4.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL MÁS COMUNES

LA DEPARTAMENTALIZACIÓN:

a. ¿Qué es departamento?

La limitación del número de subordinados a los que es posible supervisar directamente restringiría
el tamaño de las empresas de no ser por el recurso de la departamentalización. La agrupación de
actividades y personas en departamentos permite que, al menos en teoría, las organizaciones
crezcan en un grado indeterminado. No obstante, los patrones básicos para la agrupación en
departamentos difieren de los aplicables a la agrupación de actividades. La naturaleza de esos
patrones, producto tanto de la lógica como de la práctica, así como méritos relativos, serán
expuestos en las siguientes secciones.

De entrada, es necesario subrayar la inexistencia de un modelo único de departamentalización

aplicable a todas las organizaciones o situaciones. La elección del patrón por usar en cada caso
depende de la situación dada y de la percepción de los administradores en cuanto a aquello que, a
su parecer, habrá de rendirles mejores resultados en la situación a la que se enfrentan. La elección
de patrón también puede basarse en los conceptos de la reingeniería.

b. ¿Qué es departamentalización por función empresarial?

La agrupación de actividades de acuerdo con las funciones de una empresa (departamentalización

funcional) expresa lo que la empresa hace típicamente. Dado que todas las empresas se dedican a
la creación de algo útil y deseable para los demás, las funciones empresariales básicas Son la
producción (creación o agregación de utilidad a un bien o servicio), venta (el hallazgo de clientes,
pacientes, estudiantes o miembros de cualquier otro grupo genérico dispuestos a aceptar el bien o
servicio a cierto precio o costo) y financiamiento (obtención, cobró, resguardo y gasto de los fondos
de la empresa). ha parecido lógico agrupar Estas actividades en departamentos Cómo ingeniería,
producción, ventas o comercialización y finanzas. En la figura 8-1 se muestra la agrupación funcional
como en las compañías manufactureras.

No en todos los organigramas aparecen estas mismas denominaciones funcionales. En primer lugar,
la terminología al respecto no es de aceptación generalizada: en las empresas manufactureras se
emplean términos como “producción”, “ventas” y “finanzas”; las compañías distribuidoras
desarrollan actividades como “compras”, “ventas” y “finanzas”, y las compañías administradoras de
ferrocarriles se ocupan de “operaciones”, “tráfico” y “finanzas”.

La segunda razón de que la terminología varíe es que, con frecuencia, las actividades básicas difieren
en importancia: en los hospitales no existen departamentos de ventas, mientras que las iglesias no
cuentan con departamentos de producción. Esto no significa qué tales actividades estén del todo
ausentes en cada caso, si no que no son tareas especializadas o que su importancia es tan reducida
qué se les combina con otras actividades.

El tercer motivo de la ausencia de departamentos de ventas, producción o finanzas en muchos

organigramas es la posibilidad de seleccionar deliberadamente en cada caso otros métodos de
departamentalización. Los responsables de una empresa pueden optar por organizarla con base en
productos, clientes, territorio o canal de comercialización (el medio por el cual los bienes y servicios
llegan hasta el usuario).
La departamentalización funcional es la base de uso más común para la organización de actividades
y se halla presente en algún nivel de la estructura organizacional de casi todas las empresas. Las
características de las funciones de ventas, producción y finanzas de las empresas son tan evidentes
y tan ampliamente conocidas que constituyen la base no sólo de la Organización departamental,
sino también, y en mayor medida, de la departamentalización de los niveles superiores.

La coordinación de actividades se logra mediante reglas y procedimientos, varios de los aspectos de

la planeación (metas y presupuestos, por ejemplo), la jerarquía organizacional, contactos personales
y, en ocasiones, departamentos de enlace. Estos últimos pueden servir de puente entre los
departamentos de ingeniería y manufactura, por ejemplo, para la resolución de problemas o
cambios de diseño. En la figura 8-1 se detallan las ventajas y desventajas de la departamentalización
por función empresarial

FIGURA 8-1: Agrupación

organizacional funcional PRESIDENTE
(compañía manufacturera).

Asitente del
Personal
presidente

Comercializacion Ingenieria Produccion Finanzas

Investigacion de Administracion Planecion de Planeacion

mercado de ingenieria produccion financiera

planeacion de Ingenieria
Diseño preliminar Presupuestos
comercializacion industrial

Publicidad y Ingenieria Ingenieria de Contabilidad

promocion electrica produccion general

Administracion Ingenieria Contabilidad de

Compras
de ventas mecanica costos

Estadistica y
Ingenieria
Ventas Montaje procesamiento
hidraulica
de datos

Produccion
Empaque
general

Control de
calidad
VENTAJAS
 Es reflejo lógico de las funciones
 Se mantiene el poder y prestigio de
las funciones principales
 Se sigue el principio de la
especialización ocupacional
 Se simplifica la capacitación
 Se cuenta con medios para un
riguroso control desde la cima
DESVENTAJAS
 Se resta énfasis a los objetivos generales de la
compañía
 El punto de vista del personal clave se
sobrespecializa y estrecha
 Se reduce la coordinación entre funciones
 La responsabilidad de las utilidades se concentra
exclusivamente En la cima
 Lenta adaptación a nuevas condiciones
 Se limita el desarrollo de gerentes generales

c. ¿Qué es departamentalización por territorio geográfico su amplitud?

La departamentalización basada en factores territoriales es común en empresas que operan en

regiones geográficas extensas. En este caso, puede ser importante que las actividades que se
realizan en un área o territorio determinado se agrupen y asignen a, por ejemplo, un
administrador, Cómo se observa en la figura 8 – 2.

FIGURA 8-2: Agrupación

organizacional territorial
o geográfica (compañía PRESIDENTE
manufacturera).

Comercializacion Personal Compras Finanzas

Region occidente Region suroeste Region centro Region sureste Region este

Personal

Ingenieria Produccion Contabilidad Ventas

VENTAJAS
 Se delega responsabilidad a niveles
inferiores
 Se hace énfasis en mercados y problemas
locales
 Se mejora la coordinación en una región
 Se aprovechan las economías de las
operaciones locales
 Mejor comunicación directa con los
intereses locales
 Proporciona un campo de capacitación
medible para los gerentes generales
DESVENTAJAS
 Se requiere de más personas con capacidad de
gerente general
 Se dificulta el mantenimiento de servicios centrales
económicos y puede requerirse de servicios como personal
y compras en el nivel regional
 Se complica el problema del control por parte de la
alta dirección
La departamentalización territorial es especialmente apropiada para compañías de gran escala u
otras empresas con actividades física o geográficamente dispersas. Sin embargo, bien podría ocurrir
que, aunque con actividades centradas en un mismo punto, en una planta el personal del
departamento de seguridad reciba asignaciones de acuerdo con el criterio territorial, y que por lo
tanto se disponga de dos vigilantes tanto en el acceso sur como en el oeste, por ejemplo. Los
responsables de sección de las tiendas departamentales son asignados de esta forma, común
también en la distribución de labores entre miembros del personal de limpieza, de lavado de
ventanas, etcétera. las empresas privadas recurren a este método cuando en zonas geográficas
diferentes se realizan operaciones similares, como en el caso del ensamble de automóviles,
comercio de mayoreo y al detalle y refinación de petróleo. Asimismo, muchos organismos
gubernamentales estadounidenses (como el Internal Revenue Service, dependencia encargada de
la recaudación de impuestos; la junta de gobierno de la reserva Federal, El Banco Central de Estados
Unidos; los tribunales federales, y el servicio postal, entre otros) adopta esta base de organización
para la simultánea prestación de servicios iguales en todo el país. La departamentalización territorial
se aplica por lo general a ventas y producción, no a finanzas, función que suele centralizarse en las
oficinas generales de las compañías.

Las ventajas y desventajas de la departamentalización territorial o geográfica se incluyen en la figura

8–2

DEPARTAMENTALIZACIÓN EN CELANESE

Si bien la organización departamental con base en la distribución geográfica de las actividades es

tan lógica en determinadas circunstancias que la hacen una de las formas más comunes de
departamentalización, es importante considerar las perspectivas que trae consigo la globalización
de los mercados. Celanese Mexicana dividía anteriormente sus actividades de ventas en nacionales
y exportaciones. por tal motivo se contaba con un departamento de ventas nacionales y uno de
ventas de exportación. A la luz de una visión globalizadora, la empresa decidió que participaba en
un mercado global y, por tanto, las ventas domésticas no eran diferentes de las que realizaba en
Europa o en cualquier otro lugar del mundo. Por lo anterior, aprovechando un esfuerzo de
reorganización que se dio como consecuencia de su fusión con química Hoescht, integró sus
actividades de comercialización en un solo departamento.

Como puede verse, de una organización de la comercialización estructurada en función de

territorios de ventas, considerada por muchos como la más adecuada cuando los territorios son
amplios, la concepción del mercado mundial como un mercado único hace factible que las empresas
organicen algunas de sus actividades en torno a las funciones básicas. Como de cualquier forma
pudieran existir diferencias entre los clientes de diferentes zonas geográficas, regiones o países,
visualizar al mercado global como un único mercado implica considerar a cada una de ellas como
segmentos del mercado global, estableciendo planes de mercadotecnia integrados que tomen en
cuenta sus diferencias básicas.
 d. Departamentalización por producto

e. ¿Qué es organización virtual?

La organización virtual es un concepto más bien amplio según el cual un grupo de empresas o
personas independientes se conectan entre sí por medio de la tecnología de la información. Tales
empresas pueden ser proveedores, clientes e incluso compañías rivales. El propósito de la
organización virtual es conseguir acceso a los recursos de otras empresas, obtener flexibilidad,
reducir riesgos o responder velozmente a las necesidades del mercado. Las organizaciones virtuales
coordinan sus actividades a través del mercado en el que cada parte ofrece en venta sus bienes y
servicios.

La organización virtual presenta ventajas y desventajas. los principales componentes de la

computadora personal (PC) desarrollada por IBM en 1981 procedían de otras compañías. Esto le
permitió a IBM comercializar el producto en 15 meses. El microprocesador le fue comprado a Intel,
mientras que Microsoft desarrolló el software. La arquitectura “abierta” instituida de este modo se
basó en normas ampliamente conocidas, de manera que los componentes podían adquirirse con
muchos proveedores distintos. Gracias al hecho de haber recurrido a partes externas, IBM tuvo que
invertir poco en su estrategia descentralizada. Pero la estrategia de la arquitectura abierta habría
de revelar más tarde sus aspectos negativos otras empresas estuvieron en condiciones de comprar
microprocesadores directamente a Intel y a Microsoft el software del sistema operativo.

Las organizaciones virtuales pueden carecer de organigrama y hasta de una sede central para sus
oficinas. Es probable que las bibliotecas modernas dejen de ser edificios con cientos de libreros.
Quizá la gente nunca se vea obligada a visitar una biblioteca; una base de datos, una computadora,
un módem y una contraseña serán todo lo que necesita para tener acceso a ellas. La Universidad
Abierta de Inglaterra es un ejemplo de universidad sin instalaciones. Cuenta ciertamente como una
sede para su cuerpo administrativo, pero no para sus estudiantes. Estos se hallan dispersos por todo
el mundo, lo mismo que los profesores. Unos y otros no Se conocerán personalmente jamás. las
posibilidades tecnológicas que ello ofrece son asombrosas, pero ¿Cómo administrar a personas a
las que nunca vemos? Es obvio, entonces, qué en torno a la organización virtual subsisten aún
muchas preguntas sin responder.

5. PRINCIPIOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

AUTORIDAD DE LÍNEA/STAFF, EMPOWERMENT Y DESCENTRALIZACIÓN

 ¿Qué es autoridad y poder?

El poder, concepto mucho más amplio que el de autoridad, es la capacidad de individuos o grupos
de inducir o influir en las opiniones o acciones de otras personas o grupos. La autoridad en una
organización es el derecho propio de un puesto (y por lo tanto de la persona que lo ocupa) a ejercer
discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas. Se trata, por supuesto, de
un tipo de poder, pero de poder en el marco de una organización.
  Tipos de poder
 Poder Legítimo

Este emerge normalmente de un puesto y se deriva del sistema cultural de derechos, obligaciones
y deberes, con fundamento en el cual un “puesto” es aceptado como “legítimo” por los individuos.
En las empresas privadas, la autoridad de un puesto procede primordialmente de la institución
social (“conjunto de derechos”) de la propiedad privada. En el gobierno, tal autoridad procede
básicamente de la institución del gobierno representativo. El agente de tránsito que le levanta a
usted una infracción posee la autoridad para hacerlo en virtud del sistema imperante de gobierno
representativo, por efecto del cual los ciudadanos elegimos a legisladores que se ocupen de crear
leyes y hacerlas cumplir.

 Poder de conocimiento

El poder también puede provenir de la experiencia de una persona o grupo. Este es el poder del
conocimiento. Médicos, abogados y profesores universitarios están en condiciones de ejercer
considerablemente influencia en los demás por el respeto que se les tiene en razón de sus
conocimientos especializados.

 Poder de referencia

Asimismo, el poder también puede existir como poder de referencia, esto es, como la influencia
que pueden ejercer personas o grupos Dado que los demás creen en ellos y sus ideas. En este
sentido, Martín Luther King poseía un poder legítimo casi nulo, pero en virtud de la fuerza de su
personalidad, ideas y capacidad oratoria influyó enormemente en la conducta de muchas
personas. De la misma manera, también una estrella de cine o un héroe militar podría poseer un
poder de referencia considerable

 Poder de recompensa

Adicionalmente, el poder también puede ser producto de la capacidad de una persona para otorgar
recompensas. Poseedores de escaso poder del puesto, los agentes de compras pueden ejercer en
cambio enorme influencia mediante su capacidad para acelerar o retrasar la adquisición de un
repuesto indispensable. También los profesores universitarios poseen un poder de recompensa
considerable, pueden conceder o escamotear altas calificaciones.

 Poder coercitivo

El poder coercitivo es otro tipo de poder. Aunque estrechamente relacionado con el poder de
recompensa y producto normalmente del poder legítimo, Este es el poder de castigar, ya sea
despidiendo a un subordinado o negando el reconocimiento de sus méritos.

Si bien la autoridad en una organización es el poder para ejercer discrecionalidad en la toma de

decisiones, casi invariablemente se deriva del poder del puesto, o poder Legítimo. Cuando se habla
de autoridad en un contexto administrativo, por lo general se hace referencia al poder que otorga
un puesto. Al mismo tiempo, en el liderazgo se hallan implicados otros factores, como la
personalidad y el estilo de trato con los demás.

 Autoridad de línea y staff

 Delegación de autoridad

 Empowerment

 Descentralización