UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL

Fichamento de Estudo de Caso

Vinícius Sandri

Trabalho da disciplina: CADEIA DE SUPRIMENTOS.

Professor: ROBERTO TARANTINO

Jataí – Goiás
 2018
Estudo de caso:

CADEIA DE SUPRIMENTOS.

Ford Motor Company

Referência: AUSTIN, Robert. Ford Motor Company: Estratégia de Cadeia de

Suprimentos, Harvard Business School. Boston, Dezembro de 2001.

Resumo: Diante das novas tecnologias emergentes de informação que surgiram por
volta de 1995, este artigo relata uma tomada de decisão da Diretora de Sistemas de
Cadeia de Suprimento da Ford, Teri Takai, que estava com relatórios de sua equipe
com sugestões para apresentar a vice-presidência.

A Ford Motor Company, fundada em 1903 por Henry Ford, tem como
principal objetivo a montagem de automóveis para venda no mercado de
consumidores. A companhia impressionava com receitas anuais superiores a US$ 144
bilhões e cerca de 370 mil empregados e operações por mais de 200 países. Já
haviam sido produzidos mais de 260 milhões de veículos desde sua fundação.

Tendo em vista que a indústria automobilística havia se tornado muito

mais competitiva nas duas últimas décadas, três grandes montadoras americanas –
General Motors (GM), Ford e Chrysler – estavam incomodadas com seu mercado
sendo invadido por montadoras estrangeiras, como Toyota e Honda. A capacidade de
produção obtinha um crescente excesso de capacidade (estimado em 20 milhões de
veículos), na medida em que as nações em desenvolvimento e industrializadas
estimulavam o desenvolvimento e expansão de suas próprias indústrias
automobilísticas voltadas para a produção. Em meados de 1998 a Chrysler se fundiu
com a Daimler-Benz para formar uma nova companhia mais global, e a Ford havia
anunciado a compra da sueca Volvo em 1999, e havia boatos de mais negociações
em andamento.
 Alguns anos antes, em 1995, a Ford havia iniciado um plano de
reestruturação que previa cortes drásticos de custos obtidas a partir de reengenharia
e globalização de organizações e processos corporativos, o Ford 2000. As atividades
seriam concentradas em cinco Centro de Veículos (VC – Vehicle Centers), cada um
responsável pelo desenvolvimento de veículos para um determinado segmento de
mercado. A Ford pretendia eliminar redundâncias organizacionais e em processos e
alcançar enormes economias de escala em manufatura e compras. Grandes e
importantes projetos de reengenharia foram iniciados nos principais processos da
empresa, como Do Pedido à Entrega (OTD – Order-to-Delivery) e Sistema de
Produção Ford (FPS – Ford Production System), com metas tais como reduzir o tempo
de OTD de 60 para 15 dias. Este novo foco global exigia uso de tecnologia para
superar as restrições em geral impostas pela geografia sobre o fluxo de informações.
Equipes em diferentes continentes teriam de trabalhar em conjunto, como se
estivessem lado a lado, em praticamente todos os projetos de reengenharia, a
Tecnologia de Informação (TI), havia surgido como um elemento qualificador crítico.
A ligação entre o êxito da reengenharia e os grupos de TI da companhia foram
explicitados na reestruturação do Ford 2000, a TI foi colocada no âmbito do
departamento de reengenharia de processo.

Enquanto o Ford 2000 se desenvolvia a internet se desenvolvia em

paralelo, criando novas possibilidades. Em 1995 a Ford lançou um website ao público,
na internet, que em 1997 registraria mais de 1 milhão de acessos por dia. Em 1996 foi
lançada a intranet, e então a Ford já dispunha da capacitação B2B (business to
business) e se juntava a GM e a Chrysler com o intuito de desenvolver uma plataforma
única para lidar com fornecedores e reduzir custos.

Em 1999, o então CEO, Alex Trotman foi substituído por Jac Nasser,
que já havia obtendo destaque e buscando focar a gerência sênior no valor para o
acionista. No período de 1995 a 1999 a Ford analisava que companhias com menores
ativos físicos e receitas e lucros muito menores atingir capitalização de mercado de
bem maiores que os seus. Ao se aproximar do final de 1998, a Ford havia acumulado
lucros de US$ 6,9 bilhões, e os empregados desfrutavam de uma distribuição recorde
de lucro (3,9% em 1997), e obtinha a maior rentabilidade por veículo vendido, cerca
de US$ 1.770.

A Ford possuía uma estrutura de suprimento que em diversos

aspectos, era um produto da história. A medida que a empresa crescia, o mesmo
acontecia com a estrutura de suprimento, ao ponto que, no final dos anos 80, havia
algumas milhares de fornecedores de material de produção em uma complexa rede
de relações de negócios. O Ford 2000 visava reduzir a quantidade de fornecedores
em contato direto, a partir dos anos 1990, e separou os fornecedores em níveis que
iriam gerenciar os relacionamentos com uma base maior de fornecedores de
componentes dos subsistemas.

A Ford era comparada com a Dell, mesmo que em mercados

totalmente distintos, mas a Dell já havia avançado mais em novas tecnologias
emergentes, e constantemente era citada pelos membros da equipe de Teri Takai,
Diretora de Sistemas de Cadeia de Suprimentos. Eles haviam repassado a ela
relatórios preparados com uma comparação entre a Dell e a Ford, em várias
dimensões importantes. A integração virtual exigiria mudanças em operações
fundamentais; algumas destas mudanças, definidas como uma troca de processos
empurrados para puxados. Ela havia de tomar uma decisão, pois já tinha uma reunião
como vice-presidente, que levaria os resultados até Nasser.