ESPECIALIZACION EN NEGOCIOS Y COMERCIO ELECTRONICO

GERENCIA DEL TALENTO HUMANO

Estudio de Caso

Estimado estudiante:
Lea con detenimiento la información suministrada y desarrolle estrategias de para la
Gerencia del Talento Humano en la empresa CIT Tecnología de acuerdo con los parámetros
establecidos para el desarrollo del caso.

ANTECEDENTES

El Ing. Andrés Riberos López, visionario, emprendedor y experto en Tecnologías de la

Información fundó en 1989 la empresa DEASISTEMAS, esta organización tenía como
objetivo integrar productos y servicios diversos de tecnología para ser entregados en forma
de soluciones unificadas y acompañadas de los servicios correspondientes a las compañías
en Colombia. En el año 2000 la empresa cambia de razón social y adopta el nombre de
CIT Consultorías Integrales en Tecnología, empresa que provee servicios de consultoría en
soluciones de tecnologías de la información, entendiendo por soluciones a la integración de
componentes de hardware, software y servicios que incrementan la competitividad de las
organizaciones. La empresa cuenta con más de 20 años de experiencia, así como con un
grupo de consultores especializados y certificados. CIT Tecnología ofrece siempre a sus
clientes una nueva visión de lo que debe ser un socio estratégico de negocios de TI. A partir
del año 2003, la empresa se enfoca en vender no solo productos de valor, además, se
preocupa por incluir servicios complementarios en su portafolio.

A partir del año 2008, con el propósito de ayudar a más clientes, se abren sucursales de la
empresa en las ciudades de Medellín y Cali. Éste hecho provocó una reestructuración de la
organización, la gerencia general definió cuatro cargos directivos importantes, Gerente de
TI, Gerente de negocios, Gerente de Servicios y Gerente de Infraestructura. A su vez de
determino la existencia de tres directores de apoyo, Director contable y financiero, Director
de gestión humana y Director de calidad. Cada una de las áreas de la empresa se amplió
en cuanto a talento humano, recursos e infraestructura. Para cada una de las nuevas sedes
de igual manera se han establecido los cargos directivos y de apoyo, además de un Director
General que responde por la gestión de la sede, en cada caso se cuenta con un número
importante de empleados.

LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO

CIT Tecnología tiene como reto diseñar y proveer soluciones de infraestructura,

arquitectura de red, almacenamiento, monitoreo, y virtualización acordes a las necesidades
específicas de cada uno sus clientes Estas soluciones siempre están soportadas por
servicios administrados de forma continua que deben seguir adaptándose a su vez a los
cambios de los clientes. Muchas empresas eligen tercerizar las tareas de TI recurriendo a
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proveedores de servicios. Este cambio se presenta como una oportunidad única para
construir una unidad de servicios de TI creciente y rentable.

LAS DIFICULTADES

No obstante el constante y sostenido crecimiento de la organización después del año 2008

la empresa se enfrenta a una difícil situación administrativa y organizacional. Los
empleados manifiestan inconformidades con la gerencia, si bien es cierto los propietarios
han logrado el posicionamiento de la empresa y en consecuencia un aumento constante de
la rentabilidad, el ambiente laboral se ha convertido en un espacio constante de conflicto,
falta de interés y creatividad, situación que está llevando a la empresa a una constante
pérdida de clientes, que en este momento llega a una preocupante tasa del 7% mensual.

La crisis organizacional de CIT Tecnología apunta a diferentes dimensiones, en primer

lugar la estructura organizacional se ha ampliado considerablemente con la apertura de las
sedes de Medellín y Cali, cada sede tiene un Director General, cuatro cargos directivos y los
tres de apoyo. Sin embargo aunque existen directores de apoyo en cada sucursal, las
decisiones de la gestión contable y financiera, la gestión de recursos humanos y la gestión
de calidad se ha centralizado en Bogotá, limitando los tiempos de respuesta en las
actividades de le empresa.

De otro lado los Directores de cada ciudad son autónomos en cuanto a la decisión de que
proyectos va a desarrollar la compañía en cada sede, esto afecta la unidad de criterio
cuando los asesores de servicio ofrecen el portafolio a los clientes, especialmente si las
empresas tienen sedes en las mismas ciudades donde funciona la organización.

Sin lugar a dudas la estructura funcional de la empresa ha dado lugar a la gestión a través
de un sinnúmero de cargos que dependen en jerarquía de otros, impidiendo que la
organización de respuesta rápida y efectiva a las necesidades de los clientes. El hecho de
que la Gerencia General solo se concentre en la búsqueda de rentabilidad, puede
comprometer la unidad de criterio frente a la atención al cliente, el compromiso de los
empleados y a largo plazo la sostenibilidad de la empresa en el mercado.

EL CAMBIO:

En el entorno empresarial, cada año aumenta la demanda de tecnología, y con

presupuestos muy ajustados son muchas organizaciones eligen tercerizar las tareas de TI
recurriendo a proveedores de servicios. Este cambio se presenta como una oportunidad
para que CIT Tecnología siga siendo una unidad de servicios de TI creciente y rentable.
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Los servicios de Tecnología administrados de esta manera constituyen aún

un mercado poco explorado de muy altos beneficios, por esta razón se están extendiendo
rápidamente.

Los servicios de Tecnología administrados bajo la figura de outsourcing ayudan a las

empresas a mantener un alto estándar crecimiento, eficiencia, flexibilidad y
competitividad.

Sin embargo estos servicios exigen de la empresa proveedora, en este caso CIT Tecnología,
rapidez de respuesta, eficiencia, creatividad, capacidad de acceder a nuevos mercados,
esfuerzos focalizados en el servicio y en el cliente, estricto control de costos y obviamente
una estructura organizacional ligera que le permita una rápida toma de decisiones y una
excelente gestión.

Frente a este panorama la Gerencia General ha decidido cambiar la estructura funcional de

la empresa, se busca la creación de equipos multidisciplinarios que permitan que la
atención de cada cliente se convierta en un proyecto donde los empleados desarrollen
habilidad individual y habilidad grupal para tomar decisiones frente al proyecto y capacidad
para contribuir con el mismo. Este cambio se orienta a descentralizar funciones y
fragmentar tareas propias de la empresa, lo cual permite descargar a la alta dirección de
tareas y concentrarse en el acceso a nuevos mercados, pero además implica un gran reto
para la Gerencia del Talento Humano.

No obstante, la propuesta se encuentra técnicamente estructurada, el cambio trae consigo

grandes incertidumbres, especialmente en lo que se refiere a la falta de controles internos
y supervisión puesto que, en la compañía la existencia de gerentes se verá reducida a la
existencia de líderes de proyecto, es por ello que la consigna desde la gerencia se centra
en un solo principio: “Ningún empleado se encontrará en un rol vital de toma de
decisiones en más de un proyecto a la vez. Nadie será jefe de nadie”.

Ante esta situación, el “cambio” se presenta como una opción, para sostener y hacer
crecer la empresa. El cambio se presenta como fuente de energía y creatividad, pero
conteniendo muchas dificultades y peligros, de todos modos la opción es moverse
rápidamente hacia delante o quedarse fuera del juego. Es una opción que se presenta para
que todos los empleados la tomen.

La decisión inicial se ha comunicado desde la gerencia de manera informal, lo único que

han escuchado los empleados del Ingeniero Andrés Ribero han sido las siguientes palabras
en el aniversario de la empresa: “Estamos presenciando un cambio profundo, que demanda
una organización dinámica, adaptable y con un alma que le provea la energía y los principios
que la guíen. Este es el desafío. Los empleados de CIT Tecnología deben alcanzarlos, ellos
constituyen la fuerza en el centro de la tormenta”
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Si bien la Gerencia General no se ha pronunciado de manera formal, los consultores

encargados de gestionar el cambio y apoyar al área de Talento Humano en la empresa han
entregado las conclusiones preliminares de lo que sucede en la organización en varios
aspectos, estas conclusiones son el insumo para la propuesta e implementación de los
cambios y los ajustes en el área de Talento Humano y se relacionan a continuación:

Autoridad: No se ha determinado en la organización si se trata de una autoridad funcional

o lineal, los empleados no tienen claras las líneas de mando y supervisión en la empresa.

Trabajo en equipo: Los servicios de la empresa se venden como consultoría integral en TI,
la presión sobre los empleados es muy fuerte, las confusiones en las líneas de mando
impiden la concertación, la creatividad y por ende se afecta la rapidez para dar respuesta
a los requerimientos de los clientes, muchas veces los perfiles de los profesionales son
subestimados en el desarrollo de sus funciones.

Comunicación: La comunicación de la empresa funciona informalmente. Aunque existen en

la compañía los medios para una comunicación efectiva se detectó que en la organización
transita de forma constante el rumor. La información normalmente no se verifica a través
de los canales establecidos por la dirección. La áreas no tienen un flujo de comunicación
bidireccional, normalmente la información fluye de arriba hacia abajo. Uno de los
momentos, en el cual los gerentes comunican la información a todos es en la reunión que
se hace una vez al mes por áreas funcionales.

Liderazgo: Se pudo observar que existen pocas personas a las cuales se les puede adjudicar
este rol. La clase de liderazgo relevante es la autocrática porque las decisiones están
centralizadas en unas pocas personas, la participación y la delegación es escasa. No se
consulta a los empleados, se les informa.

Motivación: Se detectó que existen dos grandes grupos de personas: aquellos cuyas
necesidades básicas se encuentran insatisfechas y otro grupo minoritario en el cual las
necesidades de autoestima y autorrealización tienen mayor importancia. Este es el grupo
que en última medida aporta más al crecimiento de la organización.

Herramientas de selección de personal: La selección de personal está concentrada en la

ciudad de Bogotá, no existen mayores filtros para el proceso de selección, la mayoría de
los empleados de los procesos de soporte son referenciados por el actual personal, esto
genera conflicto de intereses. No existen procesos de evaluación o retroalimentación para
los empleados.

Cultura: Los empleados están acostumbrados a reportar y rendir informe sobre cada una
de las acciones de acuerdo con la línea de mando existente en la organización, las funciones
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de cargo están plenamente definidas y no hay espacios para el dialogo y toma

de decisiones frente a los proyectos, la toma de decisiones está en manos de los cargos
directivos.

Desarrollo del caso:

En función de lo expuesto anteriormente, usted y su equipo de trabajo debe identificar los

factores internos y externos que impactan en la Gerencia de Talento Humano de la
organización y plantear estrategias que le permitan a la organización gestionar los
procesos de talento humano de tal forma que se puedan afrontar los retos y metas
propuestos por la Alta Gerencia.

1. Necesidad de los cambios

a. Determine a través del siguiente esquema los factores internos y externos que
impactan en la Gerencia del Talento Humano

Factores internos
Factores externos
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2. Elabore 5 estrategias para la Gerencia del Talento Humano en pro de las

perspectivas de cambio en la organización.

3. Especifique que acciones aplicaría en los aspectos de trabajo en equipo, cultura,

comunicación, liderazgo y motivación en la empresa para el Desarrollo
Organizacional en la empresa.

4. Defina 5 acciones concretas para implantar los cambios en la Gerencia del Talento
de la organización.
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Estimado estudiante:

Una vez presentados los contenidos multimedia relacionados con la evolución del mundo laboral,
en equipos de trabajo discuta y elabore una presentación (relatoría) que dé respuesta a las
cuestiones planteadas a continuación:

1. Características sociales y evolución del mercado laboral que se presentan desde la

industrialización a nuestros días.
2. Evolución de las características de la organización del trabajo en el mercado laboral.
3. Evolución del concepto de autoridad, comunicación y toma de decisiones.
4. Tendencias en la Gerencia del Talento Humano.
5. Retos de los Gerentes de Recursos Humanos frente a los cambios económicos, tecnológicos
y empresariales en el mediano y largo plazo.