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CURSO DE

MODELAGEM
DE NEGÓCIOS
CURSO DE

MODELAGEM
DE NEGÓCIOS

NÍVEL INTRODUTÓRIO

Âmbito
Nivelamento Rede Inova São Paulo

Oferecimento
Inova Paula Souza
Parte 1

Falando sobre
empreendedorismo
FALANDO SOBRE
EMPREENDEDORISMO

PATRÍCIA SALES PATRÍCIO

 Jornalista, com Mestrado e Doutoramento


em Ciências da Comunicação pela ECA/USP.
 Foi repórter e editora na Editora Abril (1995--
‐2003) e analista de comunicação integrada
na FSB Comunicações, fazendo assessoria de IMAGEM
imprensa para o Centro Paula Souza (2008--
‐2012).
 Desde 2012 é professora na Fatec Ipiranga.
 Organizou o livro Empreendedorismo: uma
perspectiva multidisciplinar, publicado pelo
Grupo GEN/LTC Editora em 2016
Vídeo 2
Falando de
Empreendedorismo
FALANDO SOBRE
EMPREENDEDORISMO

EMPREENDEDORISMO:

 Palavra que vem do latim imprendere. Significa


“decidir realizar tarefa difícil e trabalhosa” ou
“colocar em execução”

 É um termo que implica uma forma de ser, uma


concepção de mundo, uma forma de se
relacionar
FALANDO SOBRE
EMPREENDEDORISMO

O primeiro uso do termo “empreendedorismo”


foi registrado por Richard Cantillon em 1755
para explicar a receptividade ao risco de
comprar algo por um determinado preço e
vendê‐lo em um regime de incerteza.
FALANDO SOBRE
EMPREENDEDORISMO

Joseph Schumpeter foi um dos primeiros


economistas a considerar as inovações
tecnológicas como motor do desenvolvimento
capitalista. Em 1934, afirmou: “sempre
enfatizei que o empreendedor é o homem que
realiza coisas novas e não, necessariamente,
aquele que inventa”
FALANDO SOBRE
EMPREENDEDORISMO

EMPREENDEDOR:

 É a pessoa que imagina, desenvolve e realiza


visões. É alguém que sonha e busca transformar
seu sonho em realidade.
FALANDO SOBRE
EMPREENDEDORISMO

PERFIL DO EMPREENDEDOR:

o Identificar oportunidades

o Desenvolver uma visão

o Demonstrar o valor de seu projeto, comprovando


que tem condições de torná-lo realidade

o Atrair recursos e transformá-los em negócio


rentável.
FALANDO SOBRE
EMPREENDEDORISMO

PERSONALIDADEDO EMPREENDEDOR: TRAÇOS


(cf. Timmons, 1994, e Hornaday, 1982)

o Iniciativa;
o Autonomia;
o Confiança;
o Otimismo;
o Modelo de influência;
o Perseverança e tenacidade;
o O fracasso é considerado como outro resultado qualquer;
o Aprende com os erros;
o Trabalhador incansável.
o Identificar oportunidades
FALANDO SOBRE
EMPREENDEDORISMO

PERSONALIDADEDO EMPREENDEDOR: TRAÇOS


o Fixa metas;
o Encontra novos mercados;
o Liderança;
o Orientado para resultado;
o Aceita o dinheiro como medida do seu desempenho;
o Traduz pensamentos em resultados;
FALANDO SOBRE
EMPREENDEDORISMO

PERSONALIDADEDO EMPREENDEDOR: TRAÇOS


o Cria um método;
o Emoção e afetos;
o Alto grau de influência;
o Inovador e criador;
o Não é um aventureiro e assume riscos moderados; e
o Conhece o ramo em que atua.
FALANDO SOBRE
EMPREENDEDORISMO

O EMPREENDEDOR NASCE PRONTO?


o O empreendedorismo é um fenômeno cultural, ou
seja, é fruto de hábitos, práticas e valores das
pessoas;

o A pessoa aprende a ser empreendedora no


convívio com outros empreendedores, num clima
em que ser dono do nariz, ter um negócio é
considerado algo muito positivo
FALANDO SOBRE
EMPREENDEDORISMO

EMPREENDEDORISMO É FRUTO
DE HERANÇA GENÉTICA?
o Algumas pesquisas indicam que as famílias de empreendedores
têm maior chance de gerar novos empreendedores;

o De fato, os empreendedores de sucesso quase sempre têm um


modelo, alguém que admiram e imitam.

o O exemplo fala mais alto que o DNA


FALANDO SOBRE
EMPREENDEDORISMO

QUEM É EMPREENDEDOR
o Uma pessoa que cria uma empresa, qualquer que seja ela
o Uma pessoa que compra uma empresa já estabelecida e
introduz inovações, assumindo riscos e agregando valor
o Um funcionário que identifica ou cria um novo negócio,
introduz inovações em sua organização, gerando vantagem
competitiva e valor para os acionistas (intraempreendedor)
o Portanto, nem todo empresário é empreendedor (e vice-
versa)
FALANDO SOBRE
EMPREENDEDORISMO

MITOS E REALIDADES SOBRE O EMPREENDEDOR


(Timmons, 1994)

MITO 1 O empreendedor nasce

A capacidade de identificar e aproveitar uma oportunidade vem após


REALIDADE 10 anos de experiência. É possível ensinar a ser empreendedor.
FALANDO SOBRE
EMPREENDEDORISMO

MITOS E REALIDADES SOBRE O EMPREENDEDOR


(Timmons, 1994)

Cada um pode começar, a


MITO 2
qualquer tempo, um negócio.

Os empreendedores que reconhecem a diferença entre ideia e


REALIDADE oportunidade tem mais chances. Fácil é começar. Difícil é sobreviver.
FALANDO SOBRE
EMPREENDEDORISMO

MITOS E REALIDADES SOBRE O EMPREENDEDOR


(Timmons, 1994)

MITO 3 Empreendedores são jogadores

Empreendedores de sucesso assumem riscos calculados, minimizam


REALIDADE riscos, tentam influenciar a sorte.
FALANDO SOBRE
EMPREENDEDORISMO

MITOS E REALIDADES SOBRE O EMPREENDEDOR


(Timmons, 1994)

Empreendedores querem o
MITO 4
espetáculo só para si.

O empreendedor individual produz receita apenas para “ganhar a


REALIDADE vida”. Os empreendedores de sucesso constroem uma equipe.
FALANDO SOBRE
EMPREENDEDORISMO

MITOS E REALIDADES SOBRE O EMPREENDEDOR


(Timmons, 1994)

Empreendedores são seus próprios


MITO 5
chefes, completamente independentes.

Estão longe de ser independentes. Servem a muitos senhores (sócios,


REALIDADE investidores, clientes, fornecedores, empregados, credores, família)
FALANDO SOBRE
EMPREENDEDORISMO

MITOS E REALIDADES SOBRE O EMPREENDEDOR


(Timmons, 1994)

Empreendedores trabalham mais tempo


MITO 6
e mais duro que gerentes de empresa.

REALIDADE Às vezes sim, às vezes não…


FALANDO SOBRE
EMPREENDEDORISMO

MITOS E REALIDADES SOBRE O EMPREENDEDOR


(Timmons, 1994)

Empreendedores experimentam grande


MITO 7
estresse e pagam alto preço.

Tanto quanto em outras profissões. Porém, empreendedores


REALIDADE acham seu trabalho mais gratificante. São mais ricos e não
querem se aposentar (proporção em relação a empregados = 3:1)
FALANDO SOBRE
EMPREENDEDORISMO

MITOS E REALIDADES SOBRE O EMPREENDEDOR


(Timmons, 1994)

Começar um negócio é arriscado e


MITO 8
frequentemente acaba em falência.

Os empreendedores experientes frequentemente


REALIDADE alcançam sucesso. E a empresa pode entrar em
falência, mas não o empreendedor.
FALANDO SOBRE
EMPREENDEDORISMO

MITOS E REALIDADES SOBRE O EMPREENDEDOR


(Timmons, 1994)

O dinheiro é o mais importante para


MITO 9
começar um negócio.

Com uma modelagem de negócios eficiente, é possível


REALIDADE buscar recursos. O dinheiro está para o empreendedor
assim como o pincel para o pintor: é ferramenta.
FALANDO SOBRE
EMPREENDEDORISMO

MITOS E REALIDADES SOBRE O EMPREENDEDOR


(Timmons, 1994)

Empreendedores devem ser


MITO 10
jovens com muita energia.

A idade média dos empreendedores de sucesso é de 35 anos,


REALIDADE mas há alguns com 60. O mais importante é ter experiência
na área do negócio e saber construir relações, sempre.
FALANDO SOBRE
EMPREENDEDORISMO

MITOS E REALIDADES SOBRE O EMPREENDEDOR


(Timmons, 1994)

Empreendedores são motivados


MITO 11
apenas por dinheiro.

Buscam realizar ganhos a longo prazo. Não procuram altos


REALIDADE rendimentos e sim realização pessoal, controle do próprio
destino e realização de sonhos.
FALANDO SOBRE
EMPREENDEDORISMO

MITOS E REALIDADES SOBRE O EMPREENDEDOR


(Timmons, 1994)

Empreendedores buscam
MITO 12
poder e controle.

Buscam responsabilidade, realização e resultados. O


REALIDADE
poder é um subproduto, não uma força motivadora.
FALANDO SOBRE
EMPREENDEDORISMO

MITOS E REALIDADES SOBRE O EMPREENDEDOR


(Timmons, 1994)

Se o empreendedor é talentoso,
MITO 13
o sucesso vem em dois anos.

Raramente um negócio tem sucesso antes de 3 ou 4 anos.


REALIDADE Máxima dos capitalistas de risco: “O limoeiro amadurece em
dois anos e meio, as pérolas, em sete”.
FALANDO SOBRE
EMPREENDEDORISMO

MITOS E REALIDADES SOBRE O EMPREENDEDOR


(Timmons, 1994)

Se o empreendedor tem capital


MITO 15
inicial, não pode perder a chance.

O oposto é frequentemente verdade. Ou seja, muito dinheiro


REALIDADE
no início pode gerar “síndrome de criança mimada”.
FALANDO SOBRE
EMPREENDEDORISMO

EMPREENDER… é coisa de rico?


Pessoas e comunidades pobres podem e devem empreender.
Microcrédito pode apoiar atividades. Atuar em duas frentes:
empreendedorismo de base tecnológica, que gera alto valor
agregado, e empreendedorismo social, para melhorar
condições de vida
EMPREENDEDORISMO
DEFINIÇÕES CLÁSSICAS

Harvard Business School


 [...] é a identificação de novas oportunidades de negócio,
independentemente dos recursos que se apresentam disponíveis
ao empreendedor

Babson College
 [...] é uma maneira holística de pensar e de agir, sempre com
obsessão por oportunidades e balanceada por uma liderança
EMPREENDEDORISMO
BABSON COLLEGE (1919)

É considerada a principal escola de negócios no


mundo com foco em empreendedorismo.
BABSON COLLEGE

“Pensar e agir de forma empreendedora


é mais do que uma tendência natural”,
que alguns possuem e outros não.

É possível ensinar – e aprender


– empreendedorismo.

Metodologia que une ação,


experimentação, criatividade e
conhecimentos de negócios para
criar valor econômico e social.
BABSON COLLEGE

O lema de Babson
resume seu diferencial:

“Inovação é nossa
tradição.”
INOVAÇÃO

Vem do latim innovatio,


que significa renovação.

O prefixo in assume o
sentido de ingresso,
movimento de introduzir
algo.

Introduzir novidade, fazer


algo novo, fazer algo como
não era feito antes.
INOVAÇÃO É EMPREENDEDORISMO?
Parte 2

O Processo de Geração de
Ideias Empreendedoras
DA INSPIRAÇÃO À IMPLEMENTAÇÃO
• Motivação
Individual Conhecimentos

• Informações e
Grupal interações com
diferentes segmentos
• Políticas governamentais,
Social condições econômicas e
tecnologias

Ideia para novo


produto / Decisão de Recursos
Testes / correções Lançamento Crescimento
identificação de prosseguir necessários
uma oportunidade

Tempo

VANTAGEM
COMPETITIVA
DA INSPIRAÇÃO À IMPLEMENTAÇÃO

VANTAGEM
COMPETITIVA

• RECONHECIMENTO
• DIFERENCIAL
DA INSPIRAÇÃO À IMPLEMENTAÇÃO
VANTAGEM
COMPETITIVA
1.Cultura
Empreendedora
CRIAÇÃO DE
RIQUEZA

4.Performance / 2.Comportamento
5.Transferência de
Benefícios Desempenho Empreendedor
Superior PROCESSO •Competência:
•Para a Sociedade
•Resolve problemas •Conhecimento
•Retroalimentação
•Novos Propósitos •Cria produtos, EMPREENDEDOR •Habilidade
processos e serviços •Atitude

3.Inovação
DA INSPIRAÇÃO À IMPLEMENTAÇÃO

POR ONDE
COMEÇO?
DESIGN THINKING

Interações e Processo multifásico e


aprendizagens constantes não linear

Formulação de perguntas a serem respondidas a partir


das informações coletadas durante a observação do
universo que circunda e permeia o problema.
DESIGN THINKING
Do entendimento
inicial do problema à
validação da solução
Imersão
Implementação

Ideação

Prototipação

Análise e
Síntese
IMERSÃO

Preliminar
1a fase – a equipe
aproxima-se do
contexto do problema Profundidade

IMERSÃO PRELIMINAR
– entendimento inicial
do problema

IMERSÃO EM PROFUNDIDADE –
identificação das necessidades e
oportunidades que irão nortear a
geração de soluções.
IMERSÃO PRELIMINAR

Definir o escopo do Projeto e suas fronteiras.

REENQUADRAMENTO PESQUISA PESQUISA DESK


(revisão e EXPLORATÓRIA (informações em
alinhamento (definição de perfis de fontes diversas:
estratégico da equipe) usuários, atores e websites, livros,
ambientes / ciclo de revistas, blogs, artigos
vida de processos e etc.)
produtos)
IMERSÃO EM PROFUNDIDADE

Entendimento do problema, identificação


de necessidades e oportunidades que irão
nortear a geração de ideias. e suas
fronteiras. Olhar voltado para as diferenças – perfis extremos.

Superfície
TÉCNICAS
Dizem Explícito
Entrevistas
Pensam

Observável
Fazem
Observações
Usam
Tácito
Sabem Sessão
Sentem generativa
(dinâmicas Latente
Sonham /oficinas)
Profundidade
SESSÃO GENERATIVA PARA USUÁRIOS
DE CAIXA ELETRÔNICO BANCÁRIO
• “É muito exposto, uma vitrine... Acho que vou ser assaltada”.

• “O caixa eletrônico nos denuncia. Se você saca dinheiro, a


máquina faz um barulho específico.”

• “Eu gosto quando é touch, porque aqueles botões não


correspondem ao número exato.”

• “Uma vez não prestei atenção e coloquei o cartão no local


onde sai o comprovante. Acabei estragando o meu cartão.”

• “Sempre peço ajuda às pessoas quando tem alguma coisa


mais complexa.”

• “Perdi minha carona e estava sem dinheiro. Peguei um taxi


que parou em um caixa eletrônico para eu sacar.”
DESIGN THINKING

Interações e Processo multifásico e


aprendizagens constantes não linear

Formulação de perguntas a serem respondidas a partir


das informações coletadas durante a observação do
universo que circunda e permeia o problema.
DESIGN THINKING
Do entendimento
inicial do problema à
validação da solução
Imersão
Implementação

Ideação

Prototipação

Análise e
Síntese
IMERSÃO

Preliminar
1a fase – a equipe
aproxima-se do
contexto do problema Profundidade

IMERSÃO PRELIMINAR
– entendimento inicial
do problema

IMERSÃO EM PROFUNDIDADE –
identificação das necessidades e
oportunidades que irão nortear a
geração de soluções.
IMERSÃO PRELIMINAR

Definir o escopo do Projeto e suas fronteiras.

REENQUADRAMENTO PESQUISA PESQUISA DESK


(revisão e EXPLORATÓRIA (informações em
alinhamento (definição de perfis de fontes diversas:
estratégico da equipe) usuários, atores e websites, livros,
ambientes / ciclo de revistas, blogs, artigos
vida de processos e etc.)
produtos)
IMERSÃO EM PROFUNDIDADE

Entendimento do problema, identificação


de necessidades e oportunidades que irão
nortear a geração de ideias. e suas
fronteiras. Olhar voltado para as diferenças – perfis extremos.

Superfície
TÉCNICAS
Dizem Explícito
Entrevistas
Pensam

Observável
Fazem
Observações
Usam
Tácito
Sabem Sessão
Sentem generativa
(dinâmicas Latente
Sonham /oficinas)
Profundidade
SESSÃO GENERATIVA PARA USUÁRIOS
DE CAIXA ELETRÔNICO BANCÁRIO
• “É muito exposto, uma vitrine... Acho que vou ser assaltada”.

• “O caixa eletrônico nos denuncia. Se você saca dinheiro, a


máquina faz um barulho específico.”

• “Eu gosto quando é touch, porque aqueles botões não


correspondem ao número exato.”

• “Uma vez não prestei atenção e coloquei o cartão no local


onde sai o comprovante. Acabei estragando o meu cartão.”

• “Sempre peço ajuda às pessoas quando tem alguma coisa


mais complexa.”

• “Perdi minha carona e estava sem dinheiro. Peguei um taxi


que parou em um caixa eletrônico para eu sacar.”
ANÁLISE E SÍNTESE
Após levantamento de dados e
informações, a análise pode ser
feita organizando os insights
Imersão Ideação de maneira a obter padrões e a
criar desafios que auxiliem na
compreensão do problema.

Análise e INSIGHT
Síntese
É o achado proveniente da imersão,
a identificação de uma oportunidade

Ideia

Insight IDEIA
É uma solução gerada para
Informação atender a um ou mais insights
ANÁLISE E SÍNTESE

Ideia Imersão Ideação


Insight
• Barreiras Arquitetônicas
(acessibilidade urbana arquitetônica)
Informação
• Call Center – dá pra melhorar?
Cartões de insight para inovação • Consumo de Água – conscientização e
controle

• Serviços para as Olimpíadas de 2016


CARTÕES DE INSIGHT PARA
INOVAÇÃO NAS OLIMPÍADAS 2016

“Muitos turistas têm prazer em se


sentirem imersos na cultura visitada
mas sentem dificuldade em buscar
atividades e locais comuns à população
local, ficando presos a visitas
tradicionais a pontos turísticos”

“Turistas têm diferentes níveis de


domínio de tecnologia e nem sempre
dispõem de aparelho de topo de linha
ou sabem como usá-‐lo”
IDEAÇÃO

• Identificar as melhores ideias e


partir para sua validação através
da prototipação.

• As ideias devem ser validadas


com rapidez para que o caminho
seja traçado o quanto antes.
PIVOTAGEM

Projeto • Solução

PROTOTIPAÇÃO
Ideação • Possibilidades

Informações / Imersão
RECAPITULANDO

3-
1 - Inspiração
Implementação
DESIGN
THINKING

2 -Ideação
O QUE É UMA STARTUP?

Uma STARTUP é uma instituição


humana projetada para criar um novo
produto ou serviço em condições de
extrema incerteza.
5 PRINCÍPIOS DA STARTUP ENXUTA

• Empreendedores estão por toda parte


1 • Qualquer porte, qualquer lugar

• Empreender é administrar
2 • Gestão Princípios da Administração Geral

• Aprendizado validado.
3 • Verificar Progressos

• Construir - medir ‐ aprender


4 • Ciclo completo de feedback

• Contabilidade para Inovação


5 • Métricas – tomada de decisão
CICLO DE FEEDBACK
CONSTRUIR – MEDIR – APRENDER

Aprender
IDEIA
DADOS

Medir Construir
PRODUTO
PRODUTO MÍNIMO VIÁVEL (PMV)

FERRAMENTA DE
PRODUTO MÍNIMO
EXPERIMENTAÇÃO E
VIÁVEL (PMV)
APRENDIZADO

COMBINAÇÃO DE EXTRAÇÃO DE DADOS PARA


EXPERIMENTAÇÕES PRÁTICAS
COM INVESTIGAÇÕES
COMPROVAR AS HIPÓTESES DOS
QUALITATIVAS EMPREENDEDORES

TESTE DAS DEMANDAS


DO MERCADO COM CULTURA DA EXPERIMENTAÇÃO
RELAÇÃO AO PRODUTO
AINDA SOBRE PMV

MÍNIMO + VIÁVEL = PRODUTO A SER CONSTRUÍDO

Mínimo Viável
DO MPV PARA A CONTABILIDADE
ASSOCIADA À INOVAÇÃO

MEDIR: a métrica dos três “As”

Teste comparativo
simultâneo

• Lançamento de ACIONÁVEL ACESSÍVEL AUDITÁVEL


versões diferentes do
mesmo produto ao
mesmo tempo Demonstra causa Facilmente
Resultados
e efeito de forma entendido pelos
(exemplos) clara e objetiva colaboradores
confiáveis

VAIDADES
Introdução de
Metodologias Ágeis
CONTABILIDADE INOVAÇÃO

PMV – buscar dados reais da situação de


Startup. Testa hipóteses fundamentais do
negócio.

Com o PMV, é possível alcançar o ponto de


decisão.

Ao alcançar progressos significativos, persevere.


Caso contrário, a pivotagem é a melhor opção.
I’m not leaving you.
I’m pivoting.

Pivotar : mudar de direção, sem descartar


a experiência e o aprendizado.
PIVOTAGEM

EXEMPLOS

ZOOM-IN ZOOM-OUT
O único recurso é
insuficiente para
O que antes era suportar um produto
considerado um recurso completo. Agora, neste
isolado em um produto, novo pivot, o que era
torna-se o produto considerado o produto
todo. completo, torna‐se um
recurso isolado de um
produto maior.
SÍNTESE

• Imagine desenvolver um produto durante um ano


e descobrir que não serve ou que não é aceito.

• Não investir demais em desenvolvimento precoce

• Tente desenvolver apenas o essencial, uma versão


simples e teste com vários públicos. Observe e
volte para ajustar. Teste novamente.

• Esse é o princípio de Startup Enxuta.


Parte 3

Ferramentas de Gestão
CICLO DE GESTÃO - PDCA

1. Formação da Equipe
2. Identificação do Problema
3. Análise da solução, mercado,
concorrência e receita
4. Plano de Ação 5W2H
Action Plan

Check Do
CICLO DE GESTÃO - PDCA

Action Plan

Check Do
5. Execução do Plano
Elaboração do CANVAS
CICLO DE GESTÃO - PDCA

Action Plan

Check Do
7. Radar da Inovação

6. Verificação dos resultados e das ações;


Indicadores BSC
CICLO DE GESTÃO - PDCA

Análise de desvios e implantação de ações


corretivas

8. Análise de SWOT

Action Plan

Check Do
CICLO DE GESTÃO - PDCA

Análise de desvios e implantação de ações


corretivas 1. Formação da Equipe
2. Identificação do Problema
8. Análise de SWOT 3. Análise da solução, mercado,
concorrência e receita

A P
4. Plano de Ação 5W2H

7. Radar da Inovação
C D
5. Execução do Plano
6. Verificação dos resultados e Elaboração do CANVAS
das ações; Indicadores BSC
ELEMENTOS DO PLANO DE AÇÃO – 5W2H
PROPOSTA DE VALOR

What?
PREMISSAS DE
RECEITAS E CUSTOS (o quê) PARA QUEM –
How SEGMENTO,
Who?
much? RELACIONAMENTO E
(quem)
(quanto) CANAIS

PARCERIAS, 5W2H
ATIVIDADES CHAVES How? When? CRONOGRAMA DAS
(como) (quando)
E RECURSOS AÇÕES, “TIMING”

Why? Where?
(por que) (onde)
ABRANGÊNCIA DA AÇÃO DE
POR QUÊ DESSA INOVAÇÃO EM CONGRUÊNCIA
SOLUÇÃO E PREMISSAS COM O RADAR DA INOVAÇÃO
DE RESULTADO
MODELO CANVAS
O CANVAS DE VALOR E O BUSINESS
MODEL GENERATION CANVAS

Introdução O cenário.
Como surgiu o quadro?
Para quem é o quadro?
Proposta do CANVAS
Quadro
modelo de
CANVAS
negócio
CENÁRIO

“O ambiente digital demanda uma nova forma de


olhar os negócios de mídia.”
Jorge Nóbrega – Organizações Globo

“Necessidade de metodologia para implementar


inovação como principal diferencial competitivo.”
Michel Lenn Ceitlin – Mundial S/A

“Criar novos negócios nesse mundo empresarial


competitivo.”
Marcelo Chama – Votorantim Cimentos
O CANVAS DA PROPOSTA DE VALOR

O FOCO É NO CLIENTE
Construa os ATRIBUTOS de produtos e serviços que DE
FATO são determinantes para ser aceito pelos clientes
COMO SURGIU O MODELO DE
NEGÓCIOS CANVAS?

• INOVAÇÃO – requer pré‐condições como: confiança,


diversidade, tempo disponível, troca de ideias e certo grau de
informalidade.
• INOVAÇÃO – pela cocriação de valor, na gestão e em modelos
de negócios.
• Novas Fronteiras de Inovação.
• Quadro de Modelo de Negócio (Canvas).
• Entender rapidamente o funcionamento de um modelo e
ensaiar algumas inovações.
COMO SURGIU O MODELO DE
NEGÓCIOS CANVAS?

• Restaurante por quilo


• Lanchonetes e restaurantes com prato feito
• Fast food
• Atacarejo
• Aplicativos
• Etc...
PARA QUEM É O QUADRO DO CANVAS?

• Empreendedores

• Pensa em:

• Como criar valor e criar novos negócios.

• Aprimorar ou transformar sua organização.

• Busca encontrar novas maneiras de fazer negócio.


PARA QUEM É O QUADRO DO CANVAS?

• Quais serão os modelos de negócio para

daqui a dois, cinco, dez anos?

• Para superar concorrentes será necessário

apresentar novos modelos de negócio.


PARA QUEM É O QUADRO DO CANVAS?

• INOVAÇÃO EM MODELOS DE NEGÓCIOS é sobre

CRIAR VALOR, para empresas, clientes e sociedade.

• Resposta ás necessidades emergentes das pessoas.


PROPOSTA DO CANVAS

• Transformar ideias (visionárias) em modelos de

negócios que virem o jogo ou rejuvenesçam o jogo.

• Trazer respostas.
FACES DA INOVAÇÃO EM
MODELOS DE NEGÓCIOS

Executivo
Empreendedor Investidor Designer
Sênior
• Estabelecer • Cuidar de • Investir nas • Encontrar o
um novo demandas de empresas modelo de
modelo de clientes não com os negócios
negócio em atendidas. modelos de correto para
uma indústria negócios mais cada produto
tradicional. competitivos. inovador.
FACES DA INOVAÇÃO EM
MODELOS DE NEGÓCIOS

Estabelecer um novo Investir nas empresas com Encontrar o modelo de


Cuidar de demandas de
modelo de negócio em uma os modelos de negócios negócios correto para cada
clientes não atendidas.
indústria tradicional. mais competitivos. produto inovador.

• Empreendedores
• Pensa em:
• Como criar valor e criar novos negócios.
• Aprimorar ou transformar sua organização.
• Busca encontrar novas maneiras de fazer negócio.

O quê? Para quem? Como? Quanto?


Parte 4

Business Model Canvas


O QUADRO MODELO
DE NEGÓCIO CANVAS
O QUADRO MODELO
DE NEGÓCIO CANVAS

• Contém 9 blocos fundamentais para a construção do


Modelo de Negócios de uma LEAN STARTUP, que traz uma
série de hipóteses a serem testadas e validadas antes de leva-
la para sua EXECUÇÃO no mercado.
PROPOSTA DE VALOR

• Que valor oferecemos aos clientes? Um produto, um


serviço…?...descreva precisamente esses valores.
• Liste quais as expectativas são atendidas pelo seu produto.
• Quais problemas reais estamos propondo a resolver?
• Que pacotes de produtos e/ou serviços estamos oferecendo a
cada segmento?
• Que necessidades de clientes estamos satisfazendo?
PROPOSTA DE VALOR

• Novidade? • Preço?
• Desempenho? • Redução de riscos?
• Personalização? • Acessibilidade ao serviço?
• Design? • Conveniência?
• Marca/status? • Usabilidade?
SEGMENTO DE CLIENTES

• Para quem estamos criando valor?


• Quem são nossos clientes mais importantes?
• Quais são os clientes?
SEGMENTO DE CLIENTES

• Define os diferentes grupos de pessoas ou organizações que


se busca alcançar e servir.
• São os segmentos a servir e quais a ignorar.
• Mercado de massa? Nicho de mercado? Mercado
multilateral?
CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO

• Quais canais de comunicação, distribuição e venda


utilizaremos para entregar nossa proposta de valor aos
clientes?
• Como são os clientes hoje abordados por outras empresas?
• Quais funcionam melhor?
• Quais têm a melhor relação custo‐benefício?
• De que maneira estão sendo integrados às rotinas de clientes?
CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO

• Equipe de vendas?
• Vendas na web?
• Loja própria?
• Lojas parceiras?
• Atacado?

• Os pontos de contato dos clientes.


• Permitem aos clientes adquirir produtos e serviços
específicos.
• Levam proposta de valor aos clientes e fornecem suporte aos
clientes após a venda.
RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

• Como será feita a interação com os clientes?


• Como conquistamos e mantemos os clientes?
• Que tipo de relacionamento queremos estabelecer com os
clientes?
• Como que este relacionamento está integrado ao Modelo de
Negócios?
• Qual seu custo?
RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

• Relação(pessoal? Automatizada?).
• Assistência pessoal (representante? Call centers? E-mails?)
• Assistência dedicada, individualizada?
• Self-service? Serviços automatizados? Comunidades de usuários?
• Conquista do cliente? Retenção do cliente? Ampliação de vendas?
FONTES DE RECEITAS

• Qual a forma de como é gerada a receita de cada segmento de clientes?


• Quais são as fontes de receita de nosso Negócio?
• Por qual benefício (valor) nossos clientes realmente estão dispostos a pagar?
• Quanto os nossos clientes querem pagar pela nossa proposta de valor?
• Como os nossos clientes preferem pagar pela nossa proposta de valor?
FONTES DE RECEITAS

• Representa o dinheiro que gera a partir• Aluguel – leasing. Licenciamento.


do cliente. • Anúncios. Lista de preço?
• Transações de $ resultante do • Depende da qualidade da proposta de
recebimento. valor?
• Venda direta. Taxa de uso, assinatura, • Preço em função da quantidade?
corretagem. • Negociação? Depende da oferta e da
procura? Leilão?
RECURSOS PRINCIPAIS

• Quais recursos são necessários para fazer o modelo de negócio funcionar?


• Quais os Recursos Humanos necessários?
• Qual é a Infraestrutura necessária?
• Há Propriedade intelectual envolvida?
RECURSOS PRINCIPAIS

Financeiro Intelectual Humano Físico

• Dinheiro, linha • Marcas, • Pessoas • Fábricas,


de crédito, conhecimento, criativas? edifícios,
garantias patente, banco Operacionais? veículos,
financeiras de dados, Cientistas? máquinas,
processos Alegres sistemas,
pontos de
venda, redes
de distribuição
ATIVIDADES PRINCIPAIS

• Quais são as atividades necessárias e as mais importantes


para fazer funcionar o modelo de negócios?
ATIVIDADES PRINCIPAIS

• São ações que se deve tomar para funcionar o modelo de negócio.

• Produzir? Distribuir? Desenvolver?


PARCERIAS PRINCIPAIS

• Rede de fornecedores e parceiros.


• Aliança Estratégica.
• Joint ventures para desenvolver novos negócios.
• Relação comprador-fornecedor.
• Quais são as parcerias necessárias para criar e entregar a nossa
proposta de valor?
• Quem são os nossos principais fornecedores?
• Que recursos essenciais estamos adquirindo de nossos parceiros?
• Quais atividades essenciais nossos parceiros executam?
ESTRUTURA DE CUSTO

• Criar e entregar valor e manter relacionamento com os clientes e


gerar receita…todos geram custos e despesas.
• Quais são os custos envolvidos na operação do modelo de negócio?
• Dentre os principais recursos quais são os mais caros?
• Dentre as principais atividades quais são as mais caras?
A SÍNTESE

• A ferramenta utilizada para esta metodologia é a TELA – o


CANVAS.

• A equipe que deseja formar uma LEAN STARTUP sintetiza suas


hipóteses nesse CANVAS e faz as necessárias validações.

• OUVIR o potencial CLIENTE, pedir a potenciais usuários,


compradores e parceiros suas o opiniões sobre todos os
elementos de seu Modelo de Negócios.

• Com base nos subsídios colhidos, é necessário rever as hipóteses


e reiniciar novamente o ciclo testando versões reformuladas e
fazendo pequenos ajustes em componentes que podem ser
aprimoradas... Isto é ”validar um protótipo vendável e com alto
potencial de execução.”
EXEMPLOS

• Por necessidade do cliente: mesmo segmento, diferente


problema/necessidade;
• Por segmento de cliente: mesmo problema, diferente segmento;
• Pela arquitetura organizacional: por exemplo, na área de
distribuição
• Remover funcionalidades para enfatizar e especializar uma
funcionalidade-chave.
• Acrescentar funcionalidades para compor uma solução.
• Tecnológico: abordar o mesmo problema mas com outro tipo de
tecnologia
• Por canal: mesmo problema, mesma solução, outro caminho para
chegar aos consumidores.
UM MODELO DE NEGÓCIO
RESULTA EM QUÊ?

DESAFIOS
1. Satisfazer as necessidades existentes,
porém não atendidas, do mercado. • Encontrar o modelo
certo.
2. Levar novas tecnologias, novos • Testar o modelo antes
produtos ou serviços ao mercado. do lançamento.
• Induzir o mercado a
3. Aprimorar, provocar ou transformar adotar.
um mercado existente com um • Adaptar o modelo em
modelo de negócio melhor. resposta ao retorno do
mercado.
4. Criar um mercado inteiramente novo. • Gerenciar incertezas.
POR ONDE COMEÇAR?

Incerteza Clareza Foco


POR ONDE COMEÇAR?

Mobilização Compreensão Design Implementação Gerenciamento

• Crie a • Conhecer os • Transformar as • Implementar o • Configurar as


conscientização clientes, informações e mercado estruturas de
da necessidade tecnologia e ideais selecionado gerenciamento
de um novo ambiente. identificados em para
modelo. • Coletar protótipos que continuamente
• Descreva a informações. possam ser monitorar
motivação. • Entrevistar testados ou avaliar e adaptar
• Estabeleça uma especialistas. explorados. ou transformar
linguagem seu modelo de
• Identificar
comum para negócio.
necessidades e
descrever. problemas.
POR ONDE COMEÇAR?

PRIMEIRO SEGUNDO TERCEIRO QUARTO QUINTO

• Combine • Escreva como e • Liste os recursos • Anote o que vai • Saia para a rua e
proposta de quando e vai verificando se gastar, teste o modelo
valor com obter receita ($). atende a analisando todos com os possíveis
segmento de • Sem receita não proposta de os blocos. parceiros e
clientes. há empresa. valor. • Confira se fornecedores.
• Estabeleça o • Relacione as haverá mais • Crie protótipos.
canal de atividades receitas que • Busque validar
comunicação e o principais e os gastos. suas hipóteses.
relacionamento. parceiros • Ajuste o modelo.
possíveis.
O CANVAS DA PROPOSTA DE VALOR

O FOCO É NO CLIENTE
Construa os ATRIBUTOS de produtos e serviços que DE
FATO são determinantes para ser aceito pelos clientes
RADAR DA INOVAÇÃO
PERSPECTIVAS BSC

Indicadores desdobrados em medidas específicas, para


uma visão do conjunto de dimensões de desempenho.
PERSPECTIVAS BSC
• FINANÇAS
• Receita bruta de vendas
• Retorno no capital investido
• Rentabilidade

• CLIENTES
• Satisfazer % dos clientes
• Gerar o retorno do cliente (fidelização)
• Buscar novos clientes
• Aumentar a participação no mercado

• PROCESSO INTERNO
• Custos operacionais
• Excelência no serviço e produtividade

• APRENDIZADO
• Competências do capital intelectual
• Índice de turnover colaboradores
• Satisfação interna
• Incrementar a capacitação
Vídeo 11
SWOT
ANÁLISE DE SWOT
(strengths, weaknesses, opportunities, threats)

Desenvolvimento de Competências
Vantagem Competitiva

1 = ponto de locaute entre as competências e as fragilidades.


2 = ponto de conflito entre a competitividade e inviabilidade.
ANÁLISE DE SWOT
(strengths, weaknesses, opportunities, threats)

Desenvolvimento de Competências
Vantagem Competitiva

1 = ponto de locaute entre as competências e as fragilidades.


2 = ponto de conflito entre a competitividade e inviabilidade.
PROCESSO SISTÊMICO
Parte 5

Inovação como
Geração de Valor
PROGRAMA

 Inovação como valor

 Construindo o ambiente

 Governança

 Empoderamento das startups


AS EMPRESAS INOVADORAS

 Buscam a contínua reconstrução


do mercado

 Desprezam estruturas e fronteiras


de mercado

 Não existem setores não atraentes

 Buscam demanda potencial,


latente e inexplorada
CRIATIVIDADE X INOVAÇÃO

Âmbito da Âmbito da
Inovação Criatividade

Fazer Pensar

Dizer Sentir

Ser
Colaboração Individual

A base da Inovação é a colaboração!


VOCÊ PODE ENSINAR AS PESSOAS
A SEREM MAIS INOVADORAS

 A inovação NÃO requer um gênio


criativo, mas apenas
aproveitamento de ideias criativas,
fruto do conhecimento (o que
seria desses dois ao lado?)

 Qualquer um pode aprender


caminhos específicos para inovar.
O QUE É INOVAÇÃO?

 Inovação é a aplicação
prática de uma ideia...

 A aplicação prática de uma


ideia depende de sua
aceitação pelo mercado...

 A aceitação depende da
percepção de valor.
CONSTRUINDO O AMBIENTE

Poder Público

Instituições
de Ensino Empresas
e Pesquisa
CONSTRUINDO O AMBIENTE
ESTUDO DIAGNÓSTICO MUNICIPAL

 Plano de Desenvolvimento Integrado (PDI)


 Plano Mobilizador (PM)
GESTÃO DE PROJETOS

Alcançar este objetivo


normalmente implica em
balancear requisitos conflitantes
obedecendo ainda à legislação,
regras, padrões e respeitando a
ética profissional.
Riscos
ESTRUTURA METODOLÓGICA
ESTRUTURA METODOLÓGICA
GOVERNANÇA
PARQUE TECNOLÓGICO –
SÃO JOSÉ DOS CAMPOS
PARQUE TECNOLÓGICO –
SOROCABA
SERVIÇOS DE APOIO

 Elaboração de projetos  Propriedade intelectual

 Desenvolvimento de produtos  Transferência de Tecnologia

 Captação de recursos para  Parceria Universidade -


PD&I Empresa

 Incentivos e benefícios fiscais à  Empreendedorismo


inovação
 Internacionalização
 Assessoria jurídica
LABORATÓRIO DE ENGENARIA
COMPUTACIONAL
O AMBIENTE DE INOVAÇÃO
ESPAÇO COWORKING
SALA DESCOMPRESSÃO
EVENTOS
CIDADES CRIATIVAS
BIOSPACE (BIRUTA ELETRÔNICA)