Southern Servicios Legales Pre-pagados

E02-09-004

En diciembre de 2010 Southern Bufete cumplió dos años desde que se convirtió en la
primera empresa de servicios jurídicos en Chile, en haber implementado la línea de
negocios denominada Servicios Legales Pre-pagados (SLP).

De cara al proceso de planeación estratégica que se realizaba anualmente, los tres socios
(pertenecientes al Directorio) y el gerente de Administración y Finanzas mantenían una
reunión para conocer sus impresiones respecto a la evolución del negocio. Con ellos estaba
el Dr. Maxo Liyac, director de la empresa consultora Alba Consulting Group (ACG), quien
brindaba apoyo regular a los socios en materias de gestión. Para la reunión que se
celebraba, el Dr. Liyac les había solicitado reflexionar en torno a los temas de gestión a fin
de consensuar una posición común. Las preocupaciones se habían centrado en si el
desempeño comercial de la línea era adecuada para ese tipo de negocios; si se
implementaba correctamente la línea y si estaba el mercado chileno preparado para ese tipo
de oferta.

La reunión se había iniciado con niveles de preocupación respecto al desempeño que había
experimentado en los dos primeros años de gestión, la línea de negocios SLP. Las
reflexiones de cada uno de los socios se tornaban fundamentales para intentar alinear la
estrategia comercial del negocio de SLP con los objetivos planteados por Southern Bufete
porque equivocar el diseño estratégico de la nueva línea así como su implementación en el
mercado chileno, representaba grandes riesgos en cuanto a un eventual deterioro de la
imagen y el prestigio de la compañía.

La empresa
Southern Bufete era un despacho que proporcionaba asesoría legal y estaba integrado por
tres abogados. Fue fundado en el año 2003 en la ciudad de Santiago, Chile por tres ex
compañeros de universidad y hasta el año 2008 había operado bajo la modalidad de tres

Este caso fue escrito por el profesor Sammy Liberman con el propósito de servir como material de discusión
en clases, no pretende ilustrar buenas o malas prácticas administrativas.

Derechos Reservados © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey; Av. General Ramón
Corona No. 2514 Col. Nuevo México, Zapopan, Jalisco 45140, México. El ITESM prohíbe cualquier forma
de reproducción, almacenaje o transmisión de la totalidad o parte de esta obra, sin autorización por escrito.

Centro Internacional de Casos Fecha de revisión: 31 de enero de 2013

Tecnológico de Monterrey Última revisión: 1 de abril de 2013
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socios más un equipo de procuradores1. Si bien la empresa encontró algunos espacios de

mercado para focalizar sus servicios, enfrentaba una fuerte competencia con los numerosos
despachos de abogados de renombre y prestigio existentes en el país.

Desde su fundación, los tres socios comprendieron que era necesario enfrentar la asistencia
legal de una manera distinta; evitar la competencia con los grandes estudios, bufetes o
despachos de abogados que participaban en el mismo ámbito y definir un nuevo formato
que les permitiera mayores oportunidades para competir con éxito. A partir de este
pensamiento para el contexto de la época, la compañía decidió, en diciembre de 2008,
incursionar en el negocio de la prestación de servicios y asesorías en materia legal bajo la
modalidad de planes legales pre-pagados.

Para desarrollar el proyecto, Southern Bufete estructuró un equipo de profesionales

capacitados, adecuó sus instalaciones e incorporó medios técnicos idóneos para el
otorgamiento de los servicios legales ofrecidos. El propósito era posicionarse en un
segmento del mercado formado principalmente por particulares y pequeñas y medianas
empresas que no tenían hasta entonces acceso fácil a la asistencia legal2. El mercado
objetivo definido por la compañía resultaba normalmente menos atractivo para las grandes
empresas o estudios jurídicos, que al no ser calificados en el perfil de beneficiarios de los
sistemas gratuitos de asesoría legal estatal, tampoco podían acceder a estos beneficios.

Dado el perfil que caracterizaba al segmento de mercado al cual quería llegar Southern
Bufete, el tipo de asistencia legal que requería no era de gran complejidad. Por el contrario,
se trataba de asistencia legal lo suficientemente básica como para poder masificar sin
dificultad en dirección del segmento cliente.

Según los socios, la empresa basaba su posicionamiento en conceptos claros y fáciles de

entender para el común de las personas, privilegiaba el servicio ágil y simple y se constituía
en una alternativa de asistencia jurídica distinta para las personas naturales, las PYPE y las
PYME.

En 2009, Southern Bufete definió la Misión del proyecto como:

Satisfacer las necesidades de asistencia legal de un segmento de la población
constituido por las personas naturales, las PYPE (personas naturales y pequeña
empresa) y las PYME (pequeña y mediana empresa) bajo la modalidad de planes
legales pre-pagados, diferenciándose en otorgar un buen servicio, con real
agilidad, eficiencia y bajo costo.

La empresa había decidido orientar su estrategia para desarrollar el proyecto de los

servicios legales pre-pagados con énfasis en los conceptos de:
1. Eficiencia y calidad en el servicio a través de contratos rápidos, livianos y simples.
2. Especialización del negocio en el segmento de mercado objetivo.
3. Entrenamiento y preparación de primer nivel a sus ejecutivos en el manejo de la mezcla
de productos.

1
Personal de apoyo administrativo en materia legal.
2
En México, se trata de personas físicas y morales, y, como parte de estas últimas, pequeñas y medianas
empresas. La clasificación en Chile es: personas naturales; personas y pequeñas empresas (PYPE) y pequeñas
y medianas empresas (PYME). Podría darse el caso que en la clasificación chilena PYPE, se incluyan las
micro empresas, de acuerdo a la clasificación mexicana.
2
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4. Modularización del producto.

5. Bajo costo del producto.
6. Políticas y procedimientos orientados a una concepción de negocio masivo y
7. Diversificación eficiente de los canales de venta.

Con base en la experiencia internacional de los socios con relación a este servicio, el uso de
este tipo de sistemas de asistencia legal de afiliación a planes legales pre-pagados había
penetrado notablemente en el caso de Estados Unidos, donde aproximadamente 122
millones de personas de un total de 300 millones de habitantes eran beneficiarias directa o
indirectamente (American Prepaid Legal Service Institute, 2012)3. En Chile, esta forma de
asistencia legal no se ofrecía, por lo que representaba una clara oportunidad de negocio.

El producto
El producto que había perfilado Southern Bufete para la línea SLP consistía en un contrato
por medio del cual la empresa se obligaba a otorgar al cliente todos los servicios legales
contratados en virtud de un plan legal previamente determinado y pagado con anticipación.
A su vez, el afiliado se obligaba a pagar por este concepto, en forma previa y periódica los
honorarios establecidos para el respectivo plan. Para este efecto se entendía por afiliado
aquella persona natural o pequeña o mediana empresa que por sí suscribía el contrato de
afiliación a un plan legal pre-pagado o aquella en cuya representación a otra, la suscribía.
Southern Bufete había generado una mezcla comercial lo suficientemente amplia y
profunda que dio lugar a una separación de acuerdo al grupo objetivo que se buscaba
alcanzar.

Los contratos tenían duración de un año. Al vencimiento de este plazo el contrato se

prorrogaba automáticamente y de manera sucesiva por períodos iguales de un año, a menos
que una de las partes notificara a la otra su intención de ponerle término. Los planes
estructurados por Southern Bufete cubrían 100% de los honorarios profesionales y los
gastos notariales, del Conservador de Bienes Raíces, aranceles, tarifas, impuestos u otros en
que se incurriera como resultado de las gestiones contratadas, eran pagados por el cliente.

Los beneficiarios podían hacer uso de las prestaciones del plan 30 días después de la
suscripción del contrato e incluía: consulta por escrito, concurrir personalmente a las
oficinas de Southern Bufete, llamar por teléfono, enviar un fax o a través de correo
electrónico. El usuario podía requerir del servicio todas las veces que lo necesitara de
acuerdo a la asistencia legal incluida en la cobertura de su plan: materia civil, comercial,
penal, materia de juzgado de policía local, tributarias, laborales, de familia, entre otras y se
garantizaba total confidencialidad en los trámites y antecedentes proporcionados.

La afiliación pretendía ser muy simple: el contrato se perfeccionaba por instrumento

privado, era de fácil lectura e incluía la entrega inmediata de copia de los distintos planes y
coberturas respectivas. Antes de atender a un usuario, el sistema efectuaba la verificación
de afiliación y pagos, vigencia de cobertura y actualización de la información. La atención
solicitada se otorgaba antes de 24 horas por teléfono o correo electrónico y en el caso de
atenciones directas, al usuario se le asignaba día y hora para una consulta personal en un
plazo no superior a cinco días hábiles.

3
Fuente: American Prepaid Legal Service Institute (http://www.aplsi.org/about/history.cfm).
3
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Aspectos generales sobre la asistencia jurídica en Chile

En 2009, la asistencia jurídica en Chile era un sistema estructurado para otorgar a las
personas naturales o jurídicas4 el servicio de asistencia legal en un ámbito determinado de
materias, entre otras: asuntos judiciales, contenciosos y no contenciosos, administrativos,
elaboración de contratos y documentos, cobranzas y juicios civiles, penales, laborales, de
familia y tributarios (Corporación de Asistencia Judicial, Ministerio de Justicia de Chile,
2012).

Legalmente, la asistencia jurídica era un contrato de prestación de servicios mediante el

cual una institución, pública o privada, a través de un grupo de abogados, se obligaba a
otorgar ciertos servicios legales de manera gratuita o no. El crecimiento de la actividad
económica del país conllevó a que la asesoría legal en todas sus formas y la intervención de
los abogados fueran un aspecto necesario para personas y empresas, quienes poco a poco,
según los socios, conocían y tomaban conciencia de los derechos y obligaciones legales que
les implicaba el desarrollo de sus relaciones patrimoniales, contractuales o familiares. En
Chile, en términos generales, los particulares podían acceder a la justicia por dos grandes
vías: “asesorados por abogados particulares que cobraban por sus servicios –fueran grandes
empresas de abogados o pequeños estudios— o asesorados por instituciones públicas que
prestaban gratuitamente este servicio. De todas estas instituciones sólo las dos primeras
atendían a una masa considerable de la población”.

La industria
El Sistema de Administración de Justicia era considerado por la ciudadanía, en muchos
casos, como ineficiente, discriminatorio, arbitrario y lento. Lo veían como un sistema no
acorde con el proceso de modernización que experimentaba el país en la primera década del
siglo XXI. Existía, además, una elevada proporción de los habitantes que vivían un
manifiesto desconocimiento de los derechos y obligaciones establecidos en la legislación
vigente y, por ende, de los mecanismos y procedimientos formales para exigir su efectivo
ejercicio.

Según los socios, los grandes estudios de abogados privilegiaban la asesoría a medianas o
grandes empresas y relegaban a un segundo plano la asesoría a personas naturales o
microempresas. Dicho de otra manera, las personas naturales y las microempresas eran
consideradas clientes de segunda categoría a pesar de las grandes necesidades que
presentaban en estas materias. Esta situación era entendible porque las grandes empresas
representaban, para los estudios de abogados, horizontes mucho más atractivos en cuanto a
los honorarios que pagaban, menores tasas de incobrabilidad, mayor permanencia,
estabilidad y fluidez en las relaciones que ofrecían y también por razones subjetivas como
estatus, nivel de contactos e influencias.

Por otra parte, los pequeños estudios o despachos de abogados eran quizá los que más
atención daban a las personas naturales y microempresas, sin embargo y paradójicamente,
también eran los blancos más directos del descontento de este nicho de mercado, ya fuera
por los altos honorarios que cobraban o por la dilación en los trámites y asuntos.

Finalmente, el último grupo de prestadores de servicios legales estaba constituido por las
instituciones públicas que no cobraban por la atención. Entre las más importantes se podían

4
Físicas o morales.
4
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mencionar la Corporación de Asistencia Judicial5 y el Programa de Asistencia Jurídica del

Ministerio de Justicia. Si bien eran organismos estatales y recibían presupuesto de la
nación, la cobertura no era suficiente con relación a las necesidades. Cabe señalar que
ambas instituciones seleccionaban a sus beneficiarios con criterios estrictamente
socioeconómicos y se concentraban en la atención de personas de escasos recursos. Por este
hecho quedaban fuera las personas que trabajaban y recibían algún tipo de remuneración y,
desde luego, toda la clase media y alta y las empresas sin importar su tamaño.

En esta categoría de prestadores, 70% del total de usuarios correspondía a la Región

Metropolitana. Con base en la experiencia de estas instituciones, más de 80% de los asuntos
que las personas consultaban requerían solamente orientación e información para su
resolución más que patrocinio judicial. Además, las materias de consulta podían ser
fácilmente clasificables según su distinta naturaleza jurídica. En consecuencia, era posible
estimar que existía una demanda por un servicio de información y orientación legal que
representaba 80% de los problemas legales que la población señalaba tener y que no era
cubierta por un sistema organizado, modularizado y estandarizado que prestara este servicio
en forma masiva y a bajo costo.

El poder de negociación de PYPES y PYMES bajo el concepto tradicional de asistencia

jurídica era escaso y discreto (“Radiografía de las PYMES chilenas”, bcn.cl, 2012)6 dado
que debían enfrentar las formas y honorarios impuestos por las empresas o estudios de
abogados. En el último año, ese poder de negociación evolucionó de forma inversa como
consecuencia del considerable aumento de la oferta de servicios legales que se provocó por
la gran proliferación de nuevos abogados egresados principalmente de las universidades
privadas.

El mercado objetivo
Los segmentos objetivo definidos por Southern Bufete eran tres (ver Tabla 1): A, B y C; y
se podían separar de la siguiente forma7:
El segmento A comprendía el grupo de mercado compuesto por las personas naturales y
jurídicas que entraban en la categoría de PYPE (personas y pequeñas empresas).
El segmento B correspondía al grupo de mercado compuesto por las personas jurídicas que
entraban en la categoría de PYME (pequeñas y medianas empresas).
Finalmente, el segmento C estaba compuesto por el grupo de mercado integrado por todas
las personas naturales que generaban ingreso a partir de una renta que era proporcionada
por un empleador y que por lo tanto, mantenían cotizaciones en el Sistema de
Administración de Fondos de Pensiones (AFP) en forma dependiente (ver Tabla 1).

5
De acuerdo con datos de la Corporación de Asistencia Judicial, esta institución prestaba atención a 254
comunas a lo largo de todo Chile y el programa de asistencia jurídica del Ministerio de Justicia prestaba
atención en 54 comunas de seis regiones del país. En muchas comunas estas instituciones prestaban atención
simultánea, cubriendo, en conjunto, 70% del total de comunas de Chile.
Se estimaba que la Corporación de Asistencia Judicial y el Programa de Asistencia Jurídica atendían en total
aproximadamente a 90.000 personas distribuidas en partes relativamente equivalentes, (45.000 cada una).
6
Fuente: “Radiografía de las PYMES chilenas” (tomada del sitio de la Biblioteca del Congreso Nacional de
Chile: http://www.bcn.cl).
7
Segmentación realizada con base en la información proporcionada por instituciones como Corfo Chile
(Corporación de Fomento de Chile), Superintendencia de AFP (administradoras de Fondos de Pensión),
Corporación de Asistencia Judicial y el Programa de Asistencia Jurídica del Ministerio de Justicia.
5
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Tabla 1. Segmentos objetivo definidos por la empresa.

CANTIDAD DE AGENTES POR SEGMENTO CHILE R.M.

Total PYPE 617.000 192.000
Total de PYME 98.000 51.000
Total de cotizantes dependientes de AFP en Chile 4.024.000 2.052.240

Fuente. Southern Bufete, 2010.

Estrategia comunicacional
La estrategia comunicacional seguida por la empresa Southern Bufete fue delineada durante
el año 2009 con el apoyo del Dr. Liyac, de la compañía ACG. Esta estrategia se centró en
estimular la necesidad de protección legal dentro del mercado objetivo; impulsar la
demanda primaria (el mercado desconocía el tipo de servicio SLP); posicionar el servicio
como la alternativa más conveniente de protección legal en Chile; dar a conocer la totalidad
de los servicios que ofrecía el plazo de un año y lograr una adecuada relación con los
agentes intermediarios desde el comienzo de la gestión.

La audiencia objetivo que a la empresa le interesaba alcanzar estaba constituida por los
gerentes generales y de recursos humanos de las grandes empresas, los directores de
asociaciones profesionales y los directores de empresas públicas en lo que se refiere al
segmento C. En cuanto a los segmentos A y B, el enfoque estaba en gerentes generales,
dueños de PYMES, dueños de PYPES, directores de asociaciones gremiales de PYMES y
directores de agencias de cooperación para PYMES y PYPES.

En el campo de las relaciones públicas, el Dr. Liyac comentaba que las actividades tenían
un alto grado de importancia como apoyo al plan de mercadotecnia que se dio
principalmente en la primera etapa del proyecto cuando era necesario generar una fuerte
estimulación de la demanda primaria dada la naturaleza de un producto nuevo en el
mercado. Las actividades consideradas en el programa de relaciones públicas contemplaban
invitaciones, visitas y presentaciones dirigidas a los miembros de la audiencia objetivo. El
fin de esta actividad era generar y desarrollar una relación de trabajo que permitiera colocar
los productos a través de convenios patrocinados por los mismos productos.

La publicidad se desarrolló como complemento de la estrategia promocional y los medios

de comunicación seleccionados eran revistas de negocios y de actualidad, publicaciones de
asociaciones gremiales de los sectores de interés, colegios de profesionales, cámaras de
comercio e industriales, diarios financieros y páginas amarillas.

El image make considerado por los socios para apoyar la estrategia comunicacional fue
definido como “Protección legal para todos” y se utilizó como un concepto paraguas que
abrazaba al total de los productos dispuesto por la empresa.

Estructura organizacional
La estructura general de Southern Bufete se conformó con base en tres grandes áreas:
Administración y finanzas, Ventas y Legal. Los tres socios ocupaban los cargos al interior
de la empresa de acuerdo a sus habilidades. Uno de ellos era responsable del área legal y
los otros dos dirigían el área Comercial, en tanto que Administración y Finanzas estaba

6
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cubierta por un ejecutivo externo. En la práctica, estas cuatro personas integraban el

directorio, el cual actuaba como ente rector y ejecutivo de la compañía (ver Figura 1).

Figura 1. Organigrama de la empresa.

Junta de Accionistas

Directorio

Departamento Legal Departamento de Administración y Finanzas Departamento Comercial

Secretaria Depto. Legal Secretaria Gerente Adm. y Finanzas Secretaria Gerente Comercial

Jefe Depto. Legal Jefe de Administración y Finanzas Jefe de Ventas Depto. Servicio al Cliente

Area Civil Area Familia Area Penal Area Social - Laboral Contador Vendedor Ejecutiva Servicio al Cliente

Recursos Humanos Vendedor Ejecutiva Servicio al Cliente

Procurador Procurador Procurador Procurador
Computación Vendedor
Procurador Procurador Procurador Procurador
Vendedor
Procurador Procurador Procurador Procurador
Vendedor
Procurador Procurador Procurador Procurador
Vendedor
Procurador Procurador Procurador Procurador
Vendedor

Vendedor

Vendedor

Vendedor

Fuente. Southern Bufete (2010).

Supuestos de penetración del mercado

Los socios definieron algunos supuestos de afiliación para estimar la penetración de
mercado así como los flujos de Southern Bufete, por ejemplo, supusieron que desarrollar y
estimular una demanda primaria requeriría de un plazo no menor de dos años. Esto se
explicaba por el hecho de que el mercado, no obstante reconocer la importancia de
satisfacer los requerimientos de protección legal, situaba esta necesidad en una etapa aún
primaria. La idea en esta parte era educar y enseñar al mercado los atributos del servicio
que ofrecería la empresa a sabiendas de que la velocidad de afiliación para este período
sería baja.

También se supuso que a partir del tercer año se generaría un incremento en la demanda por
este tipo de sistemas de protección legal, es decir, las tasas de afiliación serían mucho más
dinámicas y, entre otras repercusiones, habría una mayor entrada de competidores. Los
socios esperaban esta reacción hacia fines del segundo y comienzos del tercer año.

A partir de los supuestos de afiliación señalados anteriormente, así como la información

recogida por los socios de fuentes foráneas al mercado chileno, principalmente, se podían
formular algunos supuestos cuantitativos que operarían como parámetros para proyectar las
ventas y los flujos del proyecto para los primeros cinco años. En primer lugar, la compañía
supuso un tamaño de mercado potencial disponible calificado equivalente a 25% en los tres
segmentos. En segundo lugar, los socios consideraron tres escenarios posibles de
7
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penetración de mercado: uno optimista, uno pesimista y uno realista; en cada uno de ellos
se analizó la afiliación esperada que la empresa alcanzaría en los distintos segmentos de
mercado. El resultado de este ejercicio era el siguiente8:

a) Escenario optimista
Se estimaba la siguiente evolución de afiliación del segmento para los primeros cinco años
del proyecto:
Afiliación primer año 1%
Afiliación segundo año 3%
Afiliación tercer año 8%
Afiliación cuarto año 13%
Afiliación quinto año 20%

Las anteriores estimaciones de afiliación habían permitido definir la siguiente matriz de

contratos vigentes para el final de cada uno de los cinco años del proyecto (ver Cuadro 1).

Cuadro 1. Matriz optimista de contratos vigentes.

Santiago Afiliación 1% 3% 8% 13% 20%

Participación
25% 25% 25% 25% 25%
de mercado
Año 1 2 3 4 5
PYME 51,000 128 383 1,020 1,658 2,550
PYPE 192,000 480 1,440 3,840 6,240 9,600
Personas 2’052,240 5,131 15,392 41,045 66,698 102,612

Total 2’295,240 5,738 17,214 45,905 74,595 114,762

Fuente. Elaboración propia con datos proporcionados por Southern Bufete (2010).

b) Escenario pesimista
Se estimaba la siguiente evolución de afiliación del segmento para los primeros cinco años
del proyecto:
Afiliación primer año 0.5%
Afiliación segundo año 1.5%
Afiliación tercer año 3%
Afiliación cuarto año 7%
Afiliación quinto año 10%

Los anteriores supuestos permitían definir la siguiente matriz de contratos vigentes para el
final de cada uno de los cinco años del proyecto (ver Cuadro 2).

8
Se indican en el ejercicio las proyecciones realizadas por la empresa para la zona de Santiago de Chile,
(primera zona considerada como target del proyecto).
8
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Cuadro 2. Matriz pesimista de contratos vigentes.

Santiago Afiliación 0.5% 1.5% 3% 7% 10%

Participación
25% 25% 25% 25% 25%
de mercado
Año 1 2 3 4 5
PYME 51,000 64 191 383 893 1,275
PYPE 192,000 240 720 1,440 3,360 4,800
Personas 2’052,240 2,565 7,696 15,392 35,914 51,306

Total 2’295,240 2,869 8,607 17,214 40,167 57,381

Fuente. Elaboración propia con datos proporcionados por Southern Bufete (2010).

c) Escenario realista
Se estimaba la siguiente evolución de afiliación del segmento para los primeros cinco años
del proyecto:
Afiliación primer año 0.8%
Afiliación segundo año 2%
Afiliación tercer año 6%
Afiliación cuarto año 10%
Afiliación quinto año 15%

Los anteriores supuestos habían permitido definir la siguiente matriz de contratos vigentes
para el final de cada uno de los cinco años del proyecto (ver Cuadro 3).

Cuadro 3. Matriz realista de contratos vigentes.

Santiago Afiliación 0.8% 2% 6% 10% 15%

Participación
25% 25% 25% 25% 25%
de mercado
Año 1 2 3 4 5
PYME 51,000 96 255 765 1,275 1,913
PYPE 192,000 360 960 2,880 4,800 7,200
Personas 2’052,240 3,848 10,261 30,784 51,306 76,959

Total 2’295,240 4,304 11,476 34,429 57,381 86,072

Fuente. Elaboración propia con datos proporcionados por Southern Bufete (2010).

Hacia fines del año 2010 y de cara al proceso de planeación estratégica que la empresa
realizaba anualmente, los tres socios más el gerente de Administración y Finanzas
mantenían una reunión con el fin de intercambiar impresiones respecto a la evolución del
negocio:

9
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-Director 1 (gerente del área Legal): Como todos sabemos, la gestión del proyecto
denominado Southern Servicios Legales Pre-pagados no ha caminado conforme al
plan presentado al inicio de su constitución. Nuestra gestión de ventas es menor
en 30% al peor escenario que habíamos estimado. Si bien la situación económica
general del país no nos ha acompañado en este primer año de actividad,
encontrarnos situados 30% por debajo del plan pesimista no estaba en los cálculos
de nadie, ni siquiera hemos alcanzado nuestro punto de equilibrio.

-Gerente de Administración y Finanzas: La situación actual no es la más propicia

para crecer y podría haber sido peor. La naturaleza del producto que
comercializamos hace muy fácil para los consumidores el poder prescindir de él;
no se trata de un producto de primera necesidad para la gente, por tanto, frente a
una situación de inestabilidad económica como la que afecta al país, los resultados
en ventas eran claramente esperables.

-Director 2 (gerente del área Comercial): Existe algo de confusión respecto al

comportamiento del negocio jurídico. Observen ustedes que este sector,
históricamente, ha tenido una correlación negativa respecto de los ciclos de la
economía. Esto quiere decir que cuando a todos los demás sectores de la
economía les va mal, a la industria jurídica le va mejor y viceversa. Si a esto
añadimos que nuestra oferta de mercado ligada al formato de plan pre-pagado, es
capaz de ofrecer un precio promedio inferior a cualquier prestación de servicio
legal del mercado9, entonces el comportamiento de las ventas debería ser muy
distinto al que están mostrando actualmente las cifras.

-Director 3 (gerente del área Legal): Bien o mal, la situación está planteada.
Debemos concentrarnos en recalibrar nuestra estrategia mirando el futuro de la
compañía. Tomemos unos días para discutir un plan de contingencia que nos
permita enfrentar el escenario de inestabilidad que se espera para los próximos
dos años.

Este diálogo dejaba en evidencia la preocupación respecto al desempeño que había

experimentado la empresa en cuanto a la gestión comercial de la nueva línea de negocios
SLP. Las reflexiones de los socios –apoyados por el Dr. Maxo Liyac— se tornaban
fundamentales para intentar alinear la estrategia comercial con los objetivos planteados por
Southern Bufete. Equivocar el diseño estratégico de la nueva línea de servicios así como su
implementación en el mercado chileno ofrecía grandes riesgos en cuanto a un eventual
deterioro en la imagen y prestigio de la empresa. ¿Era adecuado el desempeño comercial de
la nueva línea para este tipo de negocios? ¿Había sido correctamente implementada?
¿Estaba preparado el mercado chileno?

9
El precio promedio de Southern Bufete para un plan pre-pagado no superaba los 40 dólares mensuales con
disponibilidad libre de consulta para sus beneficiarios mientras durara el contrato de prestación. A diferencia
del precio cobrado por un estudio de tamaño y prestigio de nivel medio de Santiago el cual alcanzaba un
valor en torno a 200 dólares por sesión de consulta y en el caso de los grandes estudios de abogados
enfocados en las grandes empresas se podía llegar a cobrar entre mil y mil 500 dólares por sesión de consulta.
(Fuente: Ediciones Experiencia Jurídica).
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