ÍNDICE

1. ORGANIZACIÓN DE MANTENIMIENTO .............................................. 2

1.1. Generalidades ............................................................................................ 2

1.2. Conceptos básicos ..................................................................................... 3

1.3. Requerimiento de la fuerza de trabajo ...................................................... 6

1.4. Principios Básicos de la Organización de Mantenimiento ........................ 7

4. CONTROL DE MANTENIMIENTO Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN .. 20

4.1. El control del mantenimiento..................................................................... 20

4.2. Sistemas de información ............................................................................ 22

4.3. El banco de datos del mantenimiento ........................................................ 28

1. ORGANIZACIÓN DE MANTENIMIENTO

1.1. Generalidades

La organización es una manera útil de actuar y no un fin en sí misma. Justamente

por esta falta de celo organizativo, los elementos que la componen deben ser creativos.

En cuanto a cómo debe ser la organización, existen tres proposiciones generales:

La primera considera que una organización establecida es teóricamente

correcta y que las personas son instrumentos básicos que deben adaptarse a ella,
capaces de realizar el trabajo y aceptar órdenes sin iniciativa y sin ejercer influencia.

La segunda proposición considera que la organización debe ser un medio para

lograr el funcionamiento correcto de cualquier área, y requiere tomar en cuenta a las
personas que la están utilizando, éstas traen actitudes, valores, objetivos y tienen un
motivo o son inducidos a participar en el sistema de comportamientos de la
organización.

La tercera supone que "los miembros de la organización son autores de

decisiones y 'solucionadores' de problemas, y que los procesos de percepción y
pensamiento son de importancia central para la explicación de comportamiento en la
organización".

Figura 1Organización de una empresa de Jardinería.

2
 Otros autores recomiendan que se debe diseñar una organización de estructura
flexible que sea revisada periódicamente para ponerla a tono con los cambios en el
personal y en el ambiente.

1.2. Conceptos básicos

No hay una organización de mantenimiento básica que pueda ser utilizada en todos
los casos. La organización, en general, es una combinación voluntaria de personas y
recursos, diseñada para satisfacer situaciones específicas técnicas, geográficas y de
personal, dirigida a la conservación de objetivos y fines y caracterizada por un sistema de
interrelaciones que se producen entre los elementos que la componen.

Las personas que se ocupan recientemente del análisis de organización de

mantenimiento consideran que ésta es una acción dinámica dada al propio movimiento
empresarial y el alto desarrollo industrial, por lo que es difícil llegar a una conclusión
debido al infinito número de detalles que implica la subdivisión de trabajo que hay que
hacer con, el objeto de alcanzar los fines propuestos a un costo total de operación mínimo.

A pesar de esto, la tendencia de la mayoría es la de considerar que se debe cumplir

con algunos principios generales que permitan asegurar el buen funcionamiento de la
organización de mantenimiento. Bibliografía especializada considera que estos principios
pueden agruparse en unidad de mando, amplitud de control, homogeneidad de las tareas
y delegación de autoridad y responsabilidad.

1.2.1. Unidad de mando.

Para que una organización sea eficaz, se debe asegurar la máxima uniformidad
posible en la emanación de las órdenes y directrices a fin de facilitar el control de su
cumplimiento y permitir determinar exactamente la responsabilidad de cada quién.

3
 La puesta en práctica de lo planteado se puede llevar a cabo si se respetan algunas
normas ya establecidas:

 Cada subordinado debe saber quién es sujete y que sólo tiene uno.
 Cada jefe debe saber quiénes son sus subordinados.
 Todas las funciones han de estar definidas y deben desarrollarse basadas en
flujogramas preparados para los sistemas de operación o para las actividades
propias del mantenimiento: a esto deben incluirse los sistemas de control.
 La jefatura de mantenimiento debe hacer previsiones específicas en todas las
actividades.

1.2.2. Amplitud de control.

El área a cubrir por los espacios de control debe ser tan amplia como sea posible,
pero restringida convenientemente a cada uno de los componentes de la empresa dotados
de funciones de responsabilidad. Es decir, que se debe adaptar a las necesidades prácticas
de la organización.

Existen algunas limitaciones, a saber:

 De personal. Se considera que la cantidad óptima de personas que se pueden

controlar es de 3 o 6, y como excepción de 10 a 12. Todo esto depende de la
complejidad, variedad y afinidad de los trabajadores que le son encomendados.
 De distancias. Cuando los controles se imparten desde lejos, éstos son inútiles e
irracionales.
 De tiempo. Los controles deben ser oportunos y constantes,
 A esto es necesario agregar que cada escalafón jerárquico adicional dificulta la
realización de una dirección común y deforma los objetivos, crea nuevas fuentes
de tensión y nuevos puntos de inercia, por tanto, éstos deben mantenerse a un
nivel mínimo práctico, artificialmente burocrático, pero no obstaculizante.

4
 1.2.3. Homogeneidad de las tareas

Las funciones encargadas a cada uno de los miembros de una organización de

mantenimiento deben tener un contenido homogéneo posible y asignado de tal manera
que no existan solapamientos o interferencias de responsabilidad, es decir, duplicidad de
esfuerzos.

Finiey recomienda que la estructura de mantenimiento debe mantenerse tan simple

como sea posible, y consistente en principios sanos.

En la asignación de las tareas específicas a cada individuo se han de tener en cuenta

los límites de eficiencia y onerosidad del trabajo a realizar.

1.2.4. Delegación de autoridad y responsabilidad

Está demostrado que la causa de muchas fricciones y conflictos dentro de las

organizaciones reside en la poca clara e insuficiente determinación de las funciones,
atribuciones, responsabilidades y autoridad, las cuales, por lo menos con respecto a los
principales cuadros de ella, conviene que éstos queden definidos por escrito.

En lo que atañe a la responsabilidad y autoridad, se debe tratar de que se delegue

tan cerca como sea posible del punto donde es necesaria la acción o la ubicación de la
decisión, dándole correspondencia a los dos, es decir, que tenga la misma extensión. De
lo contrario sería responsabilizar a personas de hechos y situaciones sobre las que no
tienen posibilidades de influir.

El subordinado ha de disponer de suficiente autoridad delegada para emprender

todos los deberes que se le han asignado y por los cuales ha aceptado responsabilidades.
A pesar de esta delegación de labores, la dirección sigue ejerciendo sus responsabilidades
a través de la supervisión, orientación y control del subordinado al cual ha delegado la

5
autoridad. En la práctica, el grupo de Ingeniería de Mantenimiento debe informar a una
persona que tenga autoridad sobre las operaciones que deben efectuarse.

El propósito perseguido de dar órdenes, instruir, aleccionar, enseñar y supervisar

a los subordinados, es el de coordinar el modo de alcanzar los objetivos en forma más
eficiente.

Es importante destacar que la ejecución basada en la autoridad no puede ser tan

efectiva como la que se basa en el esfuerzo cooperativo. Si el esfuerzo que se gasta en
asegurar una autoridad sagrada o estricta se usa para establecer una relación
interdepartamental adecuada, la cooperación resultante mejoraría la efectividad del
departamento de Ingeniería de Mantenimiento como miembro del equipo de producción.

1.3. Requerimiento de la fuerza de trabajo

Un requisito fundamental para conseguir mi mantenimiento adecuado es disponer

de un número suficiente, pero no excesivo, de operarios en cada especialidad para hacer
frente a la demanda máxima. En algunas ocasiones, el traslado provisional de algunos
operarios desde la producción al mantenimiento puede eliminar la necesidad de mantener
un personal permanente.

Al estimar el número de personas necesarias para cubrir el mantenimiento de una

organización, se deben considerar varios puntos de vista.

Kneigh considera que con mucha frecuencia se ha afirmado que la relación del
personal de mantenimiento con respecto al de producción, es una medida de adecuación
y eficiencia relativa del Departamento de Mantenimiento, pero esta afirmación puede
conducir a errores debido a que una planta con máxima instrumentación y equipos
requiere cantidad mínima de personal de producción y puede requerir un alto número de
técnicos de mantenimiento o personal especializado. Mientras que una planta que emplee

6
una gran cantidad de personas en labores manuales con un mínimo de máquinas, puede
funcionar con una fuerza de mantenimiento que sea sólo una fracción de personal de
producción. Así que el tipo de maquinaria y equipos implícitos en una organización
pueden tener una gran influencia en los requerimientos de la fuerza de trabajo y
mantenimiento.

Uno de los factores más utilizados para estimular los requerimientos de la fuerza
de trabajo en mantenimiento es su relación con el costo anual de mantenimiento y la
inversión de la planta promedio. Para una planta nueva, Kneigh recomienda que esta
relación debe estar entre el 7% al 15%, tomando en cuenta el valor del equipo a los precios
actuales. Mientras que, con referencia al mantenimiento de edificios, la cifra recomendada
por Kneigh deberá variar entre el 1 1/2 al 3% de la inversión anual. Experiencias
practicadas recomiendan que este porcentaje debe relacionarse con el costo de los
inmuebles aprecio actual, sin incluir el costo de los terrenos. En Venezuela, la Fiscalía
General de Mantenimiento recomendaba invertir el 5% del situado a presupuesto de los
entes. Teniendo presente lo anterior, se estima que el costo de la mano de obra, eliminando
gastos, estaría entre el 40 y 60% del total de ellos.

1.4. Principios Básicos de la Organización de Mantenimiento

Los principios básicos de una organización de Mantenimiento son:

1. Los objetivos fundamentales son:

a. Dirigir el mantenimiento para obtener un mínimo "costo total operacional".

b. Mantener las instalaciones y equipos en buenas condiciones de operación.

c. Mantener las instalaciones y equipos en operación durante un óptimo

porcentaje del tiempo.

7
2. El mantenimiento debe considerarse como una fase del negocio tan importante
como las operaciones.

3. El trabajo de mantenimiento debe controlarse en su fuente. Una sola persona,

normalmente un Supervisor de Operaciones, debe ser el responsable por una
instalación o equipo, y debe controlar el costo de mantenimiento de esa
instalación o equipo. Solamente esa persona o un supervisor de esa persona,
puede autorizar trabajos en "su" instalación o equipo (este principio es conocido
con el nombre de concepto de "operador-dueño").

4. La carga de (trabajo de mantenimiento debe controlarse en estrecha relación con

la fuerza-hombre disponible; la fuerza-hombre debe utilizarse en la forma más
eficiente posible, y debe mantenerse en el mínimo nivel posible. Periódicamente
debe determinarse cuál es la carga de trabajos pendientes, para asegurar que lo
anterior se cumpla.

5. Los trabajos deben ejecutarse siguiendo un orden predeterminado. Normalmente

esto se logra mediante un sistema de control de órdenes de trabajo escritos. Este
sistema se diseña basándose en las siguientes 6 etapas para una Orden de Trabajo:

a. Petición del trabajo.

b. Planificación.

c. Autorización.

d. Programación.

e. Ejecución.

f. Evaluación.

6. Exceptuando los casos de emergencia, todo trabajo de mantenimiento debe ser

planificado antes de comenzar, por alguien diferente al ejecutor.

7. El supervisor que pide el trabajo normalmente obtendrá un estimado del costo

antes de autorizar el trabajo. (Salvo casos de emergencia).

8
 8. El trabajo de cada hombre de mantenimiento (se refiere principalmente a los
obreros) debe ser previamente programado, y estos programas se deben cumplir
la gran mayoría de las veces.

9. La Organización de Mantenimiento se diseña basándose en tres niveles de

mantenimiento.

a. Mantenimiento Operacional; trabajo rutinario; en sitio, tal como lubricación

periódica, limpieza, revisión ligera y ajustes.

b. Mantenimiento en el Campo: las cuadrillas van a los sitios de los equipos

para hacer mantenimiento preventivo o reparaciones.

c. Mantenimiento en Taller: el trabajo se lleva a un sitio fijo, centralizado. Este

nivel de mantenimiento cubre: fabricación de piezas, ensamblaje,
reparaciones y reacondicionamientos mayores.

El personal de Mantenimiento Operacional puede estar en Mantenimiento,

asignado por áreas, o puede estar en Operaciones. El personal de Mantenimiento en el
campo es asignado por área, en tal forma que se familiaricen con el equipo en sus respecti-
vas áreas (hay algunas excepciones a esto). El personal de Mantenimiento en el Taller está
organizado por especialidad.

10. Los ejecutores tienen dos responsabilidades básicas:

a. Calidad del Trabajo,

b. Productividad de la fuerza-hombre.

11. Todos los trabajos de mantenimiento deben ser revisados automáticamente,

preferiblemente por excepción, comparándolos con patrones establecidos. Se
debe tomar acción cada vez que existan desviaciones.

9
 12. La eficiencia de la Organización de Mantenimiento debe medirse en forma
rutinaria y compararse con índices pre-establecidos. Se debe tomar acción cada
vez que existan desviaciones.

13. Los costos de mantenimiento deben reportarse en tal forma que el costo de
mantener una instalación o equipo mayor pueda determinar con facilidad.

14. El concepto de "mantenimiento óptimo" debe tomarse en cuenta en el diseño de

las nuevas instalaciones. Ingeniería, Operaciones y Mantenimiento deben
trabajar juntos para el logro de este objetivo.

15. Mantenimiento debe tener un programa para medir productividad, analizar el

rendimiento de la organización, efectuar estudios de métodos y preparar
estándares.

16. Mantenimiento debe tener un programa para probar las condiciones de los
equipos, preferiblemente por excepción. Debe investigarse y tomarse acción
correctiva en los casos de variaciones en frecuencia de fallas, utilización de
repuestos, rendimiento, o costos de mantenimiento.

17. Mantenimiento debe tener un programa de entrenamiento de artesanos tanto para

enseñar nuevos oficios como para optimizar los existentes.

1.5. Centralización o descentralización

Éste es un aspecto de mucha discusión y encaja perfectamente en las decisiones

más importantes que hay que tomar para optimar la fuerza de trabajo.

En la práctica, ninguno de los dos sistemas es la solución óptima para evitar las
dificultades en la distribución del trabajo. Bibliografía especializada sobre mantenimiento
recomienda un sistema de transacción en que coexistan ambos, el mantenimiento
centralizado y el descentralizado o de área, y ha resultado ser más efectivo.

10
 Este punto se limita a señalar las diferencias y semejanzas de los sistemas en
relación con sus características.

1.5.1. Mantenimiento Centralizado (Geográficamente)

Se entiende por Mantenimiento Centralizado, aquel mantenimiento que se controla

en una localización central. Al personal se le transfiere a cualquier área donde haya
problemas y concluida su labor regresa a su base central. Así mismo, los talleres están
centrados en cuanto a localización.

El mantenimiento de este tipo debe trabajar en estrecha armonía con la producción,

la cual debe guiarlo en lo que se refiere a la reparación del equipo de producción. Este tipo
de arreglo, si está bien organizado, hace que el mantenimiento tenga un flujo continuo.

Según Fohl, para el mantenimiento centralizado pueden señalarse las siguientes

características:

 Personal transferible de un área a otra donde haya problemas y control de

supervisión por su propia organización.
 El tipo de organización proporciona personal bien adiestrado que conoce todos
los equipos de la planta.
 Talleres centralizados en cuanto a la localización y especialización, generalmente
bien equipados y con muy buena experiencia.
 El tipo de organización permite que disminuyan los problemas referentes al
transporte, costo de manejo debido a procedimiento más sencillo y prácticas de
prioridades, ordenación, compra y reparaciones.
 Para atender las emergencias se cuenta con todo un personal bien adiestrado.
Durante los períodos flojos, los trabajadores pueden preparar mejoras, construir
nuevos equipos o reparar equipos en reserva.
 Debido a la amplitud total que requiere este tipo de organización, los costos
pueden ascender hasta un punto peligroso. Por tal motivo, este tipo de
mantenimiento requiere de controles muy estrictos.

11
 El Mantenimiento Centralizado se divide a su vez, en:

a. Organización Mono artesanal

Es aquella donde los grupos de trabajo están separados por especialidades.

Ventajas:

 Minimiza asignaciones fijas (disminución del sobretiempo).

 Mejor utilización del personal especializado.

 Puede funcionar como múltiartesana1 mediante una programación integral.

 Es relativamente fácil de implantar.

Desventajas:

 Tiende a incrementar los costos de transporte y los tiempos de viaje. Estos

factores guardan relación directa con las distancias entre los centros de operación
y la localización de las cuadrillas.

 Dificultad da coordinación y comunicación.

 Relación discontinua con operaciones.

 El personal debe ser bien adiestrado en el conocimiento de todos los

equipos/instalaciones de la empresa.

 Programación exigente.

b. Organización Múltiartesanal

Es aquella donde los grupos de trabajo están formados por personal de diferentes
especialidades.

12
 Ventajas:

 Tiende a eliminar barreras artesanales.

 Estimula la función gerencial del supervisor de primer nivel.

 Tiende a incrementar la flexibilidad de la mano de obra.

 La programación es más sencilla que en la organización mono artesanal.

Desventajas:

 Todas las de. la organización mono artesanal, pero con menores costos de
transporte y tiempos de viaje.

 Difícil de implantar por razones sindicales.

13
 Figura 2

ORGANIZACIÓN DE MANTENIMIENTO CENTRALIZADO

14
 Figura 3

ORGANIZACIÓN MANTENIMIENTO CENTRALIZADO

MONOARTESANAL

Figura 4

ORGANIZACIÓN MANTENIMIENTO CENTRALIZADO

MULTIARTESANAL

15
 Procedimiento de Trabajo

El procedimiento utilizado, en el sistema centralizado comienza luego de la falla,

con una requisición dé materiales y mano de obra, firmada por el supervisor. Esta
requisición debe incluir el número de solicitud, la identificación del equipo, el
departamento en que se encuentra, la fecha de envío, la fecha en que se requiere el servicio
y la descripción del trabajo que se desea.

La requisición se envía a un centro de control, El centro de control programa todas

las órdenes, de acuerdo con sus demandas de emergencia y prioridades. Por lo tanto, las
decisiones se toman en el punto central, y la supervisión departamental que realiza el
trabajo se encuentra libre de esa responsabilidad.

Cuando se ha terminado una orden de un departamento, se debe notificar al centro

de control, utilizando un talonario de finalización agregado a la orden. El centro de control
notifica posteriormente a todos los departamentos colaboradores, de tal forma que se
pueden acumular todos los costos.

La organización del mantenimiento centralizado recibe su autoridad directamente

del gerente general o de la oficina del superintendente. El gerente de la división del
departamento de mantenimiento delega autoridad a la supervisión del departamento de
mantenimiento) incluyendo en esto a todos los departamentos que colaboran y talleres.

El flujo de autoridad resulta un procedimiento sencillo con muy pocas

posibilidades de falla.

En el sistema centralizado, la inspección es un programa tripartido, que incluye

mantenimiento, ingeniería e inspección. Por lo tanto, hay una comprobación doble, sin
añadir obligaciones extras al personal de mantenimiento. Este programa elimina cualquier
posibilidad de que un departamento conceda demasiada importancia a su autoridad o no
siga las instrucciones de la inspección.

Debido a que bajo el mantenimiento centralizado (que goza de amplitud total, de

su propia organización y no tiene enlace directo con, ningún departamento específico), los

16
 costos pueden ascender hasta un punto peligroso, los controles deben ser muy estrechos;
sin embargo, el sistema para mantener controlados estos costos puede ser casi el mismo
que para el mantenimiento descentralizado.

1.5.2. Mantenimiento Descentralizado

El Mantenimiento Descentralizado, también llamado de zona-área, implica la

división de la planta en áreas, cada una con su propia cuadrilla de mantenimiento. Esto se
hace para mayor eficiencia y economía, porque las oficinas centrales de mantenimiento
de área y los talleres se sitúan en la proximidad de los departamentos de producción a los
que sirven.

Este tipo de organización normalmente se controla por la supervisión de

producción de nivel superior, que a menudo utiliza a los empleados de producción como
refuerzos de las fuerzas de mantenimiento para casos de emergencia.

El personal resulta eficiente en la conservación de equipo dentro de sus propias

áreas, pero cuando se le utiliza en otras áreas, en las que las personas no conocen el equipo,
es posible que hagan que aumenten los costos de mantenimiento.

Cuando el sistema de áreas está adecuadamente organizado, proporciona las

órdenes de trabajo que se originan dentro del área, ya sea por mantenimiento o producción,
y emanadas directamente de la superintendencia de producción a los departamentos que
harán el trabajo. El trabajo realizado dentro de las áreas de producción; como talleres que
sirven de apoyo, normalmente se autoriza a través de una requisición escrita y firmada por
el capataz o supervisor que solicita el trabajo.

Bajo este arreglo, el superintendente de áreas debe decidir los aspectos de

prioridad. SI el trabajo va a ser enviado fuera de su área, la responsabilidad y prioridad se
convierte en un problema de los supervisores que deben realizar el trabajo. Si varias áreas
solicitan trabajos de emergencia al mismo tiempo, el problema de prioridad tiene que
resolverse en niéveles superiores.
17
 La oficina del superintendente de áreas debe tener los esquemas de los programas
y se le debe avisar de las fechas de terminación de los trabajos. Tal información, que tiene
que ver con el trabajo realizado afuera del área, debe trasmitirse a la supervisión de
mantenimiento dentro del área. Los departamentos que colaboran como, costos, tiempo y
almacenes, normalmente reciben su notificación directa de los departamentos que están
llevando a cabo el trabajo.

Figura 5

ORGANIZACIÓN DE MANTENIMIENTO DESCENTRALIZADO

18
 La fuerza laboral requerida en el mantenimiento por áreas, normalmente es mayor que en el
mantenimiento centralizado, debido a la dificultad de desplazarse el trabajador de un área a otra.

La organización recibe su autoridad del gerente de producción. La gerencia de producción dirige

su autoridad a los diferentes niveles de supervisores de mantenimiento y a los diferentes talleres. Cuando
el mantenimiento depende de estos talleres, por lo que se refiere a trabajo para satisfacer lo que se le
asigna, se encontrará con demoras, a menos que se haya establecido un centro de compensación para
controlar las prioridades de dichos talleres. Debido a que una cantidad de áreas se disputan los
servicios de los talleres, las líneas de autoridad deben ser definitivas, o el sistema no funcionará.

Cuando el área de mantenimiento está sujeta al control de producción, la inspección es

normalmente una función del personal de mantenimiento. Si se detectan complicaciones, o se esperan
fallas, la decisión de que procedimiento seguir se toma como regla, a nivel superior.

Ventajas del Mantenimiento Descentralizado:

 El personal es eficiente en la conservación de los equipos dentro de su propia área.

 Responsabilidad supervisoria única.

 Fácil programación.

 No es posible que los costos se salgan de control, por el tipo de organización y por el estrecho
contacto de la supervisión de área con su equipo y con las cuadrillas de mantenimiento.

Desventajas del Mantenimiento Descentralizado:

 Competencia entre cuadrillas.

 Multiplicación del inventario de repuestos.

 Desconocimientos de otras áreas.

 La fuerza laboral es mayor. Esto puede originar mantenedores ociosos cuando todo el equipo de
un área esté en buenas condiciones.

 Origina problemas complejos como prioridades, transporte, compras, etc.

9
4. CONTROL DE MANTENIMIENTO Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN

4.1. El control del mantenimiento

4.1.1. Definición

Significa coordinar la demanda del mantenimiento y los recursos disponibles para alcanzar un

nivel deseado de eficacia y de eficiencia.

4.1.2. Objetivo

Planear, conocer, controlar y verificar las actividades de mantenimiento para tomar decisiones

anticipadas y decisiones oportunas ante las desviaciones que se detecten.

4.1.3. Características

Un sistema eficaz de operación y control debe incorporar todas las siguientes características:

 Demanda de mantenimiento (es decir, que trabajo tiene que hacerse y cuando).

 Recursos de mantenimiento (es decir, quien hará el trabajo y que materiales y

herramientas se necesitan)

 Procedimientos y medios para coordinar, programar, despachar y ejecutar el trabajo.

 Normas de rendimiento y calidad (es decir, cuánto tiempo se requerirá para hacer un

trabajo y las especificaciones aceptables)

 Retroalimentación, monitoreo y control (es decir, el sistema debe generar información y

reportes para el control del costo d calidad y la condición de la planta; también es

esencial un mecanismo de recopilación de datos y un seguimiento regular para la

retroalimentación y el control).

0
 4.1.4. Ciclo

 En el mantenimiento, el ciclo de control puede definirse como sigue:

 El objetivo: es decir, la disponibilidad de la planta y la calidad de los productos.

 El muestreo de la salida: es decir, recopilar datos de los archivos de las órdenes de

trabajo o de la historia del equipo.

 El análisis de la muestra: es decir, empleo de técnicas para determinar si se ha alcanzado

el objetivo.

 La acción correctiva: es decir, revisar las políticas de mantenimiento, modificar los

programas de mantenimiento, mejoras las especificaciones del trabajo, capacitar a los

trabajadores e implementar nuevos programas y estrategias de mantenimiento, en caso de

ser necesario.

4.1.5. Estructura

El control del mantenimiento comprende las siguientes tres importantes funciones:

Coordinación y planeación de las órdenes de trabajo: se encarga de satisfacer la demanda de

mantenimiento, cumpliendo al mismo tiempo los requerimientos de producción (servicio) y las

capacidades de los recursos de mantenimiento.

Procesamiento de las órdenes de trabajo: consiste en la liberación de órdenes, la

programación y el despacho del trabajo.

Retroalimentación de información y acción correctiva: se ocupa esencialmente de la

recopilación de información y la toma de decisiones para alcanzar las metas y los objetivos

establecidos.

1
 4.2. Sistemas de información

Un Sistema de Información es un conjunto de elementos que interactúan entre sí con el fin de

apoyar las actividades de una empresa o negocio. En un sentido amplio, un sistema de información no

necesariamente incluye equipo electrónico (hardware). Sin embargo, en la práctica se utiliza como

sinónimo de “sistema de información computarizado”.

Los elementos que interactúan entre sí son: el equipo computacional, el recurso humano, los

datos o información fuente, programas ejecutados por las computadoras, las telecomunicaciones y los

procedimientos de políticas y reglas de operación.

4.2.1. Actividades de los sistemas de información

Un sistema de información realiza cuatro actividades básicas: entrada, almacenamiento,

procesamiento y salida de información.

Entrada de Información: Es el proceso mediante el cual el Sistema de Información toma los

datos que requiere para procesar la información. Las entradas pueden ser manuales o automáticas. Las

manuales son aquellas que se proporcionan en forma directa por el usuario, mientras que las

automáticas son datos o información que provienen o son tomados de otros sistemas o módulos. Esto

último se denomina interfaces automáticas.

Las unidades típicas de entrada de datos a las computadoras son las terminales, las cintas

magnéticas, las unidades de diskette, los códigos de barras, los escáneres, la voz, los monitores

sensibles al tacto, el teclado y el mouse, entre otras.

2
 Almacenamiento de información: El almacenamiento es una de las actividades o capacidades

más importantes que tiene una computadora, ya que a través de esta propiedad el sistema puede

recordar la información guardada en la sección o proceso anterior. Esta información suele ser

almacenada en estructuras de información denominadas archivos. La unidad típica de almacenamiento

son los discos magnéticos o discos duros, los discos flexibles o diskettes y los discos compactos (CD-

ROM).

Procesamiento de Información: Es la capacidad del Sistema de Información para efectuar

cálculos de acuerdo con una secuencia de operaciones preestablecida. Estos cálculos pueden efectuarse

con datos introducidos recientemente en el sistema o bien con datos que están almacenados. Esta

característica de los sistemas permite la transformación de datos fuente en información que puede ser

utilizada para la toma de decisiones, lo que hace posible, entre otras cosas, que un tomador de

decisiones genere una proyección financiera a partir de los datos que contiene un estado de resultados o

un balance general de un año base.

Salida de Información: La salida es la capacidad de un Sistema de Información para sacar la

información procesada o bien datos de entrada al exterior. Las unidades típicas de salida son las

impresoras, terminales, diskettes, cintas magnéticas, la voz, los graficadores y los plotters, entre otros.

Es importante aclarar que la salida de un Sistema de Información puede constituir la entrada a otro

Sistema de Información o módulo. En este caso, también existe una interface automática de salida. Por

ejemplo, el Sistema de Control de Clientes tiene una interface automática de salida con el Sistema de

Contabilidad, ya que genera las pólizas contables de los movimientos procesales de los clientes.

3
 4.2.2. Sistemas de información de mantenimiento

Todo diseño organizativo, así como su informatización deben constituir un sistema coherente de

información que permita la toma, en el momento adecuado, de las decisiones convenientes que

permitan alcanzar el objetivo pretendido.

Este condicionamiento es a todas luces lógico y obvio y sin embargo es frecuentemente

vulnerado a la hora de diseñar e informatizar sistemas. El diseño de cualquier sistema de información

debe tener en cuenta los siguientes criterios:

a. Los datos no constituyen en sí mismos información. Son sólo la materia prima para una

información útil.

b. El exceso de información suele conducir a no prestar atención a la información

realmente útil.

c. En general la mayor parte de los problemas a resolver proceden de una parte muy

pequeña de los hechos que se producen en la empresa y esto también es válido en

mantenimiento.

d. Aunque un dato sea necesario para múltiples finalidades, su captura debe ser única, en la

medida posible.

e. La información no está destinada en el ámbito directivo solamente.

f. Cada nivel de decisión, incluidos los más bajos niveles, debe tener acceso al nivel de

información compatible con su responsabilidad de decisión.

g. La información innecesaria para la toma de decisiones se convierte en fósil

h. La información útil, retrasada en aras de su perfección, queda degradada para su

finalidad pretendida.

4
 4.2.3. El uso de los sistemas de información en mantenimiento

El mantenimiento pretende una buena gestión basada en planeación y programación, todas sus

funciones pueden ser preparadas y desarrolladas manualmente o con ayuda de computadores.

En algunos casos se ha descubierto que el procesamiento manual puede ser efectivo al tratarse

de resultados, mas no de esfuerzos y esto ha sido instalado y usado en muchas empresas y aún se le

prefiere si las condiciones no permiten. Este hecho sin embargo es discutible debido al bajo y

decreciente costo del procesamiento de la información.

El rápido progreso tecnológico y las reducciones de precios de software y los

microcomputadores, han mejorado la base económica para su instalación en organizaciones de

mantenimiento.

En la actualidad, los microcomputadores están bien preparados para cumplir las funciones que

deben ser automatizadas, como una gran ayuda para aumentar la eficiencia y eficacia de casi todas las

funciones empresariales. La nueva oportunidad que proporcionan las redes de microcomputadores

ofrece la posibilidad de construir una red integrada, incluyendo un CMMS.

Con un sistema manual sólo existe disponibilidad de una cantidad limitada de información con

considerable esfuerzo. Usando un sistema apoyado por equipo de procesamiento electrónico de datos,

las actividades de los planeadores, supervisores y administradores que anteriormente eran manuales,

son substituidas por:

a. Administración de las diferentes solicitudes planeadas, programadas y correctivas.

b. Almacenamiento de los datos de actividades en documentos adecuados para su uso en la

determinación de la condición de las instalaciones.

5
 Mejorando la efectividad del mantenimiento que se manifiesta en:

a. Menos carga de trabajo de los planeadores, proveedores, supervisores y mantenedores,

en tareas y actividades de rutina tales como: la selección y actualización de datos, entre

otros.

b. Aumento de la certeza de que gran parte del trabajo planeado está asignado.

c. Mejora el control de la retroalimentación del trabajo realizado y los informes de

actividades pendientes, porque son conocidos automáticamente.

d. Información actualizada acerca del estado de los equipos.

e. Forma correcta de establecer las fechas de la inspección y trabajos siguientes.

f. Fácil extracción de toda la información para la planeación de los recursos de las

intervenciones.

La falta de normalización y la automatización de los esfuerzos de desarrollo informático han

creado un clima de desconfianza en algunos experimentados y tradicionales gerentes del

mantenimiento.

Para aplicar la tecnología de información (SI) es necesario tener la capacidad de reconocer

primero una solución poderosa y en seguida buscar los problemas que ella podría resolver, problemas

que en muchos casos son totalmente nuevos e inesperados para una empresa, pues son el resultado de

cambiar radicalmente la manera de hacer las cosas.

El error fundamental que muchas compañías cometen al pensar en tecnología de información

(SI), es verla a través del lente de sus procesos actuales. Se preguntan ¿cómo usar la tecnología de

información (SI) para mejorar lo que ya se está haciendo?, la pregunta correcta sería: ¿Cómo

aprovechar la tecnología de información (SI) para hacer cosas que no se está haciendo?

6
 El poder real de la tecnología de información (SI) no está en que pueda hacer funcionar mejor

los viejos procesos, sino en que les permite a las organizaciones romper las reglas y crear nuevas

maneras de trabajar.

La infraestructura en la tecnología de información (SI) les da a las empresas la flexibilidad

necesaria para adaptarse a las tendencias de los negocios. No obstante, la familiaridad con los

microcomputadores ha hecho creer a muchos que todo es cuestión de tener un computador personal y

una aplicación “lite”.

Los CMMS (Sistemas de Gerencia de Mantenimiento Computarizado) no pertenecen al grupo

de software empacado del tipo “hágalo funcionar usted mismo”, requiere otro tipo de factores para su

éxito. En algunas empresas los desarrollos con el uso de los computadores en mantenimiento han sido

asociados con una moda de nuevos ingenieros, siendo estos los encargados de impulsar su utilización

produciéndose aplicaciones valiosas pero desordenadas e ineficientes con redundancias de información,

bases de datos con exceso de captura de información, consultas difíciles y poca flexibilidad de

búsqueda.

En resumen, se han generado desarrollos propios no siempre enmarcados en un plan de

crecimiento estratégico y para su implementación son seleccionados lenguajes, sistemas operacionales y

aplicaciones poco efectivos que algunas veces ya están obsoletos y generalmente sin terminar de

desarrollarse, conllevando a una pérdida de tiempo en la reconstrucción de las estructuras de

información.

4.2.4. Beneficios y objetivos del uso de los sistemas de información de mantenimiento

Todo el esfuerzo desplegado en estos desarrollos es retribuido con los siguientes beneficios:

A. Optimización de uso de mano de obra (productividad) manifestado en:

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 a. Mejor planeación, programación y ejecución de las actividades.

b. Aplicación de planes de mantenimiento

c. Mejor control de los recursos, debido a su conocimiento y dominio.

d. Mayor cobertura con los mismos recursos.

e. Mejor utilización de la mano de obra.

B. Mejor uso de los materiales: Los criterios y estrategias para manejo de partes mejora en

calidad y cantidad de repuestos por la mayor aplicación de actividades; aumentándose su

ciclo de vida, incremento del diagnóstico de condición; también se estandarizan las

descripciones y referencias facilitando su administración.

C. Reducción de los tiempos de interrupciones: La efectividad de las áreas de programación

y la aplicación del diagnóstico de condición contribuyen a la disminución del tiempo de

paro y al incremento en la mayor aplicación de mantenimiento "fuera de línea", menos

problemas de calidad, y un mejor y más seguro funcionamiento

4.3. El banco de datos del mantenimiento

4.3.1. Inventario y Catastro

Inventario. - Es la identificación de los elementos que componen la instalación industrial o de

servicios, su localización y utilidad, correlacionando cada equipo con su respectiva área de aplicación,

función, centro de costos y posición física o geográfica en el área de producción y ofrece ayudas al

personal de la gerencia.

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 Catastro. -es definido como: "Registro del mayor número de datos posibles de los equipos, a

través de formularios o pantallas estandarizadas, que archivados (as) de forma conveniente, posibiliten

el acceso rápido a cualquier información necesaria, para: mantener, comparar y analizar condiciones

operativas, sin que sea necesario recurrir a fuentes diversas de consulta".

La correlación entre el código de catastro, el número de identificación y el código de posición

operativa permite la obtención de información para una "familia " de equipos (código de catastro) o

para un equipo específico (número de identificación), o para los equipos que operan en una determinada

localización de la instalación (código de equipo), lo que representa una inmensa ventaja para el análisis

y decisión de los gerentes de mantenimiento.

En esta condición, todos los datos serán almacenados en un único archivo. Nótese que esa

opción genera archivos con datos repetidos lo que, actualmente, con la alta capacidad de los discos

rígidos y la alta velocidad de procesamiento de las computadoras, dejó de ser un inconveniente.

La separación de los registros en dos grupos de datos de catastro (común y específico) trae como

ventaja adicional la posibilidad de establecer la correspondencia entre las "familias" y los repuestos a

ésta aplicados.

Tanto en el Catastro por el Sistema Manual, como en los Sistemas Automatizados o por

Computadora, podría ser necesario definir los criterios de arreglo de la información archivada, de las

listas emitidas por la impresora y/o a través de la pantalla.

Entre las varias opciones de agrupación de la información objetiva que facilita el análisis,

tenemos como en los ejemplos:

 Agrupación por línea de producción

 Agrupación por tipo de equipo;

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  Agrupación por área geográfica;

 Agrupación por unidad de producción;

 Agrupación por importancia operacional;

 Agrupación por unidad móvil.

En el catastro a través de sistemas automatizados, la computadora presentará la información bajo

diferentes formas de agrupación, en función de la necesidad y deseo del usuario.

Instrucciones de mantenimiento y recomendaciones de seguridad.

Son instrucciones, que deben ser desarrolladas, aprovechando el conocimiento del personal

técnico de ejecución, con más experiencia y las recomendaciones de los fabricantes y montadores,

indicaciones de los catálogos, manuales, diseños y referencias de profesionales con experiencia de otras

empresas similares, relativas a cada equipo.

Cada línea de instrucción es conocida como "tarea". Por lo tanto, una instrucción de

mantenimiento es un conjunto de tareas una vez compuestas, es recomendable que se estime su valor en

horas -hombre para su ejecución, el cual es conocido como "tiempo patrón".

Las instrucciones pueden ser de carácter genérico o específico, en función al nivel de detalle

deseado.

Como variante de las instrucciones de mantenimiento, existen los archivos de

Recomendaciones de Seguridad, normalmente asociados a la naturaleza del equipo y que tienen por

finalidad, evitar actos inseguros durante la ejecución del mantenimiento.

Programación del mantenimiento.

Se llama Programa Maestro de Mantenimiento Preventivo, al proceso de correlación de los

códigos de los equipos con la periodicidad, cronogramas de ejecución de las actividades programadas,
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instrucciones de mantenimiento, datos de medición, centros de costos, códigos de material y cualquier

otro dato, juzgado por el usuario como necesario para actuar preventivamente en los equipos.

Es común la elaboración de más de un mapa de programa maestro, siendo uno para

Mantenimiento Preventivo Sistemático (para periodos iguales o superiores al trimestre con desmontaje

total o parcial del equipo), otro para mantenimientos de rutina (para lapsos de tiempo inferiores al

trimestre y generalmente sin desconexión del equipo, donde en lugar de codificar la instrucción de

mantenimiento se realiza una descripción resumida de la actividad a ser ejecutada) y un tercer mapa

para lubricación, cuyas columnas indican la parte del equipo a ser lubricado, tipo de lubricante, código,

cantidad de lubricante a ser adicionado, número de puntos a ser lubricados, tipo de servicio a ejecutar

entre las opciones de adicionar, analizar y cambiar y por último, la periodicidad, que es seguida por las

columnas para las semanas o meses, siendo en este caso registrado en la casilla el día de la semana y el

mes, en que el servicio deberá ser ejecutado.

En el sistema de control informatizado, no existe necesidad de elaborar mapas, cartones o tiras.

Toda la información es archivada en la computadora, la cual, semanalmente (o diariamente) emite la

relación de los servicios a ser ejecutados bajo dos formas: listados para seguimiento de las actividades

programadas por el supervisor y solicitudes de trabajo parcialmente compiladas para el uso del

ejecutante.

Análogamente al catastro, la programación de mantenimiento desarrollada por computadora

personal, puede ser subdivida en módulos con las siguientes finalidades:

Aactualización de las tablas de programación; de las instrucciones de mantenimiento; del

programa maestro de mantenimiento preventivo; emisión de listados de programación; emisión de

órdenes de trabajo de actividades programadas y emisión de órdenes de trabajo de actividades no

programadas.

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 El sistema debe permitir la emisión de listados ordenados: por el nombre del equipo o

componente, por el código, por las semanas, o cualquier otra ordenación deseada por los usuarios,

siendo una de las más interesantes la del Código de Material, pues permite visualizar el ínter

confiabilidad de los componentes o piezas que reciben el mismo código.

 Recolección de datos - recomendaciones

 Aclaración al personal de ejecución, respecto a la finalidad de la recolección de los

datos.

 Simplicidad de diligenciamiento de los documentos o "pantallas" en la recolección de

datos.

 Nítida definición de lo que deberá ser analizado antes de implementar el proceso.

 Reducir al mínimo posible, la cantidad de modelos de formularios a ser diligenciados.

 Evitar que la recolección de datos implique la interrupción en la ejecución de los

servicios, o trabajo adicional excesivo para el personal de ejecución del mantenimiento.

 Capacitar de manera adecuada a los responsables por la recolección de datos.

 No procesar informes por computadora inmediatamente después que se implante un

sistema automatizado.

 Estructurar convenientemente la recolección de la información, con el fin de poder

analizar los datos reunidos y los informes emitidos.

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