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ESCUELA DE POSTGRADO
LUGAR DE INVESTIGACION:
AUTOR:
ASESOR:
1. PERSONAL INVESTIGADOR
7. PRESENTADO POR:
___________________________ ____________________________
AUTOR (FIRMA) ASESOR (FIRMA)
8. APROBADO POR:
___________________________ ____________________________
JURADO (FIRMA) JURADO (FIRMA)
_______________________
JURADO (VOCAL)
II. ASPECTOS DE LA PROBLEMATICA
La Universidad Nacional de Jaén (UNJ) fue creada mediante la Ley N° 29304, del 12 de diciembre
del 2008. El 22 de diciembre del 2011, mediante la Resolución N° 647-2011-CONAFU, se autoriza
su funcionamiento provisional con cinco carreras profesionales: Ingeniería Civil, Ingeniería
Mecánica y Eléctrica; Ingeniería de Industrias Alimentarias; Ingeniería Forestal y Ambiental y
Tecnología Médica con especialidad en Laboratorio Clínico. Todas estas especialidades
profesionales contarán con un número de 40 vacantes cada una, haciendo un total de 200
vacantes por ciclo.
La UNJ abre sus puertas a los estudiantes, por primera vez, en el mes de mayo de 2012, con el
desarrollo del semestre académico 2012-I, con una población de 200 estudiantes matriculados
(Estatuto UNJ 2016). Las clases por dos años consecutivos se iniciaron en aulas del Instituto
Superior Tecnológico Público 4 de junio (ingeniería civil, ingeniería mecánica y eléctrica e
ingeniería de industrias alimentarias) y en el Instituto Superior Pedagógico Público Víctor Andrés
Belaunde (ingeniería forestal y ambiental y tecnología médica). La sede administrativa estuvo en
locales alquilados en el centro de la ciudad de Jaén.
Existen dos promociones que ya han terminado sus estudios: 2012-I y 2012-II, con pocos alumnos
egresados en las diferentes carreras profesionales.
La UNJ cuenta con un terreno de 44 hectáreas transferido a título gratuito por el Ministerio de
Agricultura (Resolución Ministerial N° 0088-2013-AG, de fecha 20/03/2013), ubicado a 10 minutos
de la ciudad de Jaén, entre el Km 24 y 25 de la carretera Chamaya - Jaén - San Ignacio, margen
izquierda, en el sector conocido como Yanuyacu. En este terreno se proyecta construir el futuro
campus universitario.
Con fecha 03 de marzo del 2014 se otorgó la viabilidad del proyecto a nivel de factibilidad, en base
al Informe Técnico N° 018-2014-OPI-ANR, por un monto de S/. 127’761,777 y con un plazo de
ejecución de 04 años y 07 meses, debiendo iniciarse el primer semestre del 2015 con la
aprobación del expediente técnico y concluir el segundo semestre del 2019 con todos sus
componentes ejecutados. Estos componentes son:
Con Carta N° 05-2017-JAF/SE, recepcionado por la UNJ el 19 de junio del 2017, el Supervisor de
la elaboración del expediente técnico del proyecto: “Mejoramiento de los Servicios Académicos y
Administrativos de la Universidad Nacional de Jaén, distrito de Jaén, provincia de Jaén,
departamento de Cajamarca”, otorga la conformidad del Informe Final del expediente técnico.
El expediente técnico del PIP con código SNIP N° 249557, con fecha 15 de agosto del 2017 se
registra en la fase de inversión del Banco de Inversiones del Sistema Nacional de Programación
Multianual y Gestión de Inversiones, por un monto de S/. 139’770,464.85, en base al Oficio N°
078-2017-UNJ/OIO de fecha 10 de agosto del 2017 que contiene el Informe Técnico de Proyecto
para análisis de variaciones en la fase de Inversión. Cuenta con los siguientes componentes:
Desde la fecha en que se registra el Perfil en el Banco de Inversiones (30/01/2013) hasta la fecha
de la convocatoria para la contratación de la ejecución de la obra (20/10/2017), han transcurrido
cerca de cinco (05) años, además desde el año 2012 y hasta la fecha han pasado seis (06)
Comisiones Organizadoras (CO), prácticamente una CO por año.
Para la Online Business School (OBS), las principales causas de fracaso de los proyectos son:
Como se ve en primer lugar está la insuficiente gestión de riesgo. Así mismo OBS vuelve a señalar
3 principales causas de fracaso de proyectos:
1. Inadecuada gestión del tiempo
2. Inadecuada gestión del riesgo
3. Inexistencia de un plan de comunicación
En conclusión, el fracaso de un proyecto está relacionado entre otras causas con la inexistencia,
insuficiente o inadecuada gestión del riesgo. En nuestro caso, no existe en la planificación del
proyecto la gestión del riesgo, motivo del presente estudio.
Como profesional de la zona y docente universitario es de mi interés que este proyecto sea
exitoso, tanto para la comunidad universitaria de la UNJ como para la población de Jaén y su área
de influencia; para lo cual se plantea el presente estudio para contribuir en las mejoras de toma de
decisiones de las autoridades (Comisión Organizadora – CO) y funcionarios de la UNJ.
El presente estudio es conveniente realizarlo, por cuanto en la etapa de planificación del proyecto
no se ha realizado la gestión de riesgos, el cual es muy importante para garantizar el éxito del
proyecto en su etapa constructiva.
La provincia de Jaén del departamento de Cajamarca, que tiene una población estimada de
198,354 habitantes, de los cuales, la ciudad de Jaén, cuenta con 150,371 habitantes
(http://www.munijaen.gob.pe/resena_historica.php, INEI Perú 2012), y la propia Universidad
Nacional de Jaén que cuenta con 1,643 estudiantes y 115 docentes universitarios (semestre 2016-
II, Oficina General de Registros y asuntos Académicos de la UNJ) y más de 50 trabajadores
administrativos; necesitan contar para el desarrollo de sus actividades con una adecuada
infraestructura académica y administrativa, libre de riesgos en su etapa de ejecución.
Fuente: Kulik, Peter and Catherine Weber, “Software Risk Management Practices – 2001”, KLCI Research Group
(agosto 2001).
2.5 OBJETIVOS
3.1.10 La Online Business School (OBS) en su artículo “Las principales causas de fracaso de los
proyectos”, nos menciona que son cinco las principales causas del fracaso de proyectos:
insuficiente gestión del riesgo, pobre definición del alcance del proyecto, falta de realismo en el
establecimiento de metas, falta de margen de reacción y fallos de comunicación. Nos
manifiesta que los motivos para que un proyecto no culmine con éxito tienen que ver con los
recursos y su asignación, el presupuesto, la planificación, la gestión del riesgo o la
interpretación de las exigencias que implica. Así mismo recomienda diez claves del éxito de un
proyecto con la minimización del riesgo.
3.1.11 En el artículo publicado en el Instituto de la Construcción y Gerencia (ICG) denominado “La
calidad en la construcción, ¿Un riesgo para el éxito de los proyectos de construcción e
infraestructura?, de Rubén Gómez Sánchez Soto (2016), nos describe los problemas que
tienen innumerables proyectos de construcción e infraestructura, en sus líneas base: alcance,
plazos, costo y calidad y que como consecuencia de esto se tienen obras paralizadas, muchas
con arbitraje e incluso con resoluciones de contrato. Así mismo hace mención a la tesis de
maestría “Modelo de buenas prácticas para la gestión de riesgos en proyectos de construcción
utilizando la norma ISO 31000” de Jackelynne Flores Fernández, en la que concluye que la
causa con más frecuencia de generar arbitraje y de solicitud de adicionales en edificaciones es
las deficiencias en los expedientes técnicos o perfiles técnicos.
3.1.12 Diez-Silva, H, et al, en su artículo “Medición del desempeño y éxito en la dirección de
proyectos. Perspectiva del manager público”, publicado en la revista LAN, analizan la medición
del desempeño en dirección de proyectos y la influencia que este tiene sobre el éxito en el
proceso de ejecución, han revisado y confrontado la parte teórica y el estudio empírico,
estableciendo la importancia del uso de herramientas de medición del desempeño como factor
de éxito en el proceso de dirección de los proyectos. Pretenden promover el uso de métricas y
el desarrollo de aplicaciones metodológicas para mejorar los resultados en procesos y tareas
de ejecución y control; sugieren también que la metodología usada en el estudio puede ser
usada en estudios similares, para relacionar los factores de éxito en un proyecto con sus
resultados y rendimiento.
3.1.13 En la revista Ciencia y Sociedad, se publicó el “Estudio de los factores críticos para el éxito en
la construcción en la ciudad de Santo Domingo, República Dominicana al año 2014” de Camila
Martínez, et al. (2014), se realiza un estudio de los factores críticos para lograr el éxito en un
proyecto de construcción y estos son: factores relacionados con el proyecto, factores
relacionados con el contrato, con el manejo del proyecto, los factores humanos y factores
externos, siendo los factores relacionado con el contrato como el más crítico.
3.1.14 Germán Alonso Guerrero Moreno (2013), en su tesis de maestría realizada en la Universidad
Nacional de Colombia y denominada “Metodología para la gestión de proyectos bajo los
lineamientos del Project Management Institute en una empresa del sector eléctrico”, nos
manifiesta que para la ejecución de proyectos exitosos se requiere del desarrollo de una
metodología con herramientas definidas, procesos ajustados a las necesidades, plantillas,
formatos y pasos a seguir en la gestión de proyectos, para ello utilizó los lineamientos del
Project Management Institute (PMI) consignados en el PMBOK. El desarrollo de una
metodología para la gestión de proyectos no solo permite cumplir con los objetivos del
proyecto, satisfaciendo las restricciones del mismo, sino que además permite un conocimiento
transversal para las organizaciones y generalizar el uso de un lenguaje común para la
administración de proyectos. Además, recomienda el acompañamiento con un sistema de
información, por la gran cantidad de información que genera un proyecto, tanto en la ingeniería
de diseño, la planeación de la ejecución de los proyectos y la actualización de los trabajos
ejecutados.
3.2.1 Planificación:
Según Campero y Alarcón (2008), tomado de H. Fayol, “la primera acción de administrar es
prever, que define corno escrutar el porvenir y confeccionar el programa de acción. Añade,
además, que prever significa a la vez calcular el porvenir y prepararlo: prever es ya obrar.
Esta etapa inicial de administrar recibe el nombre de planificación y en ella se distinguen dos
actividades:
La planificación es una función tan importante en el proceso administrativo que ha dado origen
a su tratamiento exhaustivo en la literatura especializada. Estudios revelan que dentro de las
causas que llevan a fracasar un proyecto (Fig. 3.1.), una de las más importantes es
precisamente la ausencia de un proceso de planificación aplicado de manera efectiva y
eficiente desde el inicio del proyecto”.
Según la Real Academia Española (RAE), define a planificación como “acción y efecto de
planificar”, además como “plan general, metódicamente organizado y frecuentemente de gran
amplitud, para obtener un objetivo determinado”.
3.2.2 Plan:
La RAE, define a plan como “intención, proyecto” y como “modelo sistemático de una
actuación pública o privada, que se elabora anticipadamente para dirigirla y encauzarla”.
3.2.3 Proyecto:
Según la Norma G.040 Definiciones del Reglamento Nacional de Edificaciones (RNE, 2016),
proyecto es el “Conjunto de actividades que demandan recursos múltiples que tienen como
objeto la materialización de una idea. Información técnica que permite ejecutar una obra de
edificación o habilitación urbana”.
Según el Project Management Institute (PMI, 2013), se menciona que “Un proyecto es un
esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. La
naturaleza temporal de los proyectos implica que un proyecto tiene un principio y un final
definidos. El final se alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto, cuando se termina el
proyecto porque sus objetivos no se cumplirán o no pueden ser cumplidos, o cuando ya no
existe la necesidad que dio origen al proyecto. Asimismo, se puede poner fin a un proyecto si el
cliente (cliente, patrocinador o líder) desea terminar el proyecto. Que sea temporal no significa
necesariamente que la duración del proyecto haya de ser corta. Se refiere a los compromisos
del proyecto y a su longevidad. En general, esta cualidad de temporalidad no se aplica al
producto, servicio o resultado creado por el proyecto; la mayor parte de los proyectos se
emprenden para crear un resultado duradero. Por ejemplo, un proyecto para construir un
monumento nacional creará un resultado que se espera perdure durante siglos. Por otra parte,
los proyectos pueden tener impactos sociales, económicos y ambientales susceptibles de
perdurar mucho más que los propios proyectos”.
Además, nos dice que “cada proyecto genera un producto, servicio o resultado único. El
resultado del proyecto puede ser tangible o intangible. Aunque puede haber elementos
repetitivos en algunos entregables y actividades del proyecto, esta repetición no altera las
características fundamentales y únicas del trabajo del proyecto. Por ejemplo, los edificios de
oficinas se pueden construir con materiales idénticos o similares, y por el mismo equipo o por
equipos diferentes. Sin embargo, cada proyecto de construcción es único, posee una
localización diferente, un diseño diferente, circunstancias y situaciones diferentes, diferentes
interesados, etc”.
El Reglamento del Decreto Legislativo N° 1252, Decreto Legislativo que crea el Sistema
Nacional de Programación Multianual y Gestión de Inversiones y deroga la Ley Nº 27293, Ley
del Sistema Nacional de Inversión Pública, (2017), define a proyecto de inversión como:
“Corresponde a intervenciones temporales que se financian, total o parcialmente, con recursos
públicos, destinadas a la formación de capital físico, humano, natural, institucional y/o
intelectual que tenga como propósito crear, ampliar, mejorar o recuperar la capacidad de
producción de bienes y/o servicios que el Estado tenga responsabilidad de brindar o de
garantizar su prestación”.
Así mismo la Directiva para la Formulación y Evaluación en el Marco del Sistema Nacional de
Programación Multianual y Gestión de Inversiones (2017). Agrega que, para los proyectos de
inversión, se debe tener en cuenta lo siguiente:
3.2.5 Riesgo:
Según el PMI (2013), “El riesgo de un proyecto es un evento o condición incierta que, de
producirse, tiene un efecto positivo o negativo en uno o más de los objetivos del proyecto, tales
como el alcance, el cronograma, el costo y la calidad. Un riesgo puede tener una o más causas
y, de materializarse, uno o más impactos. Una causa puede ser un requisito especificado o
potencial, un supuesto, una restricción o una condición que crea la posibilidad de
consecuencias tanto negativas como positivas”.
La Norma Internacional ISO 31000 (2009), define al riesgo como “efecto de la incertidumbre
sobre los objetivos”. Además, indica que “el riesgo se expresa a menudo en términos de una
combinación de las consecuencias de un evento y la probabilidad asociada de ocurrencia”.
3.2.6 Incertidumbre:
La ISO 31000 (2009), indica que la incertidumbre “es el estado, incluso parcial, de la deficiencia
de la información relacionada con la comprensión o conocimiento de un caso, su consecuencia,
o la probabilidad”.
3.2.7 Gestión:
“La correcta gestión de los riesgos permite no solo que se reduzca la posibilidad de aparición
del factor de riesgo sino también la de su impacto. A partir del conocimiento de estos riesgos se
puede definir si un proyecto es viable o no, labor del Project Manager, quien decidirá si se
puede o no tomar cada uno de los riesgos”. (tomado de
http://www.itmplatform.com/es/blog/que-es-la-gestion-de-riesgos/).
3.2.10 Éxito:
La RAE, define a éxito como “resultado feliz de un negocio, actuación, etc., fin o terminación de
un negocio o asunto”
El PMI (2013), nos menciona que “dado que los proyectos son de naturaleza temporal, el éxito
de un proyecto debe medirse en términos de completar el proyecto dentro de las restricciones
de alcance, tiempo, costo, calidad, recursos y riesgo, tal y como se aprobó por los directores
del proyecto conjuntamente con la dirección general. Para garantizar los beneficios del
proyecto emprendido, se puede establecer un período de prueba (como un lanzamiento suave
de servicios) como parte de la duración total del proyecto, antes de entregarlo a las
operaciones permanentes. El éxito del proyecto debe hacer referencia a las últimas líneas base
aprobadas por los interesados autorizados”.
Sánchez, R. (2015), en su campaña para lograr proyectos exitosos, describe cuáles son los
factores que tienen incidencia directa en el logro de los proyectos exitosos.
Además, plantea la necesidad de contar con un historial de proyectos, como una herramienta
básica para la toma de decisiones, por parte de las personas que tienen y tendrán el rol de
gestión de los proyectos.
3.2.12 Alcance:
El PMI (2013), define el Alcance como “el proceso que consiste en desarrollar una descripción
detallada del proyecto y del producto. El beneficio clave de este proceso es que describe los
límites del producto, servicio o resultado mediante la especificación de cuáles de los requisitos
recopilados serán incluidos y cuáles excluidos del alcance del proyecto”.
Además, menciona que el Alcance del proyecto. “Es el trabajo realizado para entregar un
producto, servicio o resultado con las funciones y características especificadas. En ocasiones
se considera que el término alcance del proyecto incluye el alcance del producto”; y Alcance
del producto. Lo define como “las características y funciones que describen un producto,
servicio o resultado”.
3.2.13 Costo:
La RAE define al tiempo como: “parte de la secuencia de los sucesos o cada uno de los actos
sucesivos en que se divide la ejecución de algo”. Así mismo define a cronograma como
“calendario de trabajo”.
Guido & Clements (2012), indican que “un proyecto se realiza por medio de una serie de tareas
interdependientes, es decir, de tareas no repetitivas que deben llevarse a cabo en determinada
secuencia con el fin de lograr el objetivo del proyecto”. Además, señalan que “un proyecto tiene
un marco de tiempo específico, o periodo de vida finito. Tiene una fecha de inicio y una fecha
en la que debe lograrse el objetivo”.
El PMI (2013), menciona que “el cronograma del proyecto es una salida de un modelo de
programación que presenta actividades relacionadas con fechas planificadas, duraciones, hitos
y recursos. El cronograma del proyecto debe contener, como mínimo, una fecha de inicio y una
fecha de finalización planificadas para cada actividad”.
3.2.15 Calidad:
Según Pablo Lledó (2013), definición de calidad tomado de la American Society for Quality: “El
grado en el que un proyecto cumple con los requisitos”, otra definición de calidad tomada del
Dr. Kaoru Ishikawa: “Diseñar, producir y mantener un producto que sea el más económico, el
más útil y siempre satisfactorio para el consumidor”.
El PMI (2013), indica que “la Gestión de la Calidad del Proyecto incluye los procesos y
actividades de la organización ejecutora que establecen las políticas de calidad, los objetivos y
las responsabilidades de calidad para que el proyecto satisfaga las necesidades para las que
fue acometido. La Gestión de la Calidad del Proyecto trabaja para asegurar que se alcancen y
se validen los requisitos del proyecto, incluidos los del producto”.
En la Norma G.040 Definiciones del RNE, define al expediente técnico como “Conjunto de
documentos que determinan en forma explícita las características, requisitos y especificaciones
necesarias para la ejecución de la edificación. Está constituido por: planos por especialidades,
especificaciones técnicas, metrados y presupuestos, análisis de precios unitarios, cronograma
de ejecución y memoria descriptiva y si fuese el caso, fórmulas de reajuste de precios, estudios
técnicos específicos (de suelos, de impacto vial, de impacto ambiental, geológicos, etc.), y la
relación de ensayos y/o pruebas que se requieren.
El Reglamento de la Ley N° 30225 Ley de Contrataciones del estado (RLC) (2015), define al
expediente técnico de obra como “el conjunto de documentos que comprende: memoria
descriptiva, especificaciones técnicas, planos de ejecución de obra, metrados, presupuesto de
obra, fecha de determinación del presupuesto de obra, análisis de precios, calendario de
avance de obra valorizado, fórmulas polinómicas y, si el caso lo requiere, estudio de suelos,
estudio geológico, de impacto ambiental u otros complementarios”.
3.2.17 Obra:
3.2.19 Contingencia:
La RAE, define a contingencia como: “Posibilidad de que algo suceda o no suceda. Cosa que
puede suceder o no suceder. Riesgo”.
Según Ortiz, J. (2015), tomado de Andi (2004), Günham y Arditi (2007), Molenaar et al. (2010),
Godfrey (2004); la reserva de contingencia es la “provisión económica para cubrir la
incertidumbre y el riesgo existente sobre ciertos factores de la obra”.
El PMI (2013), define a la reserva de contingencia como “cantidad de fondos, dinero o tiempo
por encima de las estimaciones para reducir el riesgo de incumplimiento de objetivos
económicos”.
3.2.21 Metodología:
Según Rivera y Hernández (2010), define la metodología como “un sistema de prácticas,
técnicas, procedimientos y normas utilizado por quienes trabajan en una disciplina”, así mismo
plantean secuenciar las fases propias del método de acuerdo con el orden establecido en el
ciclo de vida para obtener la estrategia metodológica a seguir en el proyecto.
La RAE, define a método como “modo de decir o hacer con orden”, también “modo de obrar o
proceder, hábito o costumbre que cada uno tiene u observa”.
Así mismo el ciclo de vida de un proyecto es el conjunto de fases en las que se organiza un
proyecto desde su inicio hasta su cierre. Una fase es un conjunto de actividades del proyecto
relacionadas entre sí y que, en general, finaliza con la entrega de un producto parcial o
completo. Hay proyectos sencillos que sólo requieren de una fase, y otros de gran complejidad
que requieren un importante número de fases y sub-fases. (tomado de
http://www.itmplatform.com/es/blog/ciclo-de-vida-del-proyecto/).
Es una asociación mundial sin fines de lucro para los profesionales de la administración de
proyectos y para las personas que quieren aprender más sobre la profesión. El PMI, fundado
en 1969, cuenta con aproximadamente 350000 miembros en más de 170 países y cerca de
250 sucursales en más de 70 países. El PMI tiene un programa de certificación para poder
obtener credenciales de las diferentes disciplinas de la administración de proyectos, hay
aproximadamente 400000 personas en todo el mundo certificadas por el PMI. Guido &
Clements, (2012). Se puede encontrar mayor información en la página web http://www.pmi.org.
3.3 HIPOTESIS
3.4. VARIABLES
4.2.1 POBLACION:
4.2.2 MUESTRA:
Se utilizará también el método deductivo, con el cual se propondrán en la parte general una
serie de razonamientos derivados de conceptos, leyes, principios y juicios sobre el tema objeto
de la investigación y en la parte específica, se descubrirán las causas y se plantearán las
soluciones adecuadas al problema planteado, hasta llegar a una conclusión final.
El análisis de datos cuantitativos se realizará tomando en cuenta los niveles de medición de las
variables. El método de análisis es la estadística descriptiva para cada variable, tomadas
individualmente.
V. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS
5.2 PRESUPUESTO
5.3 FINANCIAMIENTO
[01] MARTINEZ, G., Moreno, B. y Rubio, M. Gestión del riesgo en proyectos de ingeniería. El caso
del campus universitario Pts. Universidad de Granada (España). Medellín, revista Dyna, 2012.
Colombia.
[02] NARVAEZ, M. Gestión de riesgos en la fase de diseño para proyectos de construcción utilizando
la guía PMBOK. Bogotá, Universidad Militar Nueva Granada, Colombia.
[03] SANCHEZ, R. Necesidad de aplicación de la gestión de riesgos a los proyectos de inversión en
el sector eléctrico. Lima, Universidad Nacional de San Agustín, 2015, Perú.
[04] ANGEL, D., Hincapie, M. Un estado del arte del análisis cualitativo y cuantitativo de riesgos en
proyectos. Medellín, Universidad EAFIT, 2016, Colombia.
[05] BOLAINEZ, Y. Guía para la gestión de riesgos en la conducción de proyectos. México D.F.,
Universidad Nacional Autónoma de México, 2013, México.
[06] DE LOS RIOS, M. Plan de gestión de riesgos para la construcción del túnel de conducción
superior en el proyecto hidroeléctrico el diquis del Instituto Costarricence de Electricidad. San
José, Universidad para la Cooperación Internacional (UCI), 2009, Costa Rica.
[07] APARICIO, M., Duran, D. Análisis de la gestión de riesgos de un proyecto de inversión pública
en turismo de sol y playa durante su fase de inversión: el caso del proyecto acondicionamiento
turístico de la playa de Centro de Máncora. Lima, Universidad Nacional de Ingeniería, 2012,
Perú.
[08] ORTIZ, J. La gestión de riesgos en la obra mediante reservas para contingencias desde la
perspectiva de la empresa constructora. Valencia, Universidad Politécnica de Valencia, 2015,
España.
[09] ESPINO, M. Desarrollo de un modelo de gestión de riesgos según la norma UNE ISO 31000
para el tratamiento de reclamaciones en edificación. Sevilla, Universidad de Sevilla, 2014,
España.
[10] Online Business Scholl (OBS). Las principales causas de fracaso de los proyectos. Recuperado
de www.obs-edu.com.
[11] SANCHES, R. La calidad en la construcción, ¿un riesgo para el éxito de los proyectos de
construcción e infraestructura. Lima, ICG, 2016, Perú.
[12] DIEZ, H., et al. Medición del desempeño y éxito en la dirección de proyectos. Perspectiva del
manager público. Bogotá, Revista LAN, Colombia.
[13] MARTINEZ, C., et al. Estudio de los factores críticos para el éxito en la construcción de
edificaciones en la ciudad de Santo Domingo, República Dominicana al año 2014. Santo
Domingo, revista Ciencia y Sociedad, 2014, República Dominicana.
[14] GUERRERO, G. Metodología para la gestión de proyectos bajo los lineamientos del Project
Management Institute en una empresa del sector eléctrico. Bogotá, Universidad Nacional de
Colombia, 2013, Colombia.
[15] Ministerio de Vivienda, Construcción y Saneamiento (MVCS). Reglamento Nacional de
Edificaciones. Lima, Diario Oficial El Peruano, 2016, Perú.
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del Sistema Nacional de Programación Multianual y gestión de inversiones. Lima, Diario Oficial
El Peruano, 2017, Perú.
[17] Ministerio de Economía y Finanzas (MEF). Reglamento del Decreto Legislativo N° 1252. Lima,
Diario Oficial El Peruano, 2017, Perú.
[18] Ministerio de Economía y Finanzas (MEF). Reglamento de la Ley N° 30225, Ley de
Contrataciones del Estado. Lima, Diario Oficial El Peruano, 2015, Perú.
[19] Project Management Institute (PMI). Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos
(Guía del PMBOK) quinta edición. Pensilvania, Project Management Institute, Inc, 2013, Estados
Unidos de América.
[20] CAMPERO, M., Alarcón, L. Administración de Proyectos Civiles. Santiago, Ediciones Universidad
Católica de Chile, 2008, Chile.
[21] Norma Internacional ISO 31000. Gestión de Riesgos – Principios y guías. 2009.
[22] LLEDO, P. Director de proyectos: Cómo aprobar el examen PMP sin morir en el intento. Victoria,
BC, Pablolledó, 2013, Canadá.
[23] BELTRAN, A. Costos y presupuestos. México D.F., Instituto Tecnológico de TEPIC, 2012,
México.
[24] GUIDO y CLEMENTS. Administración exitosa de proyectos. Santa Fe, Cengage Learning
Editores, 2012, México.
[25] GOMEZ, M., Cervantes, J., Gonzales, P. Notas del curso: Administración de proyectos. México
D.F., Universidad Autónoma Metropolitana, 2012, México.
[26] RIVERA, F., Hernández, G. Administración de proyectos. Guía para el aprendizaje. Guanajuato,
editorial Pearson, 2010, México.
[27] HERNANDEZ, R., Fernández, C., Baptista, P. Metodología de la investigación. Santa Fe,
editorial Mc Graw Hill Education, 2014, México.
[28] SANCHEZ, R. Campaña para lograr proyectos exitosos. Lima, Crea Ediciones Gráficas EIRL,
2015, Perú.
__________________________
FIRMA DEL INVESTIGADOR
Ing. Marco A. Aguirre Camacho
TABLA N° 09: MATRIZ DE CONSISTENCIA
PROYECTO: “LA GESTION DE RIESGOS Y EL ÉXITO DEL PROYECTO DE CONSTRUCCION DE LA INFRAESTRUCTURA ACADEMICA Y
ADMINISTRATIVA DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE JAEN, PROVINCIA DE JAEN, REGION CAJAMARCA”
DISEÑO, MATERIALES POBLACION, MUESTRA E
PROBLEMA OBJETIVOS HIPOTESIS VARIABLES INDICADORES
Y METODOS INSTRUMENTOS
OBJETIVO GENERAL: POBLACION:
Realizar la gestión de riesgos del PIP con código único de
proyecto de construcción de la inversión N° 2234473.
infraestructura académica y
administrativa de la Universidad MUESTRA:
V1:
Nacional de Jaén. Se seguirá la metodología
y procedimientos Componente 03
- Plan de gestión de los
OBJETIVOS ESPECIFICOS: establecidos en la “Guía “Construcción de
riesgos.
V1: de los Fundamentos para infraestructura académica y
¿Cómo realizar la - Registro de riesgos.
a. Determinar los riegos e La gestión de riesgos la Dirección de administrativa”.
gestión de riesgos - Análisis cualitativo de
incertidumbres en el proyecto de permitirá el éxito del Gestión de Proyectos” (Guía del
del proyecto de riesgos.
construcción de la infraestructura proyecto de riesgos PMBOK, sexta edición) INSTRUMENTOS:
construcción de la - Análisis cuantitativo de
académica y administrativa de la construcción de la del Project Management
infraestructura riesgos.
Universidad Nacional de Jaén. infraestructura Institute (PMI). Esta • Matriz de interesados.
académica y - Respuesta a los
b. Cuantificar y evaluar académica y metodología es validada y • Perfil, factibilidad,
administrativa de riesgos.
adecuadamente los riesgos en el administrativa de la V2: recomendada por nuestro expediente técnico, tesis,
la Universidad
proyecto de construcción de la Universidad Nacional país en la Directiva N° artículos, libros, planes.
Nacional de
infraestructura académica y de Jaén. Éxito del 012-2017-OSCE/CD
Jaén? V2: • Lista de verificación,
administrativa de la Universidad proyecto “GESTIÓN DE RIESGOS
matriz de riesgos, RBS.
Nacional de Jaén. EN LA PLANIFICACIÓN
- Alcance. • Matriz de probabilidad e
c. Elaborar el plan de gestión de DE LA EJECUCIÓN DE
- Tiempo (cronograma). impacto.
riesgos del proyecto de OBRAS”.
construcción de la infraestructura
- Costo. • Matriz de estrategias.
académica y administrativa de la • Formato de asignación
Universidad Nacional de Jaén de riesgos.
d. Determinar y comparar los • Software para elaborar
beneficios de ejecutar el proyecto EDT/WBS, cronogramas,
de manera integral y por etapas. presupuestos.