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Customer@company.net
Wettbewerbsvorsprung durch
webbasierte Interaktion mit Kunden
in Innovation und Produktion

2008 / 03

www.detecon.com
customer@company.net

Inhaltsverzeichnis
1 Executive Summary ............................................................................................ 3
2 Produktideen – Mangelware? ............................................................................. 4
3 Kundeninteraktion im interaktiven Web............................................................... 5
3.1 Blogs, Wikis & Co. – die neue Marktforschung? ......................................... 5
4 Interaktionswillige Kunden finden und halten ...................................................... 7
5 Kundeninteraktion im Unternehmen leben .......................................................... 9
6 Risiken webbasierter Interaktion minimieren..................................................... 11
7 Webbasierte Kundeninteraktion bietet noch weitere Potenziale ....................... 13
8 Interaktion im Mitmach-Web: Neue Wertschöpfungsstrukturen und
Geschäftsmodelle entstehen............................................................................. 15
9 Schlussfolgerung & Empfehlungen ................................................................... 16
10 Link-Empfehlungen ........................................................................................... 17
10.1 Unternehmens-Blogs und Foren ............................................................... 17
10.2 Interaktive Innovationsplattformen ............................................................ 17
11 Die Autoren ....................................................................................................... 18
12 Das Unternehmen ............................................................................................. 19

Opinion Paper 2 Detecon International GmbH


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1 Executive Summary

In Zeiten intensiven Wettbewerbs müssen sich Unternehmen erfolgreich vom Wettbewerb


differenzieren. Dafür ist die Entwicklung, Produktion und Vermarktung von Produkten
erforderlich, welche dem Kunden einen echten Mehrwert bieten. Eine intensive Interaktion
mit dem Kunden führt zu einem besseren Verständnis der Kundenbedürfnisse und zu
erfolgreichen Produktinnovationen am Markt, die erst echte Differenzierung ermöglichen.

Dies geschieht heute in aller Regel noch über traditionelle Marktforschung, die allerdings
viele Nachteile wie einen hohen Zeitaufwand, zu grobe Kundensegmentierung, hohe Kosten
und geringes Innovationspotenzial mit sich bringt.

Abhilfe schafft das Internet, welches sich in den letzten Jahren zum Mitmach-Web entwickelt
hat und die Kommunikation zwischen Unternehmen und Kunden durch Applikationen wie
Blogs, Foren und Portale wesentlich vereinfacht hat. Dabei können wertvolle Informationen
über Bedürfnisse auf Kundenseite nicht nur schneller und günstiger über die
Webschnittstelle in die unternehmerische Wertschöpfung einfließen, der Kunde wird ein
fester Bestandteil des Unternehmens. Seine Ressourcen und sein Beziehungsnetzwerk
können jetzt noch vielfältiger für das Unternehmen von der Produktentwicklung über die
Produktion bis zum After Sales eingesetzt werden. Interne Ressourcen werden dadurch
entlastet und neue Umsatzpotenziale durch neue Wertschöpfungsstrukturen und
Geschäftsmodelle eröffnet.

Auf dem Weg zu einer verstärkten webbasierten Interaktion mit Kunden müssen zunächst
neue Herausforderungen gemeistert werden. Neben der Identifikation und Motivation der
richtigen Kunden, der entsprechenden Anpassung der Unternehmenskultur sowie interner
Prozesse müssen u.a. auch rechtliche Risiken (z.B. Intellectual Property Rights,
Datenschutz) frühzeitig minimiert werden. Ein systematischer Angang im Rahmen eines
Interaktionskonzeptes ist somit für Unternehmen unumgänglich.

Das Opinion Paper gibt Entscheidern aus den Bereichen Strategie, Innovation und
Marketing von Unternehmen einen Überblick über mögliche Ansätze, Chancen und Risiken
der webbasierten interaktiven Wertschöpfung sowie konkrete Handlungsempfehlungen für
eine erfolgreiche Implementierung.

Opinion Paper 3 Detecon International GmbH


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2 Produktideen – Mangelware?

Eine erfolgreiche Differenzierung vom Wettbewerb mit Produkten, die den Kunden einen
echten Mehrwert bieten und es dadurch schaffen, sich aus der Masse der Marktteilnehmer
abzuheben, gewinnt zunehmend an Bedeutung.
Aber genau hierin liegt das Problem. Altbekannte Pfade im Produktentwicklungs- und
Innovationsmanagement sind den gestiegenen Markterfordernissen nicht mehr gewachsen.
Sie sind in der Regel langfristig ausgerichtet, setzen auf radikale, technologisch
bahnbrechende Innovationen und orientieren sich somit nicht genügend an heutigen
Kundeninteressen und -bedürfnissen. Die Folge: Kunden werden mit einer Vielzahl von fast
identischen Produkten konfrontiert, die sich nur noch durch den Preis unterscheiden. Ohne
weiteres Differenzierungspotenzial ist man als Anbieter dem Preiswettbewerb hilflos
ausgeliefert.

Der damit verbundene hohe Margen- und Umsatzdruck, verengt wiederum die Spielräume
im Innovationsprozess. Eine Differenzierung sollte somit nicht nur über kapitalintensive
Produkt- und Technologieinnovationen, sondern zunehmend auch über andere Bereiche wie
Service, Kommunikation und Vertrieb erfolgen, wo innovative Ansätze schneller und
günstiger umgesetzt werden können.

Doch woher sollen diese innovativen Ideen kommen? Traditionelle isolierte F&E-Abteilungen
werden den gestiegenen Marktanforderungen nicht mehr gerecht. Schließlich werden nur die
Innovationen Erfolg haben, die den Nerv des Kunden treffen.

Ausgangspunkt der Ideenfindung muss ein genaues Verständnis der Kundenbedürfnisse


sein, idealerweise durch intensive Interaktion mit den Kunden. Sie führt – wenn richtig
angewandt – zu eben diesem besseren Verständnis der Kundenbedürfnisse und somit zu
erfolgreichen Produktinnovationen am Markt, die echte Differenzierung schaffen.

Opinion Paper 4 Detecon International GmbH


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3 Kundeninteraktion im interaktiven Web

3.1 Blogs, Wikis & Co. – die neue Marktforschung?

Kunden als Informationsquellen für zukünftiges Kundenverhalten, Produktpräferenzen und


Produkterfolg anzuzapfen, ist nicht neu und wird bereits seit langem praktiziert: ob
Fokusgruppen, quantitative Befragungen oder Konzepttests – klassische Marktforschung
wird von vielen Unternehmen durchgeführt, um Ideen für neue Produkte zu gewinnen.

Doch diese traditionelle Marktforschung birgt viele Nachteile:


O Hoher Zeitaufwand: Die Durchführung einer Marktforschungsstudie kann mehrere
Wochen bis Monate dauern. Die Time-to-Market wird zusätzlich verlängert.
O Grobe Kundensegmentierung: Aus Kostengründen muss häufig eine vereinfachte
Kundensegmentierung vorgenommen werden, da eine repräsentative Abbildung
aller adressierten Mikrosegmente zu aufwendig ist. Dies führt zu verzerrten
Ergebnissen der Markforschungsstudie.
O Hohe Kosten: Klassische Marktforschung ist teuer – von der Rekrutierung der
Befragten bis hin zur Durchführung und Auswertung der Tests und Befragungen.
O Geringes Innovationspotenzial: Klassische Marktforschungsmethoden, die mit
repräsentativen Stichproben arbeiten, bilden innovative Kunden nicht
überproportional ab. Für die Identifikation und Bewertung von besonders kreativen
und innovativen Ideen sind sie nur bedingt geeignet.

Hohe Transaktionskosten sowie der Zeitaufwand für Kundeninteraktion über diese


klassischen Ansätze stehen dabei häufig im Widerspruch zur geforderten Effizienzerhöhung
im Innovationsmanagement.

Abhilfe schafft hier das Internet, das in den letzten Jahren die Kommunikation zwischen
Unternehmen und Kunden wesentlich vereinfacht hat. So entstand eine Vielzahl neuer
webbasierter Interaktionsplattformen, wie z.B. Foren und Weblogs.

Was steckt hinter dem interaktiven Web? Die Veränderung bzw. Weiterentwicklung der
Internettechnologien in den letzten Jahren führte zu leicht bedienbaren Anwendungen, wie
zum Beispiel Weblogs, Wikis und soziale Netzwerke. Als Folge daraus entstanden Dienste
und Angebote, die es dem Nutzer erlauben, Content nicht mehr nur statisch zu betrachten
(bspw. die klassische Homepage) sondern auch selbst zu generieren – der passive Nutzer
wurde aktiv!

Opinion Paper 5 Detecon International GmbH


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Interactive Web – Veränderungen auf drei Ebenen

Der Nutzer wird aktiv:


Q RSS Q Wikis
Q Blogs Q Widgets
Q Podcasts Q Tagging

Nutzer

Interaktives
Einsatz innovativer Veränderung der
Web
Technologien: Geschäftsmodelle:
Q XML Geschäfts- Q Enterprise 2.0
Technik
Q Mashups modelle Q Crowd Sourcing
Q Ajax Q Prosumers
Q Ruby on rails Q Social Networks

Die Nutzung interaktiver, webbasierter Anwendungen bei der Kundeninteraktion bringt zwei
wesentliche Vorteile mit sich:
1. Sie eröffnen die Möglichkeit, mit einer sehr großen Anzahl an (potenziellen)
Kunden in Kontakt zu treten. Der Wissenspool, der so erschlossen werden kann, ist
im Vergleich zur klassischen Marktforschung ungleich größer.
2. Die Kosten für die Interaktion mit Kunden sind vergleichsweise gering und der
Implementierungs- und Pflegeaufwand der Methoden bzw. Tools ist überschaubar.

Dennoch kann auf die klassische Marktforschung nicht komplett verzichtet werden.
Insbesondere bei neuen Produkten und Services mit hohem Investitionsaufwand sind
klassische Markttests für eine Validierung von Konzepten unumgänglich.

www.dellideastorm.com: Erfolgreiche webbasierte Kundeninteraktion

Q Sammlung und Bewertung von Ideen zur Generierung von Innovationen bzw. Produktverbesserungen
Konzept durch Kunden und Nicht-Kunden
Q Einfache und unkomplizierte Abwicklung über eine Onlineplattform

Ideas in Q Auslieferung von PC mit Linux-Betriebssystem


action Q Verkauf von Dell-Hardware über Retailer wie Best Buy in den USA

Take-away:
O Kundeninteraktion ist der Schlüssel zur Aufdeckung von Kundenbedürfnissen und
Generierung neuer Produktideen.
O Das Web bietet mit Methoden und Tools wie Blogs und Foren neue Möglichkeiten in
der Kundeninteraktion.
O Die webbasierte Kundeninteraktion erreicht eine größere Kundenbasis und
erschließt damit einen größeren Wissenspool zu deutlich niedrigeren
Transaktionskosten.

Opinion Paper 6 Detecon International GmbH


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4 Interaktionswillige Kunden finden und halten

Mit Kunden über das Web interagieren, neue Produktideen und Verbesserungsvorschläge
ohne wesentliche Kosten generieren und dann die Kunden die Produkte auch noch selber
konzipieren und testen lassen – es könnte so einfach sein.

Die alleinige technische Implementierung reicht noch nicht aus, um zum einen Kunden dazu
zu bewegen, ihr Wissen und ihre Ideen zu teilen und zum anderen auch brauchbares
Wissen zu generieren. Eindeutig definierte Kundensegmente sind die Basis einer
zielgruppenspezifischen Kundeninteraktion, um
O die Zielgruppe anzusprechen, von denen Informationen benötigt werden,
O Kunden zu identifizieren, die auf Grund ihres Kommunikationsverhaltens für
webbasierte Interaktion geeignet sind und somit auch motiviert werden können und
O somit die geeigneten Interaktionsformen auszuwählen und auszugestalten.

Die Basis der Kundensegmentierung zur Interaktion bilden die bestehenden


Zielkundensegmente. Diese Segmente werden bezüglich ihres Informations- und
Kommunikationsverhaltens analysiert, um Auskunft über ihre Bereitschaft zur Interaktion
über das Web zu erhalten.

In jedem Falle müssen Kunden Incentives angeboten werden, die eine Interaktion für sie
lohnenswert macht und die sich je nach Zielsegment unterscheiden.

Formen von Incentives

Klassische Incentives

Direkte Entlohnung durch fest vereinbarte Prozentuale Beteiligung am Erfolg des


Beträge in virtueller oder realer Produktes
Währung

Neue Incentives

Partizipation an mitentwickelten Produkten – Return on Contribution: User erhält


Beteiligte Lead-User erhalten Produkt früher Gegenwert für Mikrobeiträge – Bsp.: für die
oder vergünstigt Bearbeitung von Kleinstaufgaben bei
Amazon-Mechanical-Turk erhält der Nutzer
kleine Geldbeträge

Sozialer Status im Web – Bsp.: Käufer und Nutzenvorteile durch Kundenstatus – Bsp.:
Verkäufer erhalten bei Ebay verschiedenwertige Miles & More, bevorzugte Behandlung beim
Markierungen entsprechend der positiven bzw. Service (z.B. spezielle Ansprechpartner anstatt
negativen Bewertungen Kunden-Hotline)

Hierbei ist die Frage entscheidend: was bewegt den Kunden, mit mir gemeinsam ein Produkt
zu entwickeln oder zu verbessern? Profitiert er selber von verbesserten Funktionalitäten?
Reicht allein die Möglichkeit der aktiven Einflussnahme, um ihn zur Interaktion zu bewegen?
Letztendlich kann Interaktion nur in einer Win-Win-Konstellation funktionieren, von der beide
Parteien profitieren.

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Take-away:
O Bei der Planung von Kundeninteraktionsmaßnahmen sind zunächst die Kunden, mit
den interagiert werden soll, zu analysieren: Sind diese bereits mit den Internet und
den Anwendungen (Foren, Portale, Chats) vertraut? Müssen sie erst an mögliche
Tools herangeführt werden, z.B. in einem Workshop?
O Erkenntnisse zur Zielgruppe sind bei der Auswahl und Gestaltung der
Interaktionstools zu berücksichtigen. Einfache Forenbeiträge sind z.B. von einer
Vielzahl von Usern bedienbar, komplexere Partizipationssysteme sind nur für
technikaffinere Kunden geeignet.
O Zur Motivation der Zielkunden sind geeignete Anreizsysteme zu schaffen, wie z.B.
Treuepunkte-Systeme, bei denen Kunden für ihre Beiträge Rabattpunkte sammeln
können.

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5 Kundeninteraktion im Unternehmen leben

Die Interaktion bezeichnet das wechselseitige Aufeinandereinwirken eines Unternehmens


und seiner Kunden sowohl im Rahmen der Innovation als auch bei der Leistungserstellung.
In Verbindung mit einer webbasierten Kundeninteraktion ergeben sich so konkrete
Wettbewerbsvorteile.

Integration von Interaktion in das Unternehmen

Ideengenerierung Strategie
und Vorauswahl Interaktion mit Kunden als
Wettbewerbsstrategie
Innovation

Konzept-
verstehen
entwicklung
Produkt- Strategie Organisation Organisation
entwicklung Schaffung einer
Produkt- und organisatorischen
Markttests Informationen, Interaktionsschnittstelle zu
Ideen und den Kunden
Inputleistungen
der Kunden Prozesse
Leistungserbringung

Produktion Effiziente Distribution von


Kundeninformationen in
Change Prozesse alle Prozessbereiche
Management
Marketing &
Vertrieb Change Management
Reibungsloser Übergang
durch Beachtung zentraler
After Sales Erfolgsfaktoren

Um eine systematisierte und kontinuierliche Realisierung dieser Wettbewerbsvorteile im


Unternehmen sicherzustellen, bedarf es einer Anpassung in den folgenden vier Bereichen:
O Strategie: Interaktion mit den Kunden muss bereits auf Top-Management-Ebene in
der Unternehmensstrategie verankert werden. Nur so kann sichergestellt werden,
dass der Interaktion ein hoher Stellenwert in allen Unternehmensbereichen
eingeräumt wird. Idealerweise erfolgt dies in Form eines Interaktionskonzeptes, das
festlegt, wie Interaktion sowohl innerhalb des Unternehmens als auch an den
Schnittstellen zum Kunden systematisch geplant, umgesetzt und gelebt werden soll.
O Organisation: Die bisherigen Kommunikationsschnittstellen in Richtung Kunde
müssen an die neuen Bedürfnisse einer bidirektionalen Interaktion ausgerichtet
werden. So können beispielsweise durch die Einrichtung einer Interak-
tionsschnittstelle wertvolle Informationen, welche weit über klassisches
Beschwerdemanagement hinausgehen, von den Kunden gewonnen und für das
Design von Produkten verwertet werden.
O Prozesse: Die Öffnung der Prozesse zur Interaktion mit den Kunden ermöglicht
einen unternehmensweiten Zugang auf direkt gewonnene Kundeninformationen.
Hierdurch wird es einerseits möglich, Kundeninformationen über Plattformen digital
in einzelne Standardprozesse zu integrieren und damit prozessuale sowie IT-seitige
Optimierungen zu realisieren. Andererseits erfolgt beispielsweise durch das
Kundenfeedback zu den Funktionalitäten sowie zum Design von Produkten und
dessen Bewertung eine kontinuierliche Qualitätssicherung auf allen Prozessstufen.
O Change Management: Reine Lippenbekenntnisse reichen nicht aus, um eine
Transformation hin zu einem interaktionsorientiertem Unternehmen erfolgreich zu
vollziehen. Erst durch Berücksichtigung von Kernerfolgsfaktoren wird ein
reibungsloser Übergang hin zur systematischen Kundenintegration sichergestellt.

Opinion Paper 9 Detecon International GmbH


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Erfolgfaktoren Change Management

ƒ Eingehende Analyse der Ausgangssituation


ƒ Bereitschaft zur Veränderung
ƒ Unterstützung und Priorität seitens des Top-
Managements
ƒ Klare Kommunikation des strategischen Ziels der
Kundenintegration
ƒ Kooperation der Mitarbeiter auf allen Ebene
ƒ Verankerung der Ziele in den Anreizsystemen

Um die Interaktion erfolgreich auszugestalten, müssen Veränderungen in den vier


beschriebenen Dimensionen eines Unternehmens vollzogen werden. Erst hierdurch wird die
Basis für einen unternehmenskulturellen Wechsel geschaffen, in welchem Interaktion
zwischen einem Unternehmen und seinen Kunden tagtäglich gelebt wird und sich die
Kunden zu einem wertschöpfenden und integralen Bestandteil des Unternehmens
entwickeln.

Take-away:
O Interaktion zwischen Unternehmen und Kunden muss systematisch geplant werden,
um Wettbewerbsvorteile zu realisieren.
O Beim Aufsetzen eines Projektes zur zielgerichteten Integration mit den Kunden
sollten die notwendigen Anpassungen in den Dimensionen Strategie, Organisation,
Prozesse und Change Management berücksichtigt werden. Hierdurch werden die
Weichen für eine erfolgreiche Projektumsetzung vom Commitment des Top-
Managements bis hin zur Transformation (Change Management) gestellt.

Opinion Paper 10 Detecon International GmbH


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6 Risiken webbasierter Interaktion minimieren

Webbasierte Kundenintegration ist – richtig eingesetzt – eine kosteneffiziente und einfache


Ergänzung zur klassischen Marktforschung und Ideengenerierung. Dennoch müssen
verschiedene Risiken beachtet werden, um nicht in rechtliche, umsetzungsspezifische oder
prozessuale Fallen zu laufen.

Rechtliche Risiken – Klage: Viacom vs. Google/YouTube

Q Klage von Viacom im März 2007 gegen Google/YouTube

Gegenstand Q YouTube soll laut Viacom über 160.000 Copyright geschützte Videos online gestellt haben.
der Klage Q Vorwurf der Bereicherung auf Kosten Dritter sowie Verfolgung illegaler Geschäftsmodelle
Q Klage auf mehr als 1 Milliarde Dollar Schadensersatz

Rechtliche Risiken
O Intellectual Property Rights (IPR): Die Frage nach dem geistigen Eigentum an
entwickelten Konzepten und TK-Diensten ist im Vorhinein zu klären und den
Interagierenden klar zu kommunizieren.
O Datenspeicherung des Nutzungsverhaltens: Die gespeicherten User-Daten
dürfen nur für die originär kommunizierten Zwecke genutzt und nicht missbräuchlich
verwendet werden.

Umsetzungsspezifische Risiken
O Usability: User dürfen nicht mit zu vielen Informationen (Menüführung des
Konfigurators, Toolkits etc.) überlastet werden.
O Imageschäden: Mangelhafte Überwachung und Beeinflussung des eigenen Images
im Web erhöhen das Risiko des Reputationsverlustes. Zum Beispiel können
Verlinkungen und Zitierungen von Inhalten externer Webseiten im Gegensatz zu den
Einstellungen bzw. Werten des eigenen Unternehmens stehen.
O Vernachlässigung anderer Kommunikationskanäle: Trotz der vielen
Möglichkeiten, die das interaktive Web in der Kundeninteraktion bietet, dürfen
andere Kanäle nicht vernachlässigt werden. Nur bestimmte Zielgruppen werden
über das Internet angesprochen – Ideen und Feedback Internet-ferner Kunden
dürfen nicht ausgeblendet werden.

Prozessuale Risiken
O Interpretation der gewonnenen Daten und Verknüpfung mit Erkenntnissen aus
der klassischen Marktforschung: Die Analyse und Auswertung der gewonnenen
Daten ist nach der Gewinnung der Informationen ein kritischer Erfolgsfaktor.
Insbesondere wenn Kunden neue Produktideen einbringen, sollten berücksichtigt
werden, dass die Ideen nicht eine repräsentative Kundenmeinung widerspiegeln.
Kunden, die ihre Ideen einbringen, sind in der Regel der Masse an Konsumenten
voraus bzw. repräsentieren ein besonders technik- und web-affines Segment.
Daher sollten webbasierte Methoden mit klassischen Marktforschungsmethoden
verknüpft werden.

Opinion Paper 11 Detecon International GmbH


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So können zum Beispiel Neuproduktideen über webbasierte Tools gesammelt


werden, anschließend mit den Ideengebern in Fokusgruppen in Produktkonzepte
überführt werden und dann im Rahmen einer quantitativen Marktforschung das
konkrete Kundenpotenzial abgetestet werden.
O Time-to-Market: Der zusätzlich zwischengeschaltete Interaktionsprozess kann
negative Effekte auf die Produktentwicklungszeit haben. Es muss sichergestellt
werden, dass Informationen zeitnah gewonnen und ausgewertet werden.
O Verlust von unternehmensinternen Informationen an Wettbewerber: Durch die
notwendige öffentliche Zugänglichkeit der Interaktionsplattformen können auch
Wettbewerber auf Produktideen zugreifen.

Take-away:
O Bei der webbasierten Kundeninteraktion sind verschiedene Risiken zu beachten.
Fragen des Datenschutzes sollten im Vorfeld geklärt sowie auf eine saubere
Durchführung und Implementierung geachtet werden.
O Die größte Herausforderung stellt die prozessuale Integration dar, insbesondere die
Auswertung, Interpretation und Nutzung der gewonnenen Daten.

Opinion Paper 12 Detecon International GmbH


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7 Webbasierte Kundeninteraktion bietet noch weitere


Potenziale
Neben der effizienteren Ideengenerierung und -bewertung eröffnet das interaktive Web noch
weitere Chancen zur Effizienzerhöhung entlang der Wertschöpfungskette.

Webbasierte Kundeninteraktion entlang der Wertschöpfungskette

Innovation Leistungserbringung

Ideen - Marketing
Ideengenerierung Konzept-
Konzept - Produkt-
Produkt - Produkt-/
Produkt - / Marketing
generierung und Produktion
Produktion und After Sales
After Sales
und Vorauswahl entwicklung
entwicklung entwicklung
entwicklung Markt tests
Markttests und Vertrieb
Vorauswahl Vertrieb

Innovationportal Open Source/Open API Online Testing User generated content Digital Word of Mouth

Innovation Blogging Crowdsourcing Soft customization Viral marketing After Sales Forums

Produkte mit Kunden entwickeln: Sind erfolgsversprechende Produktkonzepte


identifiziert, so kann auch die Entwicklung der Produkte gemeinsam mit den Kunden
erfolgen. Insbesondere bei der Software-Entwicklung ist dies bereits ein etabliertes Modell.
So setzt Google bei der Entwicklung seines Betriebssystems „Android“ für mobile Endgeräte
auf offene Schnittstellen, damit externe Entwickler geeignete Applikationen für das
Betriebssystem zuliefern können. Einmal entwickelte Produkte mit geringer Komplexität
können anschließend über eine webbasierte Schnittstelle durch Kunden online getestet
werden.

Interaktive Leistungserstellung macht Produkte „individueller“: Das Outsourcen von


Produktionsschritten zum Kunden ist nicht neu. Spätestens seit IKEA haben sich Kunden
daran gewöhnt, ihren Beitrag bei der Herstellung des Produktes zu leisten. Das Web erlaubt
eine Ausweitung dieses Konzeptes auch auf andere Bereiche. So können sich
beispielsweise Kunden auf der Dell-Homepage ihren „individuellen“ PC aus modularen
Produktkomponenten zusammenbauen. Dies ermöglicht eine Differenzierung durch ein
„individuelles“ Produkterlebnis auf Basis standardisierter Produktkomponenten (Soft
Customization). Insbesondere im Medienbereich geht der Trend bereits zur kompletten
Produktion von Content durch den Kunden. Zeitungsleser liefern durch Kommentare,
Diskussionsbeiträge oder Zulieferung von Fotos oder Videos kostengünstige Ergänzungen
zu bestehenden Medienangeboten (z.B. Bild-Leser-Reporter).

Soziale Netzwerke bei der Vermarktung nutzen: Kunden, die Produkte initiieren und
mitentwickeln zeichnen sich in der Regel durch einen hohen Grad an Identifikation mit dem
Unternehmen aus und eignen sich deshalb hervorragend als Multiplikator in ihrer
Community. Dieses klassische Konzept der Mund-zu-Mund Propaganda lässt sich durch die
schnelle virale Verbreitung in der interaktiven Kommunikationswelt über z.B. „Tell-a-Friend“-
Funktionen oder Weblogs noch effektiver einsetzen.

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After-Sales-Foren und Communites verbessern das Service-Erlebnis: Im After-Sales


erfreuen sich Communities und Foren immer größerer Beliebtheit. Kunden helfen sich nach
dem Kauf des Produktes gegenseitig. In Foren und auf moderierten Plattformen liefern sie
selbst einen entscheidenden Service-Beitrag in einer Breite und Tiefe, die das Unternehmen
selbst – zumindest wirtschaftlich – nicht abbilden könnte. Der dadurch entstehende
Wissenspool ist wiederum eine Quelle für neue Produktideen. Solche Foren werden
überwiegend noch von Usern unabhängig vom Anbieter aufgebaut und betrieben.
Insbesondere Anbieter, die ihr Produkt schwerpunktmäßig im Internet vertreiben, wie
beispielsweise eBay und Dell, führen solche Foren aber bereits in Eigenregie durch.

Take-away:
O Die neuen technologischen Möglichkeiten und die Bereitschaft von Kunden auch in
andere Wertschöpfungsstufen wie etwa der Produktion und im After-Sales-Bereich
aktiv einzugreifen, bietet Unternehmen neue Potenziale zur Effizienzerhöhung.
O Daher sollten Schritt für Schritt alle Wertschöpfungsstufen geprüft werden, wo
Mehrwert durch Kundeninteraktion geschaffen werden kann: Können Kunden selber
zu Produzenten werden und Teile der „Produktion“ selber übernehmen? Kann
virales Marketing genutzt werden, um Vermarktungserfolge zu erhöhen? Oder kann
ein Teil der After-Sales-Betreuung durch andere Kunden selber übernommen
werden, etwa in Form eines einfachen Forums?

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8 Interaktion im Mitmach-Web: Neue Wertschöpfungs-


strukturen und Geschäftsmodelle entstehen
Das Beispiel vom Kunden als Produzenten zeigt bereits, dass die bisher klar definierte
Rollenverteilung in der Herstellung von Produkten vor einem Umbruch steht. Neue
Strukturen, neue Wertschöpfungs- und letztendlich neue Geschäftsmodelle werden
ermöglicht, weil die Demokratisierung der Produktion im interaktiven Web voranschreitet.

Das führt bereits heute zu Bedrohungspotenzialen in Branchen, in denen digitale Güter


produziert werden, wie im Mediensektor oder der Musik- und Software-Industrie. Kunden,
die Inhalte selbst produzieren (User generated content) oder Software entwickeln (Open
Source) greifen immer stärker in die Wertschöpfung etablierter Anbieter ein und stellen
deren traditionelle Geschäftsmodelle in Frage.

Andere Branchen, wie z.B. die Telekommunikation sehen sich einer solchen Bedrohung
ihrer Wertschöpfungsstrukturen noch nicht ausgesetzt. Hier führt das interaktive Web primär
zu einer verstärkten Nachfrage nach Vernetzung über Breitbandzugänge. Zudem ergeben
sich neue Umsatzpotenziale durch den Einstieg in Social Networking-Projekte oder bei der
Bereitstellung webbasierter Applikationen.

Das Internet hat aber auch hier in den letzten Jahren seine Spuren hinterlassen.
Entwicklungen wie die kostenlose Internettelefonie Skype stellen zwar noch kein
existenzielles Bedrohungspotenzial dar, zeigten aber, dass selbstbewusste User, die ihr
Wissen über das Internet grenzenübergreifend austauschen und in Produkte umwandeln, in
der Lage sind, etablierte Geschäftsmodelle anzugreifen. Dies zeigt einmal mehr, wie wichtig
es ist, aus Sicht etablierter Unternehmen dieses Potenzial auf Kundenseite frühzeitig zu
erkennen und gewinnbringend umzusetzen.

Opinion Paper 15 Detecon International GmbH


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9 Schlussfolgerung & Empfehlungen


O Kundeninteraktion ist der Schlüssel zur Aufdeckung von Kundenbedürfnissen und
Generierung neuer Produktideen. Dazu bietet das interaktive Web mit seinen Tools
wie Blogs und Foren neue Möglichkeiten in der Kundeninteraktion.
O Neben der Erreichbarkeit einer größeren Kundenbasis und der Erschließung eines
größeren Wissenspools werden auch Transaktionskosten drastisch reduziert.
O Vor der Planung von Kundeninteraktionsmaßnahmen sind zunächst die Kunden, mit
denen Sie interagieren wollen, genauer zu analysieren und geeignete
Anreizmechanismen zu entwickeln.
O Erfolgreiche Interaktion erfordert Anpassungen in der Strategie, der Organisation
sowie den Prozessen des Unternehmens und wird durch ein Change Management
begleitet.
O Webbasierte Kundeninteraktion erfordert die frühzeitige Minimierung von möglichen
Risiken vom Datenschutz über Nutzungsrechten bis hin zur ineffizienten
Auswertung, Interpretation und Nutzung der gewonnenen Daten.
O Unternehmen sollten auch die neuen technologischen Möglichkeiten und die damit
einhergehende Bereitschaft von Kunden zum Mitmachen auch in anderen
Wertschöpfungsstufen wie etwa der Produktion und im After-Sales-Bereich prüfen.

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10 Link-Empfehlungen

10.1 Unternehmens-Blogs und Foren


http://share.skype.com/sites/de/
http://www.dresdner-zukunftsforum.de/blog/
http://amd-notebooks.de/blog/
http://www.frostablog.de/blog/
http://www.docmorris-blog.de/
http://www.dellcommunity.com
http://groups.google.de/
http://www.initiativefuerwahreschoenheit.de/

10.2 Interaktive Innovationsplattformen


http://www.ponoko.com
http://www.innocentive.com
http://mindstorms.lego.com/
http://direct2dell.com
https://secure3.verticali.net/pg-connection-portal/ctx/noauth/PortalHome.do

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11 Die Autoren

Rolf Kuppler Miriam Mertens

Rolf.Kuppler@detecon.com Miriam.Mertens@detecon.com

Arkadiusz Skiba Jens Linnow

Arkadiusz.Skiba@detecon.com Jens.Linnow@detecon.com

Die Autoren sind Management-Berater im Bereich „Strategy & Marketing“ der Detecon
International GmbH tätig. Schwerpunkt ihrer Tätigkeit sind nationale und internationale
Beratungsprojekte im Bereich Marketing und Innovationsmanagement im ICT-Umfeld.

Opinion Paper 18 Detecon International GmbH


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12 Das Unternehmen

Detecon International GmbH

Detecon International ist eines der weltweit führenden Unternehmen für integrierte
Management- und Technologieberatung und entstand 2002 aus der Fusion der beiden
Beratungshäuser DETECON und Diebold. Auf der Basis umfangreicher Kompetenzen im
Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologie (engl.: ICT) berät Detecon
Kunden aus allen Schlüsselbranchen. Im Fokus steht dabei der Aufbau neuer
Geschäftsmodelle, die Optimierung bestehender Strategien und die Steigerung der
Unternehmenseffizienz durch Strategie-, Organisations- und Prozessverbesserungen. In
Verbindung mit der herausragenden Technologie-Expertise von Detecon ermöglicht uns dies
eine Beratung entlang der gesamten Wertschöpfungskette unserer Kunden. Die Grundlage
unserer Dienstleistungen bilden das Branchen-Know-how unserer Consultants und unser
gewonnenes Wissen aus erfolgreichen Management- und ICT-Projekten in über 100
Ländern. Detecon ist ein Tochterunternehmen der T-Systems, der Geschäftskundenmarke
der Deutschen Telekom.

Integrierte Management- und Technologiekompetenz

Herausragend ist unsere Fähigkeit, technologische Expertise sowie umfassende Branchen-


und Prozesskenntnisse in konkrete Strategien und Lösungen umzusetzen. Von der Analyse
über die Konzeption bis zur Umsetzung wenden wir integrierte, systematische und
kundenzentrierte Beratungsansätze an. Diese umfassen u.a. die Evaluierung von
Kernkompetenzen, die Modularisierung von Services, ein wertorientiertes
Kundenmanagement sowie den Aufbau effizienter Strukturen, um sich mit innovativen
Produkten im Markt absetzen zu können. All dies macht Unternehmen im globalen Zeitalter
flexibler und schneller – bei gleichzeitig geringeren Kosten.

Dabei bietet Detecon sowohl horizontale Services, die sich an alle Branchen richten und
beispielsweise Architektur-, Marketing-, oder Einkaufsstrategien umfassen als auch vertikale
Leistungen, die tiefe Branchenkenntnisse voraussetzen. Die besondere Stärke von Detecon
in der ICT-Branche dokumentiert sich in zahllosen nationalen und weltweiten Projekten für
Telekommunikationsanbieter, Mobilfunkbetreiber und Regulierungsbehörden, bei denen der
Aufbau von Netzen und Märkten, die Evaluierung von Technologien und Standards oder die
Begleitung von Mergers & Akquisitions im Mittelpunkt stehen

Detecon International GmbH


Oberkasselerstr. 2
53227 Bonn
Telefon: +49 228 700 0
E-Mail: info@detecon.com
Internet: www.detecon.com

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