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Impact of Process Maturity on


Business Performance
Der Einfluss der Prozessreife auf den Erfolg von
Telekommunikationsunternehmen • 2008 / 12

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Impact of Process Maturity on Business Performance Studie <

Impact of Process Maturity on


Business Performance

Der Einfluss der Prozessreife auf den Erfolg


von Telekommunikationsunternehmen

Dezember 2008

1
Kein Teil dieser Veröffentlichung darf ohne schriftliche Genehmigung der Detecon International GmbH
reproduziert oder vervielfältigt werden.

Veröffentlicht durch Detecon International GmbH,


Oberkasseler Straße 2, D-53227 Bonn

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Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis 4
Executive Summary 5
1. Einleitung – Gründe für diese Studie 7
1.1 Zielsetzungen der Studie 7
1.2 Umfang der Studie 7
1.3 Hypothese 10
2. Modell zur Messung der Prozessreife 11
2.1 Process and Enterprise Maturity Model (PEMM) 11
2.2 Maturity-Scoring-Model 14
3. Unternehmensauswahl und Methodik 16
3.1 Segmentierung der Unternehmen 16
3.2 Methodik 17
4. Zentrale Ergebnisse über die organisatorische Reife 18
4.1 Ergebnisse für das regulierte Segment 18
4.2 Ergebnisse für Unternehmen in deregulierten und schwachen Volkswirtschaften 19
4.3 Ergebnisse für Unternehmen in deregulierten und mittelstarken Volkswirtschaften 21
4.4 Ergebnisse für Unternehmen in deregulierten und starken Volkswirtschaften 23
4.5 Ergebnisse der Prozessreife in allen Segmenten 24
4.6 Ergebnisse der Unternehmensreife in allen Segmenten 26
5. Zentrale Ergebnisse für organisatorische Reife und Leistungsfähigkeit 27
5.1 Methodik 27
5.2 Prozessreife, ROE, ROA und ROI 27
5.2.1 Je höher die Gesamtprozessreife, desto höher ROE, ROA und ROI 29
5.2.2 Je höher die kundenzentrierte Prozessreife, desto höher ROE, ROA und ROI 32
5.2.3 Je höher die Network Prozessreife, desto höher ROE, ROA und ROI 34
5.2.4 Je höher die Product-Lifecycle-Prozessreife, desto höher ROA und ROI 37
5.2.5 Je höher die Unternehmensreife, desto höher ROE, ROA und ROI 39
5.2.6 Je höher die Reife der Unternehmenskultur, desto höher ROE, ROA und ROI 41
5.2.7 Je höher die Reife der Unternehmensprozess-Expertise, desto höher ROE, ROA und ROI 43
5.2.8 Je höher die Unternehmens-Governance, desto höher ROE, ROA und ROI 45
Literaturliste 47
Glossar 48
Fußnoten 52
Abkürzungen 53
Die Autoren 54
Das Unternehmen 56

© Detecon International GmbH 3


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Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Prozess-Modell 6
Abbildung 2: Überblick Prozess-Domänen 6
Abbildung 3: Überblick Customer-Centric-Processe 7
Abbildung 4: Überblick Netzwerk-Prozesse 8
Abbildung 5: Überblick Product-Lifecycle-Prozesse 8
Abbildung 6: PEMM Visualisierung 9
Abbildung 7: Aggregationsstufen der Prozessreife 12
Abbildung 8: Aggregationsstufen der Unternehmensreife 13
Abbildung 9: Segmentierungskriterien der Unternehmen 14
Abbildung 10: Unternehmenssegmente 15
Abbildung 11: Prozessbereichsreife für Unternehmen in regulierten Volkswirtschaften 16
Abbildung 12: Vergleich der Unternehmensreife bei Unternehmen in regulierten Volkswirtschaften 17
Abbildung 13: Prozessreife bei Unternehmen in deregulierten und schwachen Volkswirtschaften 18
Abbildung 14: Vergleich der Unternehmensreife bei Unternehmen in deregulierten und schwachen Volkswirtschaften 18
Abbildung 15: Prozessbereichsreife bei Unternehmen in deregulierten und mittelstarken Volkswirtschaften 19
Abbildung 16: Vergleich der Unternehmensreife bei Unternehmen in deregulierten und mittelstarken Volkswirtschaften 20
Abbildung 17: Prozessbereichsreife bei Unternehmen in deregulierten und starken Volkswirtschaften 21
Abbildung 18: Vergleich der Unternehmensreife bei Unternehmen in deregulierten und starken Volkswirtschaften 22
Abbildung 19: Segmentweiter Vergleich der Prozessbereichsreife 22
Abbildung 20: Segmentweiter Vergleich der Prozess-Enabler-Reife 23
Abbildung 21: Segmentweiter Vergleich der Unternehmensreife 24
Abbildung 22: Methodik 25
Abbildung 23: Korrelation zwischen der Gesamtprozessreife und ROE 27
Abbildung 24: Korrelation zwischen der Gesamtprozessreife und ROA 27
Abbildung 25: Korrelation zwischen der Gesamtprozessreife und ROI 28
Abbildung 26: Korrelation zwischen kundenzentrierten Prozessen und ROE 30
Abbildung 27: Korrelation zwischen kundenzentrierten Prozessen und ROA 30
Abbildung 28: Korrelation zwischen kundenzentrierten Prozessen und ROI 31
Abbildung 29: Korrelation zwischen Network-relevanten Prozessen und ROE 32
Abbildung 30: Korrelation zwischen Network-relevanten Prozessen und ROA 33
Abbildung 31: Korrelation zwischen Network-relevanten Prozessen und ROI 33
Abbildung 32: Korrelation zwischen Product-Lifecycle-Prozessen und ROA 35
Abbildung 33: Korrelation zwischen Product-Lifecycle-Prozessen und ROI 35
Abbildung 34: Korrelation zwischen Unternehmensreife und ROE 37
Abbildung 35: Korrelation zwischen Unternehmensreife und ROA 37
Abbildung 36: Korrelation zwischen Unternehmensreife und ROI 38
Abbildung 37: Korrelation zwischen Unternehmenskultur und ROE 39
Abbildung 38: Korrelation zwischen Unternehmenskultur und ROA 39
Abbildung 39: Korrelation zwischen Unternehmenskultur und ROI 40
Abbildung 40: Korrelation zwischen Unternehmens-Expertise und ROE 41
Abbildung 41: Korrelation zwischen Unternehmens-Expertise und ROA 41
Abbildung 42: Korrelation zwischen Unternehmens-Expertise und ROI 42
Abbildung 43: Korrelation zwischen Unternehmens-Governance und ROE 43
Abbildung 44: Korrelation zwischen Unternehmens-Governance und ROA 43
Abbildung 45: Korrelation zwischen Unternehmens-Governance und ROI 44

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Impact of Process Maturity on Business Performance Studie <

Executive Summary
Die vorliegende Studie analysiert die Auswirkungen des Reifegrades von Prozessen auf den
Erfolg eines Unternehmens. Es wird untersucht, wie das Business Process Management die
zentralen Finanzkennzahlen eines Unternehmens positiv beeinflusst.

In der Studie werden Daten zur Prozessreife und Leistungskennzahlen von Telekommunikations-
unternehmen aus vier verschiedenen Marktsegmenten analysiert. Diese Marktsegmente sind:
regulierte Märkte, Märkte mit geringer Durchdringung, Märkte mit mittlerer Durchdringung sowie
reife, wettbewerbsintensive Märkte. Weiterhin wird ein Reifegrad-Messmodell entwickelt, um die
Reifegradstufen aller Prozesse zu bewerten. Dabei stehen die drei zentralen Bereiche: Kunden-
zentrierte-, Network- und Product Lifecycle-Management-Prozesse im Fokus. Ebenso wird der
Gesamtreifegrad von Unternehmen gemessen, um festzustellen, ob die Strukturen & Ressour-
cen zur Aufrechterhaltung und Verbesserung bestehender Prozesse vorhanden sind.

Schlussendlich wird die Korrelation von Reifegradwerten mit finanzwirtschaftlichen Kennzahlen


wie Eigenkapitalrendite (ROE), Gesamtkapitalrentabilität (ROA) und Investitionsrentabilität (ROI)
betrachtet. Die erkannten Korrelationen werden anhand von Unternehmensbeispielen näher
analysiert.

Ergebnisse
Je höher die Prozessreife, desto höhere Werte ergeben sich für ROE, ROA und
ROI.

Zwischen der Gesamtprozessreife und den finanzwirtschaftlichen Kennzahlen ROE, ROA und
ROI wurde eine positive Korrelation festgestellt. Diese Korrelation wurde weiteren Analysen
unterzogen und mit qualitativen Informationen über Unternehmen mit höherer und niedrigerer
Performance angereichert. Bei Unternehmen mit hoher Prozessreife sind ein höheres Umsatz-
wachstum, ein effizienter Kapitaleinsatz und niedrigere Betriebskosten aufgrund folgender Krite-
rien zu beobachten:
• Durchgehende Prozessdefinition und -Implementierung
• Integration mit IT- und HR-Systemen
• Hoher Grad an Prozess-Bewusstsein seitens der Mitarbeiter
• Definierte Rollen und Verantwortlichkeiten
• Fokussierung auf Prozessverbesserung durch Leistungsmessung

Ähnliche Trends ließen sich auch in den Kundenzentrierten-, Network- und Product Lifecycle-
Management-Prozessen identifizieren.

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Je höher die Gesamtunternehmensreife, desto höher sind die Werte für ROE,
ROA und ROI.

Eine positive Korrelation wird auch zwischen der Gesamtunternehmensreife und den finanzwirt-
schaftlichen Kennzahlen ROE, ROA und ROI festgestellt. Hierzu führten folgende Faktoren:
• Prozessfokussierung auf der Führungsebene
• Ausgeprägte Kultur in Bezug auf funktionsübergreifende Teamarbeit
• Hoher Grad an Prozess-Expertise
• Optimal definiertes Prozessmodell

Segmentübergreifende Beobachtungen

Unabhängig davon, ob es sich um regulierte oder deregulierte schwache, mittlere oder starke
Volkwirtschaften handelt, sind einige segmentübergreifende Trends identifiziert worden. So wird
es im Zuge von Wachstum und Expansion für Unternehmen zunehmend schwieriger, die Prozess-
reife weiter zu verbessern. So stehen vor allem große Unternehmen mit komplexen Strukturen
vor Problemen, Geschäftsprozesse zu implementieren und können daher die Prozessleistung
kaum konsequent messen. Die Unternehmen mit dem höchsten Reifegrad setzen sich von ihren
Konkurrenten dann vor allem durch die Beschäftigung von Prozess-Experten und die Nutzung
von Prozessen als Governance-Tools ab.

Weiterhin wurde ermittelt, dass sich Unternehmen in Märkten mit niedriger Durchdringung auf
das Prozessmanagement von Kundenzentrierten- und Network-relevanten Prozessen konzen-
trieren und seltener auf Bereiche wie das Product Lifecycle-Management.

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1. Einleitung – Gründe für diese Studie

1.1 Zielsetzungen der Studie


Aufgrund des zunehmenden Wettbewerbes in globalen Märkten ist es für Telekommunikations-
unternehmen unerlässlich, ihre Position in Bezug auf Kosten und Qualität kontinuierlich zu ver-
bessern. Einer der bekanntesten und während des letzten Jahrzehnts häufig diskutierten Ansätze
ist das Business Process Management. Das Ziel des Business Process Managements ist es,
die organisatorische Leistungsfähigkeit durch Definition, Implementierung und Management von
Prozessen zu verbessern. Dabei wird Business Process Management häufig immer noch als ab-
strakter Ansatz mit nur eingeschränktem praktischen und finanziellen Nutzen wahrgenommen

Das grundsätzliche Ziel der Untersuchung besteht daher darin, die Auswirkungen von Business
Process Management auf die organisatorische Leistungsfähigkeit und den Erfolg von Unterneh-
men zu untersuchen. Die Auswirkungen der Geschäftsprozessreife auf den Geschäftserfolg von
Telekommunikationsunternehmen werden anhand von qualitativen und quantitativen Daten ana-
lysiert.

1.2 Umfang der Studie


Die Detecon hat auf Basis der Projekterfahrung aus vielen nationalen und internationalen Projekten
ein vollständiges Prozessmodell für Telekommunikationsunternehmen entwickelt. Dieses Prozess-
modell (Detecon Process Blueprints) leitet sich aus dem Business Process Framework eTOM (En-
hanced Telecom Operations Map) des TM Forum sowie ITIL (IT Infrastructure Library)1 ab. eTOM2
gilt als weltweit anerkannter Standard für die Telekommunikationsindustrie und beschreibt den
vollen Umfang von Geschäftsprozessen und deren Interaktionen. ITIL dient demgegenüber als um-
fassende Sammlung von Best Practices für das IT Service Management.

Das Detecon-Prozessmodell (siehe Abbildung 1) beinhaltet sowohl Kerngeschäftsprozesse als


auch Kontroll- und Unterstützungsprozesse.

1) “Terminology.” Star2Star 20. Juli 2008 <http://www.star2star.com/terminology.html>


2) „eTOM.“ Wikipedia 20. Juni 2008 < http://en.wikipedia.org/wiki/ETOM>

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Processes
Control
Corporate Mgmt & Human Resources Finance &
Business Excellence Management Risk Management

Customer Domain Product & Services Domain


Core Business
Processes

Customer Centric Processes

Network Domain
Processes
Support

IT Management Procurement External Relations

Abbildung 1: Prozess-Modell3

Die Kerngeschäftsprozesse bestehen aus den so genannten kundenzentrierten Prozessen und


den drei Prozessdomänen „Kunde“, „Produkt“ und „Network“. Kundenzentrierte Prozesse sind da-
durch gekennzeichnet, dass sie sowohl vom Kunden angestoßen werden, als auch beim Kunden
über die Bereitstellung des Arbeitsergebnisses (z.B. bereitgestelltes Produkt, gelöste Störung)
enden. Die Domänenprozesse beinhalten alle anderen Kernprozesse, die jedoch nicht explizit
vom Kunden initiiert werden, wie etwa Product Lifecycle Management und Network Operation.
Die vom Kunden ausgelösten kundenzentrierten Prozesse haben starke Wirkzusammenhänge
zu den Domänen-Prozessen. So lösen diese beispielsweise CRM-Prozesse in der Kundendo-
mäne, Bereitstellungs- und Entstörungsprozesse in der Network-Domäne oder Produktdesign-
relevante Prozesse in der Produktdomäne aus.
Process Domain Overview

Customer Centric Processes


Customer Customer
Customer

Product &
Service-
Customer- Domain
Domain
PLM

Network-Domain

Abbildung 2: Überblick Prozess-Domänen

3) Dieses Prozessmodell basiert auf einem Vorschlag, die Prozessstrukturierung entlang der Kunden
Domäne, der Produkt Domäne und der Produktions Domäne vorzunehmen. Diese Strukturierung
wurde initiativ von McKinsey entwickelt. Das Modell wurde von verschiedenen Industrieführern (wie
auch der Deutsche Telekom AG) genutzt. Basierend auf Projekterfahrung und durch Nutzung von
Industrie Standards wie eTOM und ITIL wurde das Modell substantiell von Detecon weiterentwickelt.

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Die vorliegende Studie fokussiert die drei Prozessbereiche Customer Centric (kundenzentriert),
Network und Product-Lifecycle-(PLM) Domäne (in Abbildung 2 orange hervorgehoben). Die von
Detecon in vielen Projekten gewonnenen Erfahrungen zeigen, dass vor allem diese Prozesse für
Telekommunikationsunternehmen erfolgskritisch sind. Daher konzentriert sich die Erhebung von
Daten für die Analyse der Geschäftsprozessreife auf die drei dargestellten Bereiche. Abbildung 3
zeigt die sieben kundenzentrierten Prozesse auf Basis des Detecon-Prozessmodells.

Customer Product & Services

Request-to-answer
Order-to-payment
Usage-to-payment
Request-to-change
Customer Customer
Termination-to-confirmation
Problem-to-solution
Complaint-to-solution

Network

Abbildung 3: Überblick Customer-Centric-Processes

Kundenzentrierte Prozesse beinhalten Aktivitäten wie die Bearbeitung von Informationsanfragen,


die Bereitstellung von Produkten, das Anstossen und Lösen von Störungen, die Generierung von
Rechnungen und die Abwicklung von Beschwerden.

Die sieben Network-Prozesse spiegeln die Sicht der Network-Domäne und die hieraus folgenden
Interaktionen innerhalb eines Telekommunikationsunternehmens wider (siehe Abbildung 4).

Customer Product & Services

Production Order-to-acceptance
Trouble ticket-to-solution
Activation-to-Usage-Data
Capacity Management
Service Lifecycle Management
Resource Lifecycle Management
Continuity Management

Network

Abbildung 4: Überblick Netzwerk-Prozesse

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Aktivitäten sind zum Beispiel die Bearbeitung von Aufträgen, das Beheben von Störungen, das
Überwachen und der Ausbau des Kapazitätsmanagement, die Einführung von neuen Services
und die Betrachtung des Continuity Managements.

Schließlich spiegeln vier Product-Lifecycle-Prozesse die Interaktionen im Telekommunikations-


unternehmen aus Produktsicht wieder (siehe Abbildung 5).

Customer Product & Services

Idea-to-Business Opportunity
Business Opportunity-to-launch
Decision-to-launch
Decision-to-elimination

Network

Abbildung 5: Überblick Product-Lifecycle-Prozesse

Hierzu gehören Aktivitäten wie die Generierung von Ideen, die Einführung von neuen Produkten,
die Wiedereinführung von überarbeiteten Produkten und das Abmanagen von Produkten. Die
weiteren Prozesse dieser Domäne, wie beispielsweise das Produktmarketing werden als nicht so
erfolgskritisch eingestuft und daher in dieser Studie nicht behandelt.

1.3 Hypothese
Folgende Hypothesen bezüglich der Prozess- und Unternehmensreife werden auf ihre Gültigkeit
geprüft:
• Je höher die Reife, desto größer der ROE
• Je höher die Reife, desto größer der ROA
• Je höher die Reife, desto größer der ROI

Einige ausgewählte Trends hinsichtlich Geschäftsprozess- und Unternehmensreife werden darü-


ber hinaus segmentübergreifend untersucht und in Kapitel 4 ausführlich erläutert.

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2. Modell zur Messung der Prozessreife


Die gemäß ITIL definierte Prozessreife dient als Gradmesser dafür, inwieweit ein Prozess voll-
ständig entwickelt ist und sich aufgrund quantitativer Messungen und Feedback kontinuierlich
verbessern lässt“4.

Der Reifegrad lässt sich nur schwer quantifizieren und messen. Daher war ein Modell erforder-
lich, um den Reifegrad für Prozesse standardisiert erfassen zu können. Für diese Studie wurde
das PROCESS AND ENTERPRISE MATURITY MODEL (PEMM)5 gewählt. Es liefert einen all-
gemeingültigen Rahmen und lässt sich auf unterschiedliche Organisationen in unterschiedlichen
Branchen anwenden.

Customer-Centric
Processes

Product Life
Cycle
Processes
Network Domain
Processes
P-1
P-2
P-3
P-4

Enablers

Capabilities

Abbildung 6: PEMM Visualisierung

2.1 Process and Enterprise Maturity Model (PEMM)


Michael Hammers Process and Enterprise Maturity Model (PEMM) (Prozess- und Unternehmens-
reifegradmodell) ist ein geprüftes und umfassendes Rahmenwerk, das zur Messung von zwei we-
sentlichen Merkmalen entwickelt wurde, die für einen optimalen Ablauf von Geschäftsprozessen
erforderlich sind. Die zwei Merkmale sind:
1. Prozess-Faktoren bestimmen darüber, wie gut ein Prozess auf Dauer funktioniert. Dieses
Merkmal wird dazu genutzt werden, den Reifegrad eines beliebigen Geschäftsprozesses zu
prüfen.
2. Unternehmensweite Fähigkeiten sind organisatorische Merkmale, die die Prozessfunktion
unterstützen. Dieses Merkmal wird für die Bewertung des Reifegrads eines Unternehmens
insgesamt verwendet werden.

4) ITIL People Glossary, 20. Juni 2008, http://www.itilpeople.com/Glossary/Glossary_p.htm


5) Hammer, Michael. “The Process Audit.” Harvard Business Review April 2007: 111-123.

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Einer der Hauptgründe, warum PEMM für diese Studie gewählt wurde, liegt darin, dass es ein
detailliertes Modell zur Bewertung des Reifegrads von Prozessen und Unternehmen liefert. Das
PEMM-Modell wird daher auf die drei beschriebenen Prozessbereiche angewendet.

Insgesamt existieren fünf Prozess-Faktoren zur Beurteilung der Prozessreife auf fünf Stufen:
1. Design: Bestimmt den Umfang zur Durchführung des Prozesses. Dieser Faktor umfasst
folgende Aspekte:
a) Zweck der Prozesse und das Verständnis über den Bedarf an Prozessen.
b) Kontext der Prozesse und die Identifizierung der relevanten Kunden und Lieferanten.
c) Dokumentierung der Prozesse sowie die vorhandene Detaillierung und Vollständigkeit
jedes Prozesses.

2. Performer: Die Personen, die den Prozess – insbesondere anhand ihrer Fertigkeiten und
ihres Wissens – ausführen. Dieser Faktor wird folgendermaßen klassifiziert:
a) Kenntnisse der Leistungserbringer über den Prozess, etwa hinsichtlich der Prozess-
leistung, ihres eigenen Leistungsniveaus sowie dessen Auswirkung.
b) Fähigkeiten der Leistungserbringer, zum Beispiel bzgl. Problemlösung und Teamarbeit.
c) Verhalten der Leistungserbringer im Sinne von Verantwortlichkeit und ihres Beitrages zur
Prozessverbesserung.

3. Owner: Eine Führungskraft, die für den Prozess und seine Resultate verantwortlich ist.
Dieser Faktor wird im Hinblick auf die folgenden Aspekte bewertet:
a) Identität des Prozess-Verantwortlichen innerhalb der Organisationsstruktur und Position
innerhalb der Hierarchie.
b) Die Aktivitäten des Prozess-Verantwortlichen reichen von der Prozessdokumentation
über die -verbesserung bis hin zum Treffen von strategischen Prozessentscheidungen.
c) Autorität des Prozess-Verantwortlichen hinsichtlich aller im Prozess enthaltenen
Funktionen und möglichen Folgeinitiativen.

4. Infrastruktur: Informations- und Managementsysteme, die den Prozess unterstützen.


Dieser Faktor wird unter folgenden Aspekten bewertet:
a) Informationssysteme und ihre unternehmensweite Integration sowie die Unterstützung,
die sie dem jeweiligen Prozess bieten.
b) HR-Systeme, die Personal zur Verfügung stellen und auf Grundlage der vorhandenen
Leistungen Belohnungen oder Bewertungen vornehmen.

5. Metriken: Die Maßnahmen, die ein Unternehmen ergreift, um die Prozessleistung zu


verfolgen. Dieser Faktor wird im Hinblick auf die folgenden Aspekte bewertet:
a) Definition der Metriken, die die Leistung jedes einzelnen Prozesses und dessen
Ausrichtung an den Gesamtzielen des Unternehmens messen.
b) Verwendung dieser Metriken durch Manager und Prozess-Verantwortliche bei der
Überwachung und Verbesserung der Prozessergebnisse.

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Weiterhin existieren vier unternehmensweite Fähigkeiten, die die Unternehmensreife auf fünf
Stufen beurteilen:
1. Führung: Führungskräfte, die den Aufbau von Prozessen unterstützen. Diese Fähigkeit wird
unter folgenden Aspekten bewertet:
a) Bewusstsein des Managements, hinsichtlich Wertschätzung der Leistung der Prozesse
und ihres Nutzens für Unternehmensführung, Strategieentwicklung und Vision.
b) Ausrichtung (Alignment) des Managements auf das Prozessprogramm, um die
Bestrebungen zur Prozessverbesserung zu unterstützen.
c) Verhalten der Führungskräfte dahingehend, inwieweit sie Prozesse in ihre eigenen Rollen
integrieren und für strategische Geschäftsentscheidungen und Planungen nutzen.
d) Führungsstil, der sich durch das Delegieren von Verantwortung sowie Vision und
Einflussausübung auszeichnet.

2. Kultur: Die Werte in Bezug auf Kundenorientierung, Teamwork, persönliche Verantwortung


und die Bereitschaft zur Veränderung. Diese Fähigkeit wurde im Hinblick auf die folgenden
Aspekte bewertet:
a) Teamwork innerhalb des Unternehmens und die Bereitschaft, funktionsübergreifend und
mit Kunden und Lieferanten zusammenzuarbeiten.
b) Kundenorientierung und die Wertschätzung der Bedeutung der Kundenzufriedenheit
durch konsistente und effiziente Prozesse.
c) Verantwortung innerhalb des Unternehmens für Handlungen und deren Ergebnisse sowie
das Bedürfnis zur Vornahme betrieblicher Verbesserungen, damit Kunden noch optimaler
betreut werden können.
d) Einstellung in Bezug auf Änderungen und die Bereitschaft der Mitarbeiter zur Ver-
besserung.

3. Expertise: Fertigkeiten und Methoden zur Prozessneugestaltung. Diese Fähigkeit wurde


folgendermaßen klassifiziert:
a) Personen, die für Prozessaufgaben und für Veränderungsmanagement mit Trainings aus-
gestattet sind.
b) Methoden, die die Personen anwenden, welche die Prozesse in einem standardisierten
und für die Prozessneugestaltung und -innovation angepassten Format implementieren.

4. Governance: Mechanismen für das Management von komplexen Projekten und Ände -
rungsinitiativen. Diese Fähigkeit wurde wie folgt bewertet:
a) Prozessmodell zum Steuern und Überwachen von Prozessen und zur Priorisierung von
Projekten auf Unternehmensebene sowie zur Schaffung von Verbindungen zu Kunden,
Lieferanten und strategischen Zielen.
b) Rechenschaft sowohl unternehmensweit als auch im Sinne von Auskunftsfähigkeit der
Prozess-Verantwortlichen gegenüber Gremien auf oberster Führungsebene.

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2.2 Maturity-Scoring-Model
Gemäß PEMM wird die Auswertung für jeden Aspekt der Prozess-Faktoren und unternehmens-
weiten Fähigkeiten auf jeder Stufe (P-1 bis P-4 oder entsprechend E-1 bis E-4) mit Grün (er-
reicht), Gelb (noch nicht abgeschlossen) oder Rot (nicht erreicht) erfolgen. Aus Vereinfachungs-
gründen wird für jeden einzelnen Aspekt eine einzelne Reifegradstufe (P-0 bis P-4 oder E-0 bis
E-4) ausgewählt.

Um auch die Unternehmen zu beachten, die sich gerade von einer Reifegradstufe zur nächsten
entwickeln, werden zudem die Bewertungen P-1.5, P-2.5, P-3.5 und E-1.5, E-2.5, E-3.5 einge-
führt.

Mittels PEMM kann der Reifegrad jedes einzelnen Aspekts der Prozess-Faktoren und unterneh-
mensweiten Fähigkeiten gemessen werden, jedoch liefert das Modell keine Richtlinien darüber,
wie sich diese Messungen kumulieren lassen.

Zur Vergleichbarkeit zwischen Unternehmen ist es erforderlich, die Reifegradmessung auf un-
terschiedlichen logischen Stufen zu aggregieren. Aus diesem Grund wurde ein Maturity-Sco-
ring-Modell entwickelt. Die Punktzahl für eine Stufe bildet den Durchschnitt der Abschätzung der
jeweiligen Stufe darunter. Folgende Aggregationsstufen werden für die Bestimmung der Gesamt-
prozessreife eines Unternehmens verwendet (Siehe Abbildung 7).

Overall
process
maturity
The average of all the
processes area rated
for the particular organisation

Process area maturity


The average of all the process enabler rated for the
particular process area

Process enabler maturity


The average of all the (sub) enablers rated for the particular process enabler

(Sub) enabler maturity

Abbildung 7: Aggregationsstufen der Prozessreife

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Eine ähnliche Aggregation wird für die unternehmensweiten Fähigkeiten definiert. Wie erwähnt,
unterstützen unternehmensweite Fähigkeiten die Prozessreife und geben Hinweise auf de-
ren Nachhaltigkeit. Die Aggregrationsstufen für unternehmensweite Fähigkeiten zeigt folgende
Abbildung 8:

Overall
enterprise maturity
The average of all the
enterprise capabilities
rated for the particular organisation

Enterprise capability maturity


The average of all the (sub)
capabilities rated for the particular enterprise capability

(Sub) capability maturity

Abbildung 8: Aggregationsstufen der Unternehmensreife

Für jedes Unternehmen wird eine Gesamtpunktzahl berechnet, wobei sich diese aus einzelnen
Bewertungen für die Unternehmensreife, Gesamtprozessreife sowie Punkte für jeden der drei
dargestellten Prozessbereiche zusammensetzt.

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3. Unternehmensauswahl und Methodik

3.1 Segmentierung der Unternehmen


Die Segmentierung der Unternehmen erfolgt auf Basis von zwei Kriterien. Diese ordnen einer-
seits die regulatorische und andererseits die wirtschaftliche Situation des Landes, in dem das
Unternehmen operiert, ein.

Da die Regulierung eine zentrale Rolle spielt, um die Marktverfügbarkeit von Telekommunika-
tionsangeboten festzulegen, wurde dies als eines der Definitionskriterien gewählt. In den Län-
dern, in denen Telekommunikationsdienste in staatlichem Besitz sind oder ein Monopol bilden,
unterscheidet sich die Marktdynamik von denen anderer Staaten. In solchen Märkten ist der
Prozesseinfluss auf die organisatorische Leistungsfähigkeit ggf. erheblich geringer. Diese Unter-
nehmen können beispielsweise Preise verlangen, die nicht vom Wettbewerb diktiert werden und
die Qualität der Services nicht widerspiegeln. Folglich lässt sich feststellen, dass Unternehmen
mit schwacher Prozessreife in regulierten Märkten wirtschaftlich erfolgreich sein können.

Der Einfachheit halber wird der wirtschaftliche Entwicklungsstand dieser Länder ausschließlich an-
hand des Pro-Kopf-BIPs (Brutto-Inlandsproduktes) und der Marktdurchdringung bewertet. Zusam-
men sollen diese beiden Aspekte die Kaufkraft und Reife der Endverbraucher verdeutlichen.

LOW ECONOMIES

 GDP/Capita < $ 3,000

REGULATED DEREGULATED  Market Penetration < 50%


ECONOMIES ECONOMIES

 Monopoly  Competition
MEDIUM ECONOMIES
 State Driven  Market Driven
 GDP/Capita < $10,000
 Complacency  Efficiency

 Few Substitutes  Other Alternatives  Market Penetration < 100%

 Lack of Consumer  Growing Consumer


Awareness Awareness
HIGH ECONOMIES

 GDP/Capita > $10,000

 Market Penetration > 100%

Abbildung 9: Segmentierungskriterien der Unternehmen

Einige der für die Segmente typischen Eigenschaften sind im Folgenden aufgeführt:
• Regulierte Volkswirtschaften: Hier können Unternehmen als Monopolisten agieren. Zudem
zeichnen sich diese Märkte durch hohe Eintrittsbarrieren aus, da Lizenzen nur über Behör-
den vergeben werden.

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• Deregulierte und schwache Volkswirtschaften: Hier agieren Unternehmen in Märkten mit


niedriger Durchdringung und geringem Produktbewusstsein der Verbraucher. Diese Märkte
verfügen über diverse Service Provider und über Potenzial und Bedarf für mehr Anbieter. Ein
niedriges Pro-Kopf-BIP bedeutet, dass Kunden über eine niedrige Kaufkraft verfügen und
daher dazu neigen, die kostengünstigsten Dienste in Anspruch zu nehmen.
• Deregulierte und mittelstarke Volkswirtschaften: Hier agieren Unternehmen in wirtschaftlich
aufstrebenden Märkten, verzeichnen eine steigendes Verbraucherbewusstsein in puncto
Auswahl der Telekommunikationsdienste. Um einen größeren Marktanteil zu erlangen, ist die
Qualität der Produkte und Services ein wichtiger Faktor.
• Deregulierte und wirtschaftlich starke Volkswirtschaften: Hier bewegen sich Unternehmen in
gesättigten Märkten, deren Verbraucher über sehr gute Kenntnisse bzgl. Produktangebot
und Service verfügen und bereit sind, für die Qualität auch zu zahlen.

Basierend auf diesen Kriterien sind die folgenden vier Segmente definiert worden
(Siehe Abbildung 10):

Deregulated
Regulated
+ Low

Deregulated Deregulated
+ Medium + High

Abbildung 10: Unternehmenssegmente

3.2 Methodik
Insgesamt 25 Unternehmen sind den vier definierten Segmenten zugeordnet, mittels Interviews
befragt und bewertet worden. Hierzu wurde ein standardisierter Fragebogen genutzt. Die Namen
der Unternehmen unterliegen der Vertraulichkeitspflicht, weshalb für Illustrationen folgende Ab-
kürzungen verwendet werden:
• RG : Reguliertes Segment
• DL: Deregulierte, schwache Volkswirtschaft
• DM: Deregulierte und mittelstark entwickelte Volkswirtschaft
• DH: Deregulierte und hochentwickelte Volkswirtschaft

Die 25 Unternehmen werden anonymisiert entsprechend bezeichnet:


• RG 1 RG 6
• DL 1 DL 5
• DM 1 DM 5
• DH 1 DH 9

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4. Zentrale Ergebnisse über die organisatorische


Reife
Wie im vorigen Abschnitt erwähnt, wird durch die Segmentierung der Tatsache Rechnung getra-
gen, dass die ausgewählten Telekommunikationsunternehmen unter unterschiedlichen wirtschaft-
lichen Bedingungen agieren. Die Segmentierung gewährt damit eine bessere Vergleichbarkeit.

4.1 Ergebnisse für das regulierte Segment


Beim Vergleich der Unternehmen im regulierten Segment ergibt sich ein deutliches Muster einer
niedrigen Geschäftsprozessreife. Die Unternehmen zeigen keine Motivation zur Erreichung von
Leistungssteigerungen, da die Mehrheit sich im Staatseigentum befindet und im Markt nicht un-
mittelbar mit Wettbewerbern konfrontiert ist.

Process Area Maturity - Companies in the Regulated Segment

3.00

2.50

2.00

1.50

1.00

0.50

0
RG1 RG2 RG3 RG4 RG5 RG6

Average Customer Centric Maturity Average Network Maturity Average Product Lifecycle Management Maturity

Abbildung 11: Prozessbereichsreife für Unternehmen in regulierten Volkswirtschaften

Unternehmen in regulierten Märkten weisen eine geringe Prozessreife auf, da die


meisten Unternehmen verstaatlicht sind und mangels Wettbewerb keinen Leistungs-
druck verspüren.

Der durchschnittliche Reifegrad (siehe Abbildung 11) in diesem Segment liegt unter 1 und ist
daher eindeutig unzureichend. Die Ergebnisse für RG4 und RG5 weichen dagegen klar vom
erwarteten Muster ab, da beide Unternehmen ihren Betrieb bewusst mit Struktur und Methode
führen. Eines der Unternehmen ist in ein Post-Privatisierungs-Managementprojekt eingebunden,
während das andere Unternehmen mit Prozessmanagement und Outsourcing-Aktivitäten befasst
ist. Bemerkenswerterweise können diese beiden Unternehmen auf das Know-how von Fachbera-
tern zurückgreifen, was die beobachtete Abweichung mit erklärt.

Die Ergebnisse (siehe Abbildung 12) für die Gesamtprozess- und Unternehmensreife im Vergleich
zur durchschnittlichen Reife der drei Prozessbereiche ergibt kaum unterschiedliche Resultate.

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Maturity Comparison – Companies in the Regulated Segment

3.00

2.50

2.00

1.50

1.00

0.50

0
RG1 RG2 RG3 RG4 RG5 RG6

Average Process Areas (CC, N, PLM) Maturity Overall Average Process Maturity Average Enterprise Maturity

Abbildung 12: Vergleich der Unternehmensreife bei Unternehmen in regulierten Volkswirtschaften

Weiterhin weisen RG4 und RG5 nicht nur eine höhere Gesamtreife auf, sondern haben es eben-
falls geschafft, die Lücke zwischen Unternehmensreife und Prozessreife zu verringern. Dieses
ermöglicht die Implementierung von Prozessen, die stärker mit den unternehmensweiten Fähig-
keiten abgestimmt sind. Bei allen anderen Unternehmen besteht keine Verbindung zwischen den
unternehmensweiten Fähigkeiten und den operativen Ebenen.

4.2 Ergebnisse für Unternehmen in deregulierten und schwachen


Volkswirtschaften
Auch bei nur flüchtigem Blick auf die Abbildung 13 lässt sich feststellen, dass die Reifegrade
der Unternehmen in deregulierten Märkten deutlich höher liegen. Wohl räumen diese Unterneh-
men wie bei den regulierten Märkten den Product-Lifecycle-Prozessen immer noch eine niedrige
Priorität ein. Dies liegt daran, dass Unternehmen in wirtschaftlich schwachen Märkten auch mit
einem unzureichenden Produktportfolio überleben können. Anstatt sich auf attraktivere Produkte
zu konzentrieren, setzen diese Unternehmen weiterhin auf agressiven Verkauf, um auch bei
schwierigen Durchdringungsraten profitabel zu wirtschaften.

© Detecon International GmbH 19


> Studie Impact of Process Maturity on Business Performance

Process Area Maturity – Companies in the Deregulated & Low Economy Segment

2.50

2.00

1.50

1.00

0.50

0
DL1 DL2 DL3 DL4 DL5

Average Customer Centric Maturity Average Network Maturity Average Product Lifecycle Management Maturity

Abbildung 13: Prozessreife bei Unternehmen in deregulierten und schwachen Volkswirtschaften

Unternehmen in Märkten mit niedriger Durchdringung konzentrieren sich meistens


auf das Prozessmanagement von kundenzentrierten und Network-relevanten Pro-
zessbereichen und selten auf Product-Lifecycle-Prozesse.

Die kundenzentrierten und Network-relevanten Prozessbereiche gewinnen an Bedeutung, da sie


hinsichtlich der Service-Erfahrung unmittelbare Berührungspunkte mit den Kunden bilden.

Beim Vergleich von Unternehmensreife, Gesamtprozessreife und durchschnittlicher Prozessbe-


reichsreife (siehe Abbildung 14) sind die Ergebnisse wiederum konsistent zur Beobachtung im
regulierten Segment. Die Mehrzahl der in diesem Segment angesiedelten Unternehmen haben
offensichtlich Probleme, die Lücke zwischen Unternehmensreife und Prozessreife zu schließen.

Maturity Comparison – Companies in the Deregulated & Low Economy Segment

2.50

2.00

1.50

1.00

0.50

0
DL1 DL2 DL3 DL4 DL5

Average Process Areas (CC, N, PLM) Maturity Overall Average Process Maturity Average Enterprise Maturity

Abbildung 14: Vergleich der Unternehmensreife bei Unternehmen in deregulierten und schwachen Volkswirtschaften

20 © Detecon International GmbH


Impact of Process Maturity on Business Performance Studie <

Ein niedriger Prozessreifegrad bedeutet, dass Möglichkeiten zur Verbesserung existieren. Die-
se Unternehmen können ihren Reifegrad nutzen, um einen höheren Grad an nachhaltiger Ge-
schäftsprozessreife zu erzielen. Durch Nutzung ihrer Führungs-, Kultur-, Expertise- und Gover-
nance-Reife könnten sie leicht ihre Geschäftsprozesse verbessern.

Unternehmen mit einem höheren Reifegrad an Unternehmensfähigkeiten können


ihre Geschäftsprozessreife durch Nutzung dieser Fähigkeiten erheblich verbessern,
um einen höheren und nachhaltigeren Reifegrad zu erzielen.

4.3 Ergebnisse für Unternehmen in deregulierten und mittelstarken


Volkswirtschaften
Abbildung 15 zeigt die erwartete Verbesserung des Reifegrads in den drei Prozessbereichen.
Hervorzuheben ist, dass sich die Prozessreife der Product-Lifecycle-Prozesse im Vergleich zu
den schwachen und regulierten Märkten erheblich verbessert hat.

Process Area Maturity – Companies in the Deregulated & Medium Economy Segment

3.00

2.50

2.00

1.50

1.00

0.50

0
DM1 DM2 DM3 DM4 DM5

Average Customer Centric Maturity Average Network Maturity Average Product Lifecycle Management Maturity

Abbildung 15: Prozessbereichsreife bei Unternehmen in deregulierten und mittelstarken Volkswirtschaften

Abgesehen davon haben die Product-Lifecycle-Prozesse im Vergleich zu kundenzentrierten oder


Network-relevanten Prozessen immer noch eine nachrangige Bedeutung. Auch in diesem Seg-
ment betrachten die meisten Unternehmen Product-Lifecycle-Prozesse als rein strategische Auf-
gabe und sehen keinen Bedarf für eine formale funktionsübergreifende integration des Prozesses.
Demzufolge werden die meisten Product-Lifecycle-Prozesse durch das Top-Management und
nicht durch ein spezialisiertes und mit dieser Aufgabe betrautes funktionsübergreifendes Team
gesteuert.

Die Bewegung von schwachen zu starken Volkswirtschaften zeichnet sich durch die Intensivie-
rung des Wettbewerbes aus. In den mittelstarken Volkswirtschaften sind sich die Kunden ihrer
Produktoptionen zumeist stärker bewusst und die Unternehmen damit einem höheren Wettbe-
werbsdruck ausgesetzt.

© Detecon International GmbH 21


> Studie Impact of Process Maturity on Business Performance

Die Zunahme der Product-Lifecycle-Management-Reife ist daher auf die Änderungen der Wett-
bewerbsintensität zurückzuführen. Mit steigenden Kenntnissen verlangen die Verbraucher nach
verbesserten, maßgeschneiderten und sofort verfügbaren Services, für die die Product-Lifecycle-
Prozesse entscheidend sind.

Mit steigendem Verbraucher-Bewusstsein und zunehmendem Wettbewerb richten


die Unternehmen ihren Fokus mit Hilfe funktionsübergreifender Prozesse verstärkt
auf ein optimiertes Product-Lifecycle-Management aus.

Maturity Comparison – Companies in the Deregulated Medium Economy Segment

2.50

2.00

1.50

1.00

0.50

0
DM1 DM2 DM3 DM4 DM5

Average Process Areas (CC, N, PLM) Maturity Overall Average Process Maturity Average Enterprise Maturity

Abbildung 16: Vergleich der Unternehmensreife bei Unternehmen in deregulierten und mittelstarken Volkswirtschaften

Die in vorherigen Segmenten aufgezeigte Differenz zwischen der Unternehmensreife und der
Prozessreife ist bei Unternehmen in deregulierten und mittelstarken Volkswirtschaften erheblich
geringer. Einige dieser Unternehmen erzielen einen höheren Prozessreifegrad als Unternehmens-
reifegrad. Dies ist auf eine solide Implementierung von Prozessen – unabhängig von Unterneh-
mensfähigkeiten – zurückzuführen. Die Nachhaltigkeit dieses Reifegrads der Geschäftsprozesse
bleibt jedoch zu hinterfragen.

Wie Hammer in PEMM ausführt, kann der Grad der Prozessreife nur dann als nachhaltig betrach-
tet werden, wenn der Reifegrad der Unternehmensfähigkeiten dasselbe Niveau erreicht hat.

Unternehmen, mit einem hohen Reifegrad der Geschäftsprozesse können diesen


Stand nur dann aufrechterhalten, wenn ihre Unternehmensfähigkeiten denselben
Stand oder ein höheres Niveau erreichen.

22 © Detecon International GmbH


Impact of Process Maturity on Business Performance Studie <

4.4 Ergebnisse für Unternehmen in deregulierten und starken Volks-


wirtschaften
Die Ergebnisse in deregulierten und starken Volkswirtschaften sind insofern überraschend, als
dass die durchschnittliche Prozessreife in diesem Segment niedriger als im deregulierten und
wirtschaftlich mittleren Segment ist. Die Beobachtung verwirrt zunächst, da die Prozesse der
Unternehmen, die dem Wettbewerb in starken Volkswirtschaften ausgesetzt sind, über einen
höheren Reifegrad verfügen sollten, um gegenüber den Herausforderungen des harten Wettbe-
werbs und der gesättigten Märkte gewappnet zu sein.

Die Erklärung für dieses Phänomen ist, dass die Implementierung von Geschäftsprozessen auf
organisatorischer Ebene bei expandierenden Unternehmen eine Herausforderung darstellt. Die
Untersuchung der qualitativen Informationen zu den betrieblichen Abläufen ergibt, dass die Pro-
zesse innerhalb der funktionalen Bereiche effizient organisiert sind. Die Schwierigkeiten beste-
hen bei der funktionsübergreifenden Integration.

Für große Unternehmen mit ausgereiften funktionalen Prozessen wird es aufgrund


ihrer Größe und Komplexität zunehmend schwieriger, Prozesse auf Unternehmens-
ebene zu integrieren.

Process Area Maturity – Companies in the Deregulated High Economy Segment

3.50

3.00

2.50

2.00

1.50

1.00

0.50

0
DH1 DH3 DH5 DH7 DH9

Average Customer Centric Maturity Average Network Maturity Average Product Lifecycle Management Maturity

Abbildung 17: Prozessbereichsreife bei Unternehmen in deregulierten und starken Volkswirtschaften

Der Trend zur Verbesserung der Reife von Product-Lifecycle-Prozessen setzt sich in diesem
Segment fort, zumal einige Unternehmen zur Straffung der Produktentwicklung abteilungsweite
Prozesse definiert und installiert haben.

Die Unternehmensreife im deregulierten und wirtschaftlich starken Segment liegt erheblich höher
als im vorhergehenden Segment. Aufgrund der sinkenden Prozessreife und des Integrationsman-
gels im gesamten Unternehmen sind die Unterschiede in der Unternehmensreife und Prozess-
reife für regulierte, deregulierte und schwache volkswirtschaftliche Segmente in diesem Segment
jedoch ebenfalls vorhanden.

© Detecon International GmbH 23


> Studie Impact of Process Maturity on Business Performance

Maturity Comparison – Companies in the Deregulated High Economy Segment

3.50

3.00

2.50

2.00

1.50

1.00

0.50

0
DH1 DH3 DH5 DH7 DH9

Average Process Areas (CC, N, PLM) Maturity Overall Average Process Maturity Average Enterprise Maturity

Abbildung 18: Vergleich der Unternehmensreife bei Unternehmen in deregulierten und starken Volkswirtschaften

Dass die Verbesserung der Prozessreife im Segment der starken Volkswirtschaften eine Heraus-
forderung darstellt, zeigt auch die Tatsache, dass viele Unternehmen versuchen, die Prozessreife
mittels zahlreicher Umstrukturierungsmaßnahmen zu verbessern.

Im Zuge von Wachstum und Expansion wird es für große Unternehmen zunehmend
schwieriger, die Prozessreife zu verbessern.

4.5 Ergebnisse der Prozessreife in allen Segmenten


In allen Segmenten zeigte sich deutlich, dass die Product-Lifecycle-Prozesse den geringsten
Reifegrad aufweisen. Kundenzentrierte und Network-relevante Prozesse werden durch ihren
direkten Kundenbezug als stärker relevant wahrgenommen. Product-Lifecycle-Prozesse werden
generell als eher vorübergehendes, durch einmalige strategische Entscheidungen ausgelöstes
Ereignis betrachtet, während die anderen beiden Prozessbereiche als Kernfunktionen wahrge-
nommen werden.

Process Area Maturity Comparison across Segments

2.00

1.80

1.60

1.40

1.20

1.00

0.80

0.60

0.40

0.20

0
Regulated Deregulated & Deregulated & Deregulated &
Low Economy Medium Economy High Economy

Customer Centric Network Product Lifecycle Management

Abbildung 19: Segmentweiter Vergleich der Prozessbereichsreife

24 © Detecon International GmbH


Impact of Process Maturity on Business Performance Studie <

Ein aufschlussreicher Trend, der sich in Abbildung 20 deutlich ablesen lässt, sind Unterschiede
zwischen mittelstarken und starken Volkswirtschaften. Die Gründe für die sinkende Prozessreife
in starken Volkswirtschaften sind hauptsächlich die Prozess-Faktoren Infrastruktur und Metriken.
Unternehmen, die dem deregulierten und mittelstarken volkswirtschaftlichen Segment zugeord-
net sind, punkten in diesen beiden Kategorien hoch. Unternehmen im deregulierten und starken
volkswirtschaftlichen Segment weisen jedoch eine weit komplexere IT-Infrastruktur auf, die sich
nur schwer in unternehmensweite Geschäftsprozesse integrieren lässt. Diese Unternehmen ha-
ben aufgrund ihrer Größe und Komplexität ebenfalls Probleme bei der Definition und Verwendung
von Metriken.

Process Enablers Maturity Comparison across Segments

2.00

1.80

1.60

1.40

1.20

1.00

0.80

0.60

0.40

0.20

0
Regulated Deregulated & Deregulated & Deregulated &
Low Economy Medium Economy High Economy

Design Performers Owner Infrastructure Metrics

Abbildung 20: Segmentweiter Vergleich der Prozess-Enabler-Reife

Große Unternehmen mit immer komplexeren IT-Systemen haben Probleme, diese


in ihre Geschäftsprozesse zu integrieren und verfügen daher über schwache oder
inkonsistent angewandte Metriken zur Messung der Prozessleistung.

© Detecon International GmbH 25


> Studie Impact of Process Maturity on Business Performance

4.6 Ergebnisse der Unternehmensreife in allen Segmenten


Bei der Beobachtung der segmentübergreifenden Unternehmensreife kann erwartet werden,
dass von der regulierten bis zur deregulierten und starken Volkswirtschaft die Unternehmensreife
ansteigt. Überraschend ist jedoch der Fakt, dass die Unternehmensreife im deregulierten und
starken volkswirtschaftlichen Segment höher ist als die Prozessreife.

Die hauptsächliche Verbesserung ist in diesem Segment bei der Prozessexpertise und Gover-
nance zu beobachten. Diese Unternehmen haben verstärkt in ausgebildetes Fachpersonal inve-
stiert, das die Verbesserung der Prozessleistung als Kernaufgabe begreift. Ebenfalls bestehen
formale Teams, die für das Prozessmanagement verantwortlich sind. Als gut ausgebildete Fach-
kräfte sind die Mitarbeiter dieser Unternehmen ebenfalls in der Lage, effiziente Methoden zur
kontinuierlichen Verbesserung der Prozesse anzuwenden.

Diese Fachkräfte nutzen standardisierte Prozessmodelle wie beispielsweise eTOM oder ITIL, um
unternehmensweite Prozesslandkarten zu erstellen. Das Management kann diese Prozessland-
karten und -modelle verwenden, um die organisatorische Leistungsfähigkeit anhand von Prozes-
sergebnissen zu steuern und um diese als Grundlage für die Ergebnisverantwortung zu nutzen.

Enterprise Maturity Comparison across Segments

2.00

1.80

1.60

1.40

1.20

1.00

0.80

0.60

0.40

0.20

0
Regulated Deregulated & Deregulated & Deregulated &
Low Economy Medium Economy High Economy

Leadership Culture Expertise Governance

Abbildung 21: Segmentweiter Vergleich der Unternehmensreife

Die Unternehmen mit dem höchsten Reifegrad in Bezug auf Unternehmensfähig-


keiten unterscheiden sich von den Wettbewerbern durch die Beschäftigung
von Prozess-Experten und den Einsatz von Prozessen als organisatorisches
Governance-Tool.

26 © Detecon International GmbH


Impact of Process Maturity on Business Performance Studie <

5. Zentrale Ergebnisse für organisatorische Reife


und Leistungsfähigkeit

5.1 Methodik
Insgesamt wird in dieser Studie bei ingesamt 25 Unternehmen die Prozess- und Unternehmens-
reife gemessen. Hierfür werden als Muster zunächst die Gesamtprozess- und die Unternehmens-
reifestufe identifiziert, indem die Reifewerte mit den zentralen Unternehmenskennzahlen, wie
Return of Equity (ROE), Return of Assets (ROA) und Return on Investment (ROI) in Beziehung
gesetzt werden.

Anschließend werden die entstandenen Muster mit den aufgeschlüsselten Kriterien der Gesamt-
prozess- und Gesamtunternehmensreife abgeglichen (siehe Abbildung 22).

Step 1 Step 2
Indentifying patterns between: Identifying patterns between the Customer
more detailed levels of process Centric
 Overall process maturity and all organizational Processes
performance figures maturity and enterprise maturity
and the short-listed key organi- Network
 Enterprise maturity and all organizational performance zational figures ROE, ROA Operations
figures Processes
and ROI
Product Lifecycle
Management
Processes
Key organizational Overall Process Maturity
Performance Figures  ROE
 ROA
 ROI
Overall Process Return of Equity Leadership
Maturity (ROE)

Return of Assets
(ROA) Culture
Enterprise Enterprise Maturity
Maturity  ROE
Return on  ROA
Investment (ROI)  ROI
Expertise

Governance

Abbildung 22: Methodik

5.2 Prozessreife, ROE, ROA und ROI


Die Eigenkapitalrendite (ROE) ist eine der wichtigsten finanzwirtschaftlichen Kennzahlen, die
Unternehmen zur Messung der eigenen Performance verwenden. Der ROE ist eine Kennziffer
zur Ertragslage eines Unternehmens, die ausweist, wie viel Gewinn das von den Gesellschaf-
tern eingebrachte Kapital abgeworfen hat6. Gemäß der DuPont Identity7 lässt sich der ROE in
drei Bestandteile aufgliedern: Profitabilität, Kapitalumschlag/Effizienz des Kapitaleinsatzes und
Financial Leverage sind die ROE-Treiber.

6) “Return on Equity” Investopedia 18. Juni 2008


<http://www.investopedia.com/terms/r/returnonequity.asp>
7) “Du Pont Identity” 18. Juni 2008 <http://en.wikipedia.org/wiki/Du_Pont_identity>

© Detecon International GmbH 27


> Studie Impact of Process Maturity on Business Performance

ROE = (Nettogewinn / Umsatz) * (Umsatz / Assets) * (Assets / Eigenkapital)

= (Gewinnmarge) * (Kapitalumschlag) * (Financial Leverage)

„Die Gesamtkapitalrentabilität (ROA) misst, wie effizient das Management seine Assets zur Er-
tragsgenerierung einsetzt8.”

ROA = Nettogewinn / Gesamtvermögenswerte

Die Investitionsrentabilität (ROI), ist eine weitere finanzwirtschaftliche Kennziffer, die die Unter-
nehmensleistung im Verhältnis zum investierten Kapital widerspiegelt9.

ROI = Nettogewinn / (Gesamtvermögenswerte – kurzfristige Verbindlichkeiten)

Da der ROA auch ein Bestandteil der DuPont Identity ist und sowohl die Profitabilität und den
Kapitalumschlag beeinflusst, stehen ROA und ROE in enger Beziehung.

Die zwischen ROE, ROA und ROI bestehende Beziehung wird gemeinsam mit der Gesamtpro-
zessreife, den kundenzentrierten-, den Network-relevanten- und den Product-Lifecycle-Prozes-
sen bei den 25 Unternehmen geprüft. Die Beziehung der ROEs, ROAs und ROIs zur Unterneh-
mensreife einschließlich der dazugehörigen Unterkategorien Leadership, Kultur, Expertise und
Governance werden ebenfalls untersucht.

Insgesamt besteht zwischen Prozessreife und den beiden Kennziffern ROA und ROI eine engere
Beziehung als zwischen Prozessreife und dem ROE, da letzterer nicht nur von Profitabilität und
Kapitaleffizienz, sondern auch von der Eigenkapitalausstattung des Unternehmens abhängt.

Im Folgenden werden die identifizierten Trends erläutert sowie durch qualitative Analysen
überprüft.

8) “Return on Assets” Investopedia 19. Juni 2008


<http://www.investopedia.com/terms/r/returnonassets.asp>
9) “Return on Net Assets” Body of Knowledge Glossary 19. Juni 2008
<http://www.regulationbodyofknowledge.org/glossary/define/Return%20on%20net%20assets%20
(RONA)/>

28 © Detecon International GmbH


Impact of Process Maturity on Business Performance Studie <

5.2.1 Je höhere die Gesamtprozessreife, desto höher ROE, ROA und ROI
Der Einfluss der Gesamtprozessreife auf ROE, ROA und ROI wird in der folgenden Grafik veran-
schaulicht. Die Korrelation zwischen der Gesamtprozessreife und dem ROE beträgt 0,483 (siehe
Abbildung 23).

Correlation = 0.483

0.4

0.2
ROE

0.0

-0.2

-0.4
0.4 0.8 1.2 1.6 2.0 2.4 2.8

Overall Process Maturity

Abbildung 23: Korrelation zwischen der Gesamtprozessreife und ROE

Die Korrelation zwischen der Gesamtprozessreife und dem ROA beträgt 0,624 (siehe Abbildung
24).

Correlation = 0.624

0.300

0.225

0.150

0.075
ROA

0.000

-0.075

-0.150

-0.225
0.4 0.8 1.2 1.6 2.0 2.4 2.8

Overall Process Maturity

Abbildung 24: Korrelation zwischen der Gesamtprozessreife und ROA

Die Korrelation zwischen der Gesamtprozessreife und dem ROI beträgt 0,615 (siehe Abbildung
23).

© Detecon International GmbH 29


> Studie Impact of Process Maturity on Business Performance

Correlation = 0.615

0.4

0.2
ROI

0.0

-0.2

-0.4
0.4 0.8 1.2 1.6 2.0 2.4 2.8

Overall Process Maturity

Abbildung 25: Korrelation zwischen der Gesamtprozessreife und ROI

Diese Beziehung wurde in der weiteren Analyse der qualitativen Informationen, die während der
Interviews mit den befragten Unternehmen aufgenommen worden sind, näher untersucht. Auf
zwei der Unternehmen wird im Folgenden detaillierter eingegangen, um die Gründe für diese
positive Korrelation zwischen der Gesamtprozessreife und den Werten für ROE, ROA und ROI
zu ermitteln.

DM3 ist ein schlankes, osteuropäisches Unternehmen, das in einem stark wettbewerbsorientierten
Markt mit geringem ARPU (durchschnittlicher Umsatz pro Nutzer) tätig ist. Trotz der Herausforde-
rungen, mit denen sich das Unternehmen im Wettbewerb gegenwärtig konfrontiert sieht, kann es
eindrucksvolle Werte bei den Kennzahlen ROE (35 %), ROA (23 %) und ROI (28 %) ausweisen.
Es unterscheidet sich von Wettbewerbern und anderen Unternehmen innerhalb des deregulierten
und mittelstarken volkswirtschaftlichen Segments durch seinen äußerst starken Fokus auf Effizi-
enz. DM3s Gesamtprozessreifewert beträgt 2,00, woraus hervorgeht, dass alle Prozesse durch-
gängig entwickelt, dokumentiert und an die unterstützenden IT- und HR-Systeme angepasst wor-
den sind.

Innerhalb der fünf Prozess-Faktoren für den Gesamtprozessreifewert erzielt DM3 vor allem beim
Kriterium Prozess-Leistungserbringer einen besonders hohen Wert.
Die innerhalb des Unternehmens beschäftigten Prozess-Leistungserbringer sind in hohem Maße
mit den End-to-End-Prozess-Abläufen und den gewünschten Leistungsstufen vertraut. Sie ar-
beiten in funktionsübergreifenden Teams und sind Spezialisten für Prozessverbesserungen.
Dieser kontinuierliche Fokus auf Prozessverbesserung wirkt als Treiber für Kapitaleffizienz und
Profitabilität, die als zwei Hauptkomponenten des ROE ebenfalls die Werte für ROA und ROI
mitbestimmen.

30 © Detecon International GmbH


Impact of Process Maturity on Business Performance Studie <

Demgegenüber ist das Unternehmen DH9 in den USA und in Europa tätig und setzt modernste
Technologien für Sprach-, Daten- und Internet-Services ein. Es weist einen relativ niedrigen ROE
von 11 %, einen ROA von 3 % und einen ROI von 3 % auf. Im Unterschied zu DM3 sind die Ar-
beitsabläufe der Abteilungen des Unternehmens durch Silos mit geringen oder nicht vorhandenen
Verantwortlichkeiten geprägt. Zudem existiert kein starker Fokus auf das qualitative Management
der Geschäftsprozesse. DH9s Gesamtprozessreife beträgt 0,53 und ist damit im Vergleich zu
anderen Unternehmen in deregulierten und volkswirtschaftlich starken Segmenten aber auch
anderen Segmenten, extrem niedrig.

Die Prozessgestaltung und Dokumentation befinden sich auf einer sehr funktionalen Stufe. Das Be-
wusstsein für Geschäftsprozesse zeigt sich über sämtliche Funktionen hinweg als uneinheitlich.

Sehr schwach ausgeprägt ist zudem die Definition und Verwendung von Metriken. Im starken
Gegensatz zu DM3 nutzt DH9 nur einige grundlegende Key-Performance-Indikatoren. Dieser
offensichtliche Mangel ist der Hauptgrund für DH9s niedrige Profitabilität und Kapitaleffizienz und
den daraus resultierenden Werten für ROE, ROA und ROI.

Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass DM3 über einen hohen Gesamtprozessreifewert
verfügt, stark auf Leistungsverbesserung ausgerichtet ist und sich durch hohe Werte für ROE,
ROA und ROI auszeichnet. DH9 hingegen zeigt einen eher niedrigen Gesamtprozessreifewert,
einen niedrigen Integrationsgrad innerhalb der Abteilungen und niedrige Werte in Bezug auf ROE,
ROA und ROI. Die beiden Unternehmen können somit als hilfreiches Beispiel zur Identifizierung
von Mustern zwischen Prozessreife und ROE, Prozessreife und ROA und Prozessreife und ROI
dienen.

Ausgereifte Geschäftsprozesse in Unternehmen unterstützen einen effizienteren Ka-


pitalumschlag und eine höhere Gewinnspanne.

© Detecon International GmbH 31


> Studie Impact of Process Maturity on Business Performance

5.2.2 Je höher die kundenzentrierte Prozessreife, desto höher ROE, ROA und
ROI
Nach eingehender Betrachtung der Trends für die Gesamtprozessreife behandelt dieser Ab-
schnitt die kundenzentrierten Prozesse innerhalb der Telekommunikationsunternehmen und ihre
Verbindung zu ROE, ROA und ROI.

Wie in der folgenden Grafik (Abbildung 26) dargestellt, besteht eine positive Korrelation von 0,546
zwischen der kundenzentrierten Prozessreife und dem ROE.

Correlation = 0.546

0.4

0.2
ROE

0.0

-0.2

-0.4
0.4 0.8 1.2 1.6 2.0 2.4 2.8 3.2

Customer Centric

Abbildung 26: Korrelation zwischen kundenzentrierten Prozessen und ROE

Zwischen der kundenzentrierten Prozessreife der Unternehmen und dem ROA besteht ebenfalls
eine positive Korrelation von 0,658 (siehe Abbildung 27).

Correlation = 0.658

0.300

0.225

0.150

0.075
ROA

0.000

-0.075

-0.150

-0.225
0.4 0.8 1.2 1.6 2.0 2.4 2.8 3.2

Customer Centric

Abbildung 27: Korrelation zwischen kundenzentrierten Prozessen und ROA

32 © Detecon International GmbH


Impact of Process Maturity on Business Performance Studie <

Zwischen dem ROI und der kundenzentrierten Prozessreife besteht eine positive Korrelation von
0,654 (siehe Abbildung 28).

Correlation = 0.654

0.4

0.2
ROI

0.0

-0.2

-0.4
0.4 0.8 1.2 1.6 2.0 2.4 2.8 3.2

Customer Centric

Abbildung 28: Korrelation zwischen kundenzentrierten Prozessen und ROI

Nachfolgend werden die zwei Unternehmen DM3 und DH9 detailliert betrachtet, um die Gründe
für die dargestellte Korrelation zwischen der kundenzentrierten Prozessreife und den Werten für
ROE, ROA und ROI zu ermitteln.

DM3, der leistungsstarke osteuropäische Betreiber, verfügt über einen kundenzentrierten Pro-
zessreifewert von 2,13. Wie bei dem Gesamtprozessreife-Trend im Unternehmen werden auch
die kundenzentrierten Prozesse durchgängig definiert und implementiert. Die IT-Systeme sind
optimal in die Prozesse integriert. Hinzukommt, dass die definierten Metriken nicht nur den End-
to-End-Prozess gemäß Kundenanforderungen verfolgen, sondern ebenfalls prozessübergreifen-
de Key-Performance-Indikatoren abdecken.

Der Reifewert hinsichtlich der von den Unternehmen verwendeten Metriken liegt mit 3,50 au-
ßergewöhnlich hoch. Dies lässt sich dadurch erklären, dass die Verantwortlichen der kunden-
zentrierten Prozess-Metriken diese in ihren täglichen Geschäftsabläufen verwenden, um bei-
spielsweise Benchmarks und vorgegebene Leistungsziele zu untersuchen und Verbesserungen
voranzutreiben.

Demgegenüber weist das US-ansässige Unternehmen DH9 einen durchschnittlichen kunden-


zentrierten Prozessreifewert von 1,33 auf. Die Prozesse der Abteilungen sind nicht mit anderen
Abteilungen und IT-Systemen integriert dargestellt.

© Detecon International GmbH 33


> Studie Impact of Process Maturity on Business Performance

Die IT-Systeme arbeiten sehr fragmentiert, ein Indiz dafür ist das alleine in Europa 60 Billing-
Systeme existieren. Die Prozess-Metriken beschränken sich lediglich auf grundlegende Kosten-
kennzahlen.

Die kundenzentrierte Prozessreife dient als Indikator für den Optimierungsgrad der zentralen
Customer-Facing-Prozesse – wie z. B. Auftrag bis Zahlung oder Nutzung bis Zahlung. DM3s
kundenzentrierte Prozessreife wirkt positiv auf die Qualität der erbrachten Leistung und damit
auf die Erträge. Gleichzeitig sinken durch die Prozessfokussierung des Unternehmens die Be-
triebskosten. Eine entsprechend gute Profitabilität und damit einhergehende ROE-, ROA- und
ROI-Werte sind die Folge.

Das Gegenteil trifft auf DH9. DH9s Mangel an Kundenorientierung und kundenzentrierter Pro-
zessreife wirkt negativ auf die Profitabilität und somit auf die Werte für ROE, ROA und ROI.

Ausgereifte kundenzentrierte Prozesse optimieren die zentralen Customer-Facing-


Prozesse, die ein hohes Potenzial zur Generierung höherer operativer Erlöse bei
gleichzeitiger Senkung der Betriebskosten haben und somit die Werte von ROE,
ROA und ROI stark positiv beeinflussen.

5.2.3 Je höher die Network Prozessreife, desto höher ROE, ROA und ROI
Im Folgenden wird auf die Reife der Network-relevanten Prozesse näher eingegangen.

Zwischen dem ROE und der Network-relevanten Prozessreife besteht eine positive Korrelation
von 0,505 (siehe Abbildung 29).

Correlation = 0.505

0.4

0.2
ROE

0.0

-0.2

-0.4
0.8 1.2 1.6 2.0 2.4 2.8

Network

Abbildung 29: Korrelation zwischen Network-relevanten Prozessen und ROE

34 © Detecon International GmbH


Impact of Process Maturity on Business Performance Studie <

Zwischen der Network-relevanten Prozessreife der Unternehmen und dem ROA besteht
eine positive Korrelation von 0,665 (siehe Abbildung 30).

Correlation = 0.665

0.300

0.225

0.150

0.075
ROA

0.000

-0.075

-0.150

-0.225
0.8 1.2 1.6 2.0 2.4 2.8

Network

Abbildung 30: Korrelation zwischen Network-relevanten Prozessen und ROA

Eine positive Korrelation von 0,639 besteht zwischen der Network-relevanten Prozessreife und
dem ROI (siehe Abbildung 31).

Correlation = 0.639

0.4

0.2
ROI

0.0

-0.2

-0.4
0.8 1.2 1.6 2.0 2.4 2.8

Network

Abbildung 31: Korrelation zwischen Network-relevanten Prozessen und ROI

© Detecon International GmbH 35


> Studie Impact of Process Maturity on Business Performance

Im Folgenden werden nochmals zur Verdeutlichung die Unternehmen DM3 und DH9 verglichen,
um die Gründe für diese positive Korrelation zwischen der Network-relevanten Prozessreife und
den drei Finanzkennzahlen zu ermitteln.

Bei DM3 werden die Kenntnisse der Prozess-Leistungserbringer mit 4,00 bewertet. Die Mitarbei-
ter sind sowohl mit den End-to-End-Prozess-Abläufen als auch mit den Branchen-Trends ver-
traut. DM3s gesamter Prozessreifewert für den Bereich Network beträgt 2,67. Innerhalb der fünf
Prozess-Faktoren erzielte das Unternehmen in vier Unterbereichen den höchstmöglichen Wert
von 4,00. Das Network-Team besteht dabei aus lediglich 50 Personen und besticht durch hohe
Kompetenz.

Weiterhin erzielen die IT-Systeme ebenfalls einen Reifewert von 4,00, da sie gemäß Branchen-
standard über eine modulare Architektur verfügen und vollständig in die Network-relevanten Pro-
zesse integriert sind.

Schließlich ist DM3 das einzige Unternehmen in dieser Studie, das auch für die Definition und Ver-
wendung von Metriken einen Wert von 4,00 erzielt. DM3s Network bezogene Prozess-Metriken
leiten sich nicht nur aus den strategischen Unternehmenszielen, sondern auch aus internen Zie-
len gegenüber Lieferanten und Kunden ab. Die Metriken werden für das tägliche Management
des Bereichs Network genutzt und kontinuierlich überwacht, um Leistungen zu verbessern und
Ziele zu aktualisieren.

Demgegenüber beträgt DH9s Prozessreifewert für den Bereich Network 1,90. Obwohl die Pro-
zess-Leistungserbringer sehr gut mit den Network-relevanten Prozessen und Kundenerwar-
tungen vertraut sind, hebt sich dies durch den mangelnden Fokus auf die Prozess-Leistung auf.
Zudem weist DH9 einen sehr niedrigen Wert von 1,00 für Definition und Verwendung von Me-
triken aus. Die Maßnahmen beschränken sich auf grundlegende Messungen zur Identifizierung
von Fehlern.

Die Netzinfrastruktur von Telco-Betreibern stellt einen der größten Kostenfaktoren dar. Gelingt es
Unternehmen, die Leistung durch ausgereifte Network-Prozesse zu optimieren, zeigt sich dies in
niedrigen Betriebskosten und entsprechend höheren ROE-, ROA- und ROI-Werten.

Unternehmen, denen es gelingt, ihre Leistung durch ausgereifte Network-Prozesse


zu optimieren, können ihre Betriebskosten senken und ihre Werte für ROE, ROA und
ROI erhöhen.

36 © Detecon International GmbH


Impact of Process Maturity on Business Performance Studie <

5.2.4 Je höher die Product-Lifecycle-Prozessreife, desto höher ROA und ROI


Nachfolgend wird die Prozessreife im Bereich Product Lifecycle, der bei der Identifizierung und
Implementierung neuer Umsatzströme eine zentrale Rolle spielt, näher betrachtet. Da für den
ROE die Eigenkapitalausstattung eine entscheidenden Faktor bildet, besteht zwischen PLM-Pro-
zessreife und ROE eine nicht signifikante Korrelation.

Wie aus Abbildung 32 hervorgeht, besteht eine positive Korrelation zwischen PLM-Prozessreife
und ROA.

Correlation = 0.508

0.300

0.225

0.150

0.075
ROA

0.000

-0.075

-0.150

-0.225
0.4 0.8 1.2 1.6 2.0 2.4

Product Lifecycle Management

Abbildung 32: Korrelation zwischen Product-Lifecycle-Prozessen und ROA

Ebenfalls besteht eine positive Korrelation zwischen PLM-Prozessreife und ROI von 0,499 (siehe
Abbildung 33).

Correlation = 0.499

0.4

0.2
ROI

0.0

-0.2

-0.4
0.4 0.8 1.2 1.6 2.0 2.4

Product Lifecycle Management

Abbildung 33: Korrelation zwischen Product-Lifecycle-Prozessen und ROI

© Detecon International GmbH 37


> Studie Impact of Process Maturity on Business Performance

Wiederum sollen die Beispiele der beiden Unternehmen DM3 und DH9 die Gründe für die posi-
tive Korrelation zwischen der PLM-Prozessreife und dem ROA sowie der PLM-Prozessreife und
dem ROI vermitteln.

DM3s PLM-Gesamtprozessreife weist einen Wert von 1,85 aus. Das Unternehmen nutzt struktu-
rierte Methoden und hat eine klare Vorstellung davon, wie sich der PLM-Status künftig weiterent-
wickeln soll. Diese Prozesse werden durchgängig mit umfangreichen Rollendefinitionen und Ver-
antwortlichkeiten entwickelt und implementiert. Zur Sicherstellung einer schnellen Time-To-Market
schließt diese Prozessgestaltung nicht nur die internen Stakeholder, sondern auch die Kunden
und Lieferanten mit ein. Weiterhin sind die IT-Systeme vollständig integriert und unterstützen die
PLM-Managementprozesse. Ähnlich wie in den anderen Prozessbereichen sind die Metriken für
den PLM-Prozess durchgehend definiert, um die Leistung und Ziele zu überwachen.

Demgegenüber beträgt der PLM-Prozessreifewert von DH9 lediglich 0,77. Aus diesen Werten
lässt sich ablesen, dass der Prozessbereich zu den schwächsten und vernachlässigten Prozess-
bereichen im Unternehmen gehört. Obwohl ein großer Anteil des Umsatzes von DH9 auf Daten-
produkte entfällt, wird dieser Trend von dem Unternehmen noch nicht ausgeschöpft. Für die fol-
genden drei Prozess-Faktoren des Unternehmens ergab sich ein Wert von 0: Verantwortlichkeit,
Infrastruktur und Metriken. Es existieren keine klaren Verantwortlichkeiten, nur eingeschränkte
Unterstützung durch die IT-Systeme und keine Metriken für die Messung und Verbesserung der
Leistungsfähigkeit.

Angefangen bei der Idee bis hin zur erfolgreichen Produkt-Einführung, Produkt-Wiedereinführung
und dem endgültigen Abmanagen der Produkte fungiert das Product Lifecycle Management für
jedes Unternehmen als Schlüssel für neue Umsatzströme. Wie die zwei Beispiele zeigen, wirken
die Product-Lifecycle-Prozesse als wichtiger Treiber zur Umsatzgenerierung, was die positive
Auswirkung der PLM-Prozessreife auf die Kennzahlen ROA und ROI erklärt.

Eine hohe PLM-Prozessreife ermöglicht die Identifizierung und Generierung neuer


Umsatzströme und wirkt sich daher positiv auf ROA und ROI aus.

38 © Detecon International GmbH


Impact of Process Maturity on Business Performance Studie <

5.2.5 Je höher die Unternehmensreife, desto höher ROE, ROA und ROI
Die Gesamtunternehmensreife einer Organisation gibt Auskunft über den Stand der Unterneh-
mensführung, der Unternehmenskultur und der Infrastruktur, die alle der Unterstützung und Auf-
rechterhaltung der Prozessreife dienen. Die Auswirkung der Gesamtunternehmensreife auf die
Werte für ROE, ROA und ROI wird im folgenden aufgezeigt.

Wie in der Grafik (Abbildung 34) dargestellt, besteht eine positive Korrelation von 0,552 zwischen
der Gesamtunternehmensreife und dem ROE.

Correlation = 0.552

0.4

0.2
ROE

0.0

-0.2

-0.4
0.8 1.2 1.6 2.0 2.4 2.8

Enterprise Maturity

Abbildung 34: Korrelation zwischen Unternehmensreife und ROE

Ebenso ist eine positive Korrelation von 0,649 zwischen der Gesamtunternehmensreife und dem
ROA festzustellen (siehe Abbildung 35).

Correlation = 0.649

0.300

0.225

0.150

0.075
ROA

0.000

-0.075

-0.150

-0.225
0.8 1.2 1.6 2.0 2.4 2.8

Enterprise Maturity

Abbildung 35: Korrelation zwischen Unternehmensreife und ROA

© Detecon International GmbH 39


> Studie Impact of Process Maturity on Business Performance

Schließlich ist auch eine positive Korrelation von 0,666 zwischen der Gesamtunternehmensreife
und dem ROI festzustellen (siehe Abbildung 36).

Correlation = 0.666

0.4

0.2
ROI

0.0

-0.2

-0.4
0.8 1.2 1.6 2.0 2.4 2.8

Enterprise Maturity

Abbildung 36: Korrelation zwischen Unternehmensreife und ROI

Wiederum soll das Beispiel des zuvor mehrfach dargestellten Unternehmens DM3 dazu dienen,
die Gründe für diese positiven Korrelationen zu ermitteln. Als Vergleich dient diesmal das Un-
ternehmen DH2, ein Telekommunikationsbetreiber in Nahost mit niedrigem Unternehmensrei-
fegrad.

Der Reifewert für das Gesamtunternehmen von DM3 beträgt 1,75. Es besteht ein starkes Be-
wusstsein für Geschäftsprozesse auf der Führungsebene des Unternehmens. Die starke Pro-
zessorientierung der Unternehmensleitung überträgt sich auf die untereren Hierarchie-Ebenen
und führt zu einer unternehmensweiten, leistungsbezogenen Prozessorientierung. Diese Auf-
geschlossenheit gegenüber Änderungen befähigt das Unternehmen, angemessen mit internen
und externen Herausforderungen umzugehen und notwendige Anpassungen im Hinblick auf die
Erfüllung der Kundenbedürfnisse vorzunehmen. Im Unternehmen hat sich eine Teamwork-Kultur
gebildet, die dazu beiträgt, die funktionalen Ziele den Unternehmenszielen anzupassen. Entspre-
chend erklären sich die hohen Werte bei ROE, ROA und ROI.

Demgegenüber liegt der Gesamtreifewert des Unternehmens DH2 bei 0,81. DH2 ist ein Un-
ternehmen mit negativen Werten für den ROE, den ROA und den ROI. DH2 erkennt nicht die
hohe Bedeutung eng aufeinander abgestimmter Prozesse, obwohl es durchaus einen Bedarf für
operative Verbesserungen sieht. Insgesamt ist man kaum um die Integration der einzelnen Funk-
tionsbereiche bemüht. Die herrschende Unternehmenspolitik erzeugt somit eine gewisse Apathie
und fehlendes Verantwortungsgefühl, was die negativen Werte für ROE, ROA und ROI erklärt.

Eine hohe Unternehmensreife zahlt sich in einem nachhaltigen Bestreben für perma-
nente Leistungsverbesserung innerhalb eines Unternehmens aus und wirkt positiv
auf die Kennzahlen ROE, ROA und ROI.

40 © Detecon International GmbH


Impact of Process Maturity on Business Performance Studie <

5.2.6 Je höher die Reife der Unternehmenskultur, desto höher ROE, ROA und
ROI

Der Schwerpunkt dieses Abschnitts liegt auf den einzelnen in der Unternehmensreife angesiedel-
ten Fähigkeiten, wie z. B. der Kultur. Die Abbildung 37 zeigt, dass eine positive Korrelation von
0,543 zwischen der Kulturreife und dem ROE besteht.

Correlation = 0.543

0.4

0.2
ROE

0.0

-0.2

-0.4
0.8 1.2 1.6 2.0 2.4 2.8

Culture

Abbildung 37: Korrelation zwischen Unternehmenskultur und ROE

Zwischen der Reife der Unternehmenskultur und dem ROA besteht eine positive Korrelation von
0,618 (siehe Abbildung 38).

Correlation = 0.618

0.300

0.225

0.150

0.075
ROA

0.000

-0.075

-0.150

-0.225
0.8 1.2 1.6 2.0 2.4 2.8

Culture

Abbildung 38: Korrelation zwischen Unternehmenskultur und ROA

© Detecon International GmbH 41


> Studie Impact of Process Maturity on Business Performance

Schließlich besteht auch eine positive Korrelation von 0,615 zwischen der Unternehmenskultur-
reife und dem ROI (siehe Abbildung 39).

Correlation = 0.615

0.4

0.2
ROI

0.0

-0.2

-0.4
0.8 1.2 1.6 2.0 2.4 2.8

Culture

Abbildung 39: Korrelation zwischen Unternehmenskultur und ROI

Wieder sollen die zuvor beschriebenen Unternehmen DM3 und DH2 als Beispiele dienen, um
detailliert die Gründe für diese positiven Korrelationen zwischen Unternehmenskulturreife und
ROE, ROA und ROI zu ermitteln.

DM3, der osteuropäische Betreiber, verfügt über einen Kulturreifewert von 2,50. Das Unterneh-
men ist stark kundenorientiert und setzt sich zum Ziel, Kundenwünsche in einem möglichst hohen
Maße zu erfüllen. Die Mitarbeiter handeln nicht nur ergebnisverantwortlich, sondern sind auch
Änderungen gegenüber äußerst aufgeschlossen. Außerdem existieren funktionsübergreifende
Teams, die für das laufende Vorantreiben von Verbesserungsinitiativen verantwortlich sind. Diese
Kultur wirkt sich, mitsamt der damit einhergehenden Anstrengungen, hinsichtlich Umsatzerhö-
hungen und Kostenreduzierungen positiv auf höhere ROE-, ROA- und ROI-Werte aus.

Demgegenüber weist DH2, der Betreiber in Nahost, lediglich einen Kulturreifegrad von 1,00 auf.
So leidet das Unternehmen etwa unter zahlreichen Konflikten zwischen einzelnen Abteilungen,
was sich nicht nur auf die Leistungsziele, sondern auch auf die ROE-, ROA- und ROI-Werte ne-
gativ auswirkt.

42 © Detecon International GmbH


Impact of Process Maturity on Business Performance Studie <

5.2.7 Je höher die Reife der Unternehmensprozess-Expertise, desto höher ROE,


ROA und ROI
Die Geschäftsprozess-Expertise ist eine unverzichtbare Voraussetzung für Prozessprogramme
innerhalb des Unternehmens.

Wie Abbildung 40 zeigt, besteht eine positive Korrelation von 0,443 zwischen der Expertise-Reife
und dem ROE.

Correlation = 0.443

0.4

0.2
ROE

0.0

-0.2

-0.4
0.4 0.8 1.2 1.6 2.0 2.4 2.8

Expertise

Abbildung 40: Korrelation zwischen Unternehmens-Expertise und ROE

Zudem besteht auch eine positive Korrelation von 0,461 zwischen der Expertise-Reife und dem
ROA (siehe Abbildung 41).

Correlation = 0.461

0.300

0.225

0.150

0.075
ROA

0.000

-0.075

-0.150

-0.225
0.4 0.8 1.2 1.6 2.0 2.4 2.8

Expertise

Abbildung 41: Korrelation zwischen Unternehmens-Expertise und ROA

© Detecon International GmbH 43


> Studie Impact of Process Maturity on Business Performance

Schließlich besteht eine positive Korrelation von 0,496 zwischen der Expertise-Reife und dem
ROI (siehe Abbildung 42).

Correlation = 0.496

0.4

0.2
ROI

0.0

-0.2

-0.4
0.4 0.8 1.2 1.6 2.0 2.4 2.8

Expertise

Abbildung 42: Korrelation zwischen Unternehmens-Expertise und ROI

Im nachfolgenden Beispiel wird das Unternehmen DH2 betrachtet. Zudem wird ein weiteres Un-
ternehmen mit der Bezeichnung DM5 vorgestellt, das über einen hohen Expertise-Reifegrad und
über hohe ROE-, ROA- und ROI-Werte verfügt.

DM5 ist ein afrikanischer Telekommunikations-Betreiber mit einem Expertise-Reifegrad von 2,50.
Mit 28 % ROE, 15 % ROA und 22 % ROI weist das Unternehmen gesunde finanzwirtschaftliche
Kennzahlen aus. Vor zwei Jahren hat das Unternehmen eine Prozessmanagement-Initiative ein-
geleitet. Diese Initiative trug stark dazu bei, die Produktpalette des Unternehmens zu bereinigen
und die Kundenorientierung zu optimieren. Die Verbesserung des Produktangebots und der Um-
satzströme hat sich für das Unternehmen positiv auf die ROE-, ROA- und ROI-Werte ausge-
wirkt.

Demgegenüber liegt der Expertise-Reifewert von DH2 bei 0,5. Das Unternehmen hat zwar kürz-
lich eine Mitarbeitereinheit für Geschäftsprozesse eingerichtet, welche jedoch von der Geschäfts-
leitung wenig bzw. keine Unterstützung erhält. Über Prozess-Know-how verfügen nur ein oder
zwei Mitarbeiter des Unternehmens. Dieser Mangel an Prozess-Know-how schlägt sich in einer
völlig veralteten und fragmentierten Prozessgestaltung nieder und lässt sich demzufolge auch an
den negativen ROE-, ROA- und ROI-Werten des Unternehmens ablesen.

44 © Detecon International GmbH


Impact of Process Maturity on Business Performance Studie <

5.2.8 Je höher die Unternehmens-Governance, desto höher ROE, ROA und


ROI
Die Unternehmens-Governance besteht idealerweise aus einem wohldefinierten und implemen-
tierten Prozessmodell, das die prozessgesteuerten Verantwortlichkeiten regelt und unterstützt.

Wie die Abbildung 43 veranschaulicht, besteht eine positive Korrelation von 0,471 zwischen der
Governance-Reife und dem ROE.

Correlation = 0.471

0.4

0.2
ROE

0.0

-0.2

-0.4
0.5 1.0 1.5 2.0 2.5 3.0 3.5

Governance

Abbildung 43: Korrelation zwischen Unternehmens-Governance und ROE

Ebenso besteht eine positive Korrelation von 0,630 zwischen der Governance-Reife und dem
ROA (siehe Abbildung 44).

Correlation = 0.630

0.300

0.225

0.150

0.075
ROA

0.000

-0.075

-0.150

-0.225
0.5 1.0 1.5 2.0 2.5 3.0 3.5

Governance

Abbildung 44: Korrelation zwischen Unternehmens-Governance und ROA

© Detecon International GmbH 45


> Studie Impact of Process Maturity on Business Performance

Schließlich ist eine positive Korrelation von 0,639 zwischen der Governance-Reife und dem ROI
festzustellen (siehe Abbildung 45).

Correlation = 0.639

0.4

0.2
ROI

0.0

-0.2

-0.4
0.5 1.0 1.5 2.0 2.5 3.0 3.5

Governance

Abbildung 45: Korrelation zwischen Unternehmens-Governance und ROI

Die zuvor schon erwähnten Unternehmen DM3 und DH2 dienen als Beispiele, um die Gründe für
diese positive Korrelation zwischen der Governance-Reife und dem ROE, der Governance-Reife
und dem ROA sowie der Governance-Reife und dem ROI zu ermitteln.

Für DM3 wurde ein Governance-Reifewert von 1,50 festgestellt, da das Unternehmen über ein
Teilprozessmodell mit identifizierten Prozess-Verantwortlichen verfügt. Dies ermöglicht dem
Unternehmen eine effektiv prozessbasierte Organisation. Demgegenüber weist das leistungs-
schwache Unternehmen DH2 lediglich eine Governance-Reife von 0,50 aus, da es weder über
ein Prozessmodell noch über formale Prozess-Verantwortliche verfügt.

46 © Detecon International GmbH


Impact of Process Maturity on Business Performance Studie <

Literaturliste
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© Detecon International GmbH 47


> Studie Impact of Process Maturity on Business Performance

Glossary
Activation-to-Usage-Data-Prozess „Der Network relevante Prozess „Activation-to-UsageData“ enthält
die Interaktionen des Workflows von der Aktivierung der Services
bis zur Bereitstellung und Erfassung der Daten.”1
BIP „Das BIP (Brutto-Inlands-Produkt) misst die wirtschaftliche Lei-
stung einer Volkswirtschaft. Es ist der Marktwert aller Güter und
Dienstleistungen, die innerhalb der Grenzen eines Landes erwirt-
schaftet werden.“2

Business Opportunity-to-Launch „Der PLM-Prozess „Business Opportunity-to-Launch“ beinhaltet


Prozess die Evaluierung und Forcierung von Geschäftsmöglichkeiten, die
phasenbestimmte Verfeinerung des Produktkonzepts sowie die
Produktrealisierung und die Markteinführung.“3

Capacity-Management-Prozess „Der Network-relevante Prozess „Capacity Management“ bein-


haltet die Interaktionen, die für eine zeitnahe Bereitstellung der
geeigneten Dienstleistungs- und Komponentenkapazitäten zu ver-
tretbaren Kosten notwendig sind.“4

Complaint-to-Solution-Prozess „Der kundenzentrierte Prozess „Complaint-to-Solution“ beinhaltet


die Kundeninteraktionen, die sich vom Erhalt einer Beschwerde
bis hin zu deren möglichst erfolgreicher Auflösung erstrecken.“5

Continuity-Management-Prozess „Der Network-relevante Prozess „Continuity Management“ beinhal-


tet alle Interaktionen, die Geschäftsservices auch im Katastrophen-
fall aufrechterhalten oder schnellstmöglich wiederherstellen.“6

Customer-to-Customer-Prozess „Sieben kundenzentrierte Prozesse spiegeln die Sicht des Kunden


und seine Interaktion mit dem Telekommunikationsunternehmen
wieder: Request-to-Answer, Order-to-Payment, Usage-to-Pay-
ment, Request-to-Change, Termination-to-Confirmation, Problem-
to-Solution und Complaint-to-Solution.“7

Decision-to-Elimination-Prozess „Der PLM-Prozess „Decision-to-Elimination“ beinhaltet die Elimi-


nierung des Produkts und führt dazu, dass es vollständig aus dem
Produktportfolio abgemanaged wird.“8

Decision-to-Relaunch-Prozess „Der PLM-Prozess „Decision-to-Relaunch“ beinhaltet Produkt-


steuerungsinitiativen, die darauf abzielen, die Lebensdauer eines
Produktes mittels geringfügiger oder umfangreicher Produktände-
rungen zu verlängern.“9

Dereguliertes und wirtschaftlich Gesättigte Märkte mit einer großen Produktvielfalt und Verbrau-
starkes Segment chern mit hohem Bewusstsein gegenüber Telekommunikations-
Services.
Dereguliertes und wirtschaftlich Märkte mit niedriger Durchdringung, niedrigem Pro-Kopf-Brutto-
schwaches Segment Inlandsprodukt (BIP) und relativ geringem Verbraucherbewusst-
sein.

Dereguliertes und wirtschaftlich Märkte in aufstrebenden Volkswirtschaften, in denen das Ver-


mittleres Segment braucherbewusstsein gegenüber Telekommunikations-Services
zunimmt.

48 © Detecon International GmbH


Impact of Process Maturity on Business Performance Studie <

DuPont Identity „Die Du-Pont-Identity-Methode gliedert die Eigenkapitalrendite


(ROE) (d. h. die Rendite auf das Kapital, das die Investoren in das
Unternehmen investiert haben) in drei unterschiedliche Faktoren:
betriebliche Leistungsfähigkeit, Effizienz des Kapitaleinsatzes und
Financial Leverage.“10
eTOM „eTOM (enhanced Telecom Operations Map) ist ein Rahmenwerk
sowie der meistgenutzte und akzeptierte Standard für Geschäfts-
prozesse in der Telekommunikationsbranche. Das eTOM-Modell
beschreibt den von einem Service Provider geforderten vollstän-
digen Umfang der Geschäftsprozesse und definiert Schlüsselele-
mente sowie deren Zusammenspiel.“11

Expertise-Reifegrad Messung der Reife von Fertigkeiten und Methoden für Prozess-
neugestaltung.

Geschäftsprozessmanagement „Geschäftsprozessmanagement beinhaltet das Management


komplexer Interaktionen zwischen Menschen, Anwendungen und
Technologien in einem Unternehmen, das auf die Maximierung
von Kundenwerten ausgerichtet ist.“12

Geschäftsprozessreife „Ein Indiz dafür, inwieweit ein Prozess vollständig entwickelt und
abgeschlossen ist und sich aufgrund quantitativer Messung und
Feedback kontinuierlich verbessern lässt.” 13

Governance-Reifegrad Misst den Reifegrad der Mechanismen zum Management komple-


xer Projekte und Änderungsinitiativen.

Idea-to-BusinessOpportunity „Der PLM-Prozess „Idea-to-BusinessOpportunity“ beinhaltet das


Prozess Erzeugen und Bewerten geeigneter Produktideen als Input zur
Formulierung aussichtsreicher Geschäftschancen für die Produkt-
Roadmap.“14

ITIL „ITIL (IT Infrastructure Library) ist ein weit anerkanntes Verfahren
für das IT-Service-Management, das ein geschlossenes Best-
Practice-Set liefert und durch einen umfassenden Qualifikations-
plan, anerkannte Schulungsorganisationen sowie Implementie-
rungs- und Bewertungs-Tools unterstützt wird.“15

Kapitalumschlag oder Kapitaleffi- Der Kapitalumschlag ist ein Indikator für den effizienten Einsatz
zienz des Kapitals zur Umsatzgenerierung.

Korrelation „Eine statistische Beziehung zwischen zwei Variablen, die be-


sagt, dass hohe Werte bei einem Faktor ebenfalls hohe Werte bei
einem anderen Faktor (positive Korrelation) erzeugen oder dass
hohe Werte bei einem Faktor niedrige Werte bei einem anderen
Faktor (negative Korrelation) erzeugen.“ 16

Kulturreifegrad Die Reife von Werten hinsichtlich Kundenorientierung, Teamwork,


persönlicher Verantwortung und der Bereitschaft zur Änderung.

Leistungssteigerung „Leistungssteigerung beinhaltet das Messen des Outputs eines


bestimmten Prozesses, wobei dieser Prozess anschließend mo-
difiziert wird, um den Output, die Effizienz oder die Effektivität des
Prozesses zu steigern.“17

© Detecon International GmbH 49


> Studie Impact of Process Maturity on Business Performance

Leverage „Leverage weist das Verhältnis von Eigenkapital und Fremdkapi-


tal aus, welches ein Unternehmen zur Finanzierung seiner Assets
einsetzt.“18

Marktdurchdringung „Der Anteil (in %) des Potenzials eines Marktes, der tatsächlich die
jeweiligen Produkte oder Dienstleistungen kauft.“19

Netzinfrastruktur „Dieser Begriff bezieht sich auf die Architektur, d. h. auf Ausstat-
tung und Verbindungen, aus denen ein Netz besteht.“20

Network-relevante Prozesse „Sieben Network-relevante Prozesse spiegeln die Netzbetriebs-


sicht und Interaktion innerhalb des Telekommunikations-Unter-
nehmens wider: Production Order-to-Acceptance, Trouble Ticket-
to-Solution, Activation-to-Usage Data, Capacity Management,
Service Lifecycle Management, Resource Lifecycle Management
und Continuity Management.”21

Order-to-Payment-Prozess „Der kundenzentrierte Prozess „Order-to-payment“ beinhaltet alle


Kundeninteraktionen die von der Bestellung bis zur Rechnungs-
stellung ablaufen.“22

Organisatorische Leistungsfähig- „Organisatorische Leistungsfähigkeit beinhaltet den tatsächlichen


keit Output oder die Ergebnisse eines Unternehmens im Vergleich
zum geplanten Output (oder Zielen).“23

Performance Management „Performance Management gewährleistet, dass die technischen


Ressourcen innerhalb der Infrastruktur das bestmögliche Preis-
Leistungs-Verhältnis ermöglichen und sich in der Weise gestalten,
wie es in der technischen Dokumentation vorgesehen oder be-
schrieben ist.“24

Pro-Kopf-BIP „Das BIP eines Landes geteilt durch die Gesamtbevölkerung, er-
gibt das Pro-Kopf-BIP.“25

Problem-to-Solution Prozess „Der kundenzentrierte Prozess „Problem-to-Solution“ beinhaltet


alle Kundeninteraktionen, die aufgrund von Störungen bis hin zu
deren Lösung ablaufen.“26

Process and Enterprise Maturity „Michael Hammer’s Process and Enterprise Maturity Model (Pro-
Model (PEMM) zess- und Unternehmensreifegradmodell) ist ein einfacher, aber
vollständiger Rahmen, der zur Messung der zwei Merkmal-Sets
- Prozess-Faktoren und unternehmensweite Fähigkeiten - entwi-
ckelt wurde. Diese sind für den optimalen Ablauf der Geschäfts-
prozesse und der kontinuierlichen Aufrechterhaltung ihrer Leistung
erforderlich.“27

Prozess-Faktoren Prozess-Faktoren bestimmen, wie gut ein Prozess in der Lage ist,
dauerhaft die gewünschten Ergebnisse zu erzielen. Dieses Sy-
stem kann zur Bewertung des Reifegrads jeglicher Geschäftspro-
zesse verwendet werden.

Prozessmodell Ein Prozessmodell ist ein System zur Organisierung und Struktu-
rierung von Prozessen, die in einem Unternehmen ablaufen.“28

Product-Lifecycle-Management- „Vier PLM-Prozesse spiegeln die Produktsicht und Interaktion in-


Prozesse nerhalb des Telekommunikations-Unternehmens wieder: Idea-to-
Business Opportunity, Business Opportunity-to-Launch, Decision-
to-Relaunch und Decision-to-Elimination.“29

50 © Detecon International GmbH


Impact of Process Maturity on Business Performance Studie <

Production Order-to-Acceptance- „Der Network-relevante Prozess „Production Order-to-Accep-


Prozess tance“ beinhaltet die Interaktion des Workflows für Auftragsbear-
beitung bis Auftragsausführung.“30

Production Order-to-Acceptance- „Der Network-relevante Prozess „Production Order-to-Accep-


Prozess tance“ beinhaltet die Interaktion des Workflows für Auftragsbear-
beitung bis Auftragsausführung.“

Reguliertes Segment Märkte, in denen Unternehmen als Monopolisten agieren und die
sich durch hohe Markteintrittsbarrieren aufgrund behördlich regu-
lierter Lizenzvergabe auszeichnen.

Request-to-Answer-Prozess Der kundenzentrierte Prozess „Request-to-Answer“ behandelt alle


Informationsanfragen der Kunden.

Request-to-Change Der kundenzentrierte Prozess „Request-to-Change“ beinhaltet


alle Interaktionen, die von Änderungswünschen eines Kunden bis
zur Rechnung ablaufen.

Resource-Lifecycle-Management „Der Network-relevante Prozess „Resource Lifecycle Manage-


Prozess ment“ beinhaltet alle Interaktionen, die sich auf den Lifecycle von
Ressourcen beziehen.“31

Return on Assets (ROA) „Die Gesamtkapitalrentabilität (ROA) misst, wie effizient das Ma-
nagement seine Assets zur Ertragsgenerierung einsetzt.“32

Return on Equity (ROE) „Die Eigenkapitalrendite (ROE) ist eine der wichtigsten finanzwirt-
schaftlichen Kennzahlen, die Unternehmen zur Leistungsverfol-
gung verwenden. Der ROE weist als Kennziffer zur Ertragslage
eines Unternehmens aus, wie viel Gewinn das von den Gesell-
schaftern eingebrachte Kapital abgeworfen hat.“33

Return on Investment (ROI) „Die Investitionsrentabilität (ROI), ebenfalls bezeichnet als Eigen-
kapitalrentabilität (RONA), ist eine weitere finanzwirtschaftliche
Kennziffer, die die Unternehmensleistung im Verhältnis zum inve-
stierten Kapital widerspiegelt.“34

Service-Lifecycle Management- „Der Network-relevante Prozess „Service Lifecycle Manage-


Prozess ment“ beinhaltet alle Interaktionen hinsichtlich des Lifecycles der
Services.“35

Termination-to-Confirmation-Pro- „Der kundenzentrierte Prozess „Termination-to-Confirmation“ be-


zess inhaltet alle Kundeninteraktionen von einer Kündigung bis zur
Bestätigung.“36

Trouble Ticket-to-Solution-Prozess „Der Network-relevante Prozess „Trouble Ticket-to-Solution“


beinhaltet alle Interaktionen des Workflows zur Behebung von
Störungen.“37

Production Order-to-Acceptance “The Network Operations process ‘Production Order-to-Accep-


Process tance’ contains the interaction regarding the workflow for order
handling and fulfillment.”34

Unternehmens-Bewertungs-Modell Das Modell wird für die Aggregation der Prozess- und Unterneh-
mens-Reifegrad-Bewertung verwendet.

© Detecon International GmbH 51


> Studie Impact of Process Maturity on Business Performance

Unternehmensreifegrad Messung der Reife der unternehmensweiten Fähigkeiten, d. h.


den organisatorische Merkmalen, die die Fokussierung auf Pro-
zesse unterstützen.

Unternehmensweite Fähigkeiten Unternehmensweite Fähigkeiten sind organisatorische Merkmale,


die die Fokussierung auf Prozesse unterstützen. Dieser Rahmen
kann für die Bewertung des Reifegrads eines Unternehmens ins-
gesamt verwendet werden.

Usage-to-Payment-Prozess „Der kundenzentrierte Prozess „Usage-to-payment“ beinhaltet alle


Kundeninteraktionen von der Nutzung bis zur Zahlung eines Pro-
duktes / Services.“38

Fußnoten
1 Maturity Level Study Presentation, Detecon International GmbH
2 Definition of Anthropological Terms.”20 June 2008
<http://oregonstate.edu/instruct/anth370/gloss.html#G>
3, 4, 5, 6, 7, 8, 9 Maturity Level Study Presentation, Detecon International GmbH
10 Du Pont Identity. Wikipedia 20. Juni 2008 < http://en.wikipedia.org/wiki/Du_Pont_Identity>
11 eTOM. Wikipedia 20. Juni 2008 < http://en.wikipedia.org/wiki/ETOM>
12 Glossar DMReview 20. Juni 2008 < http://www.dmreview.com/glossary/b.html>
13 Glossar. ITILPeople 20. Juni 2008 < http://www.itilpeople.com/Glossary/Glossary_p.htm>
14 Maturity Level Study Presentation, Detecon International GmbH
15 Terminlogie. Star2Star 20. Juni 2008 < http://www.star2star.com/terminology.html>
16 Statistics Glossary. The School of Psychology
<http://www.st-andrews.ac.uk/psychology/teaching/glossary.shtml>
17 Leistungssteigerung. Wikipedia 20. Juni 2008
<http://en.wikipedia.org/wiki/Performance_improvement>
18 Glossar. Infospace 20. Juni 2008
<http://investor.infospaceinc.com/glossary.cfm?GlossaryKeyword=leverage>
19 Investment and Finance explained. Money Terms 20 June 2008 <http://moneyterms.co.uk/i/>
20 Glossary of Terms.” 20. Juni 2008 < http://cyber.law.harvard.edu/readinessguide/glossary.html#N>
21, 22 Maturity Level Study Presentation. Detecon International GmbH
23 Organisatorische Leistungsfähigkeit. Wikipedia 20. Juni 2008
<http://en.wikipedia.org/wiki/Organizational_performance>
24 Glossar. ITILPeople 20. Juni 2008 < http://www.itilpeople.com/Glossary/Glossary_p.htm>
25 Education indicators. 20. Juni 2008 <http:// nces.ed.gov/pubs/eiip/eiipgls.asp>
26 Maturity Level Study Presentation, Detecon International GmbH
27 Hammer, Michael. “The Process Audit. Harvard Business Review April 2007: 111-123.
28 Glossar. IBM 20 June 2008 <http://publib.boulder.ibm.com/infocenter/tivihelp/v10r1/index.jsp?topic=/com.
ibm.cpm.doc/cpm/r_cpm_glossary.html>
29, 30, 31 Maturity Level Study Presentation, Detecon International GmbH
32 Return on Assets. Investopedia 19 June 2008 <http://www.investopedia.com/terms/r/returnonassets.asp>
33 Return on Equity. Investopedia 18 June 2008
<http://www.investopedia.com/terms/r/returnonequity.asp>
34 Return on Net Assets.” Body of Knowledge Glossary 19 June 2008
< http://www.regulationbodyofknowledge.org/glossary/define/Return%20on%20net%20assets%20
(RONA)/>
35, 36, 37, 38 Maturity Level Study Presentation, Detecon International GmbH

52 © Detecon International GmbH


Impact of Process Maturity on Business Performance Studie <

Abbreviations
ARPU Average Revenue Per User

BPM Business Process Management

DMR Detecon Management Report

DSL Digital Subscriber Line

EBITDA Earnings Before Income Tax Depreciation and Amortization

eTOM enhanced Telecom Operations Map

GDP Gross Domestic Product

ICT Information and Communication Technology

ISO International Organization for Standardization

ITIL Information Technology Infrastructure Library

KPI Key Performance Indicator

OP Organizational Performance

PEMM Process and Enterprise Maturity Model

PLM Product Lifecycle Management

ROA Return on Assets

ROE Return on Equity

ROI Return on Investment

RONA Return on Net Assets

VDSL Very High Bit-rate Digital Subscriber Line

© Detecon International GmbH 53


> Studie Impact of Process Maturity on Business Performance

Die Autoren

Stephan Baumann, Jahrgang 1965, studierte Wirtschaftsingenieurwesen und Elektrotechnik an der Tech-
nischen Universität Darmstadt. Seine berufliche Laufbahn begann er als Diplom-Wirtschaftsingenieur in der
Industrie bevor er 1997 in das IT-Geschäft wechselte und für ein Systemhaus als Marketing- / Verkaufsleiter
und später als Leiter für den Unternehmensbereich Business-Lösungen (Software-Entwicklung) / Marketing
tätig war. Seit 2000 gehört Stephan Baumann als Managing Consultant zum Detecon-Team und leitet heute
eine Gruppe von 15 Beratern im Bereich Telco-Geschäftsprozesse mit Fokus auf Leistungserbringung, Ge-
währleistung und Billing.

Hauptqualifikationen:
• Einer der weltweit ersten Berater, der eine offizielle eTOM- und SID-Zertifizierung vom TM Forum
erhalten hat
• Business Process Management, Geschäftsprozess-Architekturen, Process-Ownership-Modelle,
Organisationsentwicklung
• (Multi-)Projektmanagement/Programm-Management (insbesondere IT), IT-Infrastruktur/LAN/WAN-
Kommunikation/eBusiness

Stephan Baumann ist erreichbar unter +49 171 3051274 oder Stephan.Baumann@detecon.com

Ralph Hiob, Jahrgang 1960, ist bei Detecon als Managing Partner in der Competence Practice „Opera-
tions & Performance“ tätig. Nach dem Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Justus-Liebig-Universität
Gießen leitete er am Gießener Institut für Internationales Management den Arbeitskreis Organisation und
Führung international tätiger Unternehmen. Seit 1990 ist er für Unternehmensberatungen tätig, zunächst
bei Kienbaum, dort zuletzt als Fachgebietsleiter für Strategie, Organisation und Controlling in den Seg-
menten Energiewirtschaft und Telekommunikation. Seit 1998 gehört er zu Detecon, wo er für den Bereich
Telekommunikation zunächst einer Beratungseinheit für Strategie, Organisation und Controlling, später für
Carrier Organization and Business Planning sowie Prozesse führte. Heute verantwortet Herr Hiob als Group
Manager im Themenfeld „Telco Excellence“ die Themengebiete „Telco Effectiveness and Product Lifecycle
Management“. Ralph Hiob verfügt über eTOM/ITIL-Zertikate und wurde kürzlich durch die Deutsche Gesell-
schaft für Qualität als geprüfter Excellence Assessor nach dem EFQM-Modell der European Foundation of
Quality Management ausgezeichnet.

Ralph Hiob ist erreichbar unter +49 170 3322390 oder Ralph.Hiob@detecon.com

Georg Vitt ist bei Detecon in der Competence Practice „Organization & Performance“ seit 2001 als Senior
Consultant tätig. Nach Abschluss seines BWL-Studiums begann er seine berufliche Laufbahn als Business
Analyst im Bereich IT-Lösungen. Nach Durchführung zahlreicher Projekte verfügt er über fundierte Kennt-
nisse in den Bereichen Organisation, Geschäftsprozesse, Infrastrukturen und Produkte der TK-Branche
sowie im Bereich IT-Service-Management-Prozesse. Georg Vitt verfügt über die offiziellen Business-Pro-
zess-Framework- (eTOM) und Information-Framework- (SID) Zertifikate vom TM Forum als auch über ein
ITIL-V3-Zertifikat. Sein Aufgabenschwerpunkt liegt im Bereich Business Process Re-engineering und in der
Entwicklung von Prozessstrategien und Prozesslandschaften innerhalb des ICT-Segments.

Georg Vitt ist erreichbar unter +49 160 3655506 oder Georg.Vitt@detecon.com

54 © Detecon International GmbH


Impact of Process Maturity on Business Performance Studie <

Alexander Meissner arbeitet bei Detecon in der Practice Operations & Performance als Young Consultant.
Er verfügt über mehr als vier Jahre Erfahrung beim Aufbau von prozessbezogenen Controlling-Konzepten.
Sein Aufgabenschwerpunkt liegt in der Entwicklung und Implementierung von Performance-Management-
und Kennzahlensystemen für dynamische Marktbedingungen.

Alexander Meissner ist erreichbar unter +49 170 7680066 oder Alexander.Meissner@detecon.com

Jocelle Rivera de Sena ist bei Detecon als Prozessberaterin für internationale Projekte tätig. Ihre Haupt-
aufgaben beinhalten Business Process Management, Prozessgestaltung, Prozess-Audit, Prozesseinfüh-
rung, Prozesskennzahlen und andere geschäftsprozessbezogene Aktivitäten. Sie war unter anderem mit
der Umsetzung von NGN/NGOSS in hochentwickelten Telekommunikationsunternehmen befasst und ist
zudem im Bereich Start-up-Telco-Unternehmen beim Aufbau von BPM und der Gestaltung von Business-
und Operations-Prozessen sehr erfahren.

Jocelle Rivera de Sena ist erreichbar unter +27 82 6566621 oder Jocelle.RiveradeSena@detecon.com

Jawahar Sajjad ist seit 2003 in der Telekommunikationsbranche in Pakistan tätig. Er verfügt über Erfah-
rungen in den Bereichen Fraud Management und Accounts Controlling. Ebenfalls arbeitete er an zahlreichen
CRM-bezogenen Projekten in funktionsübergreifenden Teams mit. Seine Aufgaben erstrecken sich auf die
Entwicklung, Implementierung und Überprüfung von Prozessen für Operations Finance und Kundenservice.
Mit erfolgreich abgeschlossenem MBA-Studium ist er bei Detecon in der Competence Practice „Organiza-
tion & Performance“ als Berater tätig.

Aamna Alamgir hat ihren MBA-Studiengang erfolgreich absolviert und verfügt über eine vierjährige Erfah-
rung in den Bereichen Geschäftsprozessoptimierung und Programm-Management innerhalb der TK- und
IT-Branche. Sie war in Projekten zur Entwicklung und Implementierung von eTOM-basierten Prozessen für
einen TK-Betreiber in Pakistan tätig. Ebenfalls leitete sie funktionsübergreifende Projektteams für unterneh-
mensweite Expansionspläne. Sie ist bei Detecon in der Competence Practice „Organization & Performance“
als Beraterin tätig.

© Detecon International GmbH 55


> Studie Impact of Process Maturity on Business Performance

Das Unternehmen
Detecon International GmbH
Detecon ist eines der weltweit führenden Unternehmen für integrierte Management- und Techno-
logieberatung. Es wurde 1977 gegründet und fusionierte 2002 mit dem Beratungshaus Diebold.
Stets den hohen Stellenwert von Informations- und Kommunikationstechnologie (engl.: ICT) im
Blick berät Detecon heute Kunden aus der Telekommunikationsindustrie und nahezu allen wei-
teren Branchen beim Aufbau neuer Geschäftsmodelle, der Optimierung von ICT-Strategien so-
wie der Steigerung der Unternehmenseffizienz durch verbesserte Organisation und Prozesse.
Die Verbindung von strategischem Management, Organisations- und Prozesslösungen und der
Detecon-Technologie-Expertise ermöglicht uns eine Beratung entlang der gesamten Wertschöp-
fungskette unserer Kunden. Die Grundlage unserer Dienstleistungen bilden das Branchen-Know-
how unserer Consultants und ein weltweit in weit über Ländern aus mehr als 3500 erfolgreich
abgeschlossenen Management- und ICT-Projekten gewonnenes Wissen. Detecon ist ein Tochte-
runternehmen der T-Systems, der Geschäftskundenmarke der Deutschen Telekom.

Integrierte Management- und Technologie Kompetenz


Herausragend ist unsere Fähigkeit, technologische Expertise sowie umfassende Branchen- und
Prozesskenntnisse in konkrete Strategien und Lösungen umzusetzen. Von der Analyse über die
Konzeption bis zur Umsetzung wenden wir integrierte, systematische und kundenzentrierte Be-
ratungsansätze an. Diese umfassen etwa die Evaluierung von Kernkompetenzen, die Modula-
risierung von Services, ein wertorientiertes Kundenmanagement sowie den Aufbau effizienter
Strukturen, um sich mit innovativen Produkten im Markt absetzen zu können. All dies macht Un-
ternehmen im globalen Zeitalter flexibler und schneller – bei gleichzeitig geringeren Kosten. Dabei
bietet Detecon sowohl horizontale Services, die sich an alle Branchen richten und beispielsweise
Architektur-, Marketing-, oder Einkaufsstrategien umfassen als auch vertikale Leistungen, die
tiefe Branchenkenntnisse voraussetzen. Die besondere Stärke von Detecon in der Telekommu-
nikationsbranche dokumentiert sich in zahllosen nationalen und weltweiten Projekten für Carrier,
Mobilfunkbetreiber und Regulierungsbehörden, bei denen der Aufbau von Netzen und Märkten,
die Evaluierung von Technologien und Standards oder die Begleitung von Mergers & Akquisitions
im Mittelpunkt steht.

56 © Detecon International GmbH


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53227 Bonn
info@detecon.com
www.detecon.com