CASO DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
TECNOLOGIA EM QUE ELES PODEM
"'--
CONFIAR
Durante os últimos dois anos, a Africa do Sul enfrentou um con-
junto especial de problemas levantados por uma qramática mu-
dança na ordem social. Quando terminou o apartlíeid, a separa-
ção legal entre as raças, milhões de sul-africanos negros viram-
se na posse de uma série de direitos que anteriormente lhes eram
negados. Infelizmente, anos de discriminação e isolamento, in-
cluindo a recusa de oportunidades educacionais, tomaram pro-
blemática a possibilidade de t~rarvantagem desses direitos re-
cém-descobertos. O povo da Africa do Sul recorreu a sistemas
de informação para ver se seus problemas poderiam ser resolvi-
dos.
As eleições livres de 1994 na África do Sul permitiram que
milhõesde pessoas que nunca haviam votado antes tivessem fi-
nalmente voz na administração de seu país. A tarefa de organi-
zaruma eleição, todavia, foi dificultada pelo fato de que muitos
dos novos eleitores não sabiam nem ler nem escrever. Além de
ter o direito de votar, cada cidadão também precisa ter o direito
de tomar uma decisão bem-informada. A Sandenbergh Pavon
Ltd., fornecedora de produtos multimídia em Johannesburg,
Áfricado Sul, assumiu a responsabilidade de educar a comuni-
dade não-alfabetizada sobre os detalhes da eleição. A técnica
escolhida para cumprir a tarefa exigia a distribuição de postos
com multimídia pelo país. Os postos forneciam informação bá-
sicacomo hora e local de votação e as razões pelas quais o voto
eraimportante. Motivar o pÚblicoera tão essencial.quanto infor-
má-Ia.Eles também mostravam dados sobre os partidos políti-
cose os candidatos que os representavam.
Evidentementeque a solução não era tão simples. Programan-
do os postos, a Sandenbergh Pavon tinha que ter em mente que
muitasdas pessoas que os usariam eram analfabetas. Portanto,
elesforam desenvolvidos para serem compreensíveis através de
intensouso de gráficos, som, vídeo e desenhos animados. Com
um simples toque na tela, uma pessoa podia escutar a explica-
çãodos candidatos e partidos sobre suas opiniões e plataformas
oficiais.Com 19 partidos participando nessa eleição em parti-
cular,o valor dos postos e sua flexibilidade foram inestimáveis.
O software utilizado permitia alterações conforme os partidos
declaravamsua elegibilidade ou mudavam sua posição. Trinta
unidadesviajaram para setenta localizações diferentes. Quando
chegouo dia das eleições, mais de um milhão de pessoas utili-
zouos postos. A Organização Econômica, Científica e Cultural
daONU, um dos três grupos que financiaram o trabaJho,julgou
tãointeressante esse uso da tecnologia da informação que espe-
raduplicá-Io através da Africa e da Europa.
Os bancos da África do Sul têm agora 20 milhões de novos
clientes,um número que representa um segmento surpreenden-
tementegrande da população total. A maioria dessas pessoas
nuncateve a liberdade de usar um banco, quanto mais fazer um
investimentoou um empréstimo. Na época da primeira eleicão
geral,1% dos 20 milhões de adultos negros da Africa do SuÍ ti-
nhaum cartão de crédito, e apenas um quarto tinha acesso a cai-
xasautomáticos. Mike Jarvis, gerente geral de sistemas de in-
formaçãodo First NationalBank,calculaque apenas 20% de
todasas transaçõessão feitoscom algo diferentede dinheirovivo.
Introdução aos Sistemas de Infomlação 19
O custo de se trazer opções bancárias para um segmento mais
amplo da população e de diminuir o uso de dinheiro em espécie
depende da capacidade de um banco de impJementar uma nova
tecnologia. Nesse sentido, o First National embarcou em uma
ambiciosa campanha para interligar suas agências com novos
computadores e hardware de comunicações a um custo de US$
60 milhões.
Além de tornar um maior número de serviços disponíveis em
suas agências,os bancos também estão trazendo inovações a seus
clientes. Uma parcela significativa dos sul-africanos reside em
áreas rurais, onde a implantação permanente de instalações mo-
dernas não é viável no momento. O First National iniciou em uma
dessas áreas um programa para distribuir mais eficientemente
pensões a aposentados. Na região de KwaZuJu Nata], meio mi-
lhão de homens e mulheres em idade de aposentadoria recebe o
equivalente a US$ 67 do governo a cada dois meses. No passa-
do, eles tinham que esperar em longas filas para ter a sua situa-
ção de aposentadoria confirmada por funcionários. O novo sis-
tema, chamado Cash Paymaster Services (CPS), equipou os pos-
tos de pensão com máquinas automáticas que analisam impres-
sões digitais para identificação e em seguida informam as pen-
sões. O CPS beneficia tanto o cJiente quanto o banco. O esforço
para se receber um pagamento é muito menor do que antes, e o
novo sistema reduz drasticamente as incidências de fraude.
A introdução de ~ecnologia avançada de computação na in-
dústria bancária da Africa do Sul produziu resultados positivos
e ao mesmo tempo resolveu numerosos problemas. Também
incentivou um senso de comunidade entre organjzações finan-
ceiras em vez de apenas competição. Este desenvolvimento está
bem exemplificadona rede de caixaseletrônicos conhecida como
Saswitch. A Saswitch permite que os clientes acessem qualquer
máquina do país, qualquer que seja o banco em que tenham con-
ta. Tal colaboração poderá ser essencial para levar de forma
unificada os diversos segmentos da África do Sul ém direção ao
próximo século.
FONTES:Simon Cashmore, "Nerworking a Nation," Computem'or/d, 9 ele setem-
bro de 1996; Mitch Betts, "Multimedia Kiosks Provide V orer Educarion in South
Africa E1ecrion:' Computenllorld, 9 de maio de 1994.
QUESTÕES PARA ESTUDO DE CASO
1. Que problemas podem ser resolvidos pelos sistemas descritos
nestes exemplos? Que problemas não podem ser atacados por
esses sistemas?
2. Quais são os componentes humanos nesses sistemas? Os com-
ponentes organizacionais? E os componentes tecIlológicos?
3. Analise um desses sistemas em termos de entradas, processa-
mento e saídas.
 pe a aconselharia quanto à sua estraté- é outm coisa", diz e1e.A equipe eletrÔ-
gia e implementação. Se uma unidade fos- nica financiou o protótipo e as empre-
o primeiro dia Útil do novo milê- se novata no uso da Internet, um mem- sas forneceram os serviços de codifi...
nio, a Duke Energy iniciou uma aborda- bro da equipe orientaria uma iniciativa- cação e geração de conteúdos. Em 90
gem de guerrilha ao e-business. Uma pe- A equipe eletrônica tinha um dias, a versão 1.0 do portal de cliente
quena. equipe começou a circular pela orçamento, mas seu lema era: "Invista n2Julu/u;'-energycoJn estava proma e em
das unidades da empresa, se- pouco, economize muito". Ela procurou
meando projetOs pilotos, auxiliando na unidades de negócios que pudessem Ciclos sempre de 90 dias enlm
implantação, coordenação de recursos e usar ferramentas da Internet da maneira uma característica da equipe eletrônica
divulgação de histórias de sucesso. De- mais eficaz, pa;:ticularmente aquelas uni- e isso os manteve em contato com os
1,Oi\~meses d'q)~is. após lanç.ar ID',ÚS de dades Cetjosclientes eram dependentes dientes.~Q\!ando vod:~sai.e trabalha em
'- uma dÚziade iniciativas bem-sucedidas de informação e o acesso fácil àquela in- algo durame seis meses, mesmo se isso
e Internet, que poupar:lm à compa- formação acrescentasse valor à relação. tor ruim, você investiu muito, então, ten-
i, nhia $52 milhões apenas no último a.no, "Poderíamos ter tom.ado centenas de ini- ta encaixar algo redondo num buraco
.,
a "equipe eletrônica" está agora encami- ciativas, mas procuramos aquelas que quadrado", diz Custer. "Mas a estratégia
nhando os projetos para as empresas. nos dariam maior retorno quando com- deles era perguntar ao cliente, exempli-
"Entào",diz o principal vice-presidente ..paradas ao nível de esforço necessário" , ficar, mostrar-Ihes, fazer e refazer mudan...
e diretor (~:xecutivode e-business, A.R~' .. explica Mullinex. ças, manter em movimento. Desse modo.
Mullinax,"dec!araremos vitória". Henry trabalhava na Duke você consegue muito mais feedacÁ1 e
Eis como eles fizeram isso. Ao Solutions, empresa que assessora muitos
[- final de 1999, o comitê de políticas de grandes clientes industriais, comerciais Enquanto I-Icnry e Schultz tra-
negócios da Duke, por solicitação do e institudonais, como a Northfie!d Kraft balhavam no portal do diente,Wood rea-
s CIO, Cecil Smith, autorizou Mullinax a Foods,Inc.,sediada em llUnois,sobre ad- lizava leilões online na Global Sourcing, a
s explorar a Internet. O objetivo era en- ministração de energia."Eu estava ligada 1.midadede compra da D1.Ü,eEnerg)'-Tra'
a trelaçar o e-business nas malhas da ao estrategista de c-business da Duke: b31hando com a FreeMarkcts lnc.. uma
Duke. "Não quisemos transformar a Solutions,]effrey CusteI''' da. leiloeira sediada em
t\.
Duke numa pontocom".. recorda-se "Era muito bom estar com eles e ouvir Pittsburgh, V'/ood explicava os
i-
lf
Mu!linax."Queríamos encontrar usos da quais eram seus problemas a cada dia." processos e os benefícios para fornecer
Internet que levassem adiante nossa Custer, o diretor de desenvolvimento ligação às pessoas das empresas. Mais im-
-a
empresa tal como era.~ corporativo da Duke Solutions, concor- portante, ele convidou tod;\s elas para o
J.- MuHinax,ent:io principal vice.. da."Você sente medo ao ouvir que a em- primd.ro leilão, ao vivo, em maio do ano
:a- presidente de comprds, recebe1.1autori- presa vai criar um novo grupo, mas foi Diz Wood: "Você pode explicar
la zação para contratar uma equipe e levar diferente", diz. "Eu e~'ao líder; eles esta- as coisas durante todo o dia, mas quando
a a .cabo a missão. Escolheu Ted Schultz vam aqui para dar apoio e dinheiro para eles as vêem, as coisas se tornam claras".
para o planejamento estratégico; Steve ajudar. Eles mantivef'Mno foco e me man- A alta administmção está orgu-
as Bush, finanças e administração; Dave tiveram em movimento." lhosa dos resultados da equipe eletrôni-
ie j)avies,administração de projetos de TI Enquanto isso, SchuItz traba- ca.~O e-business tem ajudado a acelerar
(!'et~noJogia da Informação); Amy B'iLxter lhava com a Duke Energy Tracle and as economias de custo c também
e Dennis Wood, compra de materiais; Marketing, em Hotlston, a qual fornece estamos vendo mdhorias no desempe-
6!ízabeth Henry, atendimento ao clien- energia para os clientes muito grandes, nho", diz a execUtiva e
te; eAnne Narang, web designer. "Todos como companhias de eletricidade de ci- diretora administrativa, Ruth Shaw.
deram força à equipe" ,diz Mullin;Lx,"eo dades. Henry e Schultz corretamente
outro ingrediente foi a química- Traba. desconfiaram que as necessidades dos Q caso
lbam.osbem em equipe".. dois grupos de clientes sedam seme-
Desde o início, a equipe plane- lhantes. Os componentes da equipe ele- de guerrilha da Dukc
javaser desfeita em 24 meses. "Devería.. trónica financiaram e as em.. Encrgy deve ser adotada por oUtras
. mosatingiro ponto em que não preci- presas a organizar grupos de enfoque companhias? Expl.ique sua resposta.
mosde um executivo de c-business abrangentes para coletar informação so- 2. Selecione e av.llie um dos projetos de
do que precisávamos de um chefe bre o que os clientes queriam. Isso pro- c-business da Duke Energy. Quais são
telefonia", diz MuJIinax. duziu um portal personaHzávd da seus bene!'ícios e 1imit.\ções para os
A equipe gastou o primeiro Internet, enjos clientes poderiam con-
mês lXlraadquirir uma boa visão sobre a seguir serviços como faturas onIine, si- 3. das iniciativas de e-business
ia situada em Charlotte, na Ca. tuação de contas e também informaçào da Duke 13nergysào a ou..
rolina do Norte e colocada em 17.o lu- sobre o setor de energia. tras companhias? Explique sua res-
gar entre as 100 mais darevistaF-ortune. Custer diz que os grupos focais posta.
Em seguida, os membros da equipe efe- fizeram uma grande diferençti. "Havia.al-
tivamente passaram aos negócios. Se uma gumas coisas fantásticas que eu queria Fonte: Adapt~do deMELYMUKA. Kilthl.cen.
unidade já tivesse tomado uma iniciati.. colocar no sUe,mas os clientes mssera...rn: E.nergízinglhe company. Computer!lx)fM. p. 48.,,9.
'"
va.na Intel"net, um componente da equi- 'Isto é ótimo, mas o que eu preciso hoje A"g, 13''', 200!.. RdmpJ'csso com ,\\\t()!-jz;j<;ão,