EMPRESA INTERNACIONAL Y LAS VARIABLES SOCIOCULTURALES

CURSO: GESTIÓN INTERNACIONAL

 EMPRESA INTERNACIONAL Y LAS VARIABLES
SOCIOCULTURALES
INTRODUCCIÓN
Hoy en día se acepta de forma generalizada que
los aspectos culturales pueden afectar de manera
importante a la forma como se realizan los
negocios internacionales y a la actividad
internacional de la empresa, la cultura es un
factor, pero no el único que influye en un
proceso de negociación. Definimos la cultura
como los valores compartidos entre los
miembros de diferentes grupos. La cultura,
como un conjunto de comportamientos y
valoraciones aprendidos y compartidos en el
seno de una sociedad, tiene una forma y
contenidos predecibles, configura el
comportamiento y la conciencia dentro de la
sociedad de generación en generación, reside
pues en comportamientos aprendidos. Las
diferencias culturales se manifiestan de diversas
maneras. La manifestación más profunda de la
cultura es el conjunto de valores. Los valores
son tendencias generales a preferir ciertos
estados de las cosas más que otros. (Fanjul, E.,
2009)
LAS VARIABLES SOCIOCULTURALES
Se utiliza el término sociocultural para hacer
referencia a cualquier proceso o fenómeno
relacionado con los aspectos sociales y
culturales de una comunidad o sociedad.
Según best business services, su análisis tiene
triple objetivo:
Primero: Analizar la posible evolución y
tendencias que puedan afectar al futuro de la
empresa.
Segundo: Diagnosticar qué evoluciones o
tendencias se nos presentan como oportunidades
y amenazas.
Tercero: Decidir las acciones más adecuadas
para aprovechar las oportunidades y para
defendernos de las amenazas
Existen múltiples variables que podemos definir
dentro de estas, sin embargo vamos a
profundizar en dos: la cultura y los recursos
humanos como variables determinantes en la
consolidación de una empresa internacional.
CULTURA
Cultura es un conjunto de conductas o
comportamientos una colección de creencias,
hábitos, prácticas y tradiciones compartidas por
un grupo de personas (sociedad) y
sucesivamente aprendidos por los nuevos
miembros que ingresan en la misma. La cultura
tiene la característica de transmitirse de
generación en generación, es decir, de heredarse
y de ser heredada “tendiendo a perpetuarse”. En
otra definición la “Cultura es el conjunto de
normas y valores implícitos a un colectivo
humano que lo dotan de identidad y dan sentido
a las conductas de sus integrantes”. Según Giner
(1977) la cultura se puede definir como “un
sistema relativamente integrado de ideas,
valores, actitudes, aserciones éticas y modos de
vida, dispuestos en esquemas o patrones que
poseen una cierta estabilidad dentro de una
sociedad dada, de modo que influyen en su
conducta y estructura. Todo aquello que el
hombre es, hace y que no procede únicamente
de su herencia biológica, queda pues, cubierto
por el campo de la cultura"(Saltos, 2011a).
ELEMENTOS DE LA CULTURA
Los principales elementos de la cultura son:
 Lenguaje: Entendimiento de las
expresiones, confianza de las personas
(Piñeiros, 2011).
 Religión: incide en los hábitos de
trabajo, ética protestante, confuciana
(Piñeiros, 2011).
 Valores y actitudes: convicciones que
se tienen respecto de lo que es bueno o
malo (Piñeiros, 2011).
 Costumbres: son prácticas comunes
establecidas.
 Modales: comportamientos que se
consideran correctos en una sociedad
(Piñeiros, 2011).
 Cultura Material: infraestructura
económica básica (transporte,
comunicación, producción de energía),
infraestructura social (sistemas de salud,
educación y vivienda), infraestructura
financiera (banca, seguros, finanzas)
(Piñeiros, 2011)
 Estética: gustos culturales de un pueblo
o sociedad (Piñeiros, 2011).
 Educación: Instrucción formal.
(Piñeiros, 2011).
MODELOS DE DIFERENCIAS
CULTURALES
Identifican las dimensiones en las que las
culturas se contraponen y analizan las
diferencias entre países.
Los Modelos para el análisis de las diferencias
culturales entre países son:
 Modelo de Hofstede.
 Modelo de Gesteland.
 Modelo de Trompenaars.
 Modelo de Hampden-Turner
(Sotomayor, 2011).
MODELO DE GEERT HOFSTEDE
Geert Hofstede, danés, identificó cuatro
aspectos culturales que explican el
comportamiento de los individuos:
 Distancia al poder
 Aversión a la incertidumbre
 Individualismo –colectivismo
 Masculinidad –feminidad (Sotomayor,
2011)
DISTANCIA AL PODER
Grado en que los individuos con menor poder en
las organizaciones aceptan una distribución
desigual del poder.
Es la magnitud con la cual los miembros menos
poderosos de las organizaciones de un país
esperan y aceptan que la distribución del poder
sea desigual (Sotomayor, 2011).
Las preferencias de los empleados respecto a
cómo interrelacionar con sus jefes subordinados
y compañeros varían considerablemente de un
país a otro la distancia del poder se refiere a esta
relación general entre superiores y
subordinados, cuando la distancia es grande, la
gente prefiere que haya poca consulta entre
superiores y subordinados; es decir los
empleados generalmente prefieren uno de los
dos estilos de administración: autocrático
(gobernar con autoridad ilimitada) o paternalista
(regular la conducta mediante la satisfacción de
las necesidades). Cuando la distancia del poder
es corta, prefieren los estilos consultivos.
Índice de la distancia con el poder PDI Power
distance index: Cuanto más distanciados están
los subordinados de sus jefes. El PDI informa
sobre la dependencia de las relaciones en un
país
(Saltos, 2011c).
Tabla 1.Diferencias en índice de la distancia
con el poder (PID) alto y bajo contexto.
Fuente:(Saltos, 2011)
AVERSIÓN A LA INCERTIDUMBRE
Grado en que los individuos de los países
reaccionan con recelo o se sienten inseguros
ante situaciones nuevas o ambiguas
(Sotomayor, 2011). La aversión a la
incertidumbre puede definirse como hasta qué
punto los miembros de una cultura se sienten
amenazados por situaciones inciertas o
desconocidas (Saltos, 2011c).
Si uno prefiere evitar la incertidumbre, también
prefiere las cantidades conocidas, en los países
donde esta preferencia es alta, los empleados
prefieren las reglas establecidas que deben
observarse, aunque quebrantarlas pueda
beneficiar a la empresa. Además estos
empleados planean trabajar para la empresa
durante mucho tiempo, prefiriendo la
certidumbre de sus puestos actuales a la
incertidumbre de mejores oportunidades de
progreso en cualquier otro lado. Cuando la
preferencia por evitar la incertidumbre es muy
marcada, los superiores deben dar instrucciones
precisas a sus subordinados, puesto que, en
general, estos no están motivados para
determinar por si mismo lo que necesitan hacer
para trabajar por los intereses de la empresa.
El índice de anulación de la incertidumbre
(intolerancia a la ambigüedad): Se puede
definir como el punto hasta que los miembros de
una cultura perciben como amenaza una
situación incierta o desconocida.
Tabla 2.Diferencias ante incertidumbre entre
culturas de alto contexto y bajo contexto.
Fuente: (Saltos, 2011)
INDIVIDUALISMO –COLECTIVISMO
Preocuparse por cuidar de uno mismo vs.
Extender el ámbito de referencia a grupos más
amplios. Ejemplo: países desarrollados
individualistas; países en desarrollo colectivistas
(Sotomayor, 2011). El individualismo pertenece
a sociedades en las cuales los lazos entre los
individuos están sueltos: se espera que todos se
cuiden a sí mismos y a su familia cercana.
El individualismo se caracteriza por la escasa
dependencia de la organización respecto a
satisfacer el tiempo libre, mejorar las
habilidades y recibir prestaciones, así como una
preferencia por la toma de decisiones personales
y retos en el trabajo.
El colectivismo alienta la dependencia de la
organización y la preferencia por capacitación
completa, condiciones laborales satisfactorias y
buenas prestaciones. Colectivismo, pertenece a
sociedades en las que los individuos se integran
del nacimiento en adelante en grupos fuertes, los
cuales les protegen perpetuamente durante su
vida a cambio de lealtad absoluta.
Índice de individualismo: Representa la
relativa posición de los países respecto al
individualismo en su cultura (Saltos, 2011). Un
mayor índice muestra la importancia del
individuo vs. la sociedad.
Tabla 3.Diferencias en colectivismo e dependerá de la educación en cada cultura
individualismo.
Fuente:(Saltos, 2011)
MASCULINIDAD –FEMINIDAD
Grado en el que en una sociedad predominan los
valores tradicionalmente asociados al perfil
masculino o femenino de las personas. Ejemplo:
diferenciación de roles sociales y laborales entre
hombres y mujeres en Japón, Austria,
Venezuela, Italia, Suiza, México (Sotomayor,
2011).
La masculinidad pertenece a sociedades en las
que los papeles sociales del género son
claramente definidos (es decir, se supone que
los hombres sean asertivos, fuertes, y enfocados
en el éxito materialista. Por otro lado se supone
que las mujeres sean más modestas, tiernas y
preocupadas por la calidad de vida) (Saltos,
2011c).
La feminidad pertenece a sociedades en las que
los papeles sociales del género se traslapan, es
decir se supone que hombres y mujeres sean
modestos, tiernos, y preocupados por la calidad
de vida (Saltos, 2011c).
No se ve el género sino las características de
comportamiento según la cultura. Por ejemplo
en la ex Unión Soviética hay más mujeres
doctores, en Pakistán hay más hombres
mecanógrafos. No hay casi gerentes mujeres en
Japón, pero si las hay en Filipinas y Tailandia.
Como masculino se toma competitivo, como
femenino compañerismo; masculino tratar de
salir a conquistar; femenino preservar. El rol
(Saltos, 2011c).
Tabla 4.Diferencias entre femineidad y
masculinidad.
Fuente:(Saltos, 2011)
MODELO DE GESTELAND
Según Gesteland existen cuatro dimensiones
culturales que caracterizan a los países:
 Culturas orientadas hacia el negocio –
orientadas hacia la relación
 Culturas formales –informales
 Culturas rígidas –relajadas con el tiempo
 Culturas expresivas –reservadas
CULTURAS ORIENTADAS HACIA EL
NEGOCIO –ORIENTADAS HACIA LA
RELACIÓN
Dimensión de mayor impacto para el éxito de
las alianzas internacionales.
 Países nórdicos, germánicos,
anglosajones: centrados en el objeto de
la relación; no pierden tiempo en
relaciones preliminares; exportadores
establecen contacto con potenciales
compradores sin relación previa y con
lenguaje claro y directo; utilizan
contratos (Sotomayor, 2011).
 Países árabes, africanos,
latinoamericanos, asiáticos, del sur de
Europa: otorgan mayor importancia a las
personas con las que negocian; no hacen
negocios con desconocidos; importante
tener contactos previos mediante ferias y
misiones comerciales; lenguaje indirecto
(Sotomayor, 2011).
CULTURAS FORMALES –INFORMALES
 Culturas formales (asiáticos,
latinoamericanos, árabes, sur de
Europa): las formas son un elemento
importante para la comunicación
interpersonal; aprecian títulos, cargos;
protocolo y posición son importantes
(Sotomayor, 2011).
 Culturas informales (EE.UU.): las
formas no son importantes, informalidad
es vista como algo natural y no es falta
de respeto (Sotomayor, 2011).
CULTURAS RÍGIDAS –RELAJADAS CON
EL TIEMPO
En EE.UU., los participantes generalmente
llegan temprano a una cita de negocios, unos
minutos tarde a una cena en la casa de alguien y
un poco más tarde a una fiesta. En otros países,
el concepto de puntualidad en todas y cada una
de las situaciones puede ser diferente
(Sotomayor, 2011). En términos culturales,
existen diferentes formas de ver el tiempo,
dentro de estas formas tenemos:
 Culturas rígidas (nórdicos, germánicos,
anglosajones, Japón): puntualidad es un
valor; concepción rígida del tiempo
(fechas, horas); tiempo fijado de
antemano y sin modificación
(Sotomayor, 2011). En los países
anglosajones, escandinavos, germánicos,
la gente tiende a valorar un tiempo como
un bien escaso; si se pierde no es posible
recuperarlo. Por lo tanto la gente está
predispuesta no solo a apegarse a los
horarios, sino también a poner énfasis en
los resultados a corto plazo.
 Culturas relajadas (Latinoamérica,
países árabes, africanos, sudeste
asiático): el tiempo (fechas y horas) es
indicativo; se valora más el trato con las
personas que la exactitud en tiempo
(Sotomayor, 2011). La gente que
considera el tiempo como un suceso,
prefiere tomarse el tiempo necesario para
completar dicho suceso.
CULTURAS EXPRESIVAS –
RESERVADAS
 Culturas expresivas (países
mediterráneos y latinoamericanos):
elevado tono de las conversaciones;
distancia física bastante corta; habitual
 roce o contacto físico (Sotomayor,
2011).
 Culturas reservadas (japonesa,
germánica, norte de Europa): importante
la distancia física en la negociación;
contactos sólo con apretón de manos;
evitar mirar a los ojos, gestos y
movimientos corporales (Sotomayor,
2011).
MODELO DE FONS TROMPENAARS Y
CHARLES HAMPDEN-TURNER
Según Fons Trompenaars y Charles Hampden
Turner existen siete dimensiones culturales que
diferencian a los países:
 Universalismo –Particularismo
 Especificidad –Holismo
 Individualismo –Colectivismo
 Orientación Interior –Exterior
 Consideración sincrónica –secuencial del
tiempo
 Estatus adquirido –heredado
 Igualdad –Jerarquía (Sotomayor, 2011)
UNIVERSALISMO –PARTICULARISMO
 Universalismo: creación de reglas para
generalizar soluciones ante situaciones
parecidas. Ej: Canadá, Estados Unidos,
Alemania (Sotomayor, 2011).
 Particularismo: no se actúa por reglas
sino por relaciones o amistades; a
menudo hay fraudes, declaraciones
falsas. Ejemplo: China (Sotomayor,
2011).
ESPECIFICIDAD –HOLISMO
 Especificidad: las tareas,
responsabilidades y objetivos se definen
en forma concreta y desagregada.
Ejemplo: EE.UU. (Sotomayor, 2011).
 Holismo: visión de conjunto de los
problemas; se introducen aspectos del
contexto que pueden ampliar el campo
de análisis. Ejemplo: Japón (Sotomayor,
2011).
INDIVIDUALISMO –COLECTIVISMO
 Individualismo: Prima el interés
particular; en un puesto de trabajo se
valora desarrollo, promoción,
responsabilidad, recompensa económica.
Ejemplo: Países occidentales,
especialmente anglosajones (Sotomayor,
2011).
 Colectivismo: Prima el interés general;
se valora más la relación con los
compañeros y el grupo que la
contraprestación económica. Ejemplo:
Países asiáticos (Sotomayor, 2011).
ORIENTACIÓN INTERIOR –EXTERIOR
 Orientación interior: Creencias y
convicciones propias inspiran la
conducta; aptitudes propias permiten
alcanzar retos, restando importancia al
azar. Ejemplo: Países occidentales
(Sotomayor, 2011). Estos países están
más dispuestos a trabajar duro para
lograr metas y asumir la responsabilidad
del desempeño.
 Orientación exterior: Fuerzas externas
al individuo condicionan su destino; hay
que adaptarse a ellas. Ejemplo: Asiáticos
(Sotomayor, 2011). Estos países creen
 que cada acontecimiento es inevitable,
por esto es menos probable que acepten
la relación básica entre causa y efecto.
CONSIDERACIÓN SINCRÓNICA – y capacidades demostradas. Ejemplo:
SECUENCIAL DEL TIEMPO
 Consideración sincrónica: son las
llamadas culturas policrónicas, realizan
actividades simultáneas; se combina
pasado, presente, futuro. Ejemplo:
América Latina (Sotomayor, 2011).
 Percibirse como personas más
desconcentradas y por ende más
vulnerables a ser interrumpidas.
 Realizar más de una tarea a la vez.
 Construir relaciones a largo plazo
 Su eje orientador son las personas y
sus comportamientos.
 Cambiar de planes con mucha
facilidad (Saltos, 2011a).
 Consideración secuencial del tiempo:
son las llamadas culturas monocrónicas
llevan una racionalización del tiempo; se
hacen las cosas rápido, sin perder
tiempo; se realiza una sola actividad a la
vez, con todo el esfuerzo. Ejemplo:
Europa, EE.UU. (Sotomayor, 2011).
 Alta concentración en el trabajo.
 Realizar una tarea por vez
 Respetuosos de la privacidad y las
reglas del otro.
 Acostumbrados a relaciones de corto
plazo
 Demandar mucha información.
 Respetar “religiosamente” sus
agendas (Saltos, 2011a)
ESTATUS ADQUIRIDO –HEREDADO
 Estatus adquirido: Posición de los
empleados de una empresa en función de
logros conseguidos, méritos acumulados
Países desarrollados (Sotomayor, 2011).
 Estatus heredado: Se toma en cuenta
quién es el empleado y no lo que ha
hecho; se considera antigüedad, origen
social o familiar, nivel educativo,
género. Ejemplo: Países en desarrollo
(Sotomayor, 2011).
IGUALDAD –JERARQUÍA
 Igualdad: El trabajo se valora por su
contenido, sin tener en cuenta la posición
de la persona que lo ha realizado.
Ejemplo: Países desarrollados
(Sotomayor, 2011).
 Jerarquía: El trabajo se valora según
quién lo hace; se toma más en cuenta el
criterio del superior, sin cuestionar la
racionalidad o validez de su aporte.
Ejemplo: Países en desarrollo
(Sotomayor, 2011).
ADOPCIÓN DE PERSPECTIVAS
GLOBALES
POSTURA ETNOCÉNTRICA
Idea limitada de que las mejores prácticas y
enfoques para el trabajo son las del país de
residencia (Saltos, 2011a).
El etnocentrismo refleja la convicción de que la
cultura propia es superior a la de otros países.
En negocios internacionales, generalmente
describe a una empresa o individuo plenamente
comprometido con el principio de que lo que
funciona en su país de origen debe funcionar en
elextranjero; tanto así que en sus prácticas en el
extranjero tienden a ignorar las diferencias en
las culturas y los mercados (Daniels et al.,
2010).
POSTURA POLICÉNTRICA
Idea de que los gerentes del país anfitrión
conocen las mejores prácticas y enfoques para
dirigir sus negocios. (Saltos, 2011a). Una
organización o individuo policéntrico tiende a
creer que las unidades de negocios en los
diferentes países deben actuar como empresas
locales. En virtud de los problemas específicos
con los que muchas empresas se han topado en
el extranjero, es comprensible que muchas
desarrollen perspectivas policéntricas. Sin
embargo, en algunos aspectos, el policéntrismo
puede ser una respuesta demasiado cautelosa a
la diversidad cultural. Una empresa cuya
perspectiva es demasiado rígida y policéntrica
puede rehuir ciertos países o evitar transferir
prácticas o recursos de su país de origen que
podrían, de hecho, funcionar bien en el
extranjero (Daniels et al., 2010).
y restricciones tanto del país de origen como del
país anfitrión. Debido a que estimula la
innovación y mejora la probabilidad de éxito, el
geocentrismo es el método preferido de las
empresas que tienen operaciones en culturas y
mercados extranjeros (Daniels et al., 2010).
ESTILOS DE NEGOCIACIÓN DESDE
PERSPECTIVAS CULTURALES
OPUESTAS
En los siguientes cuadros se presentan distintas
formas de negociar dependiendo de la cultura,
se tienen como referencia tres culturas
diferentes: la japonesa, la norteamericana, y la
latinoamericana.
Tabla 5. Estilos de negociación desde
perspectivas culturales diferentes.

POSTURA GEOCÉNTRICA

Idea cosmopolita de aprovechar las mejores

prácticas y personas de todo el mundo. (Saltos,
2011a). Entre los extremos del policentrismo y
el etnocentrismo están las prácticas de negocios
internacionales que integran las prácticas de la
empresa, las del país anfitrión y otras
completamente nuevas (Daniels et al., 2010).
Fuente:(Saltos, 2011a)
Este método llamado geocentrismo, requiere
que las empresas equilibren el conocimiento
informado de sus propias culturas
DIVERSIDAD CULTURAL Y GESTIÓN
organizándoles con las necesidades, capacidades
DE RECURSOS HUMANOS

Un área de influencia clave, y que está siendo
objeto de una creciente atención por parte del
área de gestión de recursos humanos. Tanto por
el progreso en la globalización de las empresas,
como por la creciente multiculturalidad de
numerosos países debido al desarrollo de la
inmigración, ha habido un notable aumento del
grado de diversidad cultural de los empleados de
las empresas. Esta mayor diversidad cultural
puede suponer tanto obstáculos como
oportunidades.
GESTIÓN INTERNACIONAL DE RRHH
La gestión de los recursos humanos
internacional es mucho más compleja que en el
área nacional. Hay que analizar varios aspectos
como los siguientes: Si después de ese análisis
se decide expatriar a los colaboradores, hay que
tomar en cuenta:
 Destacar la sensibilidad cultural como
criterio de selección.
 Solicitar preferiblemente una
experiencia internacional previa.
 Seminarios sobre la cultura o idiomas
 Ofrecer apoyo a los expatriados para
evitar que se sientan aislados y
desconectados
 Proporcionar un incentivo «adicional»
explícito por aceptar la asignación
internacional.
 Efectuar reuniones
 Hacer gestiones para el traslado de los
expatriados
 Reclutamiento y selección de personal
del país donde se establecer la filial o
sucursal
LA PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS
HUMANOS
Esta actividad dentro del proceso garantiza que
la empresa cuente en todo momento y de forma
adecuada con el personal que se necesita. Para
esto, se lleva a cabo un análisis que implica
estudiar factores internos como las necesidades
actuales y proyectadas de personal, posibles
vacantes, expansiones, fusiones, etcétera.
Asimismo debe analizarse a lo externo de la
empresa para conocer el mercado de trabajo en
general, necesidades que se presentarán en el
mediano y largo plazo. Es en esta etapa en
donde se detecta la necesidad de expatriar, la
empresa establece los objetivos y prioridades de
la expatriación, entendiendo ésta como una
movilidad internacional planificada, que se
produce para la cobertura de una posición
concreta dentro de la estructura organizacional;
de nueva creación, cuando así lo requiere el
negocio.
EL RECLUTAMIENTO
Tiene como objetivo convocar a una serie de
candidatos a un empleo. En esta fase la empresa
tiene que decidir si la dotación de personal
global contará con uno de los siguientes cuatro
enfoques principales:
1) Dotación de personal etnocéntrica; en este
caso la compañía contrata principalmente a
expatriados, con el fin de ocupar las posiciones
de más alto nivel en el extranjero.
2) Dotación de personal policéntrica; se produce
cuando se contrata a nacionales del país
anfitrión para desempeñarse en cargos en toda la
empresa, desde los más altos hasta los más
bajos.
3) Dotación de personal regiocéntrica; es similar
al enfoque policéntrico, excepto que los grupos
regionales de las subsidiarias reflejan la
estrategia de la organización, y la estructura
funciona como una unidad.
4) Dotación de personal geocéntrica; la empresa
trata de contratar al mejor talento que esté
disponible destinado a ocupar un cargo, no
importando de donde proceda la persona.
LA SELECCIÓN
Una vez que se ha evaluado a los diferentes
candidatos que llenan los requisitos establecidos
por la compañía, se elige al mejor calificado
para ocupar el cargo. Este componente del
proceso es de vital importancia, puesto que si no
se selecciona al personal idóneo para el cargo, el
resto del proceso y las asignaciones para las
cuales se le contrataron probablemente no serán
llevados a buen término de la forma correcta.
La empresa debe elaborar el perfil del candidato
adecuado (técnico y humano), efectuando un
proceso lo más objetivo posible. Al momento de
la selección deben tomarse en cuenta no
solamente los requerimientos y necesidades del
cargo, sino otros elementos que podrían incidir
en el éxito de los expatriados.
Las características esenciales que deben reunir
un trabajador expatriado, las siguientes:
a) Gran conocimiento técnico.
b) Buena competencia del idioma.
c) Fuerte deseo de trabajar en el extranjero.
d) Conocimiento específico de la cultura
extranjera.
e) Situación familiar estable.
f) Apoyo completo del cónyuge.
g) Flexibilidad de comportamiento.
h) Adaptabilidad.
i) Capacidad para relacionarse.
j) Marcada competencia para administrar.
LA SOCIALIZACIÓN
El objetivo de la socialización es facilitar la
adaptación del nuevo miembro a la
organización. Dado que el expatriado deberá
adaptarse al entorno del lugar de acogida, la
sociabilización se llevará a cabo una vez que se
haya instalado en el extranjero. De contar la
empresa matriz con oficinas o sucursales en el
país de destino del expatriado, los responsables
de la socialización serán empleados nativos del
país lo cual facilitaría la adaptación del
trabajador. La socialización contribuirá a poner
en contacto al expatriado con otros trabajadores
de la compañía para charlar, intercambiar
opiniones, puntos de vista, recomendar lugares,
personas, cosas, gastronomía del país de acogida
del trabajador, entre otros. De este proceso
depende en gran medida, que la labor del
expatriado sea más exitosa al acortar el periodo
de adaptación. De no ser así será aún más difícil
que este nuevo integrante logre un grado de
ajuste más rápido a la cultura y costumbres de la
comunidad.
LA CAPACITACIÓN Y EL DESARROLLO
La capacitación y desarrollo tienen como
propósito aumentar las capacidades de los
empleados, a efecto de incrementar la
efectividad de la organización. La capacitación
sirve para mejorar las habilidades en el trabajo
actual; los programas de desarrollo sirven para
preparar a los empleados para los ascensos. En
cuanto a la formación del futuro expatriado lo
ideal sería que ésta se realizara en dos
momentos: ex ante expatriación y ex post
expatriación. De suma importancia es este
aspecto y debe ser tratado de la misma manera
por el departamento de recursos humanos. Antes
de enviar al ejecutivo a la asignación en el
extranjero debería pasar por un proceso de
capacitación y desarrollo al mismo tiempo.
La orientación podría estar enfocada en la
familiarización con el idioma, la cultura, la
historia, las condiciones de vida, y las
costumbres y particularidades locales. La
preparación transcultural permitirá a los
candidatos a destinos internacionales, tomar
conciencia de las culturas, costumbres, lengua y
formas de gobierno locales. Una vez que el
expatriado se instala en el país de destino y, en
su caso, la familia se ha trasladado, la siguiente
fase del proceso es la adaptación al nuevo
entorno profesional, social y cultural. Es en esta
fase donde se requiere el mayor apoyo por parte
de la oficina matriz, a fin de que la adaptación
sea lo menos traumática posible para el
expatriado y su familia.
LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
La evaluación del desempeño permite comparar
el desenvolvimiento de la persona con los
parámetros estipulados para el cargo. No
siempre resulta fácil juzgar el desempeño de un
trabajador con exactitud. El proceso de
evaluación del desempeño de expatriados es
sumamente complejo por la necesidad de que
tanto los supervisores locales como los de la
oficina matriz proporcionan información de la
revisión del desempeño del expatriado. Por
medio de los sistemas de evaluación de
desempeño se califica la actuación de los
gerentes, respecto a los criterios que la empresa
considera importantes para la aplicación de
estrategias y para la obtención de ventajas
competitivas. Los sistemas de evaluación de
desempeño de una empresa son elementos
importantes de sus sistemas de control, siendo
un componente central de la estructura
organizacional, y un asunto problemático en
muchos negocios internacionales a la hora de
evaluar a sus gerentes expatriados. El prejuicio
no intencionado dificulta la evaluación objetiva
del desempeño de tales gerentes de manera
objetiva. En la mayoría de los casos, dos grupos
evalúan su desempeño: los gerentes del país
receptor y los gerentes del país de origen. Los
primeros pueden presentar prejuicios debido a
su propio marco de referencia cultural y sus
expectativas; las evaluaciones de los gerentes
del país de origen pueden tener prejuicios por la
distancia y por su propia falta de experiencia en
el extranjero. Para reducir el problema de los
prejuicios en la evaluación del desempeño de los
expatriados, se le puede dar mayor peso a la
calificación de los gerentes del país receptor que
hayan estado en el mismo lugar al del
expatriado.
LOS ASCENSOS, LOS TRASLADOS, LOS
DESCENSOS Y LOS DESPIDOS
Una buena política de expatriación ha de
conducir a la convicción de que los que acepten
serán ayudados significativamente en la carrera
profesional, para lo que se fijarán previamente
los salarios, categorías y funciones que generará
su retorno una vez finalizado el periodo
establecido. Dejar despejadas estas interrogantes
propiciará un ambiente de mayor confianza y
contribuirá a disminuir la presión e
incertidumbre del expatriado y su familia.
CONCLUSIONES
- Las diferencias culturales aunque son
importantes y decisivas no son las únicas
variables determinantes en la realización de
los negocios internacionales.
- La utilización de los métodos propuestos
nos aseguran un análisis comparativo
exhaustivo de las diferencias culturales con
el país con el que se desea comerciar para
minimizar riesgos en la toma de decisiones.
- El manejo de recursos humanos
internacionales adecuado significa el
crecimiento, expansión o extensión
adecuada de la empresa.
- La expatriación es una decisión que debe
ser tomado de todos los ángulos y tener un
seguimiento adecuado para mantener en las
personas los valores de la empresa.
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