Gestión

de
Proyectos
Dra. Nancy M. López Granados
 Unidad I.
Introducción a la Administración de
Proyectos.
1.1. Definición de proyecto.
1.2. Fases de la administración de proyectos.
1.3. Planificación de los parámetros de un proyecto.
1.4. Actividades del proyecto.
1.5. Matriz de asignación de responsabilidades.
1.6. Control mediante gráfica de Gantt.
 Unidad II.
Análisis de Mercado

2.1. Características del mercado

2.2. Ubicación de los mercados
2.3. Análisis de la demanda
2.4. Análisis de la oferta
2.5. Análisis oferta-demanda
2.6. Comercialización
2.7. Promoción y publicidad.
.
 Unidad III
Ingeniería de Proyecto

3.1. Abastecimiento para el proyecto

3.2. Proceso de producción
3.3. Localización y tamaño
3.4. Determinación de la maquinaria y
equipo.
3.5. Infraestructura y distribución de planta
3.6. Cronograma de instalaciones.
 Unidad IV
Aspectos Organizativos

4.1. ConsOtución de la empresa.

4.2. Tipos de organización.
4.3. Manuales de organización y de operación.
 Unidad V
Análisis Financiero

5.1. Inversiones
5.2. Financiamiento
5.3. Estado de resultados
5.4. Flujos de efectivo
5.5. Cálculo de la T.I.R.
 Evaluación

• Total 5 unidades
• Para tener derecho a promedio final
deben estar aprobadas el 100% de las
50 % E.C unidades.

• Desarrollo y exposición de la gestión

50 de un proyecto.
 Referencias bibliográficas

Baca Urbina, Gabriel. “Evaluación de Proyectos”, México.

Coss Bu, Raúl. “Análisis y evaluación de proyectos de inversión”, México
Abraham Hernández Hernández y Abraham Hernández Villalobos,
“Formulación y Evaluación de proyectos de inversión”, México.
Baca Urbina, Gabriel, Evaluación de Proyectos, 2a edición; Editorial
McGraw Hill, México, 1990, Parte I.
Sapag Chain, Nassir, y Sapag Chain Reinaldo, Preparación y Evaluación
de Proyectos, 2a edición, Editorial Mc Graw Hill, México, 1989, capítulos
1, 2, 3.
Nacional Financiera, Ciclo de vida de los proyectos de inversión, NAFIN,
México, 2000.
1.Costales Gavilanes, Bolívar; Diseño y Elaboración de Proyectos de
Inversión, Editorial
2.Politécnica (ESPE, Escuela Politécnica del Ejército), Ecuador, 1996.
3.Coss Bu, Raúl, Análisis y Evaluación de Proyectos de Inversión, 2a
edición, Limusa (Grupo Noriega Editores), México, 1992.
4.Cohen, Ernesto y, Franco, Rolando, Evaluación de Proyectos Sociales,
Cuarta Edición, Siglo XXI Editores, México, 1997
5.Erossa Marin, Victoria Eugenia, Proyectos de inversión en ingeniería,
su metodología, Primera Reimpresión, Limusa (Grupo Noriega
Editores), México, 1987.
6.Ilpes, Guía de Presentación de Proyectos, 17a edición, Siglo XXI
Editores, México, 1988.
 Unidad I
Introducción a la
Administración de
Proyectos
 Definición de Proyecto.
Un proyecto es un esfuerzo para lograr un objetivo
específico por medio de un conjunto de tareas
interrelacionadas y de la utilización eficiente de los
recursos. Tiene un objetivo bien definido, planteado
en términos de alcance, programa y costo.
• Los proyectos “nacen” cuando el cliente identifica
una necesidad, siendo éste las personas o la
organización dispuestas a proporcionar fondos para
satisfacer la necesidad.
• Un proyecto es una secuencia de tareas con un
principio y un final limitados por el tiempo, los
recursos y los resultados deseados. Por lo tanto, el
proyecto tiene un resultado deseado, una fecha límite
y un presupuesto (personal, suministros y dinero).
 5 características de los proyectos.

1. Un proyecto tiene principio y fin definidos.

2. Los proyectos usan recursos (personas, tiempo, dinero).
3. Los resultados del proyecto tienen metas específicas de calidad
y desempeño.
4. Los proyectos siguen una planeación
5. Un proyecto incluye un equipo de personas.
 Atributos de un proyecto.

• Un proyecto tiene un objetivo bien definido, un resultado o producto

esperado. El objetivo de un proyecto por lo general se define en términos de
alcance, programa y costo.
Por ejemplo, el objetivo del proyecto podría ser introducir al mercado, en 10
meses y dentro de un presupuesto de $500 000, un nuevo aparato de
preparación de alimentos que cumple con ciertas especificaciones de
rendimiento predefinidas. Además, se espera que el alcance del trabajo se
logre con calidad y satisfacción del cliente.
• Un proyecto se realiza por medio de una serie de tareas
interdependientes es decir, un numero de tareas no repetitivas que
deben realizarse en cierta secuencia pan lograr el objetivo del
proyecto.
• Un proyecto utiliza varios
recursos para realizar las
tareas. Estos recursos
pueden ser diferentes
personas, organizaciones,
equipo, materiales e
instalaciones.
Por ejemplo: una boda es un
proyecto que puede
involucrar recursos como
una persona encargada del
banquete, un florista, una
Limusina y un salón para la
recepción.
• Un proyecto tiene un marco de tiempo específico, o una
duración finita. Tiene una fecha de inicio y una fecha en la
cual debe lograrse el objetivo.
Por ejemplo:, la renovación de una escuela primaria tendría
que terminar entre el 20 de junio y el 20 de agosto.
• Algunos proyectos, como el diseño y la construcción de una estación
espacial, son únicos porque nunca antes se han intentado.

Ø Otros proyectos, como el desarrollo de un producto nuevo, la

construcción de una casa o la planeación de una boda, son únicos
debido a la adaptación que requieren.
Por ejemplo: una boda puede ser una ocasión sencilla e
informal, con unos cuantos amigos en una capilla, o un
evento espectacular digno de un príncipe.
• Un proyecto tiene un cliente o
patrocinador. El cliente es la
entidad que proporciona los fondos
necesarios para realizar el proyecto.
Puede ser una persona, una
organización o un grupo de dos o m
ás personas u organizaciones. Por
ejemplo:
• Cuando un contratista construye
una casa adaptada a las
necesidades de una pareja, ésta
constituye el cliente que financia
el proyecto.
• Cuando una empresa recibe
fondos de gobierno con la
finalidad de desarrollar un
producto.
Ø Por último un proyecto involucra cierto grado
de incertidumbre.
Ø Es importante documentar las suposiciones, ya
que influirán en el desarrollo del
presupuesto, en el programa y en el alcance
de trabajo del proyecto.
Ø Un proyecto se basa en una serie particular de
tareas y estimaciones de los costos asociados a
los recursos. Esta combinación de
suposiciones y estimaciones provoca cierto
grado de incertidumbre respecto a si se logra
por completo el objetivo del proyecto.

Por ejemplo: el alcance del proyecto puede

concluirse en la fecha señalada, pero el costo
final puede ser mucho mayor que el costo
previsto, debido a que el costo de ciertos
recursos se subestimó. A medida que el proyecto
avanza, algunas de las suposiciones se refinarán
o reemplazaran con información objetiva.
 ¿Qué es la administración de proyectos?

• Es la planeación, organización, dirección y control

de los recursos para lograr un objetivo a corto plazo.
• La administración de proyectos es el proceso de
combinar sistemas, técnicas y personas para
completar un proyecto dentro de las metas
establecidas de tiempo, presupuesto y calidad.
• La administración de proyectos implica primero el proceso de
establecer un plan y después implementarlo para lograr el
objetivo del proyecto.
• Tomarse el tiempo para desarrollar un plan bien concebido es
vital para la realización de cualquier proyecto con éxito.
• Una vez que el proyecto se inicia, el proceso de administración
del mismo involucra el monitoreo del avance para asegurar que
todo marcha según el plan.
• La clave para el control eficaz del proyecto es medir el avance
real y compararlo con el avance planeado de manera oportuna y
regular, y aplicar una acción correctiva de inmediato, en caso
necesario.
 Fases de la administración de
proyectos.
1. Definir el • Definir el problema
proyecto • Desarrollar opciones
(inicio). de solución.
 • Planear el proyecto
2. Crear el plan • ¿Qué se va hacer?
(planeación). • ¿Quién lo va hacer?
• ¿Cómo lo va hacer?
• ¿Cuándo lo va hacer?
• ¿Cuánto va a costar?
• ¿Que necesitamos hacer?
 Ejecutar el plan

3. Perseguir y
mantener el
plan.(ejecución y
control)

• Monitorear y controlar el
progreso
• ¿Estamos sobre el
objetivo? Si no, ¿que
debemos hacer? ¿Se puede
cambiar el plan?
4. Proyecto
terminado
(cierre).

• Terminar el proyecto
• ¿Qué se hizo bien?
• ¿Qué se puede
mejorar?
• ¿Qué aprendimos?
 Definición del proyecto

v Definir el alcance del proyecto.

ü ¿Qué metas se desean alcanzar?
Criterios para establecer metas
a. Ser específicas
b. Ser realistas
c. Tener un componente de tiempo
d. Ser mesurables (definir entregables)
e. Contar con acuerdos de participantes clave
ü ¿Cuáles son las principales tareas?
ü ¿Qué expectativas generales tienen los involucrados
claves del proyecto?
 v Determinar los recursos

ü ¿Qué recursos, en particular, gente y equipo están

disponibles para ayudar a alcanzar las metas del
proyecto?.
ü ¿Qué otros recursos se requieren? ¿Dinero,
equipo, instalaciones, materiales, información,
tecnología?
ü Determinar los límites de tiempo. ¿Cuánto tiempo
se necesita para terminar el proyecto?. ¿Cuáles
son las fechas límite?

v Identificar riesgos y restricciones

 Planeación
La planeación del proyecto es el corazón de la
administración del proyecto. Define el alcance, los
recursos y el tiempo requerido, y permite
mantenerlos en balance a través de todo el proyecto.
 v El plan del proyecto muestra:

1. Exactamente cuantas y que tareas necesitan

realizarse.
2. Quien hará cada tarea.
3. El costo estimado de cada una de las tareas y del
proyecto completo (presupuesto).
4. La secuencia de las tareas, la dependencia entre
ellas.
5. La duración estimada de cada tarea y longitud del
proyecto global (calendario).
 1. Exactamente cuantas y que tareas necesitan
realizarse

q Una forma común de organizar las tareas de un

proyecto recibe el nombre de Estructura del
Desglose del Trabajo (EDT) .
q En un EDT las tareas se definen con claridad y puede
emplearse con fines de selección de personal,
calendarización, presupuestación y elaboración de
Diagramas de Red.
q La idea fundamental es descomponer las tareas más
grandes en sus componentes individuales.
 2. Quien hará cada tarea.
q Identifique para cada una de las tareas del EDT las
habilidades técnicas, experiencias específicas o aptitudes
interpersonales que se requieren para terminarlas con
efectividad.
q Determine la disponibilidad para el trabajo ¿Estará 100% del
tiempo asignado al proyecto?¿Cuántos días a la semana?¿Hay
periodos no laborables?
 3. El costo estimado de cada una de las tareas y
del proyecto completo (presupuesto).

q Son necesarias estimaciones específicas

del tiempo que se requiere para la
terminación de las tareas, así como para
todos los materiales y equipos.
q Los costos están ligados a las metas del
proyecto y unidos a marcos de tiempo y
calendarios.
q Considere la necesidad de contratación
de proveedores de servicios externos o
de expertos en áreas específicas.
 4. La duración estimada de cada tarea y longitud del
proyecto global (calendario).

q Estime el esfuerzo y duración de las tareas

(tiempo para completar cada tarea) con
base en los recursos disponibles.
q Determine las fechas de calendario para
cada tarea, ruta crítica y tiempos de
holgura.
Es importante considerar que:

Ø Generalmente se requiere integrar todo lo anterior

en un documento para presentarlo y lograr su
aprobación.
Ø El nivel de detalle del plan varían desde
documentos simples de una sola página hasta
extensos libros.
Ø Nunca dedique más tiempo al plan que el que se
requeriría para llevar el proyecto.
 Documento del plan
1. Resume ejecutivo del proyecto (o panorámica)
2. JusOficación o antecedentes relevantes.
3. Objetivos del proyecto y producto final esperado.
4. Supuestos y riesgos del proyecto
5. Subproyectos que abarca
Estructura del desglose del trabajo (EDT)
6. Diagrama de flujo de red
7. (Calendario (GANTT)
Detalles de recursos humanos y materiales
8. Detalles del presupuesto.
Organización del proyecto
9. Procedimientos de operación
Normas de evaluación y revisión
10. Aprobaciones del proyecto
 Perseguir y mantener el plan.

Cuando el plan inicia, éste se convierte en un

instrumento valioso que ayudara a “poner a tono” el
proyecto.

Al ejercer el plan es necesario:

ü Registrar el avance del proyecto, comparando los

datos actuales con los estimados originalmente.
ü Revisar los recursos, el alcance y los factores de
tiempo para balancear prioridades.
ü Identificar los problemas que puedan desfasar el
proyecto, vigilando posibles desviaciones del plan
original.
Analizar la distribución de los recursos a través
del proyecto, evitando sobrecargas de trabajo
para algún miembro del equipo.
ü Adaptar calendarios, niveles de recursos o
alcance según sea necesario..
ü Dirigir el equipo de trabajo.
 Reunión del arranque del proyecto

1. Comunicar las metas del proyecto a todos los

miembros del equipo.
2. Lograr el compromiso que se necesita de las
personas.
3. Establecer el ambiente de liderazgo para el
proyecto.
4. Identificar fechas límite y fases cruciales.
5. Revisar con los miembros del equipo el plan de
trabajo.
6. Explicar los procedimientos operativos básicos
(informes, juntas, comunicaciones, etc.)
 En la reunión se dará a conocer
al equipo de trabajo:
1. Resumen de objetivos del proyecto.
2. Carta de organización del proyecto (en proyectos
grandes).
3. Descripción del personal clave en el proyecto y sus
funciones
4. Lista de tareas personales
5. Suficiente autoridad para realizar el trabajo asignado.
6. El calendario.
7. Fechas límite para informes y reuniones.
8. Muestras de informes, formularios, etc.
9. Procedimientos para reportar problemas y hacer
sugerencias.
10. Información de contacto con el personal clave del
proyecto.
 Procedimientos administrativos:

a. ¿Cómo se medirá el avance del proyecto?

b. ¿Qué clase de información se necesita para evaluar el
avance?
c. ¿Qué normas se usarán para evaluar la calidad de los
entregables del proyecto?
d. ¿Cuántas juntas de proyecto se tendrán?¿Quién
asistirá?
e. ¿Con qué frecuencia se actualizará el plan del
proyecto?
f. ¿Cómo determinará lo que se ha gastado en el
proyecto?
g. ¿Con qué frecuencia se dan los informes del proyecto
y a quién?
 Cierre del proyecto (proyecto terminado)

Una vez que las metas del proyecto han sido alcanzadas y reunidos
los criterios que firmen el fin del proyecto, es tiempo de cerrarlo
formalmente. Esta etapa posibilita la aplicación de las experiencias
a proyectos futuros.

Las actividades de esta fase pueden incluir:

Ø Comparar el plan original al curso actual de los eventos del
proyecto
Ø Realizar la evaluación final del proyecto (logros obtenidos vs.
metas planteadas).
Ø Analizar problemas e identificar áreas para mejoras futuras.
Ø Otorgar reconocimientos por logros y resultados
Cerrar operaciones, liberar recursos y dispersar el equipo.
Ø Redactar un informe final.
 ü Logro del objetivo fijado.
ü Cumplimiento en tiempo.
ü Apego a la “VISION”.
ü Usuarios satisfechos.
ü Reconocimiento del trabajo.
ü Resultados palpables.
ü Desarrollo de relaciones a largo plazo con
involucrados clave y miembros del equipo.
ü Existe un nuevo producto, servicio o
proceso de calidad.

Si se cumple con lo anterior, entonces el

proyecto ha sido un éxito
 Un proyecto fracasa cuando:

o No hay suficientes recursos disponibles para terminarlo.

o No se autoriza tiempo suficiente para completarlo
o Expectativas poco claras del proyecto conducen a
resultados inapropiados o incompletos.
o El plan es poco realista u omite tareas o recursos clave.
o Se desperdicia tiempo y recursos.
o No hay controles adecuados que anticipen los problemas
o que les aborden de inmediato una vez que suceden.
o Existe mala comunicación entre los participantes clave.
o No se aprovechan experiencias de proyectos anteriores.
o El estilo de liderazgo del Gerente de Proyecto no es
adecuado.
o El personal no es el apropiado o no es suficiente.
 Matriz de asignación de
responsabilidades.
Una matriz de asignación de responsabilidades (RAM)
se utiliza para ilustrar las relaciones entre las
actividades o los paquetes de trabajo y los miembros
del equipo del proyecto.
El formato matricial muestra todas las actividades
asociadas con una persona y todas las personas
asociadas con una actividad.
Esto asegura que haya una sola persona encargada de
rendir cuentas por una tarea determinada a fin de
evitar confusiones.
 Un ejemplo de RAM es un matriz RACI, que son las siglas de las
ØPor lo general este tipo de diagramas muestran el trabajo que
palabras que en ingles significa “Responsible (R), Accountable (A),
debe realizarse en la columna izquierda como “actividades”. Los
Consulted (C), Informed (I)” (persona responsable, que rinde
recursos asignados pueden representarse como personas o
cuentas, consultada, informada).
grupos y se representan en las columnas.
• Responsable: Aquellos recursos que hacen el trabajo para lograr
la tarea.
• * la persona que rinde cuentas sobre la actividad, (también
definido como la autoridad final de aprobación). un
“Accountable” debe firmar la aprobación del trabajo que es
proporcionado por el Responsable.
• * Consultado: Aquellos que no estando directamente implicados
en el desarrollo de las actividades, se les solicita opiniones, y con
quien exista una comunicación bidireccional.
• * Informado: Aquellos que se mantienen al día sobre los
progresos, a menudo sólo cuando la tarea se termina o entrega,
o que reciben las salidas de un proceso y con el que sólo hay una
vía de comunicación.
En el diagrama RACI es simplemente un tipo de
matriz de asignación de responsabilidades; y el
gerente del proyecto puede elegir otras opciones,
según resulten apropiadas para el proyecto.

El diagrama RACI Oene parOcular importancia

cuando el equipo está conformado por recursos
internos y externos, a fin de asegurar una
diferenciación clara de roles y expectativas.
 Problemáticas que pueden presentarse:

¿Quien hace qué ? Quien puede hacer qué?

q Cuando tenemos estas dudas en el equipo del proyecto es

porque no se ha comunicado claramente al inicio del mismo
las responsabilidades y tareas de cada miembro.
q La composición del equipo es inadecuada: faltan roles o
quien ejecuta el rol no está capacitado.
q Existe carencia de algún conocimiento/skill.
q Es preciso identificar las necesidades no cubiertas y hacer
seguimiento estrecho de aquellos recursos de los que
tengamos dudas.
¿Quien decide que? ¿Quien se responsabiliza de que?

q Producto de la carencia de la matriz de roles y

responsabilidades o que la misma no fue aceptada o bien
informada.
q Tener especial cuidado en aquellas tareas que no tienen
un claro identificado, dado que por lo general no se
realizan. Identificar al responsable de cada tarea.
q Poner énfasis también en las tareas que debe realizar el
cliente, y que deben figurar en el Plan del Proyecto.
Consensuar con el cliente sus tareas y conseguir su
compromiso.
¿Quien interviene y cuando ?

q Sucede en roles claves que no son ejecutados por una única

persona y se pasan la responsabilidad unos a otros.

q No hay una visión compartida.

 Control mediante la gráfica de
Gantt
ü El diagrama de Gantt es una herramienta que se emplea
para planificar y programar tareas a lo largo de un período
determinado de tiempo.
ü Gracias a una fácil y cómoda visualización de las acciones a
realizar, permite realizar el seguimiento y control del
progreso de cada una de las etapas de un proyecto.
ü Reproduce gráficamente las tareas, su duración y
secuencia, además del calendario general del proyecto y la
fecha de finalización prevista.
ü El diagrama de Gantt es una útil herramienta gráfica cuyo
objetivo es exponer el tiempo de dedicación previsto para
diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo
total determinado.
Pasos para
elaborar un
diagrama de
Gantt
Se detallan a conRnuación los pasos y aspectos más importantes
a tener en cuenta al crear un Diagrama de Gantt:

1. Comprender la estructura del proyecto.

Conocer todas y cada una de las actividades que intervienen en las
fases del proyecto y cómo se relacionan entre sí resulta
fundamental.
2. Reunir la información necesaria acerca de todos los pasos o
procesos necesarios que forman parte del desarrollo del plan y los
recursos que se requieren en cada momento.
3. Determinar los plazos que llevará cada actividad. Asignaremos un
tiempo de realización a cada tarea o fase del proyecto. La longitud
de las barras horizontales en el diagrama de Gantt es la que
representa la duración de cada etapa.
4. Programar las tareas a realizar para ajustar bien los plazos,
escalonar los procesos y eliminar tiempos muertos. Para cada
etapa, debemos fijar una fecha de ejecución. Así, el diagrama
de Gantt será de gran ayuda para cumplir con el plazo límite de
entrega final del proyecto.
5. Colocar todas las barras de las tareas a realizar en el gráfico.
El diagrama de Gantt ensambla todas las piezas con un objetivo
temporal fijado.
6. Evaluar y asignar las relaciones de dependencia entre las
diferentes etapas o tareas del proyecto. Observando el
diagrama de Ganp debe quedar claro en un golpe de vista el
orden en qué deben desarrollarse las actividades, cuáles de
ellas quedan subordinadas a otras y cuáles son independientes.
7. Implementar el diagrama de Gantt en una aplicación de
software o en papel. Es una opción muy práctica realizarlo
con la ayuda de un software porque algunos poseen
características avanzadas que ayudan a una visualización
mejor del diagrama de Gantt y a una toma de decisiones
mejor orientada.
 Ejemplo del Diagrama de Gantt

Secuencia de la elaboración de manuales para una empresa X

5. Podemos observar de manera

2. Las barras horizontales indican el tiempo de ejecución de cada fase o proceso.
6. Por último nos permite ver
1. Las diferentes etapas de un proyecto para el desarrollo de un Manual
La Primera columna indica la actividad a desarrollar
de Procedimientos para empresas, los trabajos a ser realizados en forma
de manera rápida los
rápida las actividades a ser
Las líneas de color azul nos indican la duración: desde qué fecha
ordenada. domingos y feriados (en color
realizadas en forma paralela.
hasta qué fecha se desarrolla una actividad.
gris).
Fin de la
Unidad I