UNALM-Taller Herramientas de Planeamiento-13!10!14

Herramientas de
Planeamiento Estratégica
para la Acreditación
Universitaria
Profesora: Dra. Marta Tostes Vieira
La Molina, Octubre del 2014

Agenda
0. Objetivos
1. Tendencias del Planeamiento
Estratégico
2. Herramientas de la Fase
UNALM 2014
Estratégica
3.Herramientas de la Fase
Institucional
4. Herramientas de Monitoreo
Dra. Marta Tostes VieIra

0. Objetivos
• Desarrollar las capacidades específicas de

instrumentos de gestión estratégica entre los
responsables del proceso de toma de
decisiones en las unidades académicas para
UNALM 2014
la definición de los lineamientos estratégicos

de su organización en un entorno cambiante.
• Brindar los instrumentos necesarios para

incrementar la eficiencia en la utilización de
los recursos institucionales, evaluando la
eficacia en el logro de objetivos y metas
planteados de forma transparente.
Dra. Marta Tostes VieIra
0. Objetivos Cambios
demográficos
Nuevos
Limitados perfiles de
presupuestos
públicos los
estudiantes
UNALM 2014
Nuevo
Contexto
Cambios en
las
Creciente
competitividad necesidades
y demandas
sociales
Nuevas
tecnologías
de
información y
comunicación
0. Objetivos
Funciones de la Universidad
Difusión de la cultura y el conocimiento
Formación Académica Investigación Servicios Extensión Prod. Bienes
RECURSO CRITICO PRODUCTO
Bachilleres
Estudiantes
S Profesionales S
Bachilleres
Postgraduados
O Profesionales O
C Postgraduados C
Publicaciones
UNALM 2014
I Patentes I
E
Necesidades de la Universidad E
sociedad
Necesidades satisfechas
D D
A Problemas de la ciencia A
Libros
D Bienes D
Otros
Otros
Factores de producción
de bienes y servicios
Fuente: Huanambal (UPCH, 2009) Tecnología

1. Tendencia del
Planeamiento Estratégico
Gestión Estratégica
Planificación en la Gestión Pública
1.1. Gestión estratégica
Fuente: Tostes, 2003

Interdependencia y sobreposición de Etapas:

Gestión Estratégica: 4 Engranajes
PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO EN EL SECTOR PÚBLICO
1. DIAGNÓSTICO 2. PROSPECTIVA
1.1. Mapeo de actores
2.1. Construcción de escenarios
1.2. Diagnóstico interno
2.2. Escenario seleccionado
1.3. Diagnóstico externo
Técnicas: Sociogramas, Matriz de Técnicas: Selección de Drivers (Macro

interés poder, Revisión documentaria, 3. DELIMITACIÓN DE GUÍAS a/ variables), encuesta Delphi, vigilancia.
encuestas, retroalimentación (de la
evaluación del PEI anterior)
3.1. Visión
3.3. Valores y
principios
3.2. Misión
3.4. Objetivo estratégico general
4. ANÁLISIS FODA 5. JERARQUÍA DE OBJETIVOS

4.1. Análisis interno FD 5.1. Generales
4.2. Análisis externo OA 5.2. Específicos (todas las áreas)
4.3. Estrategias FO, FA, DO, DA

6. PROGRAMACIÓN MULTIANUAL
a/ Procesos 3, 4 y 5 deben ser netamente participativo con INDICADORES:
técnicas de creatividad, trabajadas con los actores MEDIOS DE RESPONSABLE
seleccionados del respectivo mapeo. Técnicas: AHP, Matriz OBJETIVOS - Físicos
Vester, Análisis multicriterio., entre otras. - Financieros VERIFICACIÓN b/
- Plazos
b/ Para determinar los responsables, es necesario tomar en

cuenta los activos de procesos: ROF. Es importante contrastar las
estrategias con las funciones plasmadas en el ROF. PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
1.2. Planeamiento Estratégico
Es la determinación de los fines y la

disposición de los medios necesarios para
sus realizaciones.
UNALM 2014
Incluye una disposición para cooperar entre

las partes de una unión funcional en un
esfuerzo destinado a conseguir el
rendimiento pleno de estas partes en un
proyecto deseable para el bienestar de un
grupo o de la colectividad
 El surgimiento de consultores sobre estrategia: Los años

sesenta y el principio de los setenta fueron testigos del
surgimiento de diversas prácticas de consultoría sobre
estrategia. En particular se tiene el caso del Boston
Consulting Group (BCG), que tuvo un efecto importante
en el área al aplicar la investigación cuantitativa a los
problema de negocios y de estrategia corporativa.
 El desarrollo de la versión de la curva de aprendizaje,

que llamó “curva de experiencia”, fue en 1965-1966,
para tratar de explicar el precio y la conducta
competitiva en los segmentos de crecimiento rápido.
NIVELES DE ¿POR QUÉ Y PARA QUÉ

¿CÓMO SE HACE?
PLANIFICACIÓN SIRVE?
Facilita la construcción de la Visión,
la Misión institucional, y la Visión, Misión,
Estratégica elaboración de objetivos Análisis FODA y
estratégicos. Exige a la Objetivos
organización precisar lo que quiere Estratégicos.
UNALM 2014
“Ser y Hacer” en el largo plazo.

Establece las estrategias y tácticas
las cuales nos permitirán alcanzar Formulación de
Programática los objetivos estratégicos. Es Estrategias y Tácticas,
necesario destacar que el nivel Resultados e
programático se convierte en el Indicadores de
puente que articula el nivel Impacto
estratégico con el nivel operativo.
Definición de las
Establece con claridad las
Actividades Tareas,
Operativa actividades y metas que se deben
Responsables,
alcanzar en el corto plazo para
garantizar el logro de los objetivos. Costos, Metas y
cronograma.
Fuente: Tostes, 2012.

1.2.Planeamiento Estratégico en el SPP
Información obtenida en
Fase Análisis Prospectivo Fase Estratégica
los Foros del Futuro
Diseño del modelo

Tendencias globales Escenario apuesta
conceptual
Identificación y análisis
Tendencias nacionales Visión
de tendencias
Identificación de Objetivos estratégicos,

Casos de éxito
variables estratégicas indicadores y metas
Diagnóstico de variables
Temas clave Acciones estratégicas
estratégicas
Construcción de Identificación ruta

Disruptores positivos
escenarios estratégica
Hechos Portadores de Futuro
Riesgos y Oportunidades
¿Cuáles son las innovaciones del Planeamiento Estratégico Actual?
El Planeamiento Estratégico es el proceso sistémico
construido sobre el análisis continuo de la situación
actual y del pensamiento orientado al futuro, el cual
genera información para la toma de decisiones con el
fin de lograr los objetivos estratégicos establecidos.
Incluye la prospectiva Incluye la anticipación estratégica
Se analizan riesgos y
Se construyen escenarios de futuro
oportunidades
Necesidad de
implementar el Sistema El planeamiento
Nacional de estratégico es
Los tomadores de
Planeamiento para un proceso
decisiones contarán
articular los esfuerzos continuo.
con información
nacionales.
actualizada de la
consecución de los
La prospectiva considera La metodología
objetivos.
los cambios y tendencias del CEPLAN
para anticipar riesgos y propone el
oportunidades. análisis
endógeno y
exógeno para
La definición de gestión estratégica y de
un adecuado
planeamiento estratégico para el sector público
análisis del
de Perú lo realiza CEPLAN.
sector.
Permite al Estado actuar como un todo coherente y articulado hacia el logro de los objetivos
estratégicos nacionales
Fomenta la articulación entre sectores, gobiernos regionales, locales y las demás entidades de la
Administración Pública
Estratégica
Mapeo de actores
Prospectiva y selección de escenarios
Gestión de la calidad educativa
Fuente: VV.AA. (2006).

 Consisteen identificar a todas las personas u

organizaciones impactadas por el proyecto, y en
documentar información relevante relativa a
sus expectativas, intereses, participación e
impacto en el éxito del proyecto.
 Seregistra interesados para definir estrategia de
gestión por grupos.
• Identificación.
• Evaluación.
• Categorización.
• Definición de estrategias.
 Estrategia de gestión de interesados:

• ¿Qué acciones se llevarán a cabo para obtener la colaboración de
los interesados, ampliar los impactos positivos y mitigar los
impactos negativos durante el ciclo de vida del proyecto?
• Se tiene claro las expectativas, influencia y relaciones de poder
entre los actores?
 La gestión de interesados se vincula directamente al plan

de comunicaciones del proyecto y tiene incidencia
directa en la gestión de riesgo.
• En la etapa de identificación de interesados se puede definir en
extremo que los proyectos son tan riesgosos que podría requerir
una etapa inicial de fortalecimiento de su capacidad de
organización, de negociación y de interlocución para que se
puedan gestionar posibles conflictos de interés que dispersos no
se puede desarrollar.
 Análisis de interesados:
• Consiste en recopilar y analizar de manera
sistemática las informaciones cuantitativas y
cualitativas, a fin de determinar qué intereses
particulares deben tenerse en cuenta a lo
largo del proyecto.
 Ej: Matriz de poder (autoridad) /interés
 Juicio de expertos: Mantenerse alerta
• Busca asegurar análisis exhaustivo. durante todo el
• Riesgo: no completar la identificación puede proyecto para
implicar incremento de riesgos. gestionar intereses
• No se puede asegurar que los actores
identificados en el inicio no cambiarán sus
intereses o no aparecerán nuevos – por ello,
hay que continuar la estrategia de gestión e
identificación a lo largo del proyecto.
Fuente: Acuña, 2012.

GRUPO DE JERARQUI-
ROL EN EL RELACION
ACTORES ACTOR ZACIÓN DE
TEMA PREDOMINANTE
SOCIALES SU PODER
Se define como las

Clasificación Conjunto de Funciones Capacidad
relaciones de
de los personas con que del actor de
afinidad
diferentes intereses desempeña limitar o
(confianza) frente
actores homogéneos cada actor y facilitar las
a los opuestos
sociales en que participan el objetivo acciones
(conflicto)
un espacio en un proyecto que persigue 1. ALTO
1. A FAVOR
preciso o propuesta con sus 2. MEDIO
2. INDIFERENTE
NOMBRE accionar 3. BAJO
3. EN CONTRA
Fuente: Antonio Pozo, PREVAL

 Niveles de cooperación Cebolla
Arco Iris
Fuente: Centro CEDA

2.1. Mapeo de actores: Redes
 Organizaciones no actúan en forma aislada: acciones

se producen entre organizaciones integradas y que
interactúan en redes.
 Red: resultado de externalidades (estáticas y
dinámicas) – enfoque evolutivo.
 Enfoque de “redes” busca analizar:

• Posibles impactos económicos y sociales de las
externalidades y la interdependencia del
comportamiento de las organizaciones.
• El papel complementario que desempeñan la
cooperación, la coordinación y la competencia al
analizar los patrones de cambio y el mejoramiento
del desempeño.
Fuente: Cimoli, 2007.

RECEPTOR
EMISOR
NO EMITE
NI RECIBE
Fuente: Tostes.
Encuesta sobre
formación de redes
SINIA, 2012
Elaborado con
programa Visone
2.1. Matriz Interés - Poder
Dinámica 1 •¿Cuán interesado está el actor en el rubro/

temas/ problemática?
•¿Cuánto poder tiene el actor en el sector?
Grado de Interés
Bajo Alto
Si bien su grado de poder
UNALM 2014
Son actores que tienen es bajo, debemos estar

poco interés y poco informados sobres sus
Bajo poder. No debemos actividades dado que se
Grado de Poder
enfocar grandes pueden convertir en

esfuerzos en este grupo aliados importantes para
lograr nuestras metas.
Son actores que si bien
no tienen mucho interés Actores clave para
en nuestro sector nuestra actividad por
pueden en cualquier lo que debemos estar
Alto
momento emerger. Es muy atentos e
importante tener buenas incluirlos en nuestras
relaciones con este estrategias.
grupo de actores.
2.1. Matriz Interés - Poder
•¿Cuán interesado está el actor en el rubro/

temas/ problemática?
•¿Cuánto poder tiene el actor en el sector?
GRADO DE INTERES
UNALM 2014
BAJO ALTO
GRADO DE PODER
COLEGIOS PROFESIONALES IMARPE

ONG’s CAR
BAJO
CAM
ESTUDIANTES GREMIOS ESTUDIANTILES

ADMINISTRATIVOS DECANATO
RECTOR RECTORADO
ALTO
EMPRESA PRIVADA VICERECTORES

GOBIERNO MUNICIPAL OFICINA DE PLANIFICACIÓN UNAC
GOBIERNO REGIONAL MINAM
MEF
ANR
Fuente: UNC - Taller Planificación Estratégica para la Acreditación universitaria,

2.2. Prospectiva
Prospectiva:
La prospectiva es un enfoque que nos permite identificar diferentes
tendencias en el futuro a través de una visión consensuada del
mediano y largo plazo. El objetivo de este enfoque es que a partir
UNALM 2014
de la visión consensuada de futuro (juicios de valor) y la situación

en el presente se puedan tomar las mejores decisiones en el marco
de la planificación estratégica.
¿Cómo creemos que las cosas serán en 10,15,

50 años?
¿Dónde vamos a estar nosotros en 10,15,50
años?
2.2. Prospectiva
Herramientas de Prospectiva:
• Vigilancia:
• Vigilancia de mercados.
• Vigilancia tecnológica.
• Vigilancia de líneas de investigación.
UNALM 2014
• Vigilancia educativa.
• Encuesta Delphi.
• Elaboración de preguntas.
• Rondas para definición de escenarios.
• Definición de políticas.
• Definición de escenarios con técnicas

cualitativas: análisis multicriterio.
2.2. Prospectiva
Cuatro actitudes que podemos adoptar de cara al

futuro
El objeto no es observar
el futuro a partir del
presente, sino observar Sufrir el cambio Actuar con urgencia
el presente a partir del
futuro.
Es “concebir un futuro Prepararse para los Actuar para provocar
deseado así como los cambios previsibles los cambios deseados
medios reales para
alcanzarlo”.
La prospectiva Pero se vuelve Luego, la estrategia parte
como tal se estratégica cuando se del ¿Qué puedo hacer?
concentra en el pregunta Para luego hacerse otras
dos preguntas:
Qué Qué puedo Qué voy a hacer y

puede hacer cómo lo voy a hacer
ocurrir
¿Qué es Prospectiva?
… es importante comprender PRESENTE FUTURO

que la prospectiva, si bien se
considera parte de los estudios Pronóstico: Se refiere al desarrollo de
de futuro, su gran diferencia es eventos futuros generalmente probables;
la concentración en el futuro. representa juicios razonados sobre algún
resultado particular que se cree el más
adecuado para servir como base de un
programa de acción.
Predicción: Se basa en teorías
determinísticas y presenta enunciados que
intentan ser exactos respecto a los que
sucederá en el futuro.
Previsión: Pretende dar una idea de los
sucesos probables a los cuales será preciso
adaptarse, conduciendo a decisiones
inmediatamente ejecutables.
Proyección: Brinda información sobre la
trayectoria de un evento, asumiendo la
continuidad del patrón histórico. Provee una
serie de alternativas a considerar
Prospectiva:
Consiste en atraer y
concentrar la
atención sobre el
futuro, imaginándolo
a partir de éste y no
del presente.
2.2. Prospectiva
EJEMPLO
Macrovariable: Gestión Institucional
• ¿Qué grado de variación tendrá la gestión de la
UNALM 2014
universidad, debido a la competencia nacional e

internacional en los próximos 10, 20 años?
• ¿Cómo se establecerán las relaciones

institucionales con los grupos de interés en los
próximos 10, 20 años?
• ¿Qué cambios socio-económicos en los próximos

10, 20 años, involucrarían a la universidad?
2.2. Prospectiva
EJEMPLO: ¿cuáles preguntas estarían bien formuladas?

Macrovariable: Enseñanza – aprendizaje
¿Cuáles serían las áreas de desempeño profesional en el ámbito
nacional e internacional en los próximos 15 años y los próximos 30
años?
¿Qué áreas de desempeño profesional dejarán de ser requeridas en
UNALM 2014
los próximos 10 años?

¿Qué exigencias de formación humanista se plantea a la universidad
en los próximos 10 años, 20 años?
¿Qué cambios socio-económicos en los próximos 10, 20 años,
involucrarían a la universidad?
¿Qué competencias mínimas requerirá un profesional en los próximos
10, 20 años?
¿Se requiere programas de formación y especialización de docentes
en los próximos 10, 20 años?
2.2. Prospectiva
EJEMPLO
Macrovariable: Servicios de apoyo
• ¿Qué grado de variación tendrán los servicios que

UNALM 2014
la universidad brinda a sus clientes internos y

externos?
• ¿Se requerirá de una tecnología de base para

integrar todos los servicios?
2.2. Prospectiva
Dinámica 2
1-Seleccionar uno de las dimensiones de la gestión
universitaria: formación, investigación, relación con
el entorno y gestión.
2-Proponer tres macro variables para esta
UNALM 2014
dimensión.
3-Para una de las tres macro variables, proponer
cinco temas específicos
4-para dos temas específicos transformarlos en
preguntas que se puedan contestar con una escala
Likert.
5-definir la escala de Likert.
6-aplicar la encuesta al compañero.
2.3 Gestión de la
Calidad Educativa
Como acto
de
credibilidad
UNALM 2014
Como
proceso de
Acredita- Como
crecimiento ción respuesta
Como
derecho de
la sociedad
Fuente: Pabón 1996 Dra. Marta Tostes Vieira

2. 3. Sistema de
Gestión de la
Calidad (SGC)
• Entendemos por SGC a un conjunto de procesos,

procedimientos y actividades interrelacionadas,
organizadas administradas con miras a lograr objetivos
de calidad y mejora continua con la participación de
todos los miembros de la organización. Es un marco
UNALM 2014
general donde se puedan tener referentes de calidad

comunes que contribuye al sistema de aseguramiento
de la calidad.
• El modelo promueve la adopción de un enfoque
basado en procesos donde el rol de los actores
internos y externos de la organización es muy
importante.
Basado en la Norma ISO 9000 Fuente: CONEAU 2009: 8
2.3. Sistema de
Gestión de la
Calidad (SGC)
Se basa en los siguientes principios:
Planifica, Asegura y Controla.

• Enfoque al cliente: comprender las necesidades y satisfacerlas.
UNALM 2014
• Liderazgo: establecen la unidad de propósito y la orientación de la

organización.
• Valoración y desarrollo de las personas: supone reconocer las

motivaciones, necesidades y valorar el desempeño del personal
para animarlos a mejorar sus habilidades y contribuir de manera
efectiva en los fines de la institución.
• Enfoque basado en procesos: un resultado deseado se alcanza

más eficientemente cuando las actividades y los recursos
relacionados se gestionan como un proceso.
2.3. Sistema de
Gestión de la
Calidad (SGC)
Funciones:
• Evaluar los procesos y resultados de acuerdo a las
dimensiones e indicadores definidos.
• Formular, implementar y evaluar el Plan de Mejora
UNALM 2013
Institucional alineado con los objetivos estratégicos de

la Universidad.
• Articular los resultados del SGC con el PEI tanto en la
formulación como en el seguimiento y evaluación del
mismo.
• Proveer de información confiable sobre la efectividad
de los procesos y resultados para la toma de decisiones
informada.
2.3. Sistema de
Gestión de la
Calidad (SGC)
SGC
Generar información basada en indicadores que miden la calidad de los

UNALM 2014
procesos y resultados de la Universidad
Controlar y Evaluar
Planificar la Contribuir al
asegurar la eficiencia y
calidad PEI y PD
calidad eficacia
Plan de Mejora Objetivos Seguimiento al Reporte de

de la Calidad estratégicos de cumplimiento resultados del
Institucional calidad de requisitos sistema
Fuente: Razuri 2008

2.3. Acreditación
Universitaria
Acreditación
UNALM 2014
Evaluación
externa por
pares
académicos
Autoevaluación
Dra. Marta Tostes Vieira

2.3. Criterios
Acreditación
Universitaria
Dimensión Factor Criterio Indicadores
I. Gestión 1. Planificación, 1.1. Planificación 01-10
Institucional organización, 1.2. Organización, 11-17
dirección y control dirección y control
2. Posicionamiento 2.1. Imagen y relación 18-21
institucional externa institucional
UNALM 2014
II. Proceso 3. Enseñanza - 3.1. Enseñanza - 22-25

de aprendizaje aprendizaje
desarrollo
institucional 3.2. Estudiantes y 26-34
egresados
4. Investigación 4.1. Investigación 35-38
,ciencia y proyección
social.
5. Extensión 5.1. Extensión 39-44
universitaria y universitaria y
proyección social proyección social.
Fuente: CONEAU, 2010. Dra. Marta Tostes Vieira
2. 3. Criterios
Acreditación
Universitaria
Dimensión Factor Criterio Indicadores
III. Servicio 6. Docente e 6.1. Labor de 45-49
de apoyo investigadores enseñanza y tutoría
para el 6.2. Labor de 50-56
proceso de investigación
desarrollo
institucional 6.3. Labor de 57-60
extensión
UNALM 2014
universitaria y de
proyección social
7. Infraestructura y 7.1. Ambientes y 61-64
equipamiento equipamiento
8. Bienestar 8.1. Implementación 65-68
Universitario de programas de
bienestar
9. Recursos 9.1. Salud financiera 69-75
financiero
10. Grupos de 10.1. Vinculación con 76-80
Interés los grupos de interés
Fuente: CONEAU, 2010.
2.3. Criterios I. GESTION INSTITUCIONAL
Acreditación 1. PLANIFICACIÓN, ORGANIZACIÓN,
Universitaria DIRECCIÓN Y CONTROL
1.1 Planificación
La Universidad cuenta con un Plan Estratégico Institucional, que explicita los
principios, la misión, la visión, los objetivos, las políticas, las estrategias,
proyectos, actividades, metas e indicadores de cumplimiento.
Este Plan ha sido elaborado con la participación de sus autoridades y
UNALM 2014
representantes de los estudiantes, docentes, egresados y grupos de interés, y

ha sido aprobado y difundido por la autoridad correspondiente.
La misión de la Universidad es coherente con las políticas de educación del
país, el campo de acción al que se deba y el marco ideológico u doctrinario
de la Universidad.
El Plan Estratégico Institucional contribuye al aseguramiento de la calidad,
expresado en sus objetivos, políticas y lineamientos estratégicos.
El Plan Estratégico Institucional se implementa a través de los Planes

Operativos anuales de las unidades académicas y administrativas de la
Universidad.
2.3. Criterios I. GESTION INSTITUCIONAL
Acreditación
Universitaria 1. PLANIFICACIÓN, ORGANIZACIÓN,
DIRECCIÓN Y CONTROL
UNALM 2014

2.3. Criterios
Acreditación
Universitaria
Estándares
Fuente: CONEAU, 2009.

Institucional
Visión, Misión y Valores
Construcción de estrategias: matriz FODA
Jerarquía de objetivos
PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO EN EL SECTOR PÚBLICO
1. DIAGNÓSTICO 2. PROSPECTIVA
2.1. Construcción de escenarios
1.2. Diagnóstico interno
2.2. Escenario seleccionado
1.3. Diagnóstico externo
Técnicas: Sociogramas, Matriz de Técnicas: Selección de Drivers (Macro

interés poder, Revisión documentaria, 3. DELIMITACIÓN DE GUÍAS a/ variables), encuesta Delphi, vigilancia.
encuestas, retroalimentación (de la
evaluación del PEI anterior)
3.1. Visión
3.3. Valores y
principios
3.2. Misión
3.4. Objetivo estratégico general
4. ANÁLISIS FODA 5. JERARQUÍA DE OBJETIVOS

4.1. Análisis interno FD 5.1. Generales
4.2. Análisis externo OA 5.2. Específicos (todas las áreas)
4.3. Estrategias FO, FA, DO, DA

6. PROGRAMACIÓN MULTIANUAL
a/ Procesos 3, 4 y 5 deben ser netamente participativo con INDICADORES:
técnicas de creatividad, trabajadas con los actores MEDIOS DE RESPONSABLE
seleccionados del respectivo mapeo. Técnicas: AHP, Matriz OBJETIVOS - Físicos
Vester, Análisis multicriterio., entre otras. - Financieros VERIFICACIÓN b/
- Plazos
b/ Para determinar los responsables, es necesario tomar en

cuenta los activos de procesos: ROF. Es importante contrastar las
estrategias con las funciones plasmadas en el ROF. PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
3. Fase institucional
Sentido
/ Dirección
Visión / Valores / Misión
Objetivos
Estratégicos
OE 1 OE 2 …... OE n Rutinas,
sin plazo
Procesos
Hitos,
Iniciativas con plazo
La agenda
Actividades personal
3. Macro y
micro ambiente LOS SUBSECTORES:
EL MACRO Y MICRO AMBIENTE
MACRO AMBIENTE
ORGANISMOS M ENTIDADES DE
DEL I COOPERACIÓN
ESTADO ¿CÓMO ESTAMOS INTERNACIONAL
C
ORGANIZADOS?
R
O
RECURSOS
ECONÓMICOS, A
SERVICIOS TECNOLÓGICOS
QUE Y HUMANOS M
ORGANIZACIONES, REDES
OFRECEMOS CON LOS QUE POBLACIÓN
B
CONSORCIOS Y CONTAMOS DESTINATARIA
PLATAFORMAS I
EMPRESA PRIVADA PROPUESTAS
A FUTURO E
N
T
E
3.1. Visión
VISION:
Enunciado que establece una dirección y un estado futuro
inspirador.
No es necesariamente una meta a lograr.
Visión
Ejemplo:
Misión
Objetivos “ La empresa dispone de procesos

altamente optimizados que permitan
Estratégicos
Iniciativas
Estratégicas establecer las más bajas tarifas y los
mejores servicios del mercado”
3.1. Visión
La visión es el conjunto de ideas que esboza un

estado deseado por la organización en el futuro, es
por tanto el “sueño” o “imagen” de lo que se
desea alcanzar en un tiempo determinado y
UNALM 2014
debe constituir el “norte” hacia donde se quiere

llegar.
Su proyección debe ser independiente de los

condicionantes coyunturales y del ánimo político
del momento.

3.1. Visión
La visión de una organización debe ser:

1. Realista y posible de alcanzar: con esto las
acciones que realizaremos tendrán un sentido
UNALM 2014
para todos los integrantes de la organización.

2. Positiva y alentadora: los esfuerzos personales
y del conjunto de la organización deben estar
congregados.
3. Orientada a objetivos y metas: para que sea
visible qué es lo que se quiere lograr con todas
nuestras acciones.
3.1. Visión
Errores comunes que se comente al definir una

visión:
•formularla como una estrategia fija e inamovible
•formularla en una relación pasado – futuro (”Aquí
Estamos…Ahí Estaremos”)
UNALM 2014
Inflexibilidad y falta de capacidad de

adaptación y cambio de la organización, lo que al
final genera pérdida de oportunidades e
incapacidad de reacción.

3.1. Misión
MISION:
Enunciado que establece el rol básico, de la organización.
Indica el tipo de actividades con las que se lograría la Visión
MISION = Verbo
VISION = Adjetivo
Ejemplo :
Visión
“Propiciar el desarrollo de ventajas
Misión
competitivas,
Objetivos aplicando tecnología a la optimización
Estratégicos de procesos y al soporte a la toma de
Iniciativas decisiones, y
Estratégicas
buscando incrementar la
productividad
y la calidad del servicio.”
3.1. Misión
La misión se centra en la imagen actual que

enfoca los esfuerzos que realiza la organización
para conseguir los propósitos fundamentales,
UNALM 2014
indica de manera concreta dónde radica el éxito

de nuestra organización. Debe reflejar lo que la
organización es. Sirve como una guía interna
para la toma de decisiones.

3.1. Misión
Como guía para su elaboración, es necesario contestar:

•¿cuál es la identidad de la organización?
•¿qué busca?
•¿por qué lo hace?
UNALM 2014
Debe enlazarse con la visión, con la siguiente pregunta:
¿quiénes se benefician o utilizan los productos o servicios

prestados, definiendo los grupos sociales para los cuales
se encuentra orientada la actuación de la organización?

3.1. Misión
Ejemplo
La Universidad Nacional de San Agustín es una institución

dedicada a la formación integral de académicos y
UNALM 2014
profesionales; con capacidad de investigar, crear y

difundir conocimientos; para contribuir a la preservación
del medio ambiente, al crecimiento y el desarrollo social,
en condiciones de equidad, seguridad y justicia.
¿Responde a las características de un misión?

3.1. Valores
VALORES:
Se definen los valores y se identifican las conductas específicas que son
evaluadas para conocer la adopción de los valores por parte de los equipos
institucionales.
VALORES COMPARTIDOS
UNALM 2014
MISION
CREDO VA
LO
RE
S
CO
MP
AR
T ID
OS
Niveles de trabajo
¡ Todos deben creer en

los mismos valores !
Fuente:www.prosaamer.gob.pe
3.2. Análisis
FODA
•¿Cuáles son los principales grupos de interés?

•¿Cuáles son las principales fortalezas?
UNALM 2014
•¿Cuáles son las principales debilidades?

•¿Cuáles son las principales oportunidades?
•¿Cuáles son las principales amenazas?
3.2. Análisis
FODA
Primero
Planteamiento
de preguntas
orientadoras
Segundo
Lluvia de
ideas de los
participantes
UNALM 2014
Tercero
Elaboración
de los
elementos
FODA
Cuarto
Priorización, y
jerarquización
de la matriz
final
Quinto
Cruce de
matriz y
elaboración
de estrategias

3.2. Matriz
FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
GOBERNALIDAD F1 D1
ORGANIZACIONAL F2 D2
UNALM 2014
CAPACIDADES F3 D3
RECURSO F4 D4
OPORTUNIDADES AMENAZAS
POLÍTICO O1 A1
ECONÓMICO O2 A2
SOCIAL O3 A3
TECNOLÓGICO O4 A4
GOBERNANZA 05 A5
3.2. Análisis
FODA
Debe su nombre a las iniciales de los cuatro

componentes que nos permiten el análisis de una
determinada situación:
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
UNALM 2014
Es una técnica que identifica y evalúa los factores

favorables y adversos que afectan a las acciones de la
institución. Esta identificación permite que la
organización o grupo organizado pueda realizar un
análisis estratégico de la situación presente frente a
las exigencias del medio social en el cual interactúa o
se relaciona.

3.2. Análisis
FODA
Fortalezas:
• Permite analizar los recursos humanos y
UNALM 2014
materiales con los que se cuenta para adaptar y

aprovechar al máximo las ventajas que ofrece
el cambiante entorno social y enfrentar con
mayores posibilidades de éxito las desventajas
que ofrezca el mismo.
3.2. Análisis
FODA
Debilidades:
A nivel interno, las debilidades hacen referencia

UNALM 2014
a las limitaciones o carencias de habilidades,

conocimientos, información, tecnología y
recursos financieros o materiales que padece la
organización y que no permite el
aprovechamiento de las situaciones que se
consideran ventajosas en el entorno social.
3.2. Análisis
FODA
Oportunidades:
• A nivel externo, las oportunidades implican situaciones

o factores socioeconómicos, políticos o culturales que
están fuera de nuestro control
UNALM 2014
• Particularidad es que son factibles de ser

aprovechados si se cumplen determinadas
condiciones a nivel de la organización.
• Pueden nacer de cambios en el entorno social,
económico, político, tecnológico, además de la
aparición de nuevas tecnologías y procesos
productivos o de necesidades insatisfechas de los
usuarios/beneficiarios.
3.2. Análisis
FODA
Amenazas:
• A nivel externo, las amenazas se refieren a aquellos
factores externos que están fuera de nuestro control y
que podrían perjudicar y/o limitar el desarrollo de la
organización para aprovechar las oportunidades del
UNALM 2014
entorno.
• Representan la existencia de riesgos u obstáculos
críticos fuera del control de la organización, así como
una resistencia al cambio, llevando en muchos casos a la
falta de interés o motivación y dificultando el logro de
las metas de la institución.
• Se examina el entorno económico, tecnológico, social,
demográfico y político – legal.
3.2. Ponderaciones
Dinámica 3
Factores determinantes del Peso Valor Ponderaci

éxito ón
OPORTUNIDADES
UNALM 2014
AMENAZAS

3.2. Estrategias
La gran pregunta orientadora en la elaboración de

una estrategia es:
¿Qué se requiere para poder cumplir con los
objetivos estratégicos planteados?
UNALM 2014
Este procedimiento debe hacerse para cada

objetivo estratégico que se haya propuesto la
organización. Este paso es muy importante
porque las estrategias son las formas en que
vamos a lograr los objetivos que nos hemos
propuesto.
3.2. Estrategias Dinámica 4
F
O
OPORTUNIDADES AMENAZAS
R
T
A ¿En qué medida esta fortaleza nos permite ¿En qué medida esta fortaleza nos
L aprovechar al máximo la oportunidad que permite defendernos frente a dicha
E se nos presenta? amenaza?
Z
UNALM 2014
A ATACAR DEFENDER
S
D
E
B
I ¿En qué medida esta debilidad no nos
¿En qué medida esta debilidad no nos
L permite
permite aprovechar dicha oportunidad?
I Enfrentar dicha amenaza?
D
A MOVILIZAR
REFORZAR
D
E
S
3.3. Jerarquía de objetivos
El objetivo estratégico general se vincula a la

perspectiva de largo plazo que contribuye al logro
de la visión de la organización. Responde a la
UNALM 2014
pregunta ¿qué deseamos cambiar de la

realidad interna y externa en la cual
actuamos? Es importante que esté expresado en
términos cuantitativos y ser susceptibles de
medición a través de indicadores de resultado
objetivamente verificables.

Los objetivos estratégicos específicos son

objetivos de mediano plazo que contribuirán al
logro del Objetivo Estratégico General. También
UNALM 2014
debe estar expresado en términos cuantitativos

y ser susceptibles de medición a través de
indicadores de resultado objetivamente
verificables.

A modo de resumen:
Objetivos Resultados Indicadores

Son medidas
específicas a través
UNALM 2014
de las cuales nos

Son los productos
permite conocer el
Aluden al cambio deseados en términos
avance o progreso
que se espera lograr de cantidad, calidad y
alcanzado en el
tiempo (metas)
cumplimiento de los
objetivos.

Institucional
BSC
Plan de mejora continua
Construcción de Indicadores
Sistema de Monitoreo con PMBOK
4.1. Programaciòn
Nivel táctico del Planeamiento estratégico institucional,
que involucra el desglose de los objetivos estratégicos e
indicadores de desempeño estratégicos de alto nivel
hasta llegar a los indicadores que orienten el plan
operativo.
En general presenta un carácter multianual, a partir del

cual se desglosa anualmente.
Cuando el desglose de los objetivos estratégicos e
indicadores llega a un nivel de actividades, se debe
incorporar cuatro elementos:
Metas físicas – características específicas (1 UM).
Metas financieras – costeo de actividades y
presupuesto.
Metas de tiempo – cronograma.
Responsables.
4.1. Matriz de
planeamiento
CODIG RESPONSABLE DE METAS
ACTIVIDADES Y/O PROYECTOS FUENTES DE VERIFICACION
O LA EJECUCION FISICA FINANCIERA I II III IV
Exámenes vacacionales presenciales para Director de Ingresos para la UANCV.
1 alumnos de taller de diseño con problemas Estudios de la alumnos nivelados Egreso: sueldo de Actas x
de nivelación. CAPAU docentes.
Director de docentes ingresantes
Proceso de Selección de Docentes
2 Estudios de la por concurso público Ingresos para la UANCV Resoluciones de contrato x x
contratados por concurso público de méritos
CAPAU de méritos
Syllabus. Reglamento interno de
Director de
Taller de docentes para elaboración de 33 docentes evaluación, reglamento de prácticas
3 Estudios de la Autofinanciado x
syllabus, reglamentos y talleres capacitados preprofesionales y reglamento de
CAPAU
cursos vacacionales
Documento del Plan
Director de
Taller de validación de plan curricular 2013- curricular 2008-2012
4 Estudios de la Autofinanciado Oficio emitido al rectorado x
2017 revidado y enviado a
CAPAU
la ANR
Docentes del
Viaje de estudio del Taller Vertical de Viaje de 10 docentes
5 Taller vertical de Autofinanciado Informes de docentes y alumnos x
Diseño y 150 alumnos
Diseño
Director de
Extensión
Estudios de la
universitaria y Informe del proyecto, proyectos y
6 Proyectos de extensión universitaria CAPAU y Docente Autofinanciado x x
proyección a la maquetas finales
del Taller de
comunidad
Diseño 5
Director de
Proyecto de extensión universitaria con el Extensión
Estudios de la
diseño de mobiliario apropiado para las universitaria y Informe del proyecto, proyectos y
7 CAPAU y docente Autofinanciado x x
aulas y talleres de la CAPAU para presentar a proyección a la maquetas finales
de Diseño
las oficinas de adquisiciones comunidad
Industrial
Capacitación e implementación docente: 03 Docentes Boletas de pago y matrículas en la
8 Capacitación docente Autofinanciado x x x x
doctorandos doctorandos EPG
Capacitación e implementación docente: 08 Docentes Boletas de pago y matrículas en la
maestristas maestristas EPG
Capacitación e implementación docente: 19
docentes siguiendo diplomados y cursos de Docentes de la Boletas de pago, diplomas y
especialidad en diferentes programas CAPAU certificaciones
reconocidos
Convenio inter-institucional con el Ministerio Director de
Convenio de
11 de Vivienda, municipios provinciales y Estudios de la Autofinanciado Documento del Convenio x
intercambio
regionales CAPAU
Convenio inter-institucional con el Colegio Director de
Convenio de
12 de Arquitectos de Bolivia para intercambio Estudios de la Autofinanciado Documento del Convenio x
intercambio
de talleres de diseño. CAPAU
Fuente: UANCV - Taller Planificación Estratégica para la Acreditación universitaria, 2013.

4.2. BSC
Fuente: ENC, 2008

4.2. BSC
4.2. BSC
Mapa estratégico
Finanzas Rentabilidad
Lealtad del
Cliente
Mercado
Despacho a
Tiempo
Procesos Calidad de Tiempo del

Procesos ciclo de Proceso
Habilidades
Desarrollo
de los empleados
4.2. BSC Dinámica 5
Fuente: México.
4.2. BSC
Programando… construyendo el sistema de indicadores
Fuente: México.
4.2. BSC
Programando… construyendo el sistema de indicadores
Finanzas
“Para tener éxito
financieramente”,
¿cómo deberíamos
aparecer ante nuestros
accionistas?”
Mercado Procesos
Visión
y “Para satisfacer a
“Para alcanzar nuestra
nuestros accionistas y
visión, ¿Cómo
debemos aparecer Estrategia clientes, ¿en qué
procesos del negocio
ante nuestros
clientes?” debemos sobresalir?”
Desarrollo
“Para alcanzar nuestra
visión, ¿Cómo
mantener
nuestra capacidad de
cambios y mejoras?”
4.2. BSC
BSC - G. Corporativa de TI
BSC - País 1 BSC - País 2 ................... BSC - País N
BSC - G. Unidad 1
BSC - G. Unidad 2
BSC - G. Unidad 3
Cada tablero agrupa un conjunto de indicadores.

Los indicadores incluyen:
1) Métricas de performance de roles específicos.
2) Métricas de performance generales de cada nivel.
4.3. Plan de Mejora continua: desde la gestión
de alcance a la gestión de la calidad
Objetivos
e intereses
Resul-
tados
Áreas y
Grupos
Combina
r
Articular
Resultados Objetivos Intereses
Coordinar
Gestión estratégica
Fuente: Adaptado del PMBOK (5ª. Ed.)
4.3. Plan de Mejora continua
Herramientas
Aseguramiento
Control
Fuente: PMBOK (5ª. Ed.)

91/24
4.3. Plan de Mejora continua
Ejemplos

92/24
4.3. Plan de Mejora continua:
proyectos sistémicos
Fuente: Tostes, 2003. INCAGRO

4.3. Plan de Mejora continua Dinámica 6
Procesos Identificados
Definición del Definición del procesos a evaluar
proceso
Situación
Describir la situación
identificada
Acción de mejora Definición de la mejora para el proceso seleccionado
Objetivos de
Objetivos de rendimiento que desea alcanzar el
rendimiento de la
proyecto
acción de mejora
Métricas Métricas que miden el rendimiento del proceso

Configuración Diagrama de flujo de todo el proceso
Límites Límites del proceso, dónde inicia y dónde termina
Fecha de inicio Definir fecha
Fecha de fin Definir fecha
4.4. Construcción de
indicadores
Información
utilizada para la
Datos utilizados
TOMA DE
Conjunto de en un contexto
DECISIONES
elementos específico para
agrupados de responder a una
manera ordenada pregunta
según
característica

USAID.
indicadores
Mejora calidad
educativa
deseada
Recursos-Costos

4.4. Construcción de indicadores
Dinámica 7: Triple restricción:
Tiempo:
Alcance:
Mejora calidad
educativa deseada
Recursos:
Recursos?

DARS
indicadores
Utilidad:
 Facilitar la rendición de cuentas con transparencia para todos los

involucrados.
 Permite la toma de decisiones informadas para un incremento de
la efectividad de los proyectos.
 Proporciona la base para la estructuración de un sistema de

monitoreo y evaluación que permita que la gestión estratégica
realice las adaptaciones requeridas durante el proceso de
implementación y que se sistematice las experiencias para
generar lecciones aprendidas para futuras intervenciones.
Fuente: Tostes, 2014..

indicadores
Los indicadores
• Deben ser medibles
• Deben limitarse a un espacio en un tiempo
• Deben ser el óptimo deseable, el cual revelará si se logró alcanzar el
objetivo
Es necesario recoger información sobre el indicador antes de la
ejecución del proyecto (información de base) y posteriormente
(evaluación).
Los medios de verificación

• Medios de comprobación de logro de los objetivos que tienen
origen en las fuentes de información que se utilizarán para
verificar que las metas previstas fueron obtenidas.
• Incluyen, dependiendo del caso: material publicado, inspección
visual, encuestas, boletas, facturas, entre otros.
indicadores
Ejemplo de modelo de indicadores de
medición del Desempeño
Modelo IPRI Indicadores SMART
S: specific (específicos)
1-Insumo M: Measurable (medibles)
A: Appropriate
2-Producto (apropiados)
R: Realistic (realistas)
3-Resultado T: Timely (cronogramados)
4-Impacto
indicadores
Es la primera medición de todos los indicadores

especificados para una acción.
Debe realizarse al inicio, con la finalidad de contar
con una “base” que permita luego cuantificar los
cambios ocurridos en razón de la intervención.
Definición de los hitos

Milestones: metas intermedias que
guían el monitoreo del avance de las
metas finales
indicadores
Elementos a tener en cuenta para elaborar una ficha

técnica de un indicador:
 ¿Para qué sirve una ficha técnica o de referencia para

los indicadores de desempeño?
 ¿Cuáles son las principales partes del PIRS?
 ¿Cómo se debe desarrollar la ficha?
 ¿Cuáles son los principales elementos de calidad de

los indicadores a tener en cuenta?

indicadores
Utilidad:
 Facilita a todos los involucrados elementos para
legitimar la validez del control de rendimiento.
 Mejora el proceso de toma de decisiones pues permite
que se siente las bases para entender el alcance del
sistema de información sobre los progresos realizados en
la consecución de los impactos y los resultados señalados
en los documentos de gestión institucional

indicadores
Representa la base para la colección permanente y sistemática de datos

de indicadores de desempeño para revelar si se están logrando los
resultados deseados o si la aplicación está en camino.
Secciones del PIRS:
 Descripción del indicador
 Plan para la adquisición de datos para USAID
 Datos sobre la calidad de datos
 Plan de análisis de datos, revisión e informes
 Otras notas
 Valores de indicadores
 Resumen de calidad de datos
• Validez.
• Integridad.
• De precisión.
• Confiabilidad.
• Puntualidad.
 Fecha de actualización
FUENTE: USAID. A1-PMP Outline
indicadores Dinámica 8
Instrucciones para Llenar la Hoja de Referencia de Indicador de Desempeño y

Resumen (DQA) – Evaluación de la Calidad de Datos
Nombre del Objetivo de Desarrollo: Ingresar el número y nombre completo del DO.
Nombre del Resultado Intermedio: Ingrese el número y nombre completo del IR, según aplica
Nombre del Resultado Sub Intermedio: Ingrese el número y nombre completo del sub-IR, según aplica
Nombre del Indicador: Ingrese el número y nombre completo del indicador.
Indicador del Informe Anual de Desempeño: SI___ NO____, para siguientes años de reporte_____________________.
Indicador Estándar: SI_____ NO______
DESCRIPCIÓN
Definición(es) Precisa(s): Defina las palabras o elementos específicos utilizados en el indicador. Si el indicador es una agregación
de varios proyectos, define el significado de cada proyecto, en caso fuera diferente.
Unidad de Medida: Ingrese la unidad de medida (número, porcentaje,…, o Dólares USA). Especificar los valores mínimos o
máximos según la necesidad (el puntaje mínimo es 1.0 y el puntaje máximo es 5.0). Especificar si el número es acumulativo o
específico para el año. Especificar el numerador y denominador según el caso.
Desagregado por: Enumere las formas planeadas de desagregar los datos (masculino/femenino, joven/adulto, urbano/rural,
región, etc.).
Herramienta de Justificación y Gestión: Describir brevemente porque este indicador en particular fue elegido y cómo servirá para
administrar la gestión de la cartera del equipo técnico/DO Si cambia el valor de este indicador, que nos indica esto acerca del
programa.
Fuente: USAID.
indicadores
Con-
trola
r
Plan
ifica
Para definir los indicadores. r
Asegur
ar
Definir claramente los objetivos

Plantear la unidad de medida.
Rellenar la ficha de indicadores.
Verificar la calidad de la ficha.

indicadores
FICHA DE INDICADORES – Propuesta inicial

Indicador: (poner código del indicador, por ejemplo: I1)
Nombre Poner título corto del indicador (ej. Índice de admisibilidad 1)
Objetivo (especificar el objetivo estratégico al cual está vinculado, por ejemplo del plan
estratégico estratégico o el del plan de desarrollo)
Indicador PUCP Poner nombre corto reconocido para la organización (Admisibilidad)
Código del Considerar el factor Autoevaluación PUCP (en el ejemplo D.2.1)

Estándar
(Explicar el motivo por el cual se requiere este indicador en el contexto de la

Justificación
programación)
Describe el tipo de estándar y el indicador con su unidad de medida, el

aspecto que quiere reflejar, pero sin especificar meta o plazos. (mirar tipos en
tabla abajo)
Tipo de estándar
(En el ejemplo es un indicador sistémico pues se cumple cuando se logra lo
planificado)
indicadores
FICHA DE INDICADORES – Propuesta inicial (cont.)
Poner la interpretación a la luz de los objetivos estratégicos institucionales o

de algún documento que aclare su discurso como el Modelo educativo
Interpretación
(Ejemplo: El indicador aporta información anual acerca del nivel de
admisibilidad de la universidad o de la carrera)
Periodicidad (Anual)
Nivel de desagregación (Universidad, carrera)

Características
Uniformiza criterios de presentación de la unidad
Unidades y forma de
de medida y el nivel de detalle en su presentación
representación
(Porcentaje, con un decimal)
Puede mejorar una definición o especificar algún aspecto:
(Ejemplo:
Postulante: persona que aspira a ser estudiante de una institución y se anota
para ser elegida seleccionada (o admitida) en el curso de ingreso.
Observaciones
Admitido/a: Todo estudiante que haya superado exitosamente el proceso de
admisión de la universidad-carrera y que, por consiguiente, está en
condiciones de matricularse.)
indicadores
FICHA DE INDICADORES – Propuesta inicial (cont.)
Se requiere especificar con detalle

Fuente de
(Ejemplo: Fuente: DWH PUC.)
información
Si hay costo adicional para la adquisición del indicador o se debe preparar un

Costo para su
plan de mejora de recojo para garantizar su calidad. Esto es especialmente
obtención
relevante en caso el indicador no tenga línea de base.
Valoración del Ver tabla abajo

indicador
VALORES DE INDICADOR DE DESEMPEÑO
Actual Meta
Año 1 (línea Año 2 Año 3 Año 4 Año… Año n
de base)
Nota: si el indicador no tiene línea de base, se requiere explicar la acción inmediata

que se hará para lograr su obtención
indicadores
Criterios a tomar en consideración para el plan de adquisición de datos

Valoración Definición Consideraciones y
del estándar preguntas
de calidad
Validez Los datos deben representar clara ¿Los datos miden directa y
y adecuadamente resultado claramente el estado de los
deseado resultados?
Confiabilidad Los datos reflejan que los ¿Se usan procesos de
procesos de recopilación y recopilación de datos y
métodos de análisis de datos son métodos de análisis estables y
estables y consistentes a través consistentes en el tiempo?
del tiempo.
Oportunidad Los datos deben estar disponibles ¿Los datos están disponibles
a una frecuencia útil, deben estar cuando se los necesita?
actualizados, ser lo
suficientemente oportunos para
influir en la toma de decisiones
de gestión.
Precisión Los datos deben tener un nivel de ¿Los datos tienen suficiente
detalle suficiente para permitir la nivel de detalle para tomar
toma de decisiones de gestión. decisiones? ¿El indicador es
suficiente para brindar
información por sí solo? ¿Qué
indicadores adicionales se
requiere para medir resultados?
Integridad Los datos recogidos deberían
disponer de protección para
minimizar el riesgo de error de
transcripción o manipulación de
datos.
4.5. Sistema de monitoreo
Monitoreo
 COMPARACIÓN: Determina los progresos realizados en

la consecución de los impactos y los
resultados señalados en el marco de
resultados y / o marco lógico del
proyecto .
Resultados
Reales
Confirmar o refutar sobre el

Marco de Resultados o marco
lógico del proyecto: los
supuestos, las hipótesis.
Objetivos
fijados
inicialmente
Adaptar
los proyectos y objetivos
que sean necesarios .
Metodología
Metodologíadede Metodología
Metodologíade
de
Planeamiento
Planeamiento Monitoreo
MonitoreoyyEvaluación
Evaluación
Guía el Guía el
proceso de Proceso
Proceso de
de proceso de
Monitoreo y
Planificación Monitoreo
Monitoreo Evaluación
yy
Proceso de Evaluaci
Evaluacióónn
Planificación
Proceso de
Ejecución
Guía el
mejoramiento
continuo de
procesos
Metodología
Metodologíade
de
Organización
OrganizaciónyyMétodos
Métodos
 COMPARACIÓN:
Determina los progresos realizados en
la consecución de los impactos y los
resultados señalados en el marco de
resultados CDCS y / o marco lógico del
proyecto .
Resultados
Reales
Confirmar o refutar sobre el
Marco de Resultados CDCS o
marco lógico del proyecto:
los supuestos.
Objetivos las hipótesis.
fijados
inicialmente
Adaptar
los proyectos y objetivos
que sean necesarios .
Durante periodos cortos Durante periodos medianos

Al Inicio (por ejemplo Mensual) (por ejemplo Trimestre, Semestre)
Análisis de la
Desarrollo del Plan Diseño de Comunicación de la Desarrollo del
Información -
de Monitoreo y Tablero de información de Informe de
Medición de
Evaluación Indicadores Monitoreo Monitoreo
desempeño
Tableros
Tableros Tablerosde deControl
Control Informe
Fichas Tablerosde deControl
Control Informe
PME FichasIndicadores.
Indicadores. (Indicadores
(Indicadores
(Indicadoresde
de de
PME Tableros (Indicadoresde
de de
Tablerosde
deControl
Insumo,
Control Insumo y Producto) Insumo,Producto,
Producto, Monitoreo
Insumo y Producto) Resultado) Monitoreo
Resultado)
Productos Principales de cada Subproceso
RESUMEN DEL PROCEDIMIENTO
INSUMOS ACTIVIDADES PRODUCTOS
o Planes Estratégicos y Planes 1. Definir Objetivo y Alcance del Monitoreo y Evaluación. Lista de elementos a
Operativos. monitorear y evaluar
(objetivos, proyectos,
actividades, entre otros.).
Periodo de Monitoreo y
evaluación.
o Planes Estratégicos y Planes 2. Identificar Indicadores por cada elemento a monitorear. Lista de Indicadores que se
Operativos. utilizarán en el proceso de
monitoreo y evaluación.
o Indicadores de Referencia (Ver
Anexos).
o Lista de elementos a monitorear y
evaluar.
Reunión con Actores Principales:
o Lista de Indicadores que se 3. Validar indicadores seleccionados con actores Lista de Indicadores que se
utilizarán en el proceso de principales (verificar factibilidad de la recopilación de la utilizarán en el proceso de
monitoreo y evaluación. información). monitoreo y evaluación,
validados.
o Lista de personas encargadas de 4. Identificar responsables de la recopilación, Lista de responsables.

la ejecución de actividades. procesamiento y distribución de la información.
o Propuesta de formato de Actas de 5. Establecer la forma y frecuencia con que se llevarán las
Esquema de reuniones.
Reuniones. reuniones de monitoreo y evaluación.
Módulo (Proceso)
Dinámica 9
Proceso de
Monitoreo
1
Sub Procesos
Resumen
Resumendel
del
Desarrollo del Plan
Desarrollo del
Comunicación de la
Análisis de la
Información de Desarrollo del
Subrproceso
Subrproceso
Tablero de
de Monitoreo información de Monitoreo Medición de Inforne de Monotoreo
Indicadores
desempeño
Actividad 1
Actividad 2 RESUMEN DE ACTIVIDADES
Actividad 3 INSUMOS ACTIVIDADES PRODUCTOS
Actividad 4 Elemento requerido 1. Actividad a Lo que se obtiene
Actividad 5 para desarrollar la realizar después de realizar
actividad la actividad
Elemento requerido 2. Actividad a Lo que se obtiene
Actividades para desarrollar la realizar después de realizar
actividad la actividad
Detalle
Detallededecada
cada
Actividad
Actividad
Fuente:www.prosaamer.gob.pe (Formatos
(Formatosyy
Matrices)
Periodo de
Elemento de Control Tipo Indicador relacionado Monitoreo y Responsables
Evaluación
Lograr una mayor Objetivo General o Número de productores Anual

integración entre los asociados /Número total de
productores. productores.
Promover la formalización Objetivo Específico. o Numero de organizaciones Anual
de las organizaciones de formalizadas anualmente /
productores agrarios. total de organizaciones de
productores.
Incrementar las áreas de Objetivo General. o Hectáreas Forestadas / Trimestral
forestación de bosques. Hectáreas totales de aptitud
forestal.
Reducir y controlar la Objetivo General o Porcentaje de Anual
contaminación ambiental contaminación en muestras
analizadas de recursos
hídricos y suelo..
Capacitar a 100 Objetivo Específico o Numero de comunidades Mensual
comunidades en capacitadas.
tratamiento de tierra en
un año.
Mejoramiento de Proyecto o No hay indicadores
infraestructura de riego en relacionados en el Plan
costa (PSI)
Fortalecimiento de los Proyecto o No hay indicadores en el
derechos de propiedad Plan.
sobre la tierra.
Sistema de Registro de Información
Programa Juntos:
Sistema de
Monitoreo y
Evaluación
Elementos para el Sistema de Monitoreo, Supervisión y Evaluación de JUNTOS (Fuente: GMSE)
Identificación de algunos entregables para la recolección de información
según componente (objetivos pilares del programa)
Componente Formato Entregable Descripción
Ficha que registra la aceptación a

participar del programa en
Identidad FJ-002 Identificación Provisional
conocimiento de las
condicionalidades.
Ficha que registra programación

Ficha de Formato de
FS-002 de los controles de salud de los
Familia
beneficiarios.
salud
Ficha que registra información
Ficha de Incumplimiento
FS-003 acerca de las inasistencias a los
de asistencia
controles médicos
Registro de
Ficha que registra información
incumplimiento de
Nutrición FM-001 acerca de la entrega del
asistencia a la entrega del
complemento nutricional
complemento nutricional
Certificación de
Ficha con información de
Educación FE-002 incumplimiento de
inasistencias
asistencia a primaria
Ficha que recoje información del

Recopilación masiva de
titular acerca de actividades
información de
Sostenibilidad FJ-005 productivas complementarias o
actividades
mejores prácticas en su estilo de
complementarias
vida.
Ficha que recoje información de

Ficha de Supervisión de
Hogares beneficiarios FSHB diversos aspectos de los hogares
Promotores Sociales
beneficiarios.
Fuente: Gerencia de operaciones, afiliaciones y liquidaciones, Gerencia de Monitoreo, evaluación y

seguimiento.
Ej. Programa Juntos

4.5. Sistema de gestión PMBOK
 Normas básicas de Gerencia de Proyectos
distribuidas en 5 grupos de procesos que
abarcan 10 áreas de conocimiento (PMI):
 Grupos de procesos:
 Inicio
 Áreas de conocimiento:
 Planificación  Integración
 Ejecución  Alcance
 Control  Tiempo
 Cierre  Costo
 Calidad
ACTUAR PLANIFICAR
 Recursos Humanos
 Comunicaciones
 Riesgos
 Adquisiciones
 Interesados
REVISAR HACER
PMBOK
Iniciación
Planeamiento
Control Ejecución
Cierre
Cuerpo del Conocimiento - PMBOK

GRUPOS DE PROCESOS
AREAS DEL CONOCIMIENTO INICIO PLANIFICACIÓN EJECUCION SEGUIMIENTO Y CONTROL CIERRE
4.1. Desarrolla 4.4. Dar seguimiento y Controlar el
4.6. Cerrar
4. GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL r el acta de 4.2. Desarrollar el plan para la dirección 4.3. Dirigir y gestionar la ejecución del trabajo del proyecto.
proyecto o
PROYECTO constitución del proyecto proyecto 4.5. Realizar el Control Integrado de
fase.
del proyecto Cambios
5.1. Planificar la Gestión del Alcance 5.5. Validar el Alcance
5. GESTIÓN DEL ALCANCE DEL 5.2. Recopilar Requisitos 5.6. Controlar el Alcance
PROYECTO 5.3. Definir el Alcance
5.4. Crear la EDT
6.1. Planificar la Gestión del Cronograma.
6.2. Definir las actividades.
6.3. Secuenciar las actividades.
6. GESTIÓN DEL TIEMPO DEL
6.4. Estimar los Recursos de las actividades
6.7. Controlar el Cronograma.
PROYECTO
6.5. Estimar la duración de las actividades
6.6. Desarrollar el Cronograma
7.1. Planificar la Gestión de los costos
7. GESTIÓN DE COSTOS DEL
7.2. Estimar los costos 7.4. Controlar los costos.
PROYECTO 7.3. Preparar el presupuesto de costos
8. GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL 8.2. Realizar el aseguramiento de la
8.1. Planificar la Gestión de Calidad 8.3. Controlar la calidad.
PROYECTO calidad
9.2. Adquirir el equipo del proyecto.
9. GESTIÓN DE LOS RR.HH DEL
9.1. Planificar la Gestión de los RR.HH 9.3. Desarrollar el equipo del proyecto
PROYECTO
9.4. Dirigir el equipo del proyecto
10. GESTIÓN DE LAS 10.1. Planificar la Gestión de las 10.2. Gestionar las comunicaciones 10.3. Controlar las
COMUNICACIONES DEL PROYECTO Comunicaciones de proyecto. comunicaciones.
11.1. Planificar la Gestión de riesgos.
11.2. Identificar los riesgos
11. GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL 11.3. Analizar cualitativamente los riesgos
11.6. Controlar los riesgos.
PROYECTO 11.4. Analizar cuantitativamente los riesgos
11.5. Planificar la respuesta a los riesgos
12.4. Cerrar
12. GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES 12.1. Planificar la Gestión de las
12.2. Efectuar las adquisiciones 12.3. Controlar las adquisiciones las
DEL PROYECTO adquisiciones. adquisiciones
13.1. Identifica
13. GESTIÓN DE LOS INTERESADOS 13.2. Planificar la Gestión de los 13.3. Gestionar la relación con los 13.4. Controlar la Relación con
r los
DEL PROYECTO Interesados. Interesados. los Interesados.
Interesados.
Herramientas Destacadas
 Acta de Constitución (Project Charter).

 Estructura del Desglose de Trabajo (Work
Breakdown Structure) .
 Diccionario EDT (WBS Dictionary).
 Microsoft Project.
 Matriz de Asignación de Responsabilidades
(Resource Assignment Matrix - RAM).
 Matriz de Riesgos.
 Plan de Comunicaciones.
 Ruta crítica.
 Valor ganado.
Acta de Constitución
 Definición del Proyecto (qué, quién, cómo, cuándo y dónde).
 Definición del Producto del Proyecto (descripción del producto,
servicio o capacidad a generar).
 Definición de Requerimientos del Proyecto (stakeholder, necesidades y
requerimientos).
 Necesidades del Negocio
 Finalidad del Proyecto (fin, propósito, u objetivo de nivel superior).
 Justificación del Proyecto: (motivos, razones).
 Project Manager
 Cronograma de Hitos.
 Exclusiones conocidas.
 Organizaciones que intervienen.
 Supuestos (internos y externos).
 Restricciones (internas y externas).
 Principales riesgos.
 Principales oportunidades.
 Presupuesto Preliminar.
Estructura del Desglose de Trabajo

 Codifica y organiza los Entregables
Fuente: www.dharmacon.net.
Diccionario EDT – por Entregable

 Código EDT.
 Objetivo del Entregable.
 Descripción del Entregable
 Descripción del Trabajo a realizar.
 Asignación de Responsabilidades.
 Fechas programadas.
 Criterios de Aceptación.
 Supuestos.
 Riesgos.
 Recursos Asignados y Costos.
 Dependencias
Microsoft Project
 Herramienta informática para la Gestión de Proyectos de Microsoft.
Diagrama de
Tabla de Gantt
Gantt
Matriz de Asignación de Responsabilidades
Fuente: www.dharmacon.net.
Matriz de Riesgos
Impacto en Imp
No Riesgo Prob Alcan Tpo Costo Calid Total Severidad
Descripción : Falta de transparencia de la administración de los fondos de

1 los subproyectos 0.7 0.7 0.7 0.7 0.7 2.8 2.0
Entregable Afectado: 1.6, 1.8
Trigger (sistema de alerta): Evaluación del Asistente contable, falta de

comprobantes, libros caja, retraso entrega de informe
Respuesta Responsable Fecha

Elaborar guía de Sistema de monitoreo y evaluación de Asistente de
los subproyectos monitoreo y En
evaluación diciembre
de 2006
Seguimiento y evaluación constante con coordinadores todos los
promotora meses y si
necesario
semana
Asistente contable con tesorera revisa el seguimiento y el todos los
libro caja evaluando los movimientos de los desembolsos Asistente meses y si
contable necesario
semana
Comunicación efectiva.
Bloqueador
es
Barreras
Filtros
Ruidos
Dinámica 10
Plan de Comunicaciones
Stakeholders Información Forma Contenido Fechas
INICIO FINALIZACION
TEMPRANO TEMPRANA
ACTIVIDAD
INICIO FINALIZACION
TARDIO TEMPRANA
Holgura Libre:
Es la cantidad de tiempo que se puede retrasar una actividad del
cronograma dentro de un mismo camino o ruta de red sin retrasar la
fecha de inicio temprano de cualquier actividad subsiguiente
(ACTIVIDAD SUCESORA) dentro de dicha ruta de red.
Holgura Total:
Es la cantidad de tiempo que una actividad de un cronograma puede
retrasarse o extenderse respecto a su fecha de inicio temprana sin
retrasar la fecha de FINALIZACION DEL PROYECTO ni violar
restricción alguna del cronograma.
Holgura del proyecto: Tiempo que se puede

demorar el proyecto sin retrasar la fecha
externa de finalización.
La holgura del
Holgura libre: Tiempo que se puede proyecto puede
demorar una actividad sin retrasar la fecha ser negativa
más temprana de inicio de su sucesora.
La fecha de finalización según el plan es de 69 días, mientras

que la fecha establecida en el contrato con el cliente es de 60
días. En este caso la holgura total del proyecto es de -9 días.
Pablo Lledó 2013

Ejercicio: Ruta crítica y Holguras
Construya el diagrama de red del siguiente proyecto:
Tarea A es la primera actividad y tiene duración 3.

Tarea B se inicia después de A y tiene duración 3.
Tarea C se inicia después de A y tiene duración 6.
Tarea D se inicia después de B y tiene duración 8.
Tarea E se inicia después de C y D, y tiene duración 3.
1. ¿Cuál es la duración del proyecto?

2. ¿Cuál es el camino crítico?
3. ¿Cuál es la holgura de la tarea C?
4. ¿Cuál es la holgura de la tarea B?
5. Si la tarea C tuviera duración 10 en lugar de 6, ¿Cuál es el efecto en
el proyecto?
6. Si al proyecto original se le inserta una tarea F entre la C y la E, con
duración 12, ¿Cuál es el efecto en el proyecto?
B D
Inicio A
E Fin
C
(3)
B D (8)
Inicio A (3) (3)

E Fin
C (6)
3 6 6 14
(3)
0 3 B D (8)
14 17
Inicio A (3) 3 6 6 14 (3)

E Fin
3 9
0 3
C (6)
14 17
8 14
Dinámica 11
ACTIVIDAD TIEMPO ( días) PREDECESOR

INICIO - -
A 5 INICIO
¿Ruta Crítica?
B 8 A
C 10 A
D 12 B
E 5 C
FIN - -
¿Cuál es el Tiempo de ¿Cuál es la Holgura Libre de ¿Cuál es la Holgura Total de

todo el proyecto la actividad “ C”? la actividad “E”?
Respuestas:
1. Camino crítico = ABDE
2. Presenta una duración de 17
3. Holgura tarea C = 5
4. Holgura tarea B = 0
5. Efecto de variación en tarea C (de 6 a 10) = No hay
efecto en duración, pero se reducen las holguras.
6. Efecto de inclusión de tarea F (con 12) = Incremento de 7 en
duración.
Variables clave para medir el desempeño

Proyecciones

Método de Valor Ganado

Ejemplo de Valor Ganado










Dinámica 12
Ejercicio de Valor Ganado

Datos:
Alcance: construir 25 bloques de 10m2 cada uno

Cada bloque dura 1 día en construir
Cada bloque está presupuestado en $1000
El costo real al día 14 es $13000
Se han construido 12 bloques al día 14
*Se tienen variaciones típicas en costos, ajustadas por su CPI
para estimar el trabajo restante.
Pregunta:
¿Cuál es la situación del Proyecto al día 14?
Fuente: PMBOK (5ª. Ed.) 156

156/41
Dinámica final
Tómalo con calma y
…siempre piensa en la
mejora continua…

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Herramientas de

Profesora: Dra. Marta Tostes Vieira

La Molina, Octubre del 2014

Dra. Marta Tostes VieIra

• Desarrollar las capacidades específicas de

la definición de los lineamientos estratégicos

• Brindar los instrumentos necesarios para

RECURSO CRITICO PRODUCTO

Fuente: Huanambal (UPCH, 2009) Tecnología

Fuente: Tostes, 2003

Interdependencia y sobreposición de Etapas:

Técnicas: Sociogramas, Matriz de Técnicas: Selección de Drivers (Macro

4. ANÁLISIS FODA 5. JERARQUÍA DE OBJETIVOS

4.2. Análisis externo OA 5.2. Específicos (todas las áreas)

4.3. Estrategias FO, FA, DO, DA

b/ Para determinar los responsables, es necesario tomar en

Es la determinación de los fines y la

Incluye una disposición para cooperar entre

 El surgimiento de consultores sobre estrategia: Los años

 El desarrollo de la versión de la curva de aprendizaje,

NIVELES DE ¿POR QUÉ Y PARA QUÉ

“Ser y Hacer” en el largo plazo.

Fuente: Tostes, 2012.

Diseño del modelo

Identificación de Objetivos estratégicos,

Construcción de Identificación ruta

Incluye la prospectiva Incluye la anticipación estratégica

Fuente: VV.AA. (2006).

 Consisteen identificar a todas las personas u

 Estrategia de gestión de interesados:

 La gestión de interesados se vincula directamente al plan

Fuente: Acuña, 2012.

Se define como las

Fuente: Antonio Pozo, PREVAL

Fuente: Centro CEDA

 Organizaciones no actúan en forma aislada: acciones

 Enfoque de “redes” busca analizar:

Fuente: Cimoli, 2007.

Dinámica 1 •¿Cuán interesado está el actor en el rubro/

Son actores que tienen es bajo, debemos estar

enfocar grandes pueden convertir en

•¿Cuán interesado está el actor en el rubro/

COLEGIOS PROFESIONALES IMARPE

ESTUDIANTES GREMIOS ESTUDIANTILES

EMPRESA PRIVADA VICERECTORES

Fuente: UNC - Taller Planificación Estratégica para la Acreditación universitaria,

de la visión consensuada de futuro (juicios de valor) y la situación

¿Cómo creemos que las cosas serán en 10,15,

• Definición de escenarios con técnicas

Cuatro actitudes que podemos adoptar de cara al

Qué Qué puedo Qué voy a hacer y

… es importante comprender PRESENTE FUTURO

universidad, debido a la competencia nacional e

• ¿Cómo se establecerán las relaciones

• ¿Qué cambios socio-económicos en los próximos

EJEMPLO: ¿cuáles preguntas estarían bien formuladas?

los próximos 10 años?

Macrovariable: Servicios de apoyo

• ¿Qué grado de variación tendrán los servicios que

la universidad brinda a sus clientes internos y

• ¿Se requerirá de una tecnología de base para

Fuente: Pabón 1996 Dra. Marta Tostes Vieira

• Entendemos por SGC a un conjunto de procesos,

general donde se puedan tener referentes de calidad