algunas personas.
Todo el mundo puesto en una determinada
LIDERAZGO Y GESTION EDUCATIVA
LIDERAZGO 1
“Es el proceso de influir en las actividades de una persona o
un grupo en los esfuerzos para alcanzar una meta en cierta
situación: El proceso de liderazgo esta en función del líder, el
seguidor y otros variables situacionales”.
El liderazgo hoy en día no solo se centra en la administración
de empresas también se ejerce liderazgo en hospitales,
instituciones educativas, políticas y en la propia familia. El liderazgo
constituye un conjunto de capacidades que permite interactuar con
todos los agentes que integran una institución. Esta interacción se
da a trabes del proceso de comunicación, interacción y gestión 2
con el objetivo de encaminar a cada integrante hacia un logro de las
aspiraciones institucionales.
Cuando se habla de liderazgo, se cree que sea tarea y
cualidad lo tienen solo hombres y mujeres o personas que tienen
grandes puestos importantes “dentro de las escuelas o
universidades. Pero en las Instituciones Educativas los profesores
son los grandes lideres valiosos para el logro de metas comunes,
pues la educación presenta muchos retos para los nuevos tiempos.
Para Peter Drucker (1996) después de varios estudios en
empresas de EE.UU, respecto a lo señalado anteriormente,
manifiesta que no existe personalidad definida del líder, el liderazgo
puede aprenderse, no es una cualidad o rasgo innato que posees
1
Hersey, Paul y otros, Administración del Comportamiento Organizacional, Prentice-
Hall Hispanoamericana S.A. México 1998, P. 91
2
Dilts B, Liderazgo Creativo, Edic. Urano , España 1999 P. 23
situación puede exigirse en líder del grupo. Los lideres de
relaciones humanas, pues en sus manos esta que sus seguidores
se sientan bien trabajando en la consecución de metas comunes.
EL LIDERAZGO EN LA EDUCACIÓN.
Debido a los cambios turbulentos en educación ha surgido
la idea clara pero muy significativa en la escuela donde el
liderazgo se define y ejerce claramente porque es el lugar donde
se manifiesta la capacidad de consolidar la calidad educativa y el
logro de escuelas eficaces.
Los lideres potenciales deben servir de las mismas
comunidades educativas sin forzar desde fuera con normativas
excesivamente burocráticas que alojan la autonomía de los
centros. Sin autonomía no hay liderazgo, hay jerarquía y
burocracia.3 La nueva concepción de liderazgo en educación
rompe la relación jerárquica que existía concepción de trabajos en
equipos, el avance de la tecnología de información y
comunicación y los avances de movimientos respectos a calidad
que están tocando las puestas de las Instituciones Educativas
convierten este tipo de relaciones entre lideres y profesores en
relaciones ascendentes y laterales.
3
Alvarez, Manuel, El Liderazgo en la Calidad Total, Editorial Praxis,
España, 2001, P. 83
 Solo un liderazgo colaborativo es capaz de atraer hacia su
visión a los miembros de la comunidad educativa en un proyecto
común y compartido.4
El liderazgo en las escuelas debe ser dinámico y orientado
hacia el futuro, preocupado por el progreso, el desarrollo y la
excelencia, pues el éxito en la Institución Escolar se lograra mas
fácilmente en donde se haya favorecido la aceptación al cambio y la
capacidad de innovar proyectos.
EL LÍDER
La persona que dirige a un grupo de persona en un sistema
concreto. Dentro de cada persona hay un líder, que se requiere
descubrir ese inmenso potencial.
La primera característica que un líder puede desarrollar se
encuentra en el ser, es decir en la practica y en la vivencia de los
valores que haya concordancia, los valores que planea desarrollar
la Institución Escolar.
Los valores éticos son las primeras características de los
lideres y deben ser interiorizados de tal manera que se vuelvan una
forma de ser. 5este valor esta enfocado al propio ser, los valores
éticos de cada persona se construye a si misma a través de sus
decisiones y haciendo uso de su libertad, de su inteligencia y de su
4
Ibid, P. 83
5
Polinar Varela, Miriam del Consuelo. Liderazgo en la labor docente, Ed.
Trillas, México, 2001, P. 20.
voluntad. Si el líder es ético, tendrá la autoridad moral de dirigir
con equidad, respeto hacia los demás de corregir llevándolas por
el camino de la actuación correcta.
HABILIDADES DE UN LÍDER
 La capacidad de ser preactivo, los lideres no esperan tener
permiso para trabajar o actuar, tomar la iniciativa y hacer
suyo la responsabilidad de lo que pueda ocurrir en su
propia vida.
 La capacidad de crear futuro, los lideres tienen la habilidad
de estimular a las personas para que piensen mas allá del
presente y se proyectan al futuro. (visión) desarrollando
metas.
 La capacidad de motivar a los demás. El líder mueve la
voluntad de las personas y los persuade de hacer lo que
realmente se proponen, y también inspiran a otros para
lograr metas.
 La capacidad de desarrollar relaciones humanas. Las
relaciones humanas se desarrollan gracias a que nos
podemos comunicar.
 El líder desarrolla esta habilidad para transmitir sus
pensamientos, sus metas, sus conocimientos y su
experiencia. Demostrar congruencia es provechoso en una
relación. Un líder congruente es una persona integra y
confiable, lo cual es fundamental para la interacción y la
relación con sus seguidores.
CARACTERÍSTICAS DEL LÍDER:
Según Manuel Alvarez Fernández (2001) el líder debe
caracterizarse por ser:
Facilitador.- Fundado en su propia experiencia que ayuda a
sus colaboradores personales a:
 Descubrir valores, capacidades y destrezas personales.
 Planificar su carrera personal dentro y fuera de la escuela a
mediano y largo plazo.
 Crear un clima de intercambio para discutir sus inquietudes e
interrogantes sobre su carrera profesional.
 Tener visión de futuro tanto el como sus seguidores.
Evaluador.- Que facilite Feedback y diagnostico sobre la
actuación de los colaboradores dentro de la escuela:
 Proporciona información acerca de la organización, realidad
y perspectiva de futuro.
 Ayuda a sus colaboradores a acceder libremente a las
fuentes de investigación que posee la organización con el fin
de que se desarrollen y adquieren experiencia.
 Señala las tendencias emergentes que el conoce sobre los
posibles mercados y productos de otras organizaciones.
 Facilita la comprensión de la política educativa y estrategias
de la escuela y proporciona la visión de futuro de la misma.
 Supervisa con carácter constructivo la actividad de sus
colaboradores implicándolas en los procesos de auto
evaluación y toma de decisiones.
Asesor .- Que implica roles de formador de cara aquellas
competencias de las que por momento carecen sus
colaboradores; desarrollando las siguientes acciones:
 Facilita información sobre las estrategias y técnicas mas
avanzadas para llevar adelante las actividades de las que
cada colaborador es responsable.
 Ayuda a diseñar objetivos realistas y deseables respecto a
la carrera de sus colaboradores.
 Relaciona los objetivos potenciales de la carrera con la
estrategia política de la organización.
 Señala las posibles fuentes de apoyo e información y los
obstáculos que es necesario para alcanzar los objetivos
profesionales de cada uno.
Incentivador .- Que provoca la motivación por el logro en
sus colaboradores.
 Facilita recursos en todo tipo que ayudan a alcanzar mas
eficazmente los objetivos de cada colaborador.
 Proporciona contactos útiles con otras personas de otras
organizaciones y de la misma organización.
 Conecta a las personas con los medios y recursos
disponibles para poner en marcha sus planes personales
de formación.

CAPACIDADES DEL LIDERAZGO PARA LA CALIDAD
EDUCATIVA.
“En los estudios de escuelas eficaces existen pruebas
irrefutables de que el liderazgo es un elemento fundamental para
determinar el éxito... El liderazgo y la dirección permanecen
inexplicablemente ligados, pero se necesitan estrategias positivas
para desarrollar el liderazgo en las escuelas”. 6
Los cambios fuertes que esta provocando la aparición de
nuevas tecnologías en los medios de comunicación, en las
relaciones sociales en general. En Europa y parte de Norte América
y en algunos otros sitios que están en proceso de reforma educativa
se observara cierta preocupación por seleccionar directores con
gran experiencia en el aula, en la administración escolar, pero
además de ello la capacidad de liderazgo para dar peso a la calidad
educativa. Estas son las capacidades del liderazgo del director:
TEORIAS SOBRE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO
 Capacidades Cognitivas .- Que se traducen en
habilidades como finalidad para reducir grandes masas de
información a esquemas fácilmente comprensibles para los
demás, mediante modelos de organigramas simples, son
capaces de recoger seleccionar y ofrecer a los profesores
información relativa a su trabajo y crear canales de
comunicación, ascendente, descendente y lateral a través
de las cuales fluya la información.
6
Ainscow, Mel y otros, Hacia Escuela Eficaces para Todos, Ediciones
Narcea, S.A, Madrid, 2001. P. 108, 109
 Capacidad de Interacción .- Saben que su éxito como
profesional como directivo depende de que los demás
trabajen en una línea de calidad. Solo valen lo que su
equipo. Preocuparse por su equipo por su desarrollo
profesional.
 Capacidad de Innovación .- Hace referencia a la
habilidad de aprender y desaprender con el objeto de
incorporar nuevos esquemas mentales que puedan
ofrecer a sus colaboradores con convicción. Dispuestos
al amplio permanente.
 Capacidades Motivadoras .- La habilidad que sus
equipos se entreguen a un proyecto y lo haga suyo y se
anime a trabajar colaborativamente por el logro. El
ejercicio del liderazgo motivacional se fundamenta en
facilitar el crecimiento fundamental de sus seguidores.
 Escuela de Liderazgo Ético .- Representante William
Greenfield.
Los Directores enfrentan a diario obligaciones morales con
la sociedad la profesión, la escuela, los alumnos
encuentran a menudo que no queda claro lo que es
correcto e incorrecto, que debemos hacer y que acción es
correcta en términos morales. Las escuelas son
instituciones morales, diseñadas para promover normas
sociales y los directores son los agentes morales que a
menudo deben tomar decisiones que favorecen en valor
 moral sobre otro. El proceder del líder debe ser
deliberadamente moral, los profesores deben estar
convencidos de que el punto de vista de que el director
refleja los valores morales diseñadas para promover normas
sociales y los directores son los agentes morales que a
menudo deben tomar decisiones que favorecen un valor
moral sobre otro. El proceder del líder debe ser
deliberadamente moral, los profesores deben estar
convencidos de que el punto de vista del director refleja los
valores morales que apoyan.
 Liderazgo de Contingencia .- Representante Fred Edward
Fiedler .
Se denomina también método de situación, es un modelo
que toma en cuenta lo siguiente: el tipo de trabajo que
desarrolla el líder, el tamaño de grupo, su madurez, y el
grado que se refiere de participación, cooperación de los
miembros de grupos entre otros.
Propone el desempeño de los grupos eficaces de una
vinculación adecuada entre el estilo de interacción del líder
con sus subordinados y el grado en que la situación le
permite ejercer el control de influencia.
Para medir esas variables Fiedler desarrollo la escala “el
compañero de trabajo menos deseado” escala que mide el
grado de indulgencia con que el líder evalúa incluso al
colaborador menos deseado.
 Liderazgo lateral.- Representantes: Roger Fisher , propone
liberar equipos sin ser el jefe, el Liderazgo Lateral, debe
responder a preguntas:
¿Quién soy dentro del equipo?
¿Quién aspira a convertirse en líder no necesita carisma,
sino virtudes como la dedicación al trabajo y la integridad.
¿Cuándo el jefe designado a un equipo no ejerce el
liderazgo, se tiene la responsabilidad pero no la autoridad
para que el equipo realice la tarea encomendada.
El que aspira a ser líder debe preguntarse:
¿Siempre hago lo que dije que haría?
¿Piensan en mí como en alguien que siempre dice la
verdad y admite sus errores?
Se presentan cinco pasos útiles para aprender a ser un
líder lateral:
1. Fijar Metas.- Las personas logran más cuando
tienen un conjunto claro de objetivos.
2. Pensar Sistemáticamente.- los líderes eficaces
aprender a pensar sistemáticamente, es decir, se
reúnen y despliegan los datos necesarios, analizan
las causas de la situación y proponen acciones
basadas en ese análisis.
3. Aprender de la experiencia sobre la marcha.- con
frecuencia, los equipos llevan adelante un proyecto
y, a su término, realizan una evaluación para saber
que aprendieron. Es más eficaz aprender a medida
que se avanza, lo que significa que parte del trabajo
diario de un equipo es realizar breves revisiones de
los hechos hasta entonces, para hacer las
correcciones necesarias sobre la marcha.
4. Involucrar a otros.- un equipo de alto desempeño
compromete el esfuerzo de cada integrante, y los
 líderes eficaces encuentran la mayor adecuación entre
los intereses de los participantes y las actividades a
realizar.
5. Proporcionar feedback o retroalimentación.- si eres
 Teoría de la participación del líder, representante Víctor
el jefe ¿qué tipo de retroalimentación puedes brindar?
El reconocimiento siempre es valorado.
 Liderazgo situacional, representante Kenneth Blanchard.
La teoría de liderazgo situacional, surge a partir del estudio
de la conducta de los líderes en situaciones muy diversas,
como ayuda a los directivos en el diagnóstico de cada
situación característica.
Esta teoría se basa en dos variables, dos dimensiones
críticas del comportamiento del líder: cantidad de dirección
(conducta de tarea) y cantidad de apoyo socioemocional
(conducta de relación) que el líder debe proporcionar en una
situación a raíz del “nivel de madurez de sus subordinados”.
 Liderazgo transformacional, representante Bernard Bass.
Habla de “Liderazgo transformacional” como opuesto al
“Liderazgo transaccional” que es más rutinario y diario. El
liderazgo transformacional logró sus excepcionales efectos
sobre los subordinados cambiando las bases motivaciones
sobre las cuales opera. Los líderes transformacionales son
aquellos que articular una visión e inspiran a sus seguidores,
elevando sus deseos de logro y auto desarrollo, mientras que
a la vez promueven el desarrollo de grupos y organizaciones.
Sobre todo tienen la capacidad de motivar, moldear la cultura
organizacional y crear un ambiente favorable al cambio
organizacional.
Harold Vroom
El modelo de la participación del líder o teoría de la
participación del líder es una teoría de liderazgo que
proporciona una serie de reglas para determinar la forma y
la cantidad de la toma de decisiones participativa en
diferentes situaciones, asume que el líder puede ajustar su
estilo a diferentes situaciones.
Relacionaba el comportamiento y la participación del
liderazgo en la toma de decisiones. El primer modelo de
Vroom y Yetton era normativo: proporcionaba una serie
secuencial de reglas que debía respetarse para determinar
la cantidad de participación deseable en la toma de
decisiones participativa en diferentes situaciones.
Era un árbol complejo de decisiones que incorporaba 7
contingencias (cuyas relevancias podía ser identificada
mediante opciones “si” o “no”) y cinco estilos alternativos
de liderazgo:
En fecha más reciente el trabajo de Vromm y Arthur Jago
Ha dado como resultado la revisión de esta modelo. El
nuevo modelo conserva los mismos cinco estilos
alternativos de liderazgo, pero expande las variables de
contingencia a 12, diez de las cuales son contestadas a lo
largo de una escala de 5 puntos.
El modelo supone que cualquiera de los 5 estilos
alternativos de liderazgo podría ser posible en una
situación dada.
 ESTILOS DE LIDERAZGO
De las diversas teorías vistas anteriormente han sido
aplicadas en sus inicios a investigaciones en empresas. Pero
la educación necesita cambios e innovaciones y recurre a
estas teorías para ser estudiadas y aplicadas. Hoy en día el
Director que ejerce el liderazgo en las escuelas adopta estilos
ante determinadas situaciones. Un buen liderazgo se logra
acogiendo el estilo apropiado.7
Estilo autocrático: Centrado en si mismo, dominante,
dirige el imperio desde el centro. Envía las respuestas desde
la cima, no consulta.
El líder define los roles y les dice a las personas que hacen
como y cuando. Dirige mediante la habilidad para dar a negar
recompensas y castigos. Es recomendable para resolver
situaciones emergentes, o cuando los subalternos evidencien
poca madurez laboral y emocional.
El estilo democrático o participativo, conoce las respuestas,
hace que las personas se sientan confiadas en su tarea y
dignas de confianza. Si consulta a los demás, el líder tiene un
comportamiento directivo y de apoyo a la vez. Es el estilo más
recomendable con las labores pedagógicas y administrativas y
con este estilo se evidencia mayor grado de motivación, tan
necesario para el aprendizaje8 y a pesar que las decisiones se
7 8
Molinar Varela, Miriam. Liderazgo en la labor docente, Ed. Trillas
México, 2001, p. 22.
tomen sus subalternos, la autoridad final en asuntos de
importancia sigue en sus manos.
Estilo tolerante.- Diga que las personas resuelvan los
conflictos, rara vez se involucra, participa poco, la función
principal del líder es facilitar y comunicar.
Estilo liberal.- Esta a sido definida en dos acepciones:
una de tipo permisivo y otro que enfatiza la debilidad. El
rasgo de permisividad alude a un líder que no dirige, sino
que orienta directamente dando lugar a que cada subalterno
investigue, pruebe y descubra, el camino por si mismo. Esto
surge por la falta de una dirección real.
Este líder espera que los subalternos asuman la
responsabilidad por su propia motivación, guía y control.
Cuando el equipo y el líder cuentan con grandes niveles de
madurez y autogobierno, este estilo de liderazgo origina un
grupo de trabajo óptimo con grandes niveles de creatividad
y autonomía, y el líder para a hacer como un consultor o
asesor.
Estilo demagógico: Se genera expectativa en las
personas, se ofrece, se promete, se genera una ilusión por
el proyecto o plan que se propone pero no se cumple, todo
se queda en palabras o en los papeles, crea expectativas
insatisfechas, creando desconfianza e incredulidad.
Alvarado Oyarce, Otoniel, Gerencia y Marketing Educativo,
Universidad Alas Peruanas, Lima, 2003, p. 46
 Generalmente son personas con facilidad de palabras,
carisma y nada más.
En realidad son varios los estilos que proponen las diversas
escuelas o teorías acerca de liderazgo, sólo se analizaron
cinco de las posiciones más definidas. Siempre se ha caído
en el error de preguntar ¿Qué estilo de liderazgo uso tu
director? Y la respuesta etiqueta a la persona o a quien dirige
la institución escolar. Los estilos de liderazgo hoy en día se
utilizan de acuerdo a la circunstancia a la necesidad de
adaptación y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo.
GESTIÓN DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA
“Es la capacidad que tiene la comunidad educativa para
planificar, organizar, dirigir y evaluar los procesos y recursos que
desarrolla y posee, como soporte a las acciones de enseñanza y
aprendizaje elevadas a cabo en el aula”.9
El objetivo del Ministerio de Educación es mejorar la calidad
en la formación y aprendizaje de los alumnos, en la acción
educativa misma.
La Gestión de la Institución Educativa es mejorar la calidad
en la formación y aprendizaje de los alumnos, en la acción
educativa misma.
9 10
Ministerio de Educación, Guía de Gestión de proyectos innovadores,
Lima, 2004.
La Gestión de la Institución Educativa debe encargarse de
contribuir a lograr mejores aprendizajes.
Bajo esta premisa se desarrollará este capítulo, para con la
bibliografía de varios expertos respecto a Gestión.
LA GESTIÓN EDUCATIVA
Es el conjunto articulado de acciones que tiene como meta
principal la ejecución de todas las actividades de conducción de la
educación con el fin de lograr los objetivos propuestos 10,
contemplados en el Proyecto Educativo Institucional. Las
acciones de conducción deben estar planificadas, en ellas debe
prever e identificar las estrategias necesarias para convertir lo
deseado, valorado y pensado en realidades educativas.
COMPONENTES DE LA GESTIÓN EDUCATIVA
Existen muchos componentes o elementos que forman
parte de la gestión educativa en las escuelas a través de este
gráfico se observa la relación que hay entre los diferentes
componentes de la gestión educativa, los principios de la
administración, la estructura organizativa de la Institución, los
procesos de gestión y el clima institucional.
Farro Custodio Francisco, Gerencia de Centros Educativos”, Lima
1997. p.20
 b) Participación de los actores educativos.-
Es necesario sostener el esfuerzo de las instancias
participantes de la Institución. El Consejo Educativo
Institucional, el Municipio Escolar, la Asociación de Padres de
Familia y los Comités de Aula deben tener papel relevante en
la Gestión de la Institución.
c) Clima Organizacional.- Toda Organización
debe atender este componente pues, implica el ámbito de las
relaciones interpersonales entre los distintos agentes
educativos. Este aspecto es importante, pues constituye un
factor que condiciona y repercute en el desarrollo de las
acciones educativas. Un buen clima institucional genera un
ambiente de cooperación donde los agentes educativos se
identifiquen con la institución y buscan participar
positivamente en el aprendizaje de los estudiantes.
d) Vínculos con la comunidad.- Componente
importante que contempla el acercamiento de la Institución
Educativa con su entorno social inmediato, como es la
Gráfico 1.1. Componentes de la Gestión Institucional de la
comunidad. Estos vínculos se traducen, en la práctica, en los
Institución Educativa. Tomado de María Elena Arena Arenas.
distintos convenios o alianzas que se pueden establecer con
diversas organizaciones de la comunidad, en busca de una
El Ministerio de Educación (2004) propone los siguientes gestión que repercuta positivamente en el aprendizaje de los
componentes. estudiantes.

a) Estructura Organizativa.- Contempla una serie

de instrumentos que permite a la Institución Educativa
organizarse internamente como institución y delimitar las
funciones de cada uno de los cargos. Así tenemos por ejemplo:
- Organigramas
- Manual de Organizaciones y funciones.
- Reglamento interno administrativos
- Manual de Procedimientos Administrativos
 convenientemente, el trabajo se realiza con orden y
PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN EDUCATIVA
seguridad.

Gestión centrada en los alumnos; esta debe estar

Transparencia y comunicación permanente; todas las
centrada en la formación y aprendizaje de los alumnos.
acciones que se realizan a nivel de centro educativo
“Evitando sobreponer mayor interés por los aspectos
deben ser conocidas por los miembros de la comunidad,
administrativos que por el desarrollo de los estudiantes”
de ahí la necesidad de contar con mecanismos de
MED (2004). Por tanto todas las acciones de conducción o
comunicación.
dirección deben estar canalizadas para lograr este
objetivo.
Liderazgo eficaz; Este debe ser eficaz, dinámico,
Principio de Jerarquía o autoridad; Permite organizar la responsable y comprometido con una escapa de valores.
Los líderes deben permitir la realización de los objetivos
Unidad de Acción de la Organización, en el cual la
deseados para la organización. El estilo de liderazgo es
dirección ejerce funciones tales como: dirige, impulsa,
eficaz para una situación y no serlo para otro, varía
ordena, sin disminuir las competencias propias de cada
según la situación, tareas y personas.
institución.

Planeación estratégica; Este planeamiento ayuda a

Determinación clara de toma de decisiones; Administrar, es
reducir la incertidumbre. El pensador estratégico es
saber tomar decisiones y ponerlas en acción 11. Estas
informativo visionario. La planeación estratégica es el
comienzan con un análisis de información y culminar en
proceso de seleccionar metas de una organización,
una resolución, una elección entre varias alternativas
determinar las políticas y programas necesarios para
existentes.
lograr los objetivos que conduzcan hacia las metas y el
establecimiento de métodos para poner en práctica las
Principio de coordinación; Desempeña un papel destacado políticas y programas estratégicos.
en el marco general de la organización escolar. Cuando
existe coordinación en una organización, cada función y
Control eficaz; El control debe proporcionar información
cada servicio marcha sincronizadamente 12, las
que oriente de manera oportuna las decisiones y
responsabilidades están estructuradas y repartidas
asegure la dirección que tomen las tareas en función de
11
Farro Custodio, Francisco Gerencia de Centros Educativos, Lima 1997, los objetivos institucionales.
p. 21
12
Ibid p. 32
PROCESOS IMPLICADOS EN LA GESTIÓN INSTITUCIONAL DE
LOS CENTROS EDUCATIVOS.
 Planificación del Centro Educativo.
 Liderazgo de la Institución
 Organización de la Institución Educativa para asegurar
calidad en el aprendizaje.
 Supervisión, monitoreo y evaluación de la gestión
educativa.
 Capacitación y actualización del persona.
 Vínculo con la comunidad y trabajo intersectorial
 Organización de actores educativos.
 Participación y vigilancia ciudadana
 Clima institucional y manejo de conflictos
 Soporte administrativo.
GESTIÓN PEDAGÓGICA
Es el conjunto de definiciones respecto a los procesos de
aprendizaje en el Centro Educativo y a los criterios comunes de la
acción pedagógica expresados en el currículo. 13
La propuesta pedagógica es el eje del P.E.I. y orienta el
proceso principal de la Institución Educativa, refiriéndose a la
mejora del proceso del aprendizaje. La propuesta pedagógica es
importante porque articula el esfuerzo de todos los maestros para
13
La Serna Estrada, Julio, Evaluando la Gestión Educativa, Edic. Virrey,
Perú 2002. p.
lograr el desarrollo integral de los alumnos, creando un ambiente
adecuado para la interacción de los aprendizajes entre todos los
miembros de la escuela.
Los componentes para la propuesta pedagógica:
Comprensión de los Procesos de aprendizaje, criterios de acción
pedagógica, propuesta del currículo.
GESTIÓN ADMINISTRATIVA
La gestión administrativa cumple un papel fundamental
para el logro de los objetivos propuestos por la Institución
Educativa, encargándose de diseñar la organización escolar que
propicie y operativice la propuesta pedagógica. La gestión
administrativa está orientada básicamente al manejo de recursos,
materiales, y económicos, así como la organización y
optimización de los diversos recursos.
GESTIÓN DEL PERSONAL
Se ocupa del crecimiento y desarrollo de las personas que
laboran en una institución para alcanzar niveles más elevados de
competencia, creatividad y satisfacción.14
La gestión de personal es una Institución y de manera
especial en las entidades educativas se constituye en la actividad
más delicada, fácil y de mucha trascendencia porque trata con el
recurso más valioso y estratégico para el logro de los objetivos de
la organización de personas. El objetivo de la gestión de personal
14
Alvarado Oyerce, Oloniel. Administración de la Educación para el
desarrollo de las organizaciones, Fondo Educativo Interamericano,
Bogotá 1996.
es convertir el capital humano en valor productivo para la empresa
educativa y sus clientes (alumnos).
GESTIÓN ÉTICA
Los valores centrales que acompañan a las escuelas de
calidad se agrupan mas bien en “racimos éticos” 15, la cuestión de
valores, tanto en el plano individual como en el colectivo, constituye
un asunto central en una aproximación global a la calidad de las
escuelas.
Una concepción humanista de las relaciones, tanto internas
como externas de la Institución Escolar, una revalorización de la
ética de la responsabilidad, una actualización de la ética de la
profesión docente, administrativa y directriz. Se hace necesario
para alcanzar la calidad; moral y ética en las Instituciones
Educativas.
Las escuelas de calidad se proponen estimular la faceta de
compromiso y lo consiguen depositando confianza en las personas
y creando un clima de reconocimiento, de motivación y de refuerzo,
tanto de la dirección hacia los profesores como de estos hacia los
alumnos, mediante la transferencia de expectativas positivas, la
valoración de sus logros, la aceptación de sus ideas y la exaltación
de los buenos resultados.
LA GESTIÓN DE CALIDAD
15
La Serna Estrada, Julio, Evaluando la Gestión Educativa, Edic. Virrey,
Perú 2002
Debe convertirse en una política estratégica y de
carácter transversal que encierra la mejora en el nivel del
centro, en el nivel de la administración y del aula 16, siendo
el responsable de la gestión:
El Director: Es la primera autoridad del Centro Educativo,
conduce sus actividades, lo representa legalmente y lidera
la participación de la comunidad escolar, el director
conduce el proceso de construcción del P.D.I. 17
El Ministerio de Educación indica en los lineamientos de
política educativa en el Perú:
 Promover el liderazgo de los directores fortaleciendo
su capacidad de gestión, a fin de posibilitar una
conducción de sus centros educativos que asegure un
servicio de calidad.
 En el año (1996) el Ministerio de Educación del
Perú, envió a cada Centro Educativo el “Manual del
Director”, en donde se detalla la necesidad de un
proceso de modernización, este proceso es la mejora
de la calidad de la educación, desde este contexto el
papel del Director tiene ahora una dimensión y un
interés particular. Se le ha otorgado la responsabilidad
de conducir la elaboración del P.D.I. (Proyecto de
Desarrollo Institucional), administrar recursos humanos
16
Pérez Juste, R otros, Educación de Calidad, Edic. Narcea, España,
2000, p.
17
Decreto Supremo Nº 007-2001-ED, Ministerio de Educación, Lima.
 y financieros pero principalmente la de garantizar el
aprendizaje de los alumnos, para lograr esta propuesta
deberá dirigir una gestión de calidad.
Calidad Educativa
La filosofía de la calidad aporta al mundo educativo
una terminología diferente y, tras ella, una concepción de
escuela como empresa, que sabe que una oferta educativa
tiene una razón de ser si hay padres que la demandan es
porque les interesa. Si partimos de la premisa que “calidad
es un valor humano”, se concluirá diciendo que como tal hay
que trabajarlo y desarrollarlo desde la infancia, pues el
personal de la institución son los encargados de planificarlo y
llevarlo a cabo.
La gestión de calidad aplicada a la educación
La gestión de calidad debe ser un reto educativo y que
los directores se acerquen al lenguaje específico de la cultura
de calidad total. Integrando a todos los elementos de la
comunidad educativa en ponerse de acuerdo sobre su
contenido y aplicación, este debe ser un bien deseado por
todos los protagonistas de la escuela.
Una gestión de calidad significa conseguir los
objetivos que uno se propone, facilitando los medios y
recursos necesarios para:
a) El pleno desarrollo de la personalidad del
alumno.
b) La formación en el respeto a los derechos y
libertades fundamentales y en el ejercicio de la
tolerancia y de la libertad dentro de los principios
democráticos de convivencia.
c) La adquisición de hábitos intelectuales y
técnicos de trabajo, así como de conocimientos
científicos, técnicos, humanísticos, históricos y
estéticos.
d) La capacitación para el ejercicio de
actividades profesionales.
e) La preparación para participar activamente de
la vida social y cultural.
Según Manuel Alvarez (2001), “Los profesores
entienden por calidad educativa como la capacidad que les
ofrece la administración o la institución para participar en
aquellos ámbitos que le interesan y crear las estructuras
que le haga y faciliten más cómodo su trabajo”. Desde el
punto de vista académico calidad es la excelencia del
aprendizaje de los alumnos y un comportamiento
adecuado. Los padres de familia son los evaluadores
externos que miden la calidad de gestión o dan sus
opiniones valorativas en función a indicadores:
- Referencia al trato
- A las instalaciones
- Al orden
- A los servicios que ofrece.
- Al éxito o fracaso escolar
- Al clima de intervención.
 Los modelos de gestión de calidad dan importancia a
los resultados que ha los procesos, incluso para muchos
autores los resultados dependen básicamente de los
procesos.
Escuelas eficaces y los modelos de gestión de calidad.
Alvarez en (1998) comenzó el estudio de escuela eficaces,
casi al mismo tiempo en E.E.U.U., Canadá, Australia e
Inglaterra, en estos países se seleccionaron las escuelas
excelentes, puesto que acaparaban mayor demanda de la
ciudadanía. Un equipo de pedagogos, sociólogos y expertos
recogieron datos significativos que corresponden aquellas
escuelas eficaces, en un primer momento descubrieron que
no existían principios universales de excelencia, sin embargo
cuando consiguieron reunir, cruzar e interpretar datos de la
observación descubrieron que había algunos elementos
comunes e interrelacionados, a continuación se señala que
indicadores que hacían a estas escuelas especialmente
deseables:
Variables organizativas y estructurales
 Liderazgo pedagógico, claro y visible.
 Clima ordenado y seguro que posibilita el aprendizaje.
 Altas expectativas que se traducen en éxito.
 Autonomía curricular, económica y de personal.
 Máxima dedicación al tiempo de aprendizaje.
 Participación de padres de familia, alumnos y
profesores que valoran el trabajo en equipo como
instrumento eficaz de organización.
Variables del proceso
 Visión de lo que se desea. Perspectiva de futuro y
planificación participativa mediante proyectos.
 Sentimiento de comunidad e implicación en un
proyecto común orientado a lo académico.
 Objetivos pocos, claros y asumidos por todos.
 Importancia de los resultados académicos.
Retroalimentación continua.
 Definición y desarrollo del programa de estudio con
la participación de todo el profesorado.
Modelos de Gestión de calidad
Parte de la realidad del centro y su contexto que por
definición son siempre dinámicos, sus estrategias se
fundamentan en una autoevaluación interna que detecta
los puntos fuertes y las áreas de mejora en visión de la
misión propia y de la misión del centro.
El tipo de liderazgo es horizontal, pues se intenta
convertir a cada responsable en líder, su intención en la
gestión de calidad es desarrollar un liderazgo compartido.
a) Definir el servicio educativo que se quiere y planifican
su futuro: Según refiere Rey, Roberto (2000), “que la
calidad está en el diseño mismo del servicio educativo NUEVO LIDERAZGO
que se quiere prestar, la calidad no es algo que se
demanda desde afuera, se diseña internamente y se
ofrece con posterioridad a las familias”.
DISEÑO ORGANIZACIÓN GESTIÓN RESULTADOS

Las escuelas deben proyectarse a las nuevas

necesidades o nuevos servicios útiles a las familias, Planifica: Coordina: Anima: Evalúa:
proponer a los alumnos para una sociedad en cambio
La visión Las A la gestión de
permanente, la palabra clave para un centro que  Resultad
quiera tener perspectivas es predecir. Gestionar al día estructuras calidad,
La misión os escolares.
con una visión de futuro y Deming (1998, p. 7) Por eso Las personas A la
es necesario innovar, predecir las necesidades de los La  Objetivo
Las participación
clientes, darles incluso más de lo que piden. formación relaciones A la s
La Los innovación,  La
Las escuelas pueden anticiparse en las nuevas organizació estamentos, etc.
tecnologías, nuevas metodología, evolucionar el institución
etc.
currículo de acuerdo a las necesidades que van n, etc.
 Los
surgiendo, necesidades que puedan tener las familias
de aca a como 5 años, como evolucionan los idiomas, profesores,
como mejorar servicios complementarios, como
reducir el fracaso escolar, como puede influir la Gráfico 3: Funciones de un nuevo liderazgo de calidad
globalización en los centros y como incorporar internet tomado de Rey Robert (2000) p. 38
en los aprendizajes.
c) Plantear criterios de gestión: No se debe programar
b) Establecer la organización: El director debe para la inspección o porque lo exigen los directivos,
desempeñar un liderazgo activo y este transmitido a su sino porque son útiles para el trabajo y porque
equipo. El director debe ser el animador del mejoran la educación de nuestros alumnos.
entusiasmo y la mejora continua, debe liderar el diseño
global del centro y gestionar su realización.
 Aún se conservan criterios tradicionalistas de gestión
como el burocrático, que requiere una gran dosis de
esfuerzo en hacer y rehacer documentos que nada o Definir el servicio Establecer la Plantear criterios de
poco tienen que ver con los fines de la organización. educativo organización gestión
También está el sistema jerárquico y de mérito, este
sistema destruye la cooperación Deming (1988. p. 21), Fomentar el gusto por el
bajo este sistema jerárquico de méritos, el objetivo es Planificar el futuro. Instruir el liderazgo
trabajo bien hecho.
agradar al jefe, incluso por encima de las familias o los Asumir colectivamente Buscar entre todos áreas
Transformar a los
alumnos. la nueva filosofía de de mejora continua.
proveedores en aliados.
la calidad. Insertar la formación en Sustituir el miedo por la
Se debe plantear criterios de gestión adecuados para Eliminar de los la organización. creatividad.
mejorar continuamente, modificando, añadiendo, objetivos metas Establecer la Evitar sistemas
eliminando, refinando. Esta mejora continua forma individuales de
cuantitativas. colaboración.
parte de la gestión de calidad, porque es un proceso
Incrementar el premios.
hacia la perfección o la excelencia.
patrimonio cultural
del centro. RESULTADOS
La Teoría de Deming aplicado a la educación

El proceso de la Gestión de calidad.- Los pasos que

debe seguir el centro educativo para incorporarse a una
gestión de calidad son18:
Enunciados en términos educativos, estos principios son:
 Definir el servicio educativo que se quiere prestar y
planificar su futuro.
 Asumir la filosofía de la calidad como un
compromiso de toda la comunidad escolar.
 Instituir un liderazgo basado en la confianza y el
compromiso.
18
Rey Roberto, Transformar la educación, un contrato de calidad, Edic.
CISS Praxis, Madrid, 2000, p. 32
  Fomentar el gusto por el trabajo bien hecho, en lugar
de la inspección y el control.
 Considerar a los proveedores como aliados.
 Buscar entre todos las áreas de mejora continua.
 Formar a los trabajadores en función del diseño
educativo del centro.
 Sustituir el miedo por la creatividad.
 Establecer un sistema basado en la colaboración, que
rompa las barreras de incomunicación y coordine las
estructuras (horizontales y verticales) y servicios del
centro.
 Evitar todo tipo de discriminación o sistema individual
de premios.
 Eliminar las metas u objetivos cuantitativos
imprecisos.
 Incrementar el patrimonio cultural del centro y crear un
clima de trabajo agradable.
 Ponerse todos manos a la obra.
Marco general de la Medida de la calidad educativa
Con el propósito de alcanzar la gestión de calidad en los
centros educativos es necesario su evaluación. Los que deben
medir la calidad educativa son todos los miembros de la institución,
para poder mejorar los procesos de gestión a favor de todo lo que
afecte a los receptores de la educación, por ello es importante
medir todo el tiempo.
Cada proceso o parte de la institución sometida a medida
tiene componentes humanos, técnicos y educativos. La mayoría
de los puntos de un proceso los componentes humanos son el
aspecto más importante de medida, ya que sin la aportación de el
aspecto más importante de medida, ya que sin la aportación de el
aspecto más importante de medida, ya que sin la aportación de
las personas el proceso de autoevaluación dejaría de tener
sentido.
Los componentes técnicos representan los aspectos más
controlables de los procesos. No se trata de los productos
resultantes sino de aquellos aspectos que pueden ser
gestionados y por tanto mejorados. 19 Por ejemplo, coordinación
entre profesores, o el sistema de inscripción de alumnos. Por
último de medirse los componentes que representan la actividad
de la Institución, como los objetivos del aprendizaje, los valores,
etc.
LIDERAZGO Y DIRECCION DE CENTROS
Los distintos modelos de calidad como (EFQM y ISO)
concluyen siempre sus trabajos afirmando que el liderazgo es
decisivo para el funcionamiento del centro. La ausencia de
liderazgo puede ser causa de problemas en un centro y la forma
como se ejerza marca la diferencia de otras instituciones que son
burocráticas u otras llenas de vida.
19
Municio, Pedro, Herramientas para la evaluación de la calidad, Edic.
CISS Praxis, Barcelona, 2000, p. 39
 Como señala Alvarez (1998) señalan la diferencia que existe Pero, además de todo lo enunciado el director además de
entre dirección y liderazgo, reservando para la primera “la autoridad su labor administrativa, debe ejercer liderazgo en cada una de las
institucional, siempre visible, a la que acompañan los atributos exigencias del MED.
técnicos propios del cargo y a la que se le exige eficacia” y para el
segundo “la autoridad informal que influye en los centros, facilitan el
cambio y del que siempre se espera integridad”. BIBLIOGRAFÍA

El director manifiesta los diversos estilos de liderazgo en los 1. Hersey Paul y otros, Administración del
momentos de crisis y desaparecen cuando las cosas se estabilizan, Comportamiento Organizacional, Edit. Prentice – may
que liderazgo y dirección sean distintos no quiere decir que sean Hispanoamericana S.A., México, 1988
excluyentes20, lo normal es que la dirección establezca el liderazgo 2. Dilts, Robert, Liderazgo Creativo,
en el centro de la Tesis de Rey Roberto y Juana Santa María (2000) Ediciones Urano, España, 1999
parten del principio elemental: “O el director establece el liderazgo
en su centro, o no estará capacitado para dirigirlo; es decir un 3. Alvarez, Manuel, El Liderazgo en la
director eficaz debe asumir el compartir su liderazgo, lo que no Calidad Total, Editorial Praxis, España, 2001
quiere decir que siempre ocurra, ni impide la existencia de otras 4. Polinar Varela, Miriam del C., Liderazgo
formas de liderazgo”. en la Labor Docente, Editorial Trillas, México, 2001.
5. Ainscow, Mel y otros, Hacia Escuela
El director siempre está en el “ojo de la tormenta” cada vez Eficaces para todos, Eidicones Narcea S.A., Madrid, 2001.
se le exige más y se le juzga de todo, los centros definen cada vez 6. Alvarado Oyarce, Otoniel, Gerencia y
más las funciones del director. Como lo señala la unidad de Marketing Educativo, Universidad Alas Peruanas, Lima, 2003
Medición de la Calidad Educativa del Perú (2003) señala que el
director realiza una buena gestión en la medida en que muestra ser 7. Farro Custodio, Francisco, Gerencia de
una persona capaz de promover los procesos de intercambio y Centros Educativos, Lima 1997
construcción de una visión compartida por medio de la organización 8. Farro Custodio, Francisco,
del personal, la promoción de trabajo en equipo, el manejo de Planeamiento estratégico para Instituciones de Calidad,
conflictos internos entre los diferentes actores de la escuela”. Editorial UDEGRAF S.A., Lima, 2001
9. La Serna Estrada, Julio, Evaluando la
Gestión Educativa, Ediciones Virrey, Perú, 2002.
10. Alvarado Oyarce, Otoniel,
20
Ray, Roberto y Santa María Juana, Transforman la educación en un contrato de calidad, Administración de la Educación para el Desarrollo de las
Madrid, 2000, p.128
 Organizaciones, Fondo Educativo Interamericano, Bogotá,
1996. EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL. UNA FUENTE DE
11. Perez Juste, R. Otros, Educación de HUMANISMO PARA LA EMPRESA
Calidad, Edic. Narcea, España, 2000. En el último tiempo, el mundo ha experimentado profundos
12. Decreto Supremo Nº 007-2001-E.D., cambios que han afectado significativamente una serie de
Ministerio de Educación, Lima, 2001. esquemas que hasta hace poco se creían permanentes.
13. Rey Roberto, Transformar la educación, La necesidad de contar con un mayor nivel de integración
un contrato de Calidad, Ediciones CISS Praxis, Madrid 2000. comercial y tecnológico, ha llevado a los países a abrir sus
economías, dándole paso al desarrollo de los intercambios sin
14. Municio, Pedro, Herramientas para la
fronteras y al inicio de la era de la globalización. El proceso que
evaluación de calidad, Ediciones CISS Praxis, Barcelona 2000.
se advierte, viene sin lugar a dudas a ser liderado por la
15. Universidad César Vallejo, Calidad tecnología, la informática, y las telecomunicaciones, en su
Educativa, Trujillo – Perú, 2004. relevante papel para acercar los Continentes.
16. Ministerio de Educación, Unidad de Estos avances generan consecuencias insospechadas. Algunas
Medición de la calidad Educativa, Boletín 25, Lima 2003. causas en lugares remotos producen consecuencias en otro.
17. Jiménez Jiménez, Bonifacio, Evaluación Algunos hechos afectan hasta nuestras propias organizaciones.
de los Programas, Centros y Profesores. Editorial Síntesis, S.A. Cada vez más se desenfocan las causas reales de un hecho y
Madrid, 2000. sus reales consecuencias.

18. Arana Arenas, María Elena, Principios y
Procesos de la Gestión Educativa, Editorial San Marcos, Perú,
2004.
19. Ministerio de Educación, Guía de Gestión
de Proyectos Educativos Innovadores, Perú, 2004.
20. Whithaker, Patrick, Como Gestionar el
cambio en Contextos Educativos, Editorial Narcea, Madrid,
2001.
En el campo empresarial se da una creciente división del trabajo y
especialización, conllevando una visión parcial de la empresa. Los
ejecutivos poseen nuevos anhelos y necesidades; consideran la
empresa como un ámbito para su plena realización. Exigen mayor
formación, responsabilidad y autonomía. Buscan no solo ser
gestores sino líderes.
EL ESTILO GESTOR O DE RECOMPENSA CONTINGENTE
Este estilo está básicamente enmarcado en un carácter
transaccional, ya que persigue la consecución de los objetivos
mediante la recompensa y el castigo de sus empleados. El
liderazgo transformador pretende un líder que considerando al
trabajador como un individuo pleno y capaz de desarrollarse,
pueda elevarle sus necesidades y valores y aumentarle la
conciencia de lo que es importante; incrementarle su madurez y
motivación para que trate de ir más allá de sus propios intereses,
sino del grupo, de la organización y de la sociedad.
Los gestores centran su interés en las demandas y condiciones del
momento y no en asuntos de largo plazo. Se preocupa por el "hacer
que se hagan las cosas" (producción diaria). Se limita a la
supervisión del personal y producir lo más posible.
UN MODELO DE LIDERAZGO TRANSFORMADOR (B.BASS)
Considera un enfoque diferente y moderno de liderazgo. Su
concepto de líder no se basa en la persona que toma las decisiones
en si, sino en la medida de que el grupo lo reconozca como líder,
por su forma de ser, por su filosofía frente a la vida, frente al mundo,
frente a las personas donde ínter actúa. Sus valores inciden en sus
decisiones, familia y amigos. El liderazgo es un proceso de
permanente readecuación e inherente a toda la vida, El liderazgo
transformacional busca potenciar el desarrollo de sus
colaboradores, de sus capacidades, motivaciones y valores, y no
solo su desempeño.
A los líderes les aburre la rutina, buscan soluciones novedosas e
innovadoras. Se preocupa de lograr que el trabajo tenga significado
y un propósito para los trabajadores y de que el producto tenga un
significado para sus usuarios.
LOS 4 FACTORES DEL LIDERAZGO
- Consideración individualizada (me importas tú y tu desarrollo
como persona única y diferente)
Este factor marca la barrera entre el gestor y el líder
transformacional, por cuanto éste presenta una particular
preocupación por sus colaboradores, tratándolos en forma
diferenciada conforme a sus propias cualidades y capacidades, es
decir tratándolos en forma individualizada, atentos a sus
necesidades y proveyéndoles retos apropiados a cada cual y
buscando ayudar a su desarrollo. Le otorga confianza y responde
a sus demandas. En suma alude a un alto grado de respeto por
cada cual, reconociendo que las personas son un mundo
individual.
- Estimulación Intelectual (¿Y si lo intentaras de otra forma?)
Prueba a sus colaboradores por medio de pruebas intelectuales
buscando la estimulación de sus capacidades. Ofrece medios
para enfrentar problemas en forma distinta. Reexamina las
suposiciones y premisas, el "status quo" . Cree que por medio del
cambio y la innovación se encuentran oportunidades de desarrollo
y crecimiento.
- Motivación Inspiracional (Si de verdad lo intentas,..... tu
puedes lograrlo)
Se requiere tener la capacidad para detectar amenazas y
oportunidades; otorgar una visión entusiasmadora al grupo. Busca
inspirar nuevos horizontes, promueve el punto de vista de
situaciones futuras motivadoras "deme sueños a seguir" frente al
"obligaciones para cumplir". Da por lo tanto un significado, un
sentido que motiva a la acción.
- Influencia Idealizada (Esta persona es íntegra, confío en ella y
en lo que nos dice)
Facilita la identificación consciente con el líder. Para ello requiere
ser honesto, generar confianza, tener carisma. Crea un estilo de
trabajo, comparte la fama, demuestra persistencia en la
consecución de los objetivos, genera un sentimiento de que todo
es posible. En suma genera admiración, empatía y
convencimiento de seguirlo.
Valores asociados al gestor
 El gestor buscará valores que le permitan encontrar la aprobación
de personas de su interés . Tiene necesidad de pertenencia y busca
la aceptación. Sus necesidades motivadoras son fundamentalmente
y de reconocimiento social. Su objetivo es buscar el éxito
organizacional mediante el medio transaccional. Gestiona por LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL EN
medio de la búsqueda de la eficacia, control, manejo de la
información, jerarquía, racionalidad, obligación. EL DOCENTE UNIVERSITARIO
Valores asociados al líder transformador Arq. Marjorie Gutiérrez
El transformador busca valores que permitan una actuación creativa Docente Facultad de Arquitectura
e independiente y auto realizante. Su objetivo es buscar el éxito Universidad de Panamá
personal y organizacional mediante la motivación inspiracional.
Gestiona por medio del respeto, dignidad, auto realización, Participante Maestría Docencia Superior
vocación, flexibilidad, empatía, generosidad, colaboración y UDELAS
cooperación, creatividad, innovación, diversión, visión, confianza,
motivación.
El “liderazgo transformacional” es un requisito de los
nuevos tiempos, una cualidad deseada en las personas que
deben trabajar en conducción, mediación y/o coordinación
de grupos u organizaciones. Implica la sabiduría de dirigir
sin que se sienta imposición, más bien generando ese motor
interno que es la motivación.

El docente universitario tiene como misión no sólo la

transmisión de conocimientos, sino la de modelar los
procesos mentales y los valores éticos, con que los nuevos
profesionales se enfrentarán a las situaciones y a los
problemas, ya no académicos, sino de responsabilidad tal
que involucran vidas y recursos en sus manos.

Nos dice Antonio Castillero, que la “...enseñanza es

un proceso cuya responsabilidad es del profesor y que se
caracteriza desde el campo de la pedagogía como un campo
de reflexión sobre la práctica...” En un momento histórico en
que se han re-definido las características y los fundamentos
del proyecto educativo, para que tengan vigencia en los
albores del Siglo XX1, denotado ya no solo como una época
de cambio, sino más bien como un “cambio de época”,
estigmatizada por los símbolos de la Revolución del
Conocimiento, donde los recursos cognoscitivos tienen cada
día más importancia que los recursos materiales, como
factores de desarrollo, según lo sustentó Tünnermann.
La misión, razón de ser, o sentido de la enseñanza
universitaria será, en esta nueva ERA DE LA INFORMACIÓN
Y DEL CONOCIMIENTO, la de
Educar para la incertidumbre
Educar para gozar de la vida
Educar para la significación
Educar para la expresión
Educar para convivir
Educar para apropiarse de la Historia y de la Cultura,
en un esfuerzo por lograr una mediación pedagógica que
coadyuve al logro o construcción de un pensamiento crítico, un
nuevo pacto solidario con la humanidad y con el planeta en
que vivimos, pues en este mundo globalizado - sin fronteras-,
¡o nos salvamos todos, o nos perdemos todos!
Ante ese nivel de influencia y poder del docente
universitario y las recientes concepciones de la EDUCACIÓN
como un ACTIVO en las empresas, organizaciones y
sociedades, conviene que éste asuma su papel de LIDER
TRANSFORMACIONAL en coadyuvar a la obtención de
METAS o FINES, tanto a nivel del individuo o persona, como
del colectivo social. Trataremos aquí de persuadir sobre la
hipótesis “¿Requerirá el docente universitario ser un
líder transformacional?” analizando los siguientes
factores:
Métodos y técnicas del liderazgo transformacional en
la conducción de grupos
Motivación y su implicación en la obtención de metas.
El planteamiento central es que en el modelo actual,
el docente universitario tiene una posición profesional en
una Institución y organismo complejo, por tanto, tiene
superiores, homólogos y... sus estudiantes, que antaño
fueron considerados como sus subordinados, pero que
ahora son los “clientes”, “usuarios” o sujetos de la Institución
y quienes le dan un sentido de equilibrio y sentido de
proporción a la función educativa.
“Las profundas transformaciones socioeconómicas,
tecnológicas y culturales ocurridas en el mundo en la
última década, exigen sistemas educativos que estén
en condiciones de desarrollar las competencias,
requeridas para la comprensión de estos cambios, que
estimulen la creatividad, así como una clara
concepción sobre el futuro frente a los retos del
próximo milenio.” (Declaración de la Cumbre
Iberoamericana, 1995)

La universidad tradicional ha tenido evoluciones lentas,
ahora se ve forzada a acelerar sus procesos de cambio y es el
docente universitario, el que debe asumir un rol de liderazgo
transformacional, el que contagie y propicie ese cambio
institucional y de su educando.
En apariencia, el aprender es un proceso sencillo y
directo, en el que basta con que se comunique los objetivos al
estudiante, para que éste aprenda. Análogamente como el
directivo tradicional orientado a la tarea, muchos profesores
suponen que “enseñar” es meramente “mostrar, presentar” y
que su labor se reduce a “exhibir” los conocimientos, ante la
atenta mirada del grupo.
Tras la aparente simplicidad de lo que ocurre en las
clases, existen secuencias de actividades implícitas, que
determinan que el aprendizaje deseado ocurra.
Los aspectos formales de una sesión andragógica de
enseñanza-aprendizaje universitaria, como subsistema de la
pedagogía, podría concebirse como una reunión de seres
adultos, -¡algunos hasta de mayor edad que el profesor! – y en
la que se establece una relación personal y real,
fundamentada en el interés de obtener o alcanzar una meta
específica, y en donde al docente se le asigna la misión de
dirigir, coordinar, liderizar, animar, estimular, trabajar en
equipo y/o mediar esas sesiones de trabajo, la mayoría de las
ocasiones con más de 40 personas.
Con el rompimiento del paradigma tradicional, que
concebía al docente como un “transmisor de conocimientos”,
se establecen ahora en el proceso de aprendizaje, diferentes
niveles tanto en el dominio cognoscitivo, como el afectivo,
valorativo, espiritual y aptitudinal, buscando un ser humano
integral.
Por tanto, si el docente es sólo “transmisor de
conocimientos” se quedará el proceso en los primeros
niveles de la taxonomía de Bloom, en el dominio
cognoscitivo; lo cual es fugaz, por el mecanismo de auto-
conservación humano de olvidar o borrar de “memoria a
corto plazo”, todo lo que no es de aplicación inmediata. Los
siguientes niveles de aprendizaje, requieren la participación
de factores como la emoción, la motivación, y la
significación... para lograr el “cambio relativamente
permanente en la conducta observable y medible” que
constituye la definición de aprendizaje, desde la perspectiva
sistémica.
¿Qué se requerirá entonces para lograr con mayor
efectividad, las metas de aprendizaje que beneficiarán en
primera instancia al educando y en última y más
trascendente a la sociedad? Que el docente asuma
conscientemente la actitud de “liderazgo de transformación”
(concepto propuesto por james McGregor Burns), tipología
que “...se funda en la necesidad que tiene el hombre de una
razón de ser...” convirtiéndose, entonces en el que da forma,
modela, dirige, coordina, crea y coadyuva a construir, al
igual que un artista: los valores como la flexibilidad, la
creatividad, la autonomía, la innovación, la rapidez de
adaptación al cambio, el estudio permanente y el trabajo
cooperativo.
Debe así, como un “arquitecto social”, ir inculcando
pacientemente la atención y el interés hacia lo que él cree
prioritario...y con su habilidad despertar entusiasmo. “El líder
es primordialmente un experto en la promoción y en la
protección de valores” [Selzinick, 1957] ...y los valores
culturales son institucionalmente transmitidos como elementos
de control con el proceso educativo.
La psicología cognoscitiva nos revelan que los seres
humanos buscamos con igual ímpetu la
AUTODETERMINACIÓN y la SEGURIDAD que da el control.
”Si las personas creen que tienen un control, así sea pequeño,
sobre sus destinos, preservarán en sus tareas, tendrán un
triunfo mayor y se comprometerán más...”
El liderazgo transformador del docente es dinámico, en
el sentido de que la mediación pedagógica que establezca con
los participantes de su curso, los hará a éstos más activos.
Cuando el profesor expone o muestra un contenido, posee
poco control sobre los procesos de aprendizaje. Después de
una conferencia, lo más que se puede exigir es que el alumno
repita la misma información.
En cambio, cuando conduce, coordina, fomenta,
estimula y permite que el estudiante interactúe con el
conocimiento, para que ejerza procesos intelectuales, el
control de ocurrencia del aprendizaje es mayor y su
enseñanza más efectiva. Desde ésta perspectiva, el
profesor enseña, cuando logra que el estudiante aprenda.
El líder ... el docente universitario, tiene influencia
porque fortifica e inspira a su auditorio, logra una empatía
con ellos, y despierta confianza en la posibilidad de alcanzar
los objetivos y metas que ellos y él comparten.
En resumen, ante los aires de cambio, que buscan la
eficiencia y efectividad institucional universitaria, con los
diferentes mecanismos de acercamiento a la sociedad con la
que se siente comprometido y al señalamiento claro del
estudiante como sujeto del proceso de enseñanza-
aprendizaje, así como con la evaluación constante de su
satisfacción y nivel de aspiraciones. Este último evento
medido cada final de año lectivo, con la EVALUACIÓN
DOCENTE. Es trascendental, entonces, enrumbar nuestra
manera de ejercicio profesional docente, ya que el medio
primario de alcanzar ese anhelado cambio y estar
preparado para las incesantes transformaciones, es a través
de la educación ... pero una vez que el proceso de
enseñanza-aprendizaje esté consciente de su papel de
liderazgo transformacional, entre otras de las muchas
cualidades que debe promoverse en el estilo crítico de
docencia que aspiramos cumplir los educadores a nivel
superior, dándole sentido a nuestro vivir frente a un cambio
de época.
 BIBLIOGRAFÍA:
1. Ortega y Gasset, José “MISIÓN DE LA UNIVERSIDAD”,
Colección El Arquero, España, 1968
2. Tünnermann, Carlos “EN EL UMBRAL DEL SIGLO XXI”.
Desafíos para los educadores y la educación superior,
Unesco, Panamá, 1998.
3. Peters Thomas y Waterman Robert, “EN BUSCA DE LA
EXCELENCIA”, Editorial Norma, Colombia, Reimpresión
1991
4. Castillero, Antonio B.“FUNDAMENTOS DE LA
ENSEÑANZA SUPERIOR”, Universidad de Panamá,
1999
5. Cepal, Unesco, “EDUCACIÓN Y CONOCIMIENTO: EJE
DE LA TRANSFORMACIÓN PRODUCTIVA CON
EQUIDAD, Naciones Unidas, Chile, 1992
6. Leñero, José, “LIDERAZGO PARA EL CAMBIO”, Revista
Rumbo: CALIDAD TOTAL, Agosto 1992, Editorial La
Nación, Costa Rica.

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y GOBERNABILIDAD
DEMOCRÁTICA EN LA AMÉRICA LATINA.
Joan Prats
El liderazgo transformacional
El liderazgo es una parte vital para el cambio institucional. Pero
existen demasiados equívocos en la literatura sobre el liderazgo
como para no proceder a algunas aclaraciones previas. En
sociedades sometidas entornos turbulentos como las actuales,
donde los nuevos juegos y sus reglas imponen desaprender y
desprenderse de algunas de las viejas competencias y modelos
mentales para desarrollar otros nuevos y adaptados, los liderazgos
meramente transaccionales no bastan. Este tipo de liderazgo no
sirve para producir la arquitectura social que incentive el desarrollo
de la confianza o capital social necesarios para hacer sostenible el
cambio institucional. La gran cuestión que los líderes actuales
confrontan puede formularse así: ¿cómo puede una sociedad
heterogénea, con gran números de actores portadores de diversos
intereses en conflicto, en la que ningún grupo puede forzar a los
demás a cooperar, encontrar caminos para avanzar hacia arreglos
institucionales más eficientes y equitativos? (Dove, 1996).
Desde una perspectiva institucional de la gobernabilidad
democrática el liderazgo viene referido a funciones y procesos, no a
personas. La historia es empujada por fuerzas impersonales. Pero
la historia particular de una sociedad acaba siendo moldeada por el
número y la calidad de las personas que se deciden a ponerse al
frente del proceso de cambio. Éste no se produce nunca por sí sólo.
Sólo los deterministas históricos creen lo contrario. Sin la función de
liderazgo el cambio no se acabará produciendo o se producirá de
manera limitada o inadecuada. La emergencia de los nuevos
modelos mentales, percepciones o aprendizajes, el cambio de
actitudes, la adquisición de nuevas competencias, son procesos
que pueden darse más rápidamente y mejor cuando se dispone
de liderazgo.
El liderazgo transformacional no es una función limitada a las
altas posiciones de autoridad, sino que debe extenderse por el
conjunto de la sociedad. En sociedades pluralistas y complejas
los liderazgos deben hallarse desparramados por toda la
sociedad. Ser líder depende de la decisión personal de asumir la
función de ponerse al frente, procurar visión y sentido de la
dirección, comunicar y construir confianza, tanto o más que de la
posición que se ocupe formalmente. Lo que no supone
desconocer la importancia crítica del liderazgo gubernamental.
Algunas comparaciones entre tipos de liderazgo y niveles de
capital social -que es otra forma de llamar al sistema institucional
formal e informal- (Putnam, 1993; Fukuyama, 1994) resultan de
interés. En las sociedades con alto nivel de capital social el
liderazgo tiende a ser plural, participativo y orientado a futuro. En
las sociedades con bajo nivel de capital social los liderazgos
tienden a ser concentrados y de visión corta. En estas últimas
sociedades el poder se encuentra muy concentrado, pero también
muy condicionado por los equilibrios entre actores cuyas
relaciones no se basan en la confianza ni en tradiciones cívicas
fuertes. En estas sociedades el liderazgo tenderá a ser
transaccional o de acomodación entre actores en evitación de
conflictos. El liderazgo transformacional emergerá con mucha
dificultad ahogado en la casi imposibilidad de reconocer y manejar
positivamente el conflicto.
El liderazgo requerido para el cambio institucional exige, en
primer lugar, visión. La formulación de la visión requiere: (a) la
comprensión de los intereses a corto y largo plazo de un amplio
espectro de actores sociales; (b) una percepción afinada de los
equilibrios implicados en los arreglos institucionales vigentes; (c)
conciencia suficiente de los impactos que las tendencias y fuerzas
de cambio actuales y futuras van a tener sobre la sociedad y sus
principales actores. Lo decisivo no es que la visión sea innovativa
sino que conecte con los intereses y motivaciones de amplias
audiencias (Kotter, 1990)
En segundo lugar, los liderazgos para la gobernabilidad
democrática requieren legitimidad. La legitimidad es lo que permite
que funcione una comunicación efectiva entre el liderazgo y sus
audiencias. Tal comunicación no depende tanto de las habilidades
para comunicar como de haber alcanzado credibilidad. La
legitimidad del liderazgo no depende, pues, de la detentación actual
del poder (todos los líderes son detentadores actuales o potenciales
de poder; pero no todos los detentadores de poder son líderes...),
sino de la credibilidad y la confianza que inspira a sus audiencias.
Tal credibilidad y confianza no procede automáticamente de las
cualidades personales, sino que son el producto de un proceso de
percepción de consistencia entre el discurso, las acciones y los
resultados. Pero no siempre se otorga confianza a los líderes por
las razones correctas. El ajuste de expectativas entre los líderes y
sus audiencias resulta tan necesario como la explicación
compensadora de las inconsistencias percibidas (Burns, 1978).
En tercer lugar, los liderazgos para la gobernabilidad democrática
requieren la capacidad para tratar adecuadamente el conflicto. Si el
conflicto no puede emerger, tampoco lo hará la conciencia de los
costos de mantenimiento del status quo. La democracia es también
una arena para el reconocimiento y tratamiento civilizado del
conflicto. Los líderes de la gobernabilidad democrática no rehuyen
sino que utilizan el conflicto como un estímulo del proceso de
desarrollo y aprendizaje social. Para ello necesitan desarrollar la
capacidad de convertir demandas, valores y motivaciones
conflictivas en cursos de acción coherentes, que competirán en la
arena política con otros alternativos. Visión y credibilidad ayudarán;
pero la capacidad de manejo del conflicto resulta crítica. El cambio
institucional genera conflicto no sólo entre actores sino en el seno
de un mismo actor. La incertidumbre del cambio produce por lo
general ansiedad, cuyo nivel deberá acompasarse con el de
aprendizaje de las nuevas pautas y la adquisición de las nuevas
seguridades. Si huir al conflicto puede evitar el cambio, el conflicto
descontrolado puede generar un exceso de incertidumbre que
puede traducirse en el rechazo del liderazgo (Heifetz, 1994).
Finalmente, los liderazgos para la gobernabilidad democrática han
de ser capaces de actuar como catalizadores del proceso de
aprendizaje y de adaptación social. La clase de liderazgo capaz
de catalizar el cambio institucional ha de ser capaz de plantear
cuestiones y opciones difíciles, cuyo enfrentamiento no tiene
respuestas preestablecidas y plantea la necesidad de iniciar
procesos de aprendizaje social. La capacidad para provocar y
conducir estos procesos es quizás la más sobresaliente en el
liderazgo actual. Pero la conducción del proceso de aprendizaje
social es una función que tiene poco que ver con la aplicación a
los problemas sociales del repertorio de herramientas
preestablecidas. El aprendizaje social es un proceso de
construcción de la propia historia a través de opciones difíciles y
problemáticas, que en un esquema democrático implican
transparencia, deliberación y conflicto. Ningún experto
internacional podrá sacar de su caja de herramientas una solución
mágica que evite a los pueblos estos dolores de parto.
Pero los pueblos y sus líderes caen muchas veces en la tentación
de buscar la solución mágica. No se aperciben de que el
verdadero aprendizaje social no consiste en encontrar la solución
correcta, sino en un proceso continuo de cuestionamiento,
interpretación y exploración de opciones. El aprendizaje para el
cambio institucional se corresponde a lo que Argyris ha
denominado aprendizaje de "doble lazo". Éste, a nivel individual,
requiere que la persona examine los temores y deseos que
subyacen a cierta pauta de comportamiento. A nivel
organizacional, fuerza a los empleados a examinar las políticas,
prácticas o acciones que protegen frente a las amenazas y las
incomodidades pero que también impiden que la organización
aprenda a reducir o a eliminar las causas de tales amenazas e
incomodidades. A nivel social, este tipo de aprendizaje obliga a que
los actores comprendan cómo los sistemas institucionales
existentes afectan los valores fundamentales de la convivencia
(Argyris, 1982).
Pero el aprendizaje social no se limita a la mera comprensión
intelectual. Ganar conciencia de por qué actuamos de determinada
manera o de por qué existen ciertas políticas o reglas no es
suficiente para que comience el proceso de cambio. El verdadero
aprendizaje tampoco consiste en acumular o añadir nueva
información o soluciones al acervo preexistente. En momentos de
discontinuidad, el aprendizaje implica principalmente
reemplazamiento de información, modelos, valores y competencias.
Hay que desaprender para aprender los nuevos modelos, valores y
competencias que nos capacitarán para seguir aprendiendo.
América Latina está viviendo el cambio de un modelo de desarrollo.
Optimizar las potencialidades del nuevo modelo requiere multitud
de liderazgos conducentes de este tipo de aprendizaje.
Todo proceso de aprendizaje implicará necesariamente
incertidumbre y tensión. Sin tensión no hay aprendizaje ni cambio.
Una función clave del liderazgo es la capacidad de producir y
controlar el tipo de tensión emergente. La tensión que catalizadora
del cambio es lo que Senge llama "tensión creativa". En ella los
líderes fuerzan a los actores sociales a aceptar la realidad
existente, impidiéndoles la huida hacia fantasías sobre la misma.
Parte de dicha realidad es la conciencia de los riesgos del status
quo, de las amenazas que se ciernen de prevalecer el inmovilismo.
Dicha conciencia genera la tensión, la ansiedad y el conflicto
necesarios para el cambio hacia la visión, imprecisa pero fiable de
una nueva realidad. Imprecisión y fiabilidad dependen de la
legitimidad o credibilidad de los liderazgos. Éstos han de mantener
la tensión entre la realidad presente y la visión futura, sin dejar de
controlar el nivel de conflicto frente al riesgo de una ansiedad
paralizante (Senge, 1992).
El aprendizaje social no hace el cambio institucional menos
complejo. Pero puede contribuir a mejorar las habilidades de los
actores para enfrentar los retos un entorno de mutación acelerada
y quizás permanente. En tales entornos el aprendizaje y la
evolución institucional no tienen un punto de llegada. Difícilmente
podremos llegar a decir que ya hemos consolidado la democracia,
hecho eficiente el mercado y equitativa la sociedad. Cada
generación va a tener su propia responsabilidad en esta
reconstrucción incensante de la historia. La democracia se ha
dicho con razón que sólo se sobrevive a sí misma mediante su
refundación permanente. Igual sucede con los mercados y con las
instituciones de la solidaridad social, como muestra el actual
replanteamiento del Estado del bienestar en tantos países
avanzados. Porque las instituciones que subyacen a estos
conceptos sólo existen en un estado de evolución y reevaluación
permanente. Quizás el reto más decisivo de los liderazgos para la
gobernabilidad democrática estribe en la catalización de los
actores sociales para sostener este re-examen constante que es
la base de todo el proceso de aprendizaje (Burns, 1978)

ESCALA DE EVALUACION DE LA GESTION
DE LA DIRECCION
Escala de Evaluación de la Gestión de la Dirección. Escala de
ACP (Asesoría y Consultoriía de Personal) construida en el 2001
para evaluar la Gestión de Directores, y estructurado bajo los
lineamientos de Likert para la construcción de escalas; cuenta
con validez de jueces, presenta un nivel de confiabilidad del 0.86
en una muestra de 238 Docentes de Centros Educativos
Estatales y Privados de Lima Metropolitana y mide Tres áreas: I.
Competencia Gerencial con las subescalas a). Manejo gerencial,
b). Planeación-estrategia y organización y c). Desarrollo
Personal; II. Habilidades de Dirección con las subescalas
a).Trabajo en Equipo, b). Habilidad de Gestión, c). Capacidad de
Liderazgo; y III. Habilidades administrativas, con las subescalas
de a). Conocimiento técnico-pedagógico, b). Supervisión y
Control; y c). Recursos Financieros.
DATOS GENERALES
Edad. Sexo (M) (F)
Condición: Contratado ( ) Nombrado ( )
Nivel: Inicial ( ) Primaria ( ) Secundaria ( ) Superior ( )
INSTRUCCIONES
A continuación tiene Ud., una serie de situaciones
(indicadores) que evalúan la Gestión
de la Dirección dentro de una visión de Calidad educativa.
Marque con un aspa (X) según
corresponda, las situaciones utilizado la siguiente escala de
puntuación
+2 = si la situación ocurre o se manifiesta SIEMPRE
+1 = si la situación ocurre o se manifiesta CASI SIEMPRE
0 = si la situación ocurre o se manifiesta A VECES
-1 = si la situación CASI NUNCA ocurre o se manifiesta
-2 = si la situación NUNCA ocurre o se manifiesta.
SITUACIONES. SU DIRECTOR: PUNTAJES
I. COMPETENCIA GERENCIAL
A). MANEJO GERENCIAL.
Posee un nivel de conocimientos relacionados a su función
Tiene dominio de Técnicas y Métodos para la toma de
decisiones
Es efectivo en sus acciones
Tiene el respeto de todo el personal
Su mentalidad es ágil.
B). PLANEACIÓN-ESTRATEGIA Y ORGANIZACIÓN
Tiene capacidad proyectiva al cambio
Es bien organizado y demuestra eficacia
Es innovador
Tiene creatividad e ingenio
Es dedicado a su trabajo
C). DESARROLLO PERSONAL
Promueve la capacidad del personal.
Se preocupa por mejorar la calidad educativa
Estimula la creatividad e iniciativa.
Tiene contacto frecuente con el personal
II. HABILIDADES DE DIRECCIÓN
A).TRABAJO EN EQUIPO
Propicia la participación de todo el personal.
Contribuye al buen espíritu del personal.
 Influye en el grupo
Reconoce individualmente a cada persona
Desarrolla programas de interacción entre el personal
B). HABILIDAD DE GESTIÓN
Mantiene un control de sus reacciones
Muestra comprensión a las ideas de los demás.
Se preocupa de los problemas del personal
Es efectivo en resolver los problemas de la institución.
Delega con facilidad las actividades institucionales
Posee capacidad de toma de decisiones
Optimiza la gestión educativa
Le preocupa la producción
Toma decisiones y las comunica
C). RECURSOS FINANCIEROS
Tiene conocimiento acerca de presupuestos.
Posee cualidades para administrar recursos
Genera mayores ingresos para la institución.
Orienta adecuadamente a la Asociación de Padres de
Familia
Promueve actividades y genera recursos
Si terminó de responder, verifique no haber omitido ninguno. En
caso de rectificar alguna respuesta, borre cuidadosamente la
anterior y marque la nueva respuesta

C). CAPACIDAD DE LIDERAZGO

Inspira confianza como Líder.
Promueve normas educativas adecuadas.
Tiene don de mando.
Tiene visión del futuro organizacional.
Es participativo.
Sabe delegar funciones en el personal.

III. HABILIDADES ADMINISTRATIVAS

A). CONOCIMIENTO TÉCNICO-PEDAGÓGICO
Posee conocimiento técnico de las acciones pedagógicas.
Imparte enseñanzas al personal
Demuestra interés por los estudiantes
Posee información actualizada

B). SUPERVISIÓN Y CONTROL

Tiene contacto frecuente con todo el personal
Es objetivo y justo.
Orienta adecuadamente al personal.
Se comunica claramente con el personal.