Objetivos de la organización

empresarial
Son varios los objetivos que persigue la organización empresarial. Hacen
referencia al conjunto de actividades internas de la entidad para conseguir sus metas.
Los objetivos de la organización de la empresa, se convierten de esta manera en
fines menores que se deben conseguir para lograr el fin máximo. Suponen los
resultados concretos que deben obtenerse por cada uno de los integrantes de la
organización, los cuales deben realizarlo con economía de recursos.

Los objetivos de la organización son aquellos elementos materiales, comerciales,

sociales y económicos hacia los que las organizaciones orientan sus recursos y
energías. Hacen referencia sobre todo a la buena imagen, rentabilidad,
utilidad, productividad, responsabilidad social, buena percepción del consumidor y
la obtención de un servicio o artículo de calidad.

Muchos autores sostienen que los objetivos que persigue la organización de la

empresa se centrarían en la consecución de:

o Efectividad: alcanzar las metas de la empresa de todas maneras, logrando beneficios

y excedentes. Todo ello redundará a favor de los empleados, accionistas y la
compañía, que ayudarán en el desarrollo de la entidad.
o Eficiencia: consiste en la óptima utilización de los recursos disponibles, ya sean
económicos, materiales o humanos, para alcanzar con eficacia los objetivos
empresariales con el mínimo coste en el tiempo previsto.
o Eficacia: este término se refiere a la capacidad de la entidad para responder de una
manera rápida y adecuada a las situaciones que se producen en un momento
concreto y cumplir con las metas y satisfacer las necesidades de los clientes o
usuarios de un servicio o producto.

La efectividad pasa por alcanzar los objetivos y si eso se realiza con eficiencia,
utilizando los recursos de forma óptima, se habrá sido eficaz. La eficacia es la suma
 de efectividad y eficiencia bajo un concepto de sinergia. Conoce cuál es la diferencia
entre eficacia y eficiencia para comprender perfectamente estos conceptos.

Hay que aclarar que las organizaciones comerciales, industriales y de servicios

cuentan con unas metas distintas a las entidades públicas, ya que ante todo buscan
conseguir rentabilidad y beneficios, de ahí la importancia de la organización
empresarial para mejorar al máximo el rendimiento de la forma más eficiente.

¿Qué objetivos posee la organización de la

empresa?
A la hora de poner en marcha un negocio hay que establecer una serie de objetivos
que nos ayudarán a conseguir unos mejores resultados. Entre ellos se encuentran los
siguientes:

o Conseguir productividad: alcanzar eficacia y eficiencia. Es lograr economía de

recursos en la obetención de sus metas.
o Lograr rentabilidad: consiste en la obtención de ganancias y beneficios de las
actividades de producción o por la prestación de servicios.
o Obtener calidad: a través de servicios o bienes de calidad se satisface las
necesidades de los clientes, que cada vez son más exigentes al reclamar más por
menos dinero a consecuencia de la alta competitividad.
o Actuar con responsabilidad social: prestar un servicio a la sociedad, demostrando
que forma parte de ella. Esto implica por ejemplo el cuidado del medio ambiente o
llevar a cabo funciones de carácter social.
o Disponer de un buen clima en el trabajo: es importante que los integrantes de una
organización se encuentren cómodos en su puesto. El clima laboral afectará de
manera importante en la productividad y también en la rentabilidad.
o Conseguir crecimiento en el mercado: supone ganar clientes y penetrar en nuevos
mercados. No basta con conformarse con lo que ya tienen.
o Establecer una buena cultura organizacional: contar con una misión, visión y
valores de marca que formen una filosofía de trabajo compartidos para extenderlos a
los usuarios y a la sociedad.

La mayoría de estos objetivos afectan sobre todo a los responsables de una entidad.

A modo de conclusión, se puede decir que el objetivo de la organización en las

empresas es simplificar el trabajo y optimizar los recursos y medios,
consiguiendo que todo resulte más sencillo para las personas que trabajan en ella y
los clientes.
Funciones principales de la Organización

No nos vamos a referir a las cuatro funciones fundamentales de

Dirección, establecidas sobre la base de los principios y conceptos
históricamente identificadas en los acápites anteriores, a saber, ejecución
directa, dirección, planificación, organización y control, de las que existe
una profusa bibliografía.

Sólo vamos a recordar que la propia denominación de tales funciones

lleva implícito los principios de separación del trabajo de dirección y el
trabajo intelectual del trabajo manual y de ejecución directa, presentes en
Taylor (Shop management), en Gantt (Work, Wages and Profits), y Fayol
(Industrial and general Administration).

Incluso dentro de las propias funciones intelectuales y ejecutivas, surge

una división, y es así que las funciones de organización y control
directamente relacionadas con los procesos de ejecución, es llevado a
cabo por trabajadores de la categoría ocupacional técnicos, mientras la
organización y control como función auxiliar no aplicado al proceso de
ejecución directo, determina la existencia de la categoría ocupacional
administrativos y de servicios.

Por todo ello, se ha estado diciendo durante décadas y décadas, que la

relación del trabajador al proceso de producción determina el carácter de
la función, y el carácter de la función determina la existencia de
categorías ocupacionales. Surge la concepción de que funciones
directamente relacionadas con el proceso de ejecución, por su
complejidad, no requerían nivel educacional y de formación altos, y es
así, al menos eran y son relativamente mucho más bajas en comparación
con los técnicos, por ejemplo. Sin embargo, las funciones técnicas
separadas de la ejecución pero consideradas directamente relacionadas,
por tener mayor componente intelectual, sí requerían un nivel de
formación superior.

Concepciones no sólo falsas, sino contradictorias. Pensemos por un

momento en un escenario posible. No se trata, como es usual pensar,
que es necesario concebir un trabajador con nivel superior de educación
que desempeñe las funciones de obrero.

Si el obrero realiza complejidades de trabajo superiores a la división

funcional del trabajo establecido, y de eso se trata en las NFO, entonces,
ya no se trata de la categoría ocupacional obrero; si los obreros ya no
sólo modifican, transforman o cambian de estado el objeto de trabajo
directamente o a través de los medios de trabajo, sino también realizan
trabajo analítico, organizativo y de control, correspondiente a la categoría
ocupacional de técnicos, entonces ya no se trata de obreros.

Parece evidente, pero no lo es, que las NFO, que buscan la integración
de las actividades, funciones, procesos intelectuales y manuales,
requieren que la clasificación actual se redefina. De lo contrario, no se
produce la superación de un principio históricamente establecido, no se
produce la integración.

Es posible que los cambios en la división funcional, antes de llegar al

replanteamiento de las categorías ocupacionales y las diferencias de
complejidad entre éstas, las complejidades puedan tener solución
práctica estableciendo un continuo de grados, lo cual de hecho rompe
con los límites de los grupos establecidos. El punto inicial puede ser el
establecimiento de los puestos genéricos, y como su nombre lo indica, en
éstos no se encuentran las especificidades; las especificidades hay que
identificarlas, construirlas y aplicarlas en la Organización de acuerdo a
sus necesidades.

Un continuo de grados que abarque indiferenciadamente todas las

actuales categorías ocupacionales es un viejo anhelo de la Evaluación
del Trabajo, que ha visto como con los nuevos métodos organizativos
todo lo que divida a unos trabajadores de otros es dañino y limitante, y va
contra el enfoque sistémico que se quiere implantar.

Por ello, la solución más salomónica que se ha propuesto es “paga lo

suficientemente alto como para que el trabajador sienta que se le paga
de más”, y hazlo que se concentre sólo en su trabajo y despliegue su
conocimiento. De hecho se hace hoy día en algunos países y
actividades, con algunos de los tipos de organización referidos en el
capítulo anterior.

Cuando se le dice al trabajador “haga esto y recibirá aquello”, se envía el

mensaje oculto de que la tarea no tiene valor en y por sí misma, pues
debe darse algo a cambio de ella. Además recordemos que las
recompensas:

• Castigan y causan temor; el que recibe una estimulación o un fuerte

aumento por el desempeño puede sentirse satisfecho, pero el que no la
recibe se siente castigado. El temor de perder la recompensa causa una
tensión indebida y puede obstaculizar en el desempeño.

• Dañan las relaciones de trabajo con los jefes ya que se adoptan

actitudes de ganar méritos con los mismos y evitar culpas, más que en
un avance real del trabajo, mientras que genera competencia entre las
personas lo que puede obstaculizar el logro de un buen clima de trabajo.

• Hacen que se oculten los inevitables errores y que no se busque ayuda

oportunamente.

• Desalientan la aceptación de riesgos, la creatividad y la solución de

problemas, al concentrarse en la meta y no pensar creativamente.

Desde el punto de vista de la Evaluación del Trabajo es una tarea muy

compleja. Concebir y llevar a cabo la implantación de un sistema que
abarque a todos los trabajadores, significa introducir factores que son de
tipo muy subjetivo.

Cuando se adoptó el método mecanicista-burocrático o taylorista, de la

división máxima del trabajo y de la separación de las funciones manuales
de las intelectuales era muy fácil hacer una metodología que recogiera
las diferencias entre las acciones manuales, y de éstas con las
intelectuales. Sin embargo, las funciones intelectuales son más difíciles
de medir, en particular la función de Responsabilidad asume la máxima
complejidad y subjetividad.

Pero si no se solucionan los problemas de división funcional

históricamente establecida, desde luego que se contraponen las
funciones de las categorías ocupacionales con el nivel técnico-
educacional y de preparación necesaria, y mientras mayor sea este
último, mayor es la contradicción, y menores los resultados.

Al momento de hablar de integración, de sistemas, de complejidades, de

transfuncionalidad, de nuevas relaciones socio-laborales en las
organizaciones, es obligado pensar en diseñar funciones que no sean
privativas de una categoría ocupacional, sino en funciones que se
realizan con un continuo de complejidades en dependencia de las
exigencias de las actividades.

Con los conceptos y los nuevos principios, el lenguaje cambia también.

No es posible hablar de "superiores" al referirse a los jefes, si no se trata
de una "línea de mando" en una jerarquía de rango; y porque si
hablamos de superiores es que se conciben los "inferiores", es decir, los
subordinados. Se comprenderá que en una Organización que se basa en
conocimientos, y el aprendizaje es igual para todos, con las mismas
oportunidades, es difícil asimilar estos conceptos.

De manera que en una organización jerárquica, cabe hablar de

superiores-inferiores, facultades superiores, poder superior, incluso
conocimientos superiores, pero en una organización de nuevo tipo, se
debe hablar de Dirección Participativa Cooperativa, de cooperación
colaborativa, de trabajo en equipo, de líderes, de seguidores, incluso de
liderazgo grupal, de autoridad colectiva, de responsabilidad colectiva.

Al decir de Menguzzato, M. (1997): " El cambio democrático depende de

la intención de sus líderes, la unidad de sus seguidores, la claridad de la
visión, la coordinación de los diversos esfuerzos, la honestidad de la
retroalimentación".

Una y otra vez, sea en organizaciones sistémicas u otro tipo de

organización, cuando se habla de funciones nuevas, se enfatiza en el
liderazgo. Y ciertamente, la transmisión de la visión, la generación de
compromiso e integridad, la colaboración, la aceptación de retos, la
congruencia entre lo que pensamos, decimos y hacemos, y la toma de
decisiones, no son características habituales de los "superiores" o de los
directivos por el hecho de serlo.

Pongamos, por ejemplo, el trabajo por proyecto, o la Dirección Integrada

por Proyecto (DIP). Esta organización que funciona como una
organización temporal, independiente o autónoma, con una estructura
generalmente matricial, en la que se cruzan la organización funcional
vertical a la que pertenece y responde, con la estructura por proyecto,
horizontal, si lo analizamos a nivel global de la organización, es una
organización en transición en la que se crea una colaboración activa y
estrecha entre las funciones verticales con responsabilidad directa para
apoyar los objetivos a nivel de toda la organización, y estas propias
funciones sirven de apoyo a la ejecución del proyecto temporal.

Estructura vertical

funciones

Proyecto
Sin embargo, en las relaciones “jefe-subordinado” se producen cambios
reales y profundos. Mientras en la estructura piramidal sigue existiendo
las relaciones jerárquicas, en la unidad o Equipo donde se lleva a cabo el
Proyecto, la relación director-integrantes es de iguala igual, porque el
énfasis se pone en el flujo de trabajo horizontal.

Cuando se habla de NFO y de las funciones necesarias, hay que hablar

de la organización interna, ya sea de las áreas funcionales u
organizativas, ya sea si se trata de un Enfoque Funcional u Organizativo:
Pero si se trata de un Enfoque Estratégico, entonces las funciones
tradicionales tienen acción e impacto limitado, puesto que este enfoque
exige un trabajo sobre la base de una Planificación Estratégica., más allá
de la organización operativa que define y da respuesta a la Organización
según sea su tamaño, nivel tecnológico, condiciones de trabajo o la
capacitación de sus trabajadores. El Enfoque Estratégico es una filosofía,
pero también una concepción de trabajo, y unos procedimientos que
posibilitan su instrumentación. No se soluciona con una declaración de fe
o de buena voluntad.

Y es que una Planificación Estratégica exige no sólo el trabajo

coordinado y de interrelación de las funciones, sino un trabajo fuerte con
las Normas Culturales de la Organización, la elaboración sistemática y
sistémica del Diagnóstico interno y del ambiente externo, y el trabajo de
los Escenarios, o la prospección de la situación deseada. No se trata de
planes de las áreas, que proyectan los medios y las vías para su
cumplimiento con alto grado de probabilidad de ocurrencia, sino de
describir la situación futura y la trayectoria que permite llegar a ella. De
manera que el Enfoque Estratégico se diferencia marcadamente de los
dos anteriores, o digamos los tradicionales, aunque no se excluyen.

Digamos, la planificación, mantenimiento y desarrollo de los recursos

humanos seguirá siendo la misión de una Dirección de RR.HH., con
tratamiento integral y multifacético de las personas, pero la misión se
llevará a cabo de una u otra forma, en dependencia del enfoque. En el
caso del Enfoque Estratégico, la gestión de la función que sea, no se
asume única y solamente la responsabilidad por el área en cuestión.
Parece una contradicción, pero en la medida en que las áreas
organizativas asumen mayor responsabilidad, tengan mayor
descentralización y autonomía, en esa misma medida las áreas
organizativas deben colaborar más entre sí.
De esa manera, los objetivos de un área no son privativos de la misma, y
es así que se pueden llegar a integrar a nivel de toda la Organización.
Más que la carencia de una planificación estratégica a nivel de cada área
organizativa o función principal de dirección, es una constante en
nuestras organizaciones, la falta de una colaboración entre las distintas
áreas organizativas. La falta de polivalencia del personal técnico y la
rigidez de los puestos de trabajo limita también los contenidos y la
proyección estratégica a nivel de toda la Organización.

En resumen, mientras los enfoques funciona-administrativo y el

organizativo siguen promoviendo las normativas, el segundo constituye
un paso de avance, ya que agrupa las funciones por áreas operativas, y
trata de conciliar y coordinar los intereses de una determinada área con
el resto de las áreas, lo cual exige mucho esfuerzo y toda la
responsabilidad; en tanto el Enfoque Estratégico establece interconexión
y una colaboración activa entre las áreas.

Pero esta “permeabilización” entre las áreas tradicionales, las establecen

las personas; los trabajadores de nuevos conocimientos y de altas
motivaciones.