturaleza, dados los resultados del estudio, donde estos números se dan a las figuras.
Por último, se tienen dos ramas que salen del nodo de probabilidad b. los números son las
probabilidades de los resultados del estudio, favorable (SSF) o desfavorable (SSD).
Figura 30. Árbol de decisión en la Figura 29, después de agregar las probabilidades de los
eventos aleatorios y los pagos
Análisis
Una vez construido el árbol de decisión. Con sus números, se puede analizar el problema con
el siguiente procedimiento:
1. Inicie en el lado derecho del árbol de decisión y muévase a la izquierda una columna
a la vez. Para cada columna, realice el paso 2 o el paso 3 según si los nodos en esa
columna son de probabilidad o de decisión.
2. Para cada nodo de probabilidad, calcule su pago esperado, para ello multiplique el
pago esperado de cada rama (dado en negritas a la derecha) para la probabilidad de
esa rama y después sume estos productos. Registre esta cantidad esperada para cada
nodo de decisión en negritas junto al nodo y designe esta cantidad como el pago
esperado de la rama que lleva a este nodo.
3. Para cada nodo de decisión, compare los pagos esperados de sus ramas y seleccione
la alternativa cuya rama tenga el mayor pago esperado. En cada caso, registre la
elección en el árbol de decisión con una doble raya como barrera en las ramas
rechazadas.
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Estos pagos esperados se colocan arriba de estos nodos, como se muestran en la figura 16.
A continuación, nos movemos una columna a la izquierda, que consiste en los nodos c, d y e.
el pago esperado para una rama que lleva a un nodo de probabilidad se registra en negritas
arriba de ese nodo. Por lo tanto, el paso 3 se puede aplicar como sigue:
Nodo c:
La alternativa de perforar tiene PE= -15.7
La alternativa de vender tiene PE = 60
60>-15.7, de manera que se elige la alternativa de vender.
Nodo d:
La alternativa de perforar tiene PE = 270
La alternativa de vender tiene PE= 60
270>60, de manera que se elige la alternativa de perforar.
Nodo e:
La alternativa de perforar tiene PE= 100
La alternativa vender tiene PE= 90,
100>90, de manera que se elige la alternativa de perforar.
Figura 31. Árbol de decisión final que registra el análisis para el problema completo.
El pago esperado para cada alternativa elegida se registra en negritas arriba del nodo de
decisión, como se mostró en la Figura 31. La alternativa seleccionada también se indica con
la inserción de una doble raya como una barrera de cada rama rechazada.
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Después, el proceso se mueve una columna mas a la izquierda hasta el nodo b. como es un
nodo de probabilidad, debe aplicarse el paso 2 del procedimiento. El pago esperado para cada
rama se registra arriba del nodo de decisión que sigue. Por lo tanto, el pago esperado es:
PE=0.7 (60)+0.3 (270)=123, para cada nodo b, como se registra en este nodo.
Por último, nos movemos al nodo de la izquierda a, un nodo de decisión. La aplicación del
paso 3.
Nodo a:
Realizar el estudio de sismología tiene PE=123,
No realizar el estudio tiene PE=100
123>100, de manera que se elige realizar el estudio de sismología.
Este pago esperado de 123 se registra arriba del nodo y con la doble raya que indica la rama
rechazada, como se muestra en la Figura 31.
Política optima:
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UNIDAD V. LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN
Actualmente se cuenta con grandes desarrollos informáticos adecuados para mejorar el flujo
de información de manera adecuada y eficiente.
Compras.
Abastecimiento.
Ventas.
Transporte.
Almacenaje.
• Requerimientos de adquisición
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• Requerimientos de fabricación
• Requerimientos logísticos
Transporte. Las empresas de transporte utilizan los sistemas de información para dar
seguimiento, para determinar la ruta más eficaz para reducir los costos.
• Transporte terrestre
• Trasporte aéreo
• Transporte Marítimo
a) RFID: Es una segunda forma de tecnología de radiofrecuencia. Puede ser utilizada para
identificar un contenedor o su contenido mientras avanza por la planta o se encuentra en el
transporte, esto mediante la implantación de un chip con un código electrónico en el
contenedor o caja.
b) GPS: El Global Positioning System ( GPS ) o Sistema de Posicionamiento Global (más
conocido con las siglas GPS ; el cual permite determinar en todo el mundo la posición de un
objeto, una persona, un vehículo o una nave, con una precisión hasta de centímetros usando
GPS diferencial, aunque lo habitual son unos pocos metros.
c) TMS: La mayoría de los responsables en la toma de decisiones están muy ocupados
pensando en sus clientes y productos para preocuparse aún más sobre cómo efectúan el
transporte de un punto a otro. Lo que muchos ejecutivos están aprendiendo, no obstante, es
que un poco más de rigor en la planificación y ejecución de los envíos pueden reportar
satisfactorios beneficios.
Almacenaje.
Hay una gran variedad de scanners en el mercado. Entre los cuales están:
1. Laser de helio-neón
2. Diodo laser
3. Infrarrojo
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5.2 Planeación de recursos de la empresa (ERP) y la logística.
A medida que una empresa u organización progresa y crece tanto en su planta administrativa
como en su infraestructura, la planeación y el control de sus recursos se complican. Ante esta
situación, se plantea la necesidad de implementar un sistema ERP, que beneficia
directamente a la organización y, sobre todo, va más allá de un simple sistema administrativo.
Estos sistemas organizan la información que se requiere para tomar decisiones y lo hacen de
acuerdo a distintas funciones, ya sea en contabilidad y finanzas, ventas, marketing, logística
de compras, inventarios y distribución, fabricación, operaciones, recursos humanos o pago de
remuneraciones (Kramer, 2005).
Objetivos
El propósito de un sistema ERP es unificar los procesos de negocio para fundamentar las
operaciones en el marco de una estrategia empresarial, favorecer la optimización de los
procesos y la obtención de información de forma más rápida y precisa, así como mejorar la
comunicación entre usuarios al permitir compartir información y el acceso a la misma de forma
constante. En otras palabras, automatizar los procesos que tengan como base el
procesamiento de datos (Romero, Rico y Barón, 2012).
Características
Este tipo de sistemas debe contar con subdivisiones en módulos y ser adaptable, lo cual es
un requisito para el aumento gradual de funcionalidades por medio del desarrollo e
incorporación de nuevos módulos.
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Todos los usuarios tienen acceso a la misma información
Cuando se introduce una nueva unidad de información, todo el sistema se actualiza
1. Contabilidad y control
2. Administración de recursos humanos
3. Administración de materiales y producción
4. Administración de proyectos
5. Administración de la calidad y mantenimiento de la planta
6. Ventas y distribución
Otra postura que puede ayudar a conocer las características de los sistemas ERP, es la
siguiente lista que exponen López-Hermoso et al (2004, pp.78):
De forma concreta, la característica fundamental del ERP radica en que está conformada por
distintas partes, cada una de ellas destinada a las diversas áreas de la empresa, y las integra
en un solo programa para compilar información que puede ser utilizada al mismo tiempo por
cualquiera de los sectores que componen una organización.
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Figura 32. Tipologías de los sistemas ERP
En los años 90 la funcionalidad de estos sistemas se amplió a otras áreas como finanzas,
contabilidad y recursos humanos y con ello el término MRP dejó de ser descriptivo y no
correspondía a la escala y complejidad de este tipo de sistemas, por lo que surgió el término
de Enterprice Resource Planning (ERP) para describir mejor a estos sistemas (Hernández,
2007).
Mentzer (2001, p.22, citado por Raúl Green, 2007, p.9) define el sistema SCM como:
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CRM (Customer Relationship Maanagement)
Este concepto surge para oponerse al concepto de comercialización uno a uno, el cual plantea
conocer al cliente y atenderlo con el concepto de comercialización masiva tradicional.
Asimismo, este término se utiliza para describir soluciones de tecnología basadas en el
cliente. CRM también se define como una estrategia de negocio cuyo objetivo es establecer
una distinción y preferencia hacia la empresa y lograr una mayor retención de clientes y
empleados.
Por otra parte, el termino CRM también implica colectar, almacenar y analizar información a
nivel cliente para incorporar los resultados a los procesos de toma de decisiones de la
compañía, de acuerdo con Rodríguez (2007) y Kumar y Petersen (2012).
Es el manejo de Recursos Humanos (HRM por sus siglas en ingles), Chaudhuri (2010) lo
define como una estrategia para desarrollar una cultura organizacional para la integración
entre el hombre, las labores empresariales y la organización. Sin embargo, la definición
convencional se refiere al manejo de recursos humanos como una parte de la administración
que involucra la relación entre los trabajadores de una empresa.
Como función, HRM permite incorporar, seleccionar, formar, y capacitar individuos para una
organización. Asimismo, posee un interés en cuanto a la dimensión personal, lo cual es
esencial para lograr los objetivos organizacionales. Para HRM, las personas son un activo o
recurso importante que puede ser utilizado para el beneficio de la organización, de los
empleados y de la sociedad. Por ello, HRM también se refiere a un conjunto de programas,
funciones y actividades diseñadas y puestas en marcha con el fin de satisfacer las
necesidades individuales u organizacionales, así como maximizar la eficiencia de la empresa
y del trabajador.
Para la implantación de un sistema ERP es muy importante considerar que muchos cambios
se darán en la parte de los procesos antes que en los resultados, y esto debe tomarse como
una etapa normal entendiendo que se modifica el camino para lograr otro punto de llegada.
Otro aspecto que se debe considerar para la evaluación de resultados, es precisamente que
el criterio de evaluación debe ser el adecuado para advertir los avances en el desarrollo de la
empresa.
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éstos resulta más fácil obtener datos para evaluar y poder hacer una retroalimentación
efectiva para corregir los detalles adoptados por el sistema ERP.
De igual forma los datos de la empresa están más seguros, pues el modelo de negocio ya
tiene más forma y por ende los resultados son directos para los propietarios de la empresa.
Otro punto importante es la redacción de tiempos y ahorro en esfuerzos en la mano de obra.
Todos los resultados son la prueba de cómo se aplicó el sistema ERP y estos mismos
representan una retroalimentación efectiva para tener control en el progreso de la empresa.
Como ya se mencionó con anterioridad, una empresa debe generar un plan estratégico
considerando todos y cada uno de los aspectos posibles. Esto significa que se consideren
todas las oportunidades de desarrollo, como son la innovación tecnológica y el planteamiento
de los sistemas ERP. Todas estas posibilidades se deben incluir en el “plan maestro” de la
empresa y éste deber orientarse a la obtención de mejores resultados para el consumidor y
hacia el beneficio integral de la empresa.
El sistema en el que se definen los objetivos que se desean alcanzar, los procesos que se
van a seguir para alcanzar dichos objetivos y los resultados que serán medidos en la
evaluación del planteamiento de la empresa y con ello restablecer o confirmar las decisiones
tomadas con anterioridad, son parte del concepto modelo de gestión, que se complementa
con estrategias empresariales que garanticen un mejor funcionamiento y resultados de la
empresa. Dentro del modelo de gestión se consideran aspectos como la parte administrativa
y la organizacional de la compañía.
Para definir una estrategia de implantación de un sistema ERP es muy importante conocer la
empresa en todos sus aspectos. Debemos conocer las necesidades y sobre todo los
resultados que se desean obtener, pero a su vez las posibilidades que tiene la empresa. Por
posibilidades entendemos los campos disponibles y el presupuesto considerado para esta
implementación.
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En la estrategia de implantación podemos definir diferentes puntos que se debaten en la
empresa para seleccionar el plan que se llevara a cabo para la implantación del referido
sistema. Los puntos más importantes son los tiempos con los que la empresa cuenta para
poder llevar a cabo estos cambios, en caso de no tener tiempos disponibles, se deberán
seleccionar los periodos de trabajo donde la producción de la empresa se vea menos
afectada.
Otro punto que se debe valorar al momento de implantar un sistema, es realizar con
anticipación un análisis de los requisitos para la implantación del nuevo modelo, de forma tal
que cuando se quiera poner en marcha todo estará listo y se evitarán inconvenientes o
contratiempos por cualquier evento imprevisto, además de saber qué adaptación o
remodelación deberá hacerse.
Es muy importante tomar en cuenta todos estos puntos para que la implantación marche de
la mejor manera posible; de esta forma será factible y eficaz el nuevo sistema implantado, lo
que se reflejará en la misma eficiencia del sistema ERP. La estrategia de implantación es un
buen modelo que se podría copiar en otras acciones semejantes que requiera la empresa,
será un adecuado parámetro para definir la eficiencia de la empresa al realizar estas acciones.
La implantación del sistema directo sobre la empresa debe entenderse y aceptarse como un
proceso que implica cambios, pero siempre apuntando hacia una mejora de la empresa. Este
proceso puede ocasionar modificaciones en la estructura interna de la empresa y por ende se
debe procurar que todo el personal esté enterado y dispuesto a aceptar y a adaptarse a dichos
cambios.
Una buena estrategia de implantación hará que este proceso se desarrolle de la manera más
sencilla y cómoda posible para todos, es decir, se evitarán esfuerzos, costos y tiempos extras
que se traducen en pérdidas y presentarán una deficiencia en el modelo de negocio y en el
plan de acción que se habían planteado con anterioridad.
La implantación deberá darse, en el mejor de los casos, en el menor tiempo posible tomando
siempre en cuenta que no se deberá apresurar ni tomar decisiones precipitadas, es ahí donde
recae la importancia de planear y prever todo con anterioridad.
Para esto, Esteves y Pastor (2001, citados por Díaz, González y Ruiz, 2005, p. 33) describen
el ciclo de vida de un ERP en seis fases. Éstas consisten en las varias pruebas en las que se
un sistema ERP presumiblemente se somete durante su vida en una organización. Estas
fases son:
a) Decisión de adopción
b) Adquisición
c) Implantación
d) Uso y mantenimiento
e) Evolución
f) Abandono
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Elevadas tasas de implantaciones fracasadas
Elevados costes y la duración del proyecto
Dificultad en llevar a cabo la gestación del cambio en la organización
Controles de calidad
Los controles de calidad son procesos o métodos por los cuales una empresa evalúa sus
resultados con el objetivo de definir el rendimiento de sus productos. De esta forma se puede
analizar los errores que la empresa podría tener a lo largo del proceso de producción. Este
término se aplicar para la evaluación de la implantación de un sistema ERP o de innovación
tecnológica pues dichos procesos buscan mejorar los resultados de la empresa, de esta forma
se pueden analizar también la efectividad de las estrategias adoptadas.
Estos controles de calidad serán los puntos clave para la evaluación de los beneficios de un
sistema ERP implantado, es decir, el control de calidad será un parámetro directo y confiable
para saber si el sistema instalado realmente está danto los resultados que se esperaban.
Un punto relevante es tomar en cuenta que los objetivos puedan ser medibles cuando se
diseñe y planee el nuevo sistema para la empresa. Dichos objetivos además de medibles
deberán poder ser evaluados para de esta forma tener la certeza de que los resultados
realmente benefician a la empresa. Además, con la evaluación se pueden hacer ajustes en el
sistema o en los procesos de la empresa para efectivamente conseguir los resultados
esperados.
1. Porque los clientes creen que la información es una medida de atención. Los clientes
exigen información en tiempo real.
2. Los administradores comprenden que la información puede ser utilizada para reducir los
requerimientos de inventario y de recursos humanos.
3. La información aumenta la flexibilidad acerca de cómo, cuando y donde pueden ser
usados los recursos para obtener ventajas estratégicas.
4. El mejoramiento en la transferencia y el intercambio de la información a través de internet
facilita la colaboración y redefine las relaciones de una cadena de suministro.
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Los sistemas de información de la cadena de suministro (Supply chain información systems,
SCIS) son el hilo que vincula las actividades logísticas en un proceso integrado. La integración
se desarrolla en 4 niveles de funcionalidad.
El análisis de decisiones se concentra en los recursos del software que ayudan a los
administradores a identificar, evaluar y comparar las alternativas estratégicas para mejorar la
eficacia.
Una vez entendido el funcionamiento de los sistemas de información dentro del manejo de
una cadena de suministro, podemos identificar la tecnología que es necesaria para el manejo
de cada uno de los elementos que componen dicha cadena.
En el presente trabajo les explicare la relación que existe entre el ERP y la logística; es decir
qué relación tienen estos dos y como es que la correcta funcionalidad de los servicios
ofrecidos en la programación del ERP son de gran ayuda para la correcta distribución y
manejo de la logística de una empresa.
1. Compras
2. Abastecimiento
3. Ventas
4. Almacén
5. Transporte.
Cada una de estas actividades que se desarrolla dentro de la empresa requieren un tipo de
tecnología por la que se analizaran los datos y se distribuirá la información dentro del mismo
departamento o área o a través de toda la cadena.
En compras básicamente es la relación que existe entre este departamento con los
proveedores, facturas, pedidos y como es que fluye la información entre proveedores y
compradores.
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ING. XÓCHITL PATRICIA FLORES GUTIÉRREZ
El abastecimiento o aprovisionamiento es la función logística mediante la cual se provee a
una empresa de todo el material necesario para su funcionamiento. Aquí tenemos que el
encargado de abastecer a la empresa tiene que estar en contacto constante con todos los
departamentos de la empresa, sus necesidades; así como también con la infinita cantidad de
proveedores encargados de satisfacer esas necesidades.
En el proceso de ventas tenemos que su función es estar en contacto directo con el cliente y
mantenerlo informado continuamente de cómo va su producto y resolver cualquier cantidad
de dudas y mantener siempre al día al cliente con información detallada.
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UNIDAD VI. CONFIGURACIÓN DE LA RED DE DISTRIBUCIÓN
Las mercancías a las que se hace referencia, se pueden considerar desde dos puntos de
vista:
Por ejemplo, los costos de distribución giran alrededor del 10.5% de la economía de EE.UU.,
y son alrededor del 20% de los costos de fabricación. Respecto a las materias primas, para la
India, el costo de distribución saliente del cemento, es alrededor del 30% de producirlo y
venderlo (Chopra & Meindl, 2008, p. 75).
La gestión empresarial, es un sistema que permite a las organizaciones poder cumplir con sus
objetivos en el tiempo y con el costo previsto (al reducir este último, se fortalece la
competitividad de la empresa).
La logística por su parte, es uno de los subsistemas que ayudan a lograr lo anterior, siempre
y cuando se gestione no como subsistema separado, sino dentro del sistema general de la
empresa.
Para ello, de acuerdo con Martínez (2005), se considera a la logística como el proceso de
administrar estratégicamente el abastecimiento, el movimiento y el almacenamiento de los
materiales, el inventario de productos terminados y los flujos de información relacionados a
través de la organización y sus canales de distribución, de forma tal que la actual y futura
rentabilidad sean maximizadas a través del cumplimiento efectivo de los requerimientos.
Asimismo, la logística desempeña los siguientes cinco roles (pp. 1 y 2):
1. La información, para percibir los impactos negativos que produce sobre otros
departamentos, los costos y los niveles de servicio de la empresa.
2. El control, que determina la definición y medición de indicadores de desempeño, como el
cumplimiento de los plazos de entrega, frescura del producto y rotación de stock.
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3. La organización, para definir, rediseñar e implantar procesos y métodos que faciliten que
las decisiones y la ejecución de las acciones de cada unidad de la empresa optimicen de
forma global los objetivos de ésta.
4. El estratégico para colaborar en la determinación del nivel de servicio y en el
establecimiento de objetivos departamentales, para prevenir que éstos lleguen a impedir
la consecución de los objetivos generales de la empresa.
5. El ejecutivo, al responsabilizarse parcial o totalmente de la ejecución de las actividades
logísticas.
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Los problemas más generales al diseñar redes de distribución
Los retos que se deberán afrontar a la hora de diseñar redes de distribución, se pueden
concentrar de la siguiente forma:
1. Escoger el modelo de red, ya que de los modelos existentes todos tienen ventajas y
desventajas, lo que exige hacer un análisis muy profesional de las características de
cada uno, así como los alcances que la empresa columbre en su futuro en la red de
distribución en diseño.
2. El diseño del sistema de control, que mínimo debe apoyarse en los elementos básicos
que ofrece cualquier equipo de cómputo, hasta lo más avanzado que se pueda encontrar
en el comercio electrónico.
3. El sistema económico actualmente más incierto que en otros tiempos, genera vaivenes
fuertes entre la oferta y la demanda y pueden ser tan extremos, que lo que se diseñe
puede quedar o muy corto, o demasiado vasto.
4. El sistema financiero internacional, donde las tasas de interés también varían de un día
para otro y pueden afectar las planeaciones financieras más detalladas.
5. El truculento sistema político nacional e internacional, que llega a tambalear economías
cuando movimientos sociales provocan acciones políticas erróneas.
El bajo costo de los energéticos, los grandes barcos de transporte marítimo, las rápidas líneas
de ferrocarril, la mejor calidad de las autopistas y las cada vez más eficientes redes de
distribución, posibilitan que en un mercado cualquiera se encuentren mercancías de varias
partes del mundo y que están al alcance en precio, cantidad y calidad. Son productos
manufacturados en diferentes países del mundo a través del proceso de globalsourcing.
“La distribución se refiere a los pasos a seguir para mover y almacenar un producto desde la
etapa del proveedor hasta la del cliente en la cadena de suministro y ocurre entre cada par de
etapas” (Chopra&Meindl, 2008, p.75)
Por lo anterior, en esta unidad se abordan los problemas de diseño de una red de distribución,
que cada vez deben de ser más eficientes por la elevada competencia de las economías
mundiales. Para diseñar el más adecuado debemos conocer los modelos existentes para
seleccionar el más indicado a las características de los materiales y/o productos que se vayan
a comercializar en el ámbito globalizado.
La incertidumbre es uno de los primeros problemas que tenemos cuando diseñamos una red
de distribución, ¿Qué tipo de incertidumbre? Chopra&Meindl, (2008, p.176) los describen:
1. Riesgos de pronóstico por la vida de los productos en el mercado –que es cada vez más
corta-, y la estacionalidad del producto. Por ejemplo, en el caso de prendas de vestir se
da en los diseños de temporada; en los productos electrónicos, son las constantes
innovaciones que introducen todas las marcas.
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2. Las variaciones en la demanda por parte de los consumidores, por los cambios en los
gustos, en la economía familiar y en las necesidades, que nos obligan a mantener el
inventario o subutilizar la capacidad instalada en los locales o en las fábricas.
3. Retrasos por un uso excesivo de la capacidad del proveedor cuando es único,
inflexibilidad, calidad inadecuada o bajo rendimiento de la fuente de suministro.
4. Interrupciones del flujo de mercancías por paros laborales, quiebra del proveedor,
desastre natural, guerra, etc.
5. Problemas con los sistemas informáticos entre proveedores y la empresa.
6. Los cambios macroeconómicos en los países o zonas continentales, así como la variación
de los tipos de cambio que modifican los precios de materiales y/o productos, o las
condiciones financieras con las que se opera normalmente, que pueden poner en riesgo
de pago a las organizaciones por falta de liquidez.
7. Los cambios en el precio del petróleo crudo, que llevan aparejadas variaciones en los
costos del transporte y también situaciones de orden financiero, que pueden echar abajo
toda una red de distribución.
8. Los cambios políticos, que conllevan la comercialización o no de materiales y/o productos.
9. Los problemas de salud que amenazan manifestarse como epidemias mundiales, en caso
de su propagación fuera de su origen.
Todo lo anterior afecta de una forma u otra (positiva o negativamente) a los costos de
operación de las redes de distribución y por lo tanto en su diseño. De acuerdo con dichos
factores de incertidumbre tenemos que decidir asuntos tales como el tamaño y la localización
de las plantas manufactureras o de los almacenes, también debemos decidir si tenemos uno
solo o varios almacenes, en un único lugar o en varios, en un solo país o en otro más.
Para el efecto, se necesitan plantear los diferentes escenarios que se pueden presentar y a
través del globalsourcing comercializar los materiales y/o productos.
Reyes, Tamayo y Leyva (2011) plantean que para diseñar una red de distribución logística,
se requiere la siguiente información (pp.3-5):
1. Inventario del equipamiento actual. Necesitamos saber con qué equipamiento cuenta
la organización objeto de estudio: cantidad, descripción, identificación, capacidad
dinámica, consumo de combustible por kilómetro recorrido, además de otros indicadores
pertinentes para caracterizar el parque de equipos con que contamos y así poder diseñar
una red logística.
2. Información del sistema de distribución actual de la organización. Teniendo el
inventario del parque de equipos se obtiene información del estado actual del sistema de
distribución, es decir, reunir información de los elementos que se consideren importantes
tener en cuenta para el diagnóstico del sistema, aplicando técnicas de recopilación de la
información al personal implicado en la actividad logística de distribución, consultando a
los operadores, trabajadores de control de flota, mantenimiento y transporte. Es contar
con los elementos que reflejen la valoración del estado del sistema e identificar los factores
susceptibles de mejora, según el criterio de los directamente involucrados.
3. Descripción y análisis de mapas y (o) gráficas del territorio objeto de estudio.
Emplear para la representación del (los) origen (es) y el (los) destino (s) en mapas o
gráficas para desarrollar el macro y (o) micro ruteo.
4. Descripción de la ruta existente. De la ruta trazada en los mapas o gráficas, deben
especificarse las distancias entre cada uno de los puntos, por lo que se recomienda
elaborar una matriz de distancias, así como describir los puntos y secuencia del recorrido
a través de la construcción de la red logística.
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5. Investigación de la viabilidad. Valorar alternativas para efectuar un análisis de la
viabilidad, con el objetivo de conocer si la ruta que se sigue actualmente es la única
posibilidad o si existen otras variantes de acceso para realizar un nuevo diseño de la red
de distribución. La vialidad puede ofrecer información para apoyar la toma de decisiones
sobre la base de diversos elementos como: los sentidos de las calles, la capacidad
permisible de tonelaje transitable y otros que sirvan de fuente de información fiable.
6. Estudio de tiempos de recorrido. Se necesita calcular o medir el tiempo de demora en
cada recorrido entre los diferentes elementos que componen la ruta de distribución, por lo
que es favorable realizar análisis retrospectivos. En aquellas entidades que cuenten con
sistema GPS se facilita la obtención de datos para efectuar este tipo de estudio; en
aquellas que no cuenten con esta tecnología se deberá realizar mediante el análisis de
los documentos de los choferes, donde describen el tiempo empleado para trasladarse de
un punto a otro. Se recomienda elaborar una base de datos para procesar esta
información, y aplicar herramientas estadísticas para obtener la descripción de los datos
con medidas de tendencia central para el estudio de los tiempos de recorrido.
7. Estudio de la demanda por segmentos y por clientes. Efectuar un estudio de las
necesidades de los clientes, cuantificando su demanda y desglosarla por tipos de
productos y/o servicios. Clasificar si la demanda es regular, o sea, con patrones
cuantitativos y cualitativos estables y homogéneos; o si es una demanda irregular donde
esos patrones son inestables o heterogéneos aplicando análisis prospectivos sobre la
base de datos por series temporales, para llegar a la proyección de la demanda con
márgenes confiables. Debemos asignar valores fiables de demanda a los clientes, para
conocer las necesidades reales de distribución de mercancías.
8. Estudio de costos. Hacer un estudio de costos asociado al sistema de distribución actual,
cuantificando los gastos asociados a la fuerza de trabajo por concepto de salario, a los
medios de trabajo, a través de diversos indicadores económicos como pueden ser el gasto
de combustible, depreciación, entre otros.
Los métodos para diseñar e implementar una red de distribución son diversos y se clasifican
en tres grupos (Reyes, Tamayo y Leyva, 2011, p. 6); siendo más empleados los primeros:
Los autores antes mencionados destacan los siguientes métodos para la distribución de redes
(pp. 6-7):
1. Método del barrido. Es la herramienta que en este contexto más se usa por su
practicidad, dado que el propio sentido común lleva a su concepción. Se recomienda en
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situaciones relativamente sencillas, para el profesional encargado de trazar las rutas y en
aquellos casos en que las distancias entre los puntos a recorrer son similares, tanto a la
ida como al regreso, por lo que la mayor atención se dirige hacia la cantidad de materiales
o productos que deben ser distribuidos y la capacidad estática de los medios de transporte
seleccionados.
2. Método del agente viajero. Es un método muy conocido y utilizado para definir rutas de
distribución y, a diferencia del anterior, considera las distancias entre los diferentes puntos
a distribuir, estableciendo secuencias de recorrido. Existe una gran cantidad de variantes
de este procedimiento, muchas de las cuales pueden considerarse como métodos de
optimización, aplicables fundamentalmente cuando no son muchos los puntos a distribuir.
3. Método de los ahorros. Desarrollado por Clarke y Wrigth en 1963 (Clarke y Wrigth, 1964),
se basa en una idea muy simple: si se debe llevar una determinada mercancía desde
Puebla a Querétaro, y otra desde Puebla a Pachuca, no se harán dos viajes diferentes,
cada uno de ellos de ida y vuelta, desde Puebla a cada uno de los destinos citados. En su
lugar se realiza un único viaje saliendo de Puebla pasando por Pachuca y Querétaro,
regresando a Puebla. Este concepto de ahorro de distancia, tiempos y costos, es
precisamente en el que se basa este método. Es la aplicación del sentido común a la hora
de construir rutas de transporte.
Reyes, Tamayo y Leyva (2011) mencionan que en el año 1971 el francés B. Lemaire presento
en su defensa de doctorado el Método de La Margarita, en el mismo se consideran “n” clientes
(puertos, ciudades, puntos, etc) x1, x2,… xn, que son atendidas por un centro receptor-
distribuidor a través de medios de transporte con un capacidad “c” cada uno. El método es
llamado La Margarita, pues parte de la solución inicial de que cada recorrido comienza en el
origen y va a un único destino (p.7).
Es algo semejante a las redes de distribución de materiales y/o productos, donde en lugar de
éstos se mueven personas, como por ejemplo, la mezcla de árbitros y auxiliares que cada
semana tiene que hacer y asignar la Federación Mexicana de Futbol a las sedes de cada
partido, donde se mezcla el costo del transporte en avión o autobús, la asignación específica
de cierto tipo de árbitros para partidos determinados como de riesgo, la no repetición frecuente
de los mismos a una plaza, etc.
De acuerdo a ello, una red de distribución puede ser nacional como es el caso de las empresas
BIMBO o FEMSA, donde el sistema de distribución inicia con la salida del producto de las
grandes fábricas situadas estratégicamente en la geografía del país; y el producto se traslada
de inmediato a almacenes regionales donde como primera opción se entrega a las grandes
tiendas departamentales para su venta directa al consumidor final.
Como segunda opción, a través del sistema de transporte propio de la marca se entrega a las
diferentes tiendas minoristas no solo locales, sino en muchos casos hasta en las comunidades
más alejadas dentro de una zona geográfica accesible a los medios de transporte con los que
se cuenta.
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Esa red de distribución posibilita que no sólo se pueda entregar para su venta un solo
producto, sino que se pueden ir incorporando otros productos fabricados en otras plantas que
originalmente no tenía la marca, pero con la facilidad de la distribución ya estructurada para
las mercancías que originalmente se creó la red, se pueden vender otros, ampliando su oferta
y mejorando su competitividad.
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Sobre la base de la industria a la que pertenece la compañía y las respuestas a estas
preguntas, se puede emplear uno de los seis diseños de distribución para llevar los productos
de una fábrica al cliente, los cuales clasificamos como sigue:
Para el caso de las redes de distribución internacionales, la logística se refiere a todas las
funciones relacionadas con el movimiento de materiales y bienes a una escala global. En el
ámbito internacional, existen compañías de logística de terceros que son las que manejan
todas o parte de las operaciones de entrega de productos de otras empresas.
Al diseñar una cadena de suministros de bienes de fabricados, es importante que llegue a ser
eficiente, por lo que se necesita determinar la forma en que dichos bienes se mueven del
fabricante al cliente. Esto es lo que finalmente impactará en el costo del producto.
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a) Bloque comercial. Es cuando una compañía tiene la opción de ubicarse en un lugar
donde existe una oportunidad de mercado, propiciada por un convenio signado por varios
países que están de acuerdo no sólo para aprovechar tal tratado comercial, sino también
para compartir infraestructura para optimizar recursos y maximizar sus ventajas.
b) Calidad de la mano de obra. Se toma en cuenta este factor cuando se requieren cuertas
especialidades en el personal que va a trabajar en la empresa, que sólo se obtienen a
través de buenos niveles educativos o de desarrollo de habilidades técnicas en escuelas
técnicas.
c) Clima de negocios. Este se presenta cunado son empresas de un mismo giro o tamaño;
asimismo cuando los gobiernos locales –que quieren desarrollar industrialmente algunas
zonas- ofrecen exención, reducción de impuestos o subsidios a las empresas que aceptan
ubicarse en los parques industriales construidos ex profeso. Además, se considera
también el tipo de cambio monetario y la estabilidad financiera de la zona.
d) Costos totales. Este factor es determinante, ya que tarifas regionales elevadas, altos
costos de distribución internos y externos, pudieran sacar del mercado a las empresas
que buscan operar en alguna región.
e) Infraestructura. Las redes de distribución serán eficientes si el costo país por efectos del
trasporte no es muy alto, que no es el caso de nuestro país, ya que las líneas de ferrocarril,
una vez privatizadas, no han construido ni un kilómetro de vías férreas, al contrario, en
los últimos 15 años ha disminuido la longitud de las vías del tren; y el costo del transporte
terrestre, al ser por carretera en su mayoría, resulta cada vez más costoso; además de
que los energéticos cada mes son más caros. Quedan las opciones aérea y marítima, que
cada vez tienen más participación extranjera que no forzosamente las harán más
económicas.
f) Otras instalaciones. LA decisión de ubicar una nueva instalación, se refiere en este rubro,
a que ya existen otras plantas o centros de distribución de la misma empresa en la red.
g) Proveedores. Las empresas de cualquier giro empresarial necesitan antes de su
construcción y durante su operación, de operaciones de diferente tipo de servicios que
sean proporcionados con alta calidad y a precios competitivos.
h) Proximidad con los clientes. Este factor permite una entrega rápida y a buen costo de
transporte de las mercancías que se desea distribuir.
i) Riesgo político. Durante toda la historia de la humanidad, este factor siempre ha estado
presente en las relaciones comerciales internacionales, ya que los escenarios geopolíticos
son cambiantes y por tanto, desafiantes. Esto dificulta en algunas ocasiones tomar una
decisión al respecto. Este punto comprende los siguientes aspectos: Estabilidad
gubernamental; regulaciones oficiales, incluidas las relativas a exportación e importación;
sistema político y económico; cultura; clima y sus variaciones; disponibilidad de materias
primas; sistemas de transporte de personal y de carga; mercado laboral y costo;
tecnologías disponibles y niveles académicos del personal local.
j) Zona de libre comercio. En Estas áreas son deseables para ciertos tipo de comercio e
industria –aun cuando subsistían bajo la supervisión del área de aduana del país que las
tenga-, ya que se pueden adquirir bienes de otros países sin requerimientos aduanales
que en otras condiciones serían normales.
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Fácil acceso a autopistas, líneas de ferrocarriles, aeropuertos, muelles, etc.
Mercados y tiendas adecuadas al nivel socio económico de los colaboradores de todos
los niveles.
Servicios municipales adecuados y pertinentes.
Vivienda adecuada para los trabajadores de todos los niveles jerárquicos de la empresa.
Se presenta a continuación un ejemplo de solución del modelo más utilizado para ubicar las
instalaciones, o decidir de qué planta se suministra a que almacén.
Se presenta a continuación un diagrama con las distancias que existen entre cada planta con
cada destino:
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Considerando que el costo en $/Km es de 1.72 por unidad de carga para el tipo de equipo de
transporte que utiliza la empresa, calcular los costos totales correspondientes.
El ejercicio anterior, también se utiliza para saber qué ubicación se les puede dar a las
diversas instalaciones de una organización, sean las fuentes de los suministros (grandes
almacenes) o almacenes de las plantas productoras, hacia almacenes de distribución al
detalle o plantas intermedias donde se les incorporen materiales complementarios o detalles
a los productos.
En el caso de prendas de vestir que combinan grandes almacenes de lana con maquiladoras
de esta misma tela en diferentes presentaciones para múltiples usos, que a su vez, se surten
a maquiladoras de ropa, donde previamente ya pasaron por otros procesos como:
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Corte de tela a partir de los rollos de las diferentes tallas que se van a ofrecer
Confección de los diferentes cortes en prendas, donde previamente está la posibilidad de
incorporar telas de otro diseño y fabricante, botones, broches, adornos que vienen de
diferentes fabricantes.
Empaque final para envío a la cadena de tiendas que expandirán la prenda para su público
usuario.
Sólo en este pequeño análisis, se tienen almacenes intermedios de diferente tipo, tanto para
los proveedores como para los maquiladores, transportes que en muchos casos atraviesan
fronteras de varios países, por la divisa del trabajo que se da en esta globalización económica.
Las decisiones acerca de la ubicación, tanto de una sola instalación como la de múltiples
instalaciones, forman parte de las decisiones de tipo estratégico eventuales de las
organizaciones, ya que no siempre se está en posibilidad de proyectar nuevas instalaciones.
Por lo anterior, los modelos matemáticos utilizados para el efecto, no son muy comunes por
su bajo nivel de utilización. Persigue como objetivo definir el lugar donde se instalarán los
principales elementos del proceso de negocio de la organización.
Las instalaciones de una empresa son para el proceso de negocio lo que es la estructura ósea
para el cuerpo humano, es decir es lo que sustenta dicho proceso de negocio, por lo que la
ubicación de estas es de orden prioritario para tener un funcionamiento competitivo de la
empresa.
La importancia de las decisiones respecto a los modelos de ubicación a utilizar radica en que:
Respecto a los modelos utilizados para la ubicación de las instalaciones, se puede utilizar
también para decidir sobre una sola instalación, únicamente que el cálculo es más elaborado
ya que se multiplica la cantidad de datos que se manejan para tomar la decisión.
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La Figura 35 que a continuación se presenta, plantea los diversos cuestionamientos que se
deben hacer al planear la solución de modelos de ubicación de múltiples instalaciones:
Logística de la distribución
La importancia de decidir la ruta óptima para minimizar las distancias, gasto y tiempo en la
logística de la distribución, radica en que las industrias de transformación manejan de 50 a
180 toneladas de materiales por cada tonelada de producto terminado (Asfahi, 2000). Por otro
lado, la logística y el manejo de materiales son operaciones costosas que involucran desde el
10% al 80% del costo del producto, y este porcentaje tiende a elevarse para productos básicos
o materias primas. El movimiento de los productos desde las plantas manufacturas a los
clientes, llega a representar el 25% del costo del producto.
El diseño de rutas para los vehículos de distribución es muy útil para todas aquellas empresas
que tienen un amplio abanico de distribución de sus productos, como es el caso de las
embotelladoras de bebidas, fábricas de pan, de comida chatarra, medicinas y artículos de
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curación, paquetería, etc. Estas actividades generalmente las hacen por medio de software
cuya complejidad depende de la cantidad y volumen de mercancías, así como de la ubicación
de los puntos de origen y destino.
Desde el punto de vista de la ingeniería del transporte, los métodos de asignación de rutas se
dividen en dos apartados:
En general, se considera que no existe un modelo único que cubra todos los aspectos
importantes en la mejora de las tareas de ruteo vehicular o de la distribución física de carga.
Cada modelo aborda uno o varios de los aspectos relacionados con la distribución, ya que
cada organización enfatiza los que quiere optimizar de acuerdo a los objetivos que se planteó.
Este modelo de entrega de un solo origen y varios destinos, se aplica, entre otros, a empresas
como Bimbo, que en una ciudad tiene uno o varios almacenes de distribución, en ocasiones
adheridas a las plantas de proceso.
Cuando se trata de una red de caminos para encontrar la ruta más corta para varias entregas
a partir de un solo destino, se hace uso de una gráfica tipo red semejante a la que se presenta
a continuación.
Si se trata de una red tan sencilla como la que se muestra, es muy fácil determinar la ruta o
rutas más cortas, ya que se trata sólo de sumar los acumulados (sean tiempos o distancias)
entre cada localidad para llegar de un lado a otro.
Por ejemplo, para ir de la localidad de origen de la mercancía (A) a la localidad (D), se tienen
tres opciones:
1. Ir de (A) a (D) pasando por (B): Duración del transporte (o distancia recorrida) = 9
2. Ir de (A) a (D) pasando directamente: Duración del transporte (o distancia recorrida) =
10
3. Ir de (A) a (D) pasando por (C): Duración del transporte (o distancia recorrida) = 23
Por lo anterior, la distancia más corta (o menor duración del recorrido) es la opción 1, que da
sólo nueve unidades, sean de distancia o de tiempo.
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Figura 36. Red caminera para determinar las rutas de entrega más cortas
Cuando la red resulta más complicada que en el ejemplo señalado, se puede hacer uso de
programas de ruta crítica para resolver el problema de la vía más corta.
Normalmente estas actividades se hacían con equipo de los proveedores en el primer caso,
y con equipo de la propia empresa en el segundo caso.
Ahora, con la estrategia de clase mundial conocida como Outsourcing, una sola empresa
transportadora se puede hacer cargo de las dos actividades, sin menoscabo del servicio,
teniendo una ganancia triple: para el proveedor, que deja de incorporar el costo de transporte
al costo del suministro; para el fabricante que comparte la reducción del precio; y para el
transportista que hace el trabajo a un costo más bajo al evitar mover sus vehículos vacíos la
menor distancia posible.
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Figura 37. Diseño de rutas múltiples orígenes y destinos
El modelo conocido con el nombre de agente viajero, consiste en encontrar dentro de una red
el circuito con inicio y final en el mismo punto, que se necesita recorrer en el menor tiempo
posible o distancia recorrida, un supuesto agente viajero a lo largo de diversos puntos de una
geografía definida (una ciudad o una región con varias ciudades) y tiene diversas aplicaciones,
como:
En la solución de problemas que estén dentro de las posibilidades del modelo, se hace uso
de un mapa, teniendo en cuenta los siguientes criterios:
Estos principios son básicos para el diseño de rutas dentro de este modelo del agente viajero,
donde en un mapa se localizan los diversos puntos a atender desde un almacén general, así
como las longitudes de los tramos que conectan con los puntos contiguos. Es válido cuando
se tiene bien definida la longitud de cada tramo.
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Figura 38. Diseño de rutas modelo del agente viajero
Ruteo de vehículos
En el ruteo de vehículos, los embarques individuales se combinan para compartir los recursos
de transporte disponibles, recolectando o entregando en diversas paradas.
El problema de ruteo de vehículos se empieza a resovler con el modelo matemático del agente
viaje, planteado desde mediados del siglo pasado. A la fecha se maneja el ruteo de vehículos
con sistemas informáticos que resuelven los problemas reales, basados en modelos
conceptuales inspirados en sistemas biológicos, inteligencia artificial, teorías matemáticas,
entre otros, a los cuales se les programan e incorporan algoritmos y funciones dependiendo
del problema a solucionar.
El diseño de rutas para una flota vehicular generalmente es más complejo que el método del
agente viajero, ya que las restricciones importantes llegan a influir en las capacidades de los
vehículos de transporte, en las distancias que pueden recorrer o las limitaciones de tiempo.
Método de barrido
Independientemente de las paradas que hagan, este método es sencillo de aplicar por la
facilidad de ser implantado por medio de equipos de cómputo. Es un procedimiento heurístico
que genera soluciones adecuadas de forma rápida con un error máximo del 10% que aun
cuando no es muy bajo, resulta acpetable cuando el transportista requiere de soluciones
medianamente buenas en periodos cortos.
1. A cada vehículo se le asignan las suficientes paradas como para agotar la carga máxima
que puede llevar.
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2. Se determina el orden en que harán las entregas en cada parada, tratando de seguir los
principios del buen ruteo ya vistos.
Paso 1. Localizar los puntos de entrega (paradas) en un mapa o diagrama con coordenadas
cartesianas enlistando el equipo de transporte por su capacidad en orden descendente.
Paso 2. A partir del lado derecho o izquierdo del almacén central, se saca una línea recta y
se empieza a girar de izquierda a derecha (si se escogió el lado derecho) o de derecha a
izquierda (si se escogió el lado izquierdo) hasta toparse con la primer parada. Si la demanda
en esta parada no excede la capacidad disponible del vehículo, se incluye en la ruta,
continuando con el giro de la recta en el mismo sentido del caso inicial hasta que la suma de
cargas acumuladas completa la capacidad de carga del primer vehículo de transporte. Si la
última lo rebasa, hay que regresar a la anterior parada. El conjunto de éstas será la ruta de
paradas que tendrá dicho vehículo.
Para los siguientes vehículos, se hace de la misma forma, partiendo de la última parada que
no se tomó en cuenta.
En el algoritmo de la logística, el método creado por Clarke & Wright en 1964, que también se
conoce como método de ahorros debido a su principio de operación, ha tenido una gran
difusión por su sencillez al implementarlo y se ha convertido en la base de muchos paquetes
de software comercial que hacen tareas de ruteo comercial.
El método parte de la existencia de un almacén central y una flotilla de vehículos que hacen
entregas a “n” destinos con demandas diversas. La idea básica del algoritmo es la de calcular
los ahorros resultantes de combinar rutas separadas en una sola con un costo total al de la
combinación original.
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Figura 40. Método de ahorros continuación
1. Cross docking directo. Se da cuando las unidades de empaque (pallets, cajas, etc.)
preseleccionadas por el proveedor de acuerdo a órdenes locales, son recibidos y
transportados hacia la zona de embarque (dock) para consolidarlos con otras unidades de
empaque similares de otros proveedores en los vehículos de entrega a locales sin mayor
manipulación.
2. Cross docking indirecto. Se da cuando las unidades de empaque (pallets, cajas, etc.)
son recibidos, fragmentados y re-etiquetados por el centro de distribución dentro de
nuevas unidades de empaque para entregas locales, que a su vez, son transportados a la
zona de embarque para la consolidación con otras unidades de empaque similares de
otros proveedores en los vehículos de entrega a locales.
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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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suministro-para-la-ventaja-competitiva/
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Universidad de las Américas Puebla (s. f.). Capítulo II. Logística y Cadenas de Suministros.
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http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lad/garcia_m_f/capitulo2.pdf
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