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UFCD ADMINISTRAÇÃO DAS

0594 ORGANIZAÇÕES
Administração das organizações

ÍNDICE

Introdução..................................................................................................................................2

Âmbito do manual..................................................................................................................2

Objetivos.................................................................................................................................2

Conteúdos programáticos.....................................................................................................2

1.Gestão e coordenação da atividade da organização..........................................................4

1.1.Organização como combinação planeada de recursos e meios................................4

1.2.Elementos fundamentais nas organizações e os seus ambientes.............................7

2.Organização como sistema complexo................................................................................11

2.1.Organizações como sistemas complexos...................................................................11

2.2.Organizações e sua interdependência........................................................................13

2.3. Empresas: exemplos de organizações.......................................................................18

3. Administração como atividade motora da organização..................................................22

3.1.Conceito de administração como atividade motora das organizações...................22

3.2.Administração e suas orientações...............................................................................26

3.3.Premissas organizacionais............................................................................................33

3.4.Planeamento e controlo das organizações.................................................................35

3.5.Os atuais desafios da gestão.......................................................................................37

3.5.1.Gestão da mudança...............................................................................................37

3.5.2.Gestão pelo conhecimento....................................................................................39

3.5.3.Gestão pela cultura................................................................................................41

Bibliografia................................................................................................................................45

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Administração das organizações

Introdução

Âmbito do manual

O presente manual foi concebido como instrumento de apoio à unidade de formação


de curta duração nº 0594 – Administração das organizações, de acordo com o
Catálogo Nacional de Qualificações.

Tem como temática central o enquadramento da função administração no seio das


organizações, reconhecendo estas como sistemas complexos e caraterizando a teia de
relações estabelecida entre os diversos níveis departamentais e respetivas funções.

Objetivos

 Reconhecer a necessidade da coordenação numa organização.


 Identificar o conceito de organização como um sistema complexo e o conceito
de administração como atividade dinamizadora das organizações.
 Identificar as principais funções de gestão e a sua relação com a cultura
organizacional.
 Identificar e interiorizar os fatores que definem a coordenação numa
organização.

Conteúdos programáticos

 Gestão e coordenação da atividade da organização


o Organização como combinação planeada de recursos e meios
o Elementos fundamentais das organizações e os seus ambientes

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Administração das organizações

 Organização como sistema complexo


o Organizações como sistemas complexos
o Organizações e a sua interdependência
o Empresas exemplos de organizações
 Administração como atividade motora da organização
o Conceito de administração como atividade motora das organizações
o Administração e as suas orientações
o Premissas organizacionais
o Planeamento e controlo das organizações
o Os atuais desafios da gestão
 - Gestão da mudança
 - Gestão do conhecimento
 - Gestão pela cultura

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Administração das organizações

1.Gestão e coordenação da atividade da organização

1.1.Organização como combinação planeada de recursos e meios

Uma organização é uma entidade social composta por pessoas que trabalham juntas e
deliberadamente estruturada numa divisão do trabalho para atingir um objetivo
comum. As tarefas são divididas entre os seus membros, e a responsabilidade pelo seu
desempenho é atribuída a cada um dos membros da organização.

O propósito de toda organização é produzir um produto ou serviço para satisfazer as


necessidades dos clientes, que podem ser consumidores, utilizadores, associados ou
contribuintes.

Uma definição mais abrangente e completa: “um grupo social em que existe uma
divisão funcional de trabalho e que visa atingir, através da sua atuação, determinados
objetivos e cujos membros são, eles próprios, indivíduos intencionalmente
coprodutores desses objetivos e, concomitantemente, possuidores de objetivos
próprios”.

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Administração das organizações

As definições propostas revelam a presença de três elementos fundamentais em


qualquer organização: as pessoas, os objetivos e a estrutura deliberada.

Da definição de organização convém reter alguns conceitos fundamentais para a sua


adequada compreensão, nomeadamente:
 Atuação coordenada
 Recursos
 Afetação eficaz
 Objetivos
 Contexto

ORGANIZAÇÃO

Actuação coordenada

Recursos

Afectação eficaz

Objetivos

Contexto

Atuação coordenada

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Administração das organizações

Para que exista uma organização, não basta que um conjunto de pessoas atue com
vista a atingir um objetivo comum; é necessário também que essas pessoas se
organizem, ou seja, que desenvolvam as suas atividades de forma coordenada e
controlada para atingir determinados resultados.

Esta coordenação e controlo é geralmente efetuada por um líder mas encontram-se


muitas vezes organizações em que estas tarefas são efetuadas por todos os membros
em conjunto através, por exemplo, de um órgão colegial.

Recursos
Representam todos os meios colocados à disposição da organização e necessários à
realização das suas atividades. Nestes recursos incluem-se os recursos humanos, os
recursos materiais e tecnológicos, os recursos financeiros, a imagem de mercado e
credibilidade perante o exterior.

Afetação eficaz
Os recursos organizacionais descritos no ponto anterior são, por definição, escassos,
daí que a sua alocação deva ser efetuada eficazmente por forma a que a probabilidade
de atingir os objetivos pré-definidos seja a maior possível.

É daqui que surge a principal justificação para a necessidade da gestão nas


organizações.

Objetivos
Representam as metas ou resultados organizacionais pretendidos e a obter no futuro
ou, por outras palavras, o propósito que justifica toda a atividade desenvolvida ou
mesmo a própria existência da organização.

Naturalmente, todas as organizações devem determinar não apenas os seus objetivos,


mas também definir as medidas e formas de atuação e de alocação de recursos que se
pensam mais adequadas para os atingir.

Contexto
Representa toda a envolvente externa da organização que, de forma direta ou indireta,
influencia a sua atuação e o seu desempenho.

Nesta envolvente externa inclui-se o contexto económico, tecnológico, sociocultural,


político-legal, e ainda um conjunto de elementos que atuam mais próximo e

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Administração das organizações

diretamente com a organização, tais como os clientes, os fornecedores, os


concorrentes, as organizações sindicais, a comunicação social, entre outros.

1.2.Elementos fundamentais nas organizações e os seus


ambientes

Características das organizações


Todas as organizações, independentemente da sua forma ou tipo, têm três
características comuns a todas elas:
 Existência de uma razão social;
 Existência de uma razão material;
 Ganhos de sinergia.

Tipos de organizações
 Económicas – produção e comercialização de bens e serviços (bancos e
empresas);
 Governamentais – prestação de serviços públicos (escolas, hospitais, etc.);
 Não-governamentais – fornecimento de serviços sem fins lucrativos (IPSS,
ONG, ONGD);
 Sociais – satisfação de necessidades de cultura, diversão, convivência, e ajuda
mútua (clubes, associações de socorros mútuos);
 Segurança – protegem as pessoas e os seus bens contra os riscos de vida em
sociedade (polícia, forças armadas, bombeiros);
 Religiosas – satisfação das necessidades de culto (igrejas, sinagogas,
mesquitas.

Perspetiva interna e externa das organizações

Ambiente Ambiente
geral específico

SOCIEDADE TAREFA

Ambiente geral das organizações

Ambiente Económico

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Administração das organizações

Estrutura e organização económica, planeamento económico, sistema financeiro e


fiscal, política de investimento e de consumo.

Ambiente Sociológico
Estrutura e mobilidade das classes e dos papéis sociais, natureza da organização
social, e desenvolvimento das instituições sociais.

Ambiente Político
Sistema político-partidário, natureza da organização política, participação política,
governação.

Ambiente Tecnológico
Avanço científico e tecnológico, desenvolvimento e aplicação de novos conhecimentos.

Ambiente Cultural
Ideologias, normas e valores, estilos de vida e de relações interpessoais.

Ambiente Educativo
Grau de alfabetização da população, grau de especialização e de sofisticação do
sistema educativo, formação profissional

Ambiente Legal
Natureza constitucional, legislação do poder central, regional e local, legislação
respeitante ao sistema fiscal, à formação e às organizações, regulação dos sectores de
atividade económica.

Ambiente Demográfico
Distribuição populacional, sexo, idade, indicadores ambientais, urbanos e rurais.

Ambiente específico das organizações

Clientes
Distribuidores e utilizadores dos bens e serviços.

Fornecedores
Fornecimento de materiais, equipamentos e trabalho.

Concorrentes
De produtos idênticos ou diferentes direcionados para o(s) nosso(s) mercado(s).

Componente Sociopolítica
Legislação aplicável á organização e aos seus produtos, as relações com os sindicatos

Componente Tecnológica
Exigência de novas tecnologias na produção, e desenvolvimento de novos produtos.

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Administração das organizações

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Administração das organizações

2.Organização como sistema complexo

2.1.Organizações como sistemas complexos

Como já se viu, as organizações são constituídas por pessoas que se propõem, em


grupo, atingir determinados objetivos.

O processo de cumprimento daqueles objetivos pode ser assimilado a um processo de


transformação de inputs, ditos recursos (humanos, materiais, financeiros, tecnológicos,
etc.) em outputs (bens e/ou serviços, informação, resultados, etc.), conforme o
esquema abaixo.

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Administração das organizações

Naturalmente que a consecução de tais objetivos determina a interação daquelas


pessoas entre si e, bem assim, das pessoas com os recursos e com o próprio processo
de transformação daqueles recursos em outputs.

Com efeito, o próprio processo de transformação pressupõe a indispensável


organização e estruturação dos recursos e das necessárias interações entre estes.

A organização, nesta perspetiva, mais não é do que um sistema, composto por várias
componentes (recursos financeiros, humanos, materiais, tecnológicos, etc.) cuja
interação produz outputs.

Como acontece com todos os sistemas, tão importante quanto a qualidade dos seus
componentes é a qualidade das relações e interações que se estabelecem entre eles.
Qualquer subsistema (parte do sistema organizacional) é fundamental para que este,
como um todo articulado de componentes e subsistemas), atinja os objetivos
propostos.

A própria organização, entendida como um sistema é, também ela, sujeita a interações


com outros sistemas, pertencentes ao meio envolvente em que se encontra inserida.

E é, justamente por isso, que se consideram as organizações como sistemas abertos.


Elas são suscetíveis de interação com outros sistemas os quais, com maior ou menor

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Administração das organizações

grau, influenciam a sua própria capacidade de transformação de inputs em outputs e,


consequentemente, a sua capacidade de atingir os objetivos definidos.

É, aliás, relativamente pacífica, a constatação de que a sobrevivência de qualquer


organização depende, antes de mais, da sua capacidade de interação com o meio
envolvente e, em particular, da sua capacidade de aproveitar as oportunidades que
este lhe propicia e, simultaneamente, eliminar as ameaças que este lhe coloca.

2.2.Organizações e sua interdependência

A atualidade, com as mudanças verificadas a nível tecnológico, económico, social e


político, perspetiva-se um aumento da competitividade das empresas, que só
conseguirão diferenciar-se dos seus concorrentes através da qualidade e da eficácia da
sua gestão.

A performance de qualquer empresa depende essencialmente da sua estratégia e dos


objetivos, respondendo às ameaças e oportunidades da sua envolvente externa.

A eficácia organizacional está também associada à gestão de recursos humanos e às


políticas e práticas definidas pelo gestor.

Algumas das práticas determinantes para o sucesso de qualquer organização são: a


selecção das pessoas mais qualificadas para a função definida na estrutura formal da
empresa (organograma); a avaliação do seu desempenho como fator de motivação e
facilitador da distribuição de recompensas; e, como peça fundamental em toda esta
engrenagem, a formação e desenvolvimento dos trabalhadores, de forma a
incrementar a sua performance e uma progressão mais rápida na carreira.

A função Organizar, conduz-nos à criação da estrutura organizacional. Esta é o


conjunto de tarefas formais atribuídas aos departamentos, divisões, secções. As
relações de subordinação, linhas de autoridade, responsabilidade, níveis hierárquicos e
amplitude de controlo administrativo; e ainda o desenho de sistemas para assegurar a
coordenação eficaz entre as pessoas ao longo das unidades da organização.

A Estrutura organizacional é, assim, o conjunto de relações formais entre os grupos e


os indivíduos que constituem a organização. Define as funções de cada unidade da

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Administração das organizações

organização e os modos de colaboração entre as diversas unidades e é normalmente


representada num diagrama chamado organigrama.

Existem vários tipos de estrutura e a opção por um ou outro tipo é determinada por
um conjunto de fatores como seja a estratégia da empresa, a sua idade e dimensão, o
nível tecnológico disponível, o estilo de liderança, o nível de controlo desejado, etc.

Uma função corresponde a um tipo de atividade laboral que pode ser identificada e se
distingue de qualquer outra. A função financeira, a função comercial e a função
produção são exemplos de atividades.

A departamentalização é o processo de agrupar funções semelhantes ou relacionadas


ou atividades principais em unidades de gestão.

A diferenciação, consiste em criar níveis hierárquicos adicionais, diferenciação vertical,


ou formar novos departamentos ao mesmo nível da hierarquia, diferenciação
horizontal. Num e noutro caso, a necessidade de diferenciação tem geralmente como
causa fundamental o acréscimo do volume ou da complexidade do trabalho.

A responsabilidade é a obrigação de se empenhar da melhor forma possível, na


realização das funções que a essa pessoa foram atribuídas. A autoridade é o direito de
decidir, de dirigir outros na execução das tarefas ou desempenho de certos deveres
tendo em vista a prossecução dos objetivos da organização.

O administrador, qualquer que seja o seu nível hierárquico, tem de ter autoridade para
que possa organizar e dirigir o uso dos recursos à sua disposição. Sem autoridade, os
vários departamentos não desenvolveriam a sua atividade de forma coerente,
coordenada e alinhada com os objetivos da organização.

São as relações de autoridade que tornam possível o funcionamento das organizações,


facilitam as atividades dos diversos departamentos e proporcionam a coordenação.
Autoridade e responsabilidade, devem variar no mesmo sentido, se a responsabilidade
de uma pessoa aumenta, deve ser-lhe conferido um maior nível de autoridade.

A delegação é o processo de atribuir a alguém a responsabilidade do exercício de uma


atividade e a correspondente autoridade necessária para o efeito. A delegação é um
dos conceitos mais importantes na organização de empresas.

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Administração das organizações

As razões principais para que os gestores procedam à delegação são as seguintes:


1.Maior rapidez nas ações e na tomada de decisões;
2.Permitir o treino e desenvolvimento do pessoal;
3.Aumentar o nível de motivação;
4.Aumentar o “moral” e a cooperação;
5.Conduzir a melhores decisões e a trabalho mais bem executado;
6.Permitir desempenhar tarefas e funções mais complexas.

A tendência das estruturas organizacionais vai no sentido da redução dos níveis


hierárquicos, o que implica que cada gestor tenha cada vez um maior número de
subordinados para coordenar, o que só é possível pelo recurso a graus de delegação
cada vez mais elevados.

Na maior parte das vezes a delegação não resulta por não terem sido tomadas as
precauções devidas e analisados os prós e os contras em cada situação. Algumas vezes
os gestores tendem a delegar pouco porque gostam de desempenhar eles próprios as
tarefas ou porque, oriundos de uma carreira técnica, se refugiam nas suas aptidões de
especialista em prejuízo da sua carreira de gestor.

Outras vezes, evitam delegar porque consideram que as tarefas são consideradas
desagradáveis ou são mais bem desempenhadas por eles próprios do que pelos
subordinados, o que se traduz em custos adicionais e ineficiência da organização.

Finalmente, deve ter-se sempre presente que a delegação se faz com uma finalidade;
portanto, sempre que se delega, deve-se dar liberdade de atuação, isto é, deixar que a
pessoa em quem se delega se esforce por desempenhar bem a função, e evitar
excesso de paternalismo e omnipresença em todos os momentos de dificuldade.

Para que o processo de organização resulte e os objetivos da empresa sejam atingidos,


deve ter-se presente um conjunto de princípios básicos:
 Unidade de comando. Cada subordinado reporta a apenas um superior.
 Paridade entre autoridade e responsabilidade. A responsabilidade exigida a um
membro da organização não pode ser superior à que está implícita no grau de
autoridade delegada.
 Princípio escalar e cadeia de comando. A autoridade deve passar do gestor de
topo até ao último elemento da hierarquia através de uma linha clara e
ininterrupta - a cadeia de comando.

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Administração das organizações

 Amplitude de controlo: Mede o número máximo de subordinados que deve


reportar a um gestor. A amplitude de controlo depende de um conjunto de
circunstâncias como: A complexidade do trabalho, a similaridade de funções, a
contiguidade geográfica, a interdependência ou interligação das tarefas, a
estabilidade ou instabilidade do ambiente, o número de standards
estabelecidos, a competência, a experiência e motivação dos empregados, o
empenhamento na organização.

Fases do Processo Organizativo

1ª Identificar as atividades a realizar na empresa


Para que o processo de organização se possa iniciar têm que ser identificadas as
tarefas necessárias à obtenção dos objetivos traçados para a empresa. A
hierarquização destas atividades bem como os recursos afetos a cada uma são
indispensáveis a uma correta organização da empresa.

Para que possa identificar as atividades críticas na empresa (i.e., aquelas que
acrescentam mais valor), o empreendedor tem que conhecer as prioridades do seu
negócio mas na perspetiva dos seus clientes. Só sabendo o que significa Qualidade
para o cliente, pode determinar a importância de cada atividade para a satisfação atual
e futura desse mesmo cliente.

2º Agrupar as atividades
Este é provavelmente um dos passos mais complexos no processo de organização.
Definir quais as atividades que deverão estar associadas a um determinado
departamento ou área funcional nem sempre é pacífico e consensual.

O agrupamento mais adequado, isto é, aquele que permite a obtenção de maiores


sinergias e mais evita os conflitos, depende de inúmeros fatores como seja a natureza
da organização, as competências dos seus recursos, o perfil dos seus dirigentes, a sua
política comercial, etc. etc.

3º Atribuição de autoridade
Um dos princípios básicos da gestão diz-nos que o processo de delegação de funções
só é eficaz se à atribuição de determinado nível de responsabilidade corresponder a
equivalente delegação de autoridade. Cabe ao líder da organização identificar as

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Administração das organizações

chefias dentro da empresa definindo claramente quais as suas responsabilidades,


autoridade de que dispõem e quais os recursos que lhe estão afetos.

4º Desenhar os sistemas de coordenação a nível vertical e horizontal


Este passo consiste na determinação das relações que se devem estabelecer entre os
diversos departamentos ou áreas funcionais e como elas se devem processar. Trata-se
de definir o organigrama da empresa e os mecanismos de decisão e comunicação
dentro da empresa.

2.3. Empresas: exemplos de organizações

Uma empresa mais não é do que um caso particular de uma organização.

Nesse contexto, e partindo da definição de uma organização como sendo “um conjunto
organizado de meios humanos e materiais que tem por objetivo, através da produção
de bens e/ou serviços, a satisfação das necessidades dos seus “stakeholders””, a
definição do conceito de empresa (enquanto subconjunto das organizações) resultará
assim da restrição do âmbito daquela definição.

Considerando que as organizações, à semelhança do que sucede com as empresas,


também:
• Têm personalidade e capacidade jurídicas;
• São geridas por pessoas;
• São um sistema que produz bens ou serviços, através de um ou vários
processos de transformação de inputs (recursos) em outputs (bens e/ou
serviços);
• Têm uma estrutura organizacional;
• Desenvolvem a sua atividade inseridas num meio envolvente que lhes cria
oportunidades e ameaças e que determina, em grande medida, o seu sucesso;
• Têm uma missão, objetivos e metas;
• Têm restrições ao nível dos recursos;
• O seu desempenho é avaliado em termos de eficácia e de eficiência;
• Devem ter os objetivos de carácter económico-financeiro (rentabilidade,
liquidez, solvabilidade, autonomia financeira, etc.) que, embora não
constituindo o fim último da sua atividade, devem ser atingidos (neste caso,
como um meio imprescindível ao cumprimento dos fins a que se propõem e,

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Administração das organizações

em última instância, como um meio para assegurar a sua própria


sobrevivência).

Resulta que uma empresa é uma organização com uma característica especial que a
distingue das demais – o facto de a sua principal finalidade ser a maximização do
retorno, no médio e longo prazo, do capital nela investido pelos detentores do seu
capital.

Assim sendo, uma definição possível de empresa pode resultar do seu entendimento
como “um conjunto organizado de meios humanos e materiais que tem por objetivo,
através da produção de bens e/ou serviços, a maximização do seu valor para os
detentores do seu capital”.

Outra definição possível de empresa é a sua consideração como “um sistema


organizado de recursos (humanos, tecnológicos, financeiros e outros), destinado à
maximização do valor criado para aqueles que nele participam com capital”.

Outra definição alternativa, mais abrangente, para incluir também a preocupação com
a responsabilidade social das empresas, poderá ser o seu entendimento como “um
conjunto de recursos organizados em torno da produção de bens e serviços, com o
objetivo de maximizar a criação de valor para seus sócios (ou acionistas) através da
maximização dos seus lucros (e/ou do preço/valor das ações ou quotas) e,
acessoriamente (e na medida em que tal concorra para a consecução do principal
objetivo enunciado acima) do seu valor para outros “stakeholders” (empregados,
comunidade, etc.)”.

O objetivo último das Empresas é Garantir a sua Continuidade através da Criação de


Riqueza. Só as empresas que conseguem criar riqueza estão em condições de
contribuir para o desenvolvimento da sociedade, quer do ponto de vista ECONÓMICO
quer SOCIAL.

Objetivos económicos
Gerar uma quantidade de dinheiro, proveniente das receitas, superior ao dinheiro
necessário para pagar as despesas.

A aplicação desse diferencial - "lucro", deverá:


• Garantir a sobrevivência das Empresas
• Ser investido no crescimento das Empresas

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Administração das organizações

• Remunerar os acionistas

Objetivos sociais
A Empresa deverá contribuir para o desenvolvimento social e científico dos seus
colaboradores, do meio em que se insere e da sociedade em geral. Deverá também
contribuir para que seja garantida a estabilidade económica e social da região em que
se insere.

Naturalmente que deverá existir um equilíbrio na distribuição da riqueza criada,


contemplando os objetivos Económicos e Sociais.

Elementos constitutivos
Podemos agrupar da seguinte forma os elementos constitutivos de uma empresa:
 Elementos financeiros
 Elementos materiais/ físicos
 Elementos pessoais
 Elementos comerciais
 Elementos administrativos

FINANCEIROS MATERIAIS PESSOAIS

COMERCIAIS ADMINISTRATIVOS

Financeiros (Capital)
 Financiamento
 Autofinanciamento
 Crédito

Físicos/ materiais (terra)


 Terreno
 Edifícios
 Equipamento
 Maquinaria
 Tecnologia

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Administração das organizações

 Matérias-Primas

Pessoal/ humano (trabalho)


 Direção (Nível Institucional)
 Executivos (Nível Intermédio)
 Técnicos (Nível Intermédio)
 Operacionais (Nível Operacional

Comerciais
 Pesquisa de mercado
 Promoção
 Organização de vendas
 Força de vendas
 Canais de distribuição

Administrativos
 Organização
 Planeamento
 Controlo.

3. Administração como atividade motora da


organização

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Administração das organizações

3.1.Conceito de administração como atividade motora das


organizações

A definição de administração refere-se ao alcance de objetivos organizacionais de


maneira eficiente e eficaz. Isso significa que a razão de ser de um administrador é
cuidar do todo ou de parte de alguma organização. Através de recursos como
conhecimento, pessoas, dinheiro, tecnologia, informação, as organizações
desempenham tarefas por meio do trabalho coletivo que nenhum indivíduo
isoladamente conseguiria desempenhar.

O administrador é o responsável pelo desempenho das pessoas numa organização. O


administrador obtém resultados através da organização e das pessoas que nela
trabalham. Para isso, planeia, organiza, dirige, e controla recursos humanos, materiais,
financeiros, de informação e tecnológicos visando a realização dos objetivos.

O administrador dá direção e rumo às suas organizações, proporciona liderança às


pessoas e decide como os recursos organizacionais devem ser dispostos e utilizados
para atingir os objetivos da organização.

Essas atividades aplicam-se não somente ao executivo de topo, mas também ao


supervisor de primeira linha. Noutras palavras, aplicam-se ao administrador seja qual
for o nível onde se encontre na organização.

Quanto ao desempenho, existem dois critérios: eficiência e eficácia. A eficiência


significa fazer as coisas bem e corretamente. Relaciona-se com os meios. É uma
medida da proporção dos recursos utilizados para alcançar os objetivos. A eficiência é
necessária, mas não é suficiente.

A eficácia relaciona-se com os fins e propósitos. É o grau em que a administração


consegue atingir os objetivos. É a medida do resultado da tarefa ou alcance do
objetivo estabelecido.

Porém, nem sempre eficiência e eficácia caminham juntas e de mãos dadas. Muitas
vezes, o administrador é eficiente ao extrair o máximo dos recursos disponíveis, mas
não é eficaz por não atingir os objetivos esperados.

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Administração das organizações

Outras vezes, é eficaz ao atingir os alvos previamente estabelecidos, mas gastando


imensos recursos devido à sua ineficiência. O ideal é ser eficiente e eficaz; Isso tem
um nome: excelência.

O sucesso do administrador depende mais do seu desempenho do que de seus traços


particulares de personalidade, daquilo que ele faz e não daquilo que ele é. E o seu
desempenho é o resultado de certas habilidades que o administrador possui e utiliza.

Uma habilidade é a capacidade de transformar conhecimento em ação e que resulta


num desempenho desejado. Existem três tipos de habilidades importantes para o
desempenho administrativo de sucesso as habilidades técnicas, humanas e
conceptuais.

As habilidades técnicas envolvem o uso de conhecimento especializado e facilidade na


execução de técnicas relacionadas com o trabalho e com os procedimentos de
realização.

As habilidades técnicas estão relacionadas com o fazer, como processos materiais ou


objetos físicos e concretos. As habilidades técnicas são particularmente importantes no
nível operacional.

As habilidades humanas dizem respeito ao trabalho com pessoas e referem- se à


facilidade de relacionamento interpessoal e de grupo. Envolvem a capacidade de
comunicar, motivar, coordenar, liderar e resolver conflitos individuais ou coletivos.

As habilidades humanas estão relacionadas com a interação entre as pessoas. O


desenvolvimento da cooperação dentro da equipa, o encorajamento da participação
sem receios e o envolvimento das pessoas são aspectos típicos de habilidades
humanas. É preciso saber trabalhar com pessoas e através das pessoas. Esta
habilidade é transversal aos três níveis de administração.

As habilidades conceptuais envolvem a visão da organização como um todo, a


facilidade em trabalhar com ideias e conceitos, teorias e abstrações. Um administrador
com habilidades conceptuais está apto a compreender as várias funções da
organização e complementá-las entre si, entendendo como a organização se relaciona
com seu ambiente e como as mudanças numa parte da organização afetam o restante
dela.

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Administração das organizações

As habilidades conceptuais estão relacionadas com o pensamento, o raciocínio, o


diagnóstico das situações e a formulação de alternativas de solução dos problemas.
Representam as capacidades cognitivas mais sofisticadas do administrador e que lhe
permitem planear o futuro, interpretar a missão, desenvolver a visão e perceber as
oportunidades onde ninguém as vê. Na medida em que um administrador faz carreira
e ascende na organização, ele precisa, cada vez mais, de desenvolver as suas
habilidades.

As diversas atividades administrativas podem ser organizadas em dez papéis. Um papel


é um conjunto de expectativas da organização relativas ao comportamento de uma
pessoa. Cada papel representa atividades que os administradores conduzem para
cumprir as funções de planear, organizar, dirigir e controlar.

Os dez papéis foram divididos em três categorias: interpessoal, informacional e


decisória.

Os papéis interpessoais representam as relações com outras pessoas e estão


relacionados com as habilidades humanas. Mostram como o administrador interage
com as pessoas e influencia os subordinados.

Os papéis informacionais descrevem as atividades usadas para manter e desenvolver


uma rede de informações, um administrador no nível institucional passa em média
cerca de 75% do seu tempo a falar com outras pessoas. Mostram como o
administrador troca e processa a informação.

Os papéis decisórios envolvem todos os eventos e situações em que o administrador


deve fazer uma escolha ou uma opção. Esses papéis requerem tantas habilidades
humanas como conceptuais. Mostram como o administrador utiliza a informação nas
suas decisões.

3.2.Administração e suas orientações

Teorias da Administração

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Administração das organizações

1. Administração Científica

O principal vulto desta teoria foi Frederick Taylor. Podemos resumir desta forma as
principais ideias de Taylor:

Apresentar uma teoria com bases científicas para substituir o empirismo reinante com
o estabelecimento duma organização racional do trabalho;
 Analisar o trabalho, eliminando os movimentos inúteis de forma a conseguir
economia de tempo e esforço, com aumento de produtividade (estudo dos
tempos e movimentos); selecionar e treinar o operário de forma adequada;
 Descrever minuciosamente cada uma das tarefas e cargos existentes;
 Proporcionar condições corretas ao desempenho do trabalho (adequação das
ferramentas, disposição das máquinas, ambiente físico propício);
 Padronizar os métodos de trabalho, as ferramentas e os instrumentos.
Estabelecer quatro princípios básicos para a Administração:
 O planeamento;
 O preparo;
 O controlo;
 A execução.

A sua obra recebeu várias críticas, das quais destacamos: O mecanicismo; a


superespecialização do operário; uma visão microscópica do homem; ausência de
comprovação científica; abordagem incompleta da organização; limitação no campo de
aplicação; abordagem prescritiva e normativa; abordagem de sistema fechado.

O seu pioneirismo, dedicação e valor jamais poderão ser esquecidos. A sua obra legou-
nos uma base para chegarmos a uma administração rica em teorias, cientificamente
apresentadas, foi ele o início de tudo e, por isso, é considerado o pai da Administração.

2. Teoria Clássica

A obra de Fayol pode ser apresentada sumariamente da forma que se segue.

Toda empresa está dividida em seis funções básicas: técnicas; comerciais; financeiras;
contábeis; de segurança; administrativas. A função administrativa consiste em: prever;
organizar; comandar; coordenar; controlar. Estes elementos constituem o “processo

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Administração das organizações

administrativo”. Existe uma proporcionalidade das funções, em todos os níveis de


hierarquia.

Para Fayol a Administração é o todo e a organização é apenas uma das partes. Fayol
estabeleceu os seguintes princípios: divisão do trabalho; autoridade e
responsabilidade; disciplina; unidade de comando; unidade de direção; subordinação
dos interesses individuais aos interesses gerais; remuneração do pessoal;
centralização; cadeia escalar; ordem; equidade; estabilidade e duração do pessoal;
iniciativa; espírito de equipa.

Para o desempenho das funções básicas, Fayol concluiu que os agentes devem ter
capacidade, qualidades e conhecimentos especiais.

Estabeleceu ainda a necessidade de se distribuir as atividades da empresa através de


uma estrutura, feita de cima para baixo, de forma piramidal, que se caracteriza pela
unidade de comando, de direção e centralização da autoridade.

Como Taylor, recebeu também diversas críticas: abordagem simplificada; ausência de


trabalhos experimentais; extremo racionalismo; “teoria da máquina”; abordagem
incompleta; abordagem de sistema fechado.

Concluindo, diríamos que entendeu que o “planeamento global” é de suma importância


e que é pelo planeamento que a administração se inicia. A sua contribuição, ainda
hoje, está presente em toda empresa, atestando o valor de sua obra.

3. Abordagem Humanística

Vale a pena aqui salientar algumas das conclusões apresentadas pelos cientistas
sociais:
“Há preponderância dos fatores psicológicos sobre os fatores fisiológicos”;
“A colaboração humana tem origem na organização informal e não na formal”;
“A colaboração é um fenómeno social, não lógico, com base em aspectos
sociais, tradições etc., e os estímulos são mais importantes que as condições de
trabalho ou os incentivos económicos”;
“O aumento da produtividade ocorre não pelos métodos preconizados por
Taylor, mas sim pelo ambiente de trabalho que propicia interação e
companheirismo”;

24
Administração das organizações

“A organização é um sistema planeado de esforço cooperativo, no qual cada


participante tem um papel definido a desempenhar e deveres e tarefas a
executar”.

Todas estas observações trouxeram implicações diversas não só para empresas, como
em especial para a Administração. Agora a Administração conhece um novo aspeto da
natureza humana: o homem social.

A motivação humana mostra-nos que o trabalhador tem necessidades básicas e


apresenta-nos o “ciclo motivacional”. Tais necessidades conduzem o comportamento e,
consequentemente, os objetivos individuais.

A liderança, presente nos grupos informais, é estudada, já que exerce forte influência
sobre o comportamento dos integrantes do grupo e, assim, com reflexos para a
empresa.

A organização informal é pesquisada quer pelas suas características, quer pelas suas
origens. A dinâmica de grupo, isto é, o comportamento do grupo, mostra-nos os
processos, as atitudes, reações e hábitos do grupo, todos eles dinâmicos, de estudo
difícil e complexo. Por fim, estuda e apresenta as comunicações, com sua importância
como atividade, no sentido de esclarecer e orientar os subordinados.

Dessa forma, mesmo com erros e distorções, e ainda que formando uma corrente de
oposição à Abordagem Clássica, a Teoria das Relações Humanas apresenta-nos uma
série de enfoques novos, igualmente importantes, tanto quanto o foram aqueles
anteriormente apresentados por Taylor e Fayol.

4. Teoria Neoclássica

A Teoria Neoclássica renova a Teoria Clássica e elimina os seus exageros apresentando


conceitos revistos, válidos e relevantes.

A Teoria Neoclássica apresenta ainda características importantes, como:


 Ênfase na prática da Administração;
 Reafirmação dos postulados clássicos;
 Ênfase nos princípios clássicos da administração e ênfase nos objetivos
 E resultados.

25
Administração das organizações

O seu surgimento deve-se ao crescimento exagerado das organizações, procurando


resolver o problema centralização versus descentralização.

A Teoria Neoclássica preconiza ainda as funções do administrador (planeamento,


organização, direção e controle) aponta-as como funções do “processo administrativo”.

Concluindo, o seu aspeto principal é de que a Administração é enfocada como uma


teoria social.

Decorrências da Teoria Neoclássica:

Tipos de Organização
Cinco são as características básicas:
 Divisão do trabalho;
 Especialização;
 Hierarquia;
 Distribuição de autoridade e responsabilidade;
 Racionalidade da organização formal.

Estas características mudam de acordo com as organizações, que podem ser de três
tipos: linear, funcional e linha-staff - cada uma apresentando vantagens e
desvantagens.

Departamentalização
Visando atender às necessidades internas e externas, a organização pode ser
estruturada seguindo uma especialização vertical (maior número de níveis
hierárquicos) ou uma especialização horizontal (maior número de órgãos:
departamentalização).

A departamentalização consiste em agrupar logicamente atividades similares e


necessárias à organização. Em consequência pode ser feita: por objetivos; por
processo (ou técnicas); por clientela; por área geográfica (ou localização); por produto
(ou serviço).

Cada tipo apresenta características peculiares com vantagens e desvantagens que,


após analisadas e pesadas, indicarão a melhor escolha a ser feita.

5. Administração Por Objetivos (APO)

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Administração das organizações

A APO surgiu na década de 1950, em face das influências ambientais e problemas


internos das empresas. As suas características podem ser assim resumidas:
 Conjunto de objetivos para cada departamento;
 Interligação dos objetivos departamentais;
 Elaboração de planos (táticos e operacionais);
 Ênfase na mensuração e no controle;
 Sistema contínuo de avaliação, revisão e reciclagem;
 Participação atuante da chefia;
 Apoio constante do staff.

O seu propósito é baseado no estabelecimento de objetivos, e os critérios para escolha


dos mesmos são fundamentais.

O planeamento é feito a longo prazo (tanto o estratégico como o global). A APO é


desenvolvida por meio de ciclos, cuja variação depende de cada autor, o mesmo
acontecendo quanto ao desenvolvimento de executivos.

Apresenta, igualmente, vantagens e desvantagens. A apreciação crítica é de suma


importância, já que não atende a todos os problemas das organizações.

6. Abordagem Estruturalista

Modelo Burocrático de Max Weber


Este modelo surgiu por volta de 1940, quando a Teoria Clássica e a das Relações
Humanas procuravam um lugar na teoria administrativa. O modelo proposto por Max
Weber foi estudado e analisado de forma profunda, com o objetivo de estabelecer uma
nova teoria.

A racionalidade burocrática, a omissão dos agentes da administração e os próprios


problemas da burocracia foram os obstáculos que a burocracia não conseguiu superar.
O modelo apresentou várias disfunções que o levam à ineficiência.

As críticas feitas permitem-nos concluir que, apesar das disfunções e desvantagens, o


modelo é uma boa alternativa, superando inclusive outras propostas apresentadas às
organizações.

Teoria Estruturalista

27
Administração das organizações

Esta teoria surgiu por volta de 1950, fruto dos estudos de diversos autores. Esses
autores procuravam relacionar as organizações com seu ambiente externo, com base
no conceito de que a sociedade moderna é uma “sociedade de organizações”, surgindo
em consequência o homem organizacional.

A análise das organizações é feita segundo uma abordagem múltipla, focando os


seguintes aspectos: organização formal e informal; recompensas salariais, materiais e
sociais; níveis hierárquicos; diferentes tipos de organização.

A teoria analisa os mais diversos tipos de organização, preocupada em conhecer as


suas atividades, estruturas, comportamento etc. A apreciação crítica permite-nos
concluir que é uma teoria de transição e de mudanças.

7. Abordagem Comportamental

A Teoria Comportamental surgiu em 1947 nos Estados Unidos e representa para


muitos a aplicação da Psicologia organizacional. As origens são: oposição à Teoria das
Relações Humanas, sendo m desdobramento da mesma; uma crítica severa à Teoria
Clássica; incorporação da Sociologia da Burocracia; os trabalhos de Simon.

Um dos temas principais é a motivação humana, com as suas necessidades, num


processo contínuo. Maslow apresenta uma teoria na qual as necessidades são
organizadas e colocadas em níveis, segundo uma hierarquia. Por outro lado Herzberg
formula uma teoria de dois fatores: higiénicos e motivacionais.

A Teoria Comportamental apresenta ainda os estilos de administrar condicionada pelos


comportamentos das pessoas.

A Teoria Comportamental enfatiza o homem administrativo, que busca apenas a


maneira satisfatória de fazer um trabalho. O comportamento organizacional é o estudo
do funcionamento e da dinâmica das organizações e apresenta alguns aspectos
importantes, como: a Teoria do Equilíbrio, os tipos de participantes e a Teoria da
Aceitação da Autoridade.

Por fim, as críticas são baseadas na fragilidade de alguns aspectos, como: a


abordagem mais descritiva e menos prescritiva, profunda reformulação da filosofia
administrativa, dimensões bipolares etc.

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Administração das organizações

8. Desenvolvimento Organizacional (DO)

O DO é fruto da evolução e da dificuldade das organizações acompanharem as rápidas


mudanças do mundo moderno. A sua origem deve-se a um grupo de cientistas sociais
que na década de 1960 procurou atender aos problemas decorrentes dessas mudanças
nos Estados Unidos.

O DO é, pois, toda mudança planeada. A sua aplicação está relacionada com a


necessidade de atender a mudanças na estrutura, cultura, colaboração, ambiente de
trabalho ou fusões.

O processo de DO consiste na colheita de dados, diagnóstico e ação de intervenção.


Os modelos de DO são os mais variados, já que as necessidades de atender às
mudanças estão relacionadas com as estruturas, e com os comportamentos ou com
ambos.

Apesar das críticas, o seu uso propicia uma renovação e revisão nos conceitos e
comportamento organizacional.

3.3.Premissas organizacionais

O entendimento da gestão como um processo, radica na sua conceptualização como o


processo de decisão contínuo no qual os gestores se encontram envolvidos quando
desempenham as suas funções de planear, organizar, liderar e controlar.

Processo significa uma sequência de funções que se sucedem, uma maneira


sistemática de fazer as coisas. É um meio, ou maneira de conduzir certas atividades.

Referimo-nos à administração como um processo para enfatizar que todos os


administradores, independentemente dos seus níveis ou funções, se engajam
continuamente em certas atividades interrelacionadas- como planear, organizar, dirigir
e controlar para alcançar os objetivos desejados. Daí a denominação processo
administrativo dado ao conjunto e sequência das funções administrativas.

As funções do gestor foram inicialmente definidas por Henry Fayol, em 1916, como
integrando 5 atividades: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.

29
Administração das organizações

Lyndall Urwick, por seu turno, propôs como funções do gestor, 7 atividade, a saber:
investigar, prever, planear, organizar, coordenar, comandar e controlar.

Estas funções de gestão foram posteriormente alargadas por Luther Gulick, em 1937,
através da proposta, como funções do gestor, as atividades que designou pelo
acrónimo POSDCORB: Planning (planear), Organizing (organizar), Staffing (recrutar),
Directing (dirigir/liderar), Coordinating (coordenar), Reporting (informar) e Budgeting
(orçamentar).

Finalmente, as funções de gestão (ou funções do gestor) inicialmente propostas por


aqueles autores da Teoria Clássica da gestão, foram sintetizadas e consensualizadas
por diversos autores da Teoria Neoclássica em quatro funções fundamentais, que
aglutinam as funções anteriormente propostas: Planeamento, Organização, Liderança
(ou Direção) e Controlo.

A gestão é hoje entendida como o processo de planeamento, organização, liderança


(ou direção) e controlo dos recursos de uma organização, tendente à consecução dos
seus objetivos.

Esquematicamente:

3.4.Planeamento e controlo das organizações

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Administração das organizações

Planeamento
O planeamento define o que a organização pretende fazer no futuro e como deverá
fazê-lo. Por essa razão, o planeamento é a primeira função administrativa definindo os
objetivos para o futuro desempenho organizacional e decidindo sobre os recursos e
tarefas necessários para alcançá-los adequadamente.

Graças ao planeamento o administrador orienta-se através dos objetivos visados e das


ações e procedimentos para os alcançar adequadamente. O planeamento, portanto, é
o processo de estabelecer objetivos e o curso da ação adequado para alcançar esses
objetivos.

Organização
A organização visa estabelecer os meios e recursos necessários para possibilitar, o
planeamento, reflete como a organização ou empresa tenta cumprir os planos. A
organização é a função administrativa relacionada com a atribuição de tarefas,
agrupamento de tarefas em equipas ou departamentos e alocação dos recursos
necessários nas equipas e nos departamentos.

É, portanto, o processo de arranjar e alocar o trabalho, estabelecer a autoridade e os


recursos entre os membros de uma organização para que eles possam alcançar os
objetivos estabelecidos.

Direção
A direção representa a ação em marcha daquilo que foi planeado e organizado. Para
tanto, a direção é a função administrativa que envolve o uso de influência para ativar e
motivar as pessoas a alcançar os objetivos organizacionais.

Ela envolve influência, comunicação e motivação das pessoas para desempenhar


tarefas essenciais.

Controlo
O controlo representa o acompanhamento monitorização e a avaliação do desempenho
organizacional para verificar se as coisas estão a acontecer de acordo com o que foi
planeado, organizado e dirigido.

No conjunto, as quatro funções administrativas - planeamento, organização, direção e


controle – formam o processo administrativo. Isso significa que o administrador deve

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Administração das organizações

saber planear, organizar, dirigir e controlar as atividades das organizações e das


pessoas para alcançar os objetivos previamente estabelecidos.

3.5.Os atuais desafios da gestão

3.5.1.Gestão da mudança

A necessidade das organizações se voltarem para o exterior, para o cliente, de forma a


antecipar as alterações do mercado, mantendo uma estrutura flexível, rápida na
resposta e alinhada com os seus objetivos estratégicos, conduziu a mudanças no seu
funcionamento.

As mudanças desta nova forma de funcionamento não são instantâneas, nem isentas
de risco ou de resistências.

Na verdade, alterar atitudes e comportamentos é um processo gradual e por vezes,


traumático, sobretudo quando implica a modificação dos centros de tomada de
decisão, das formas de resolver problemas e dos canais de comunicação.

Mudar as pessoas, os seus comportamentos, as atitudes e a forma como trabalham em


conjunto, é uma pré-condição indispensável a qualquer processo de mudança.

A resistência à mudança, por parte das organizações e das pessoas que as compõem é
tão comum como a própria mudança. Esta resistência é positiva por um lado, porque
dá previsibilidade ao comportamento das organizações. Se não houvesse um certo
grau de resistência à mudança, o comportamento organizacional tornava-se
imprevisível.

Por outro lado, a resistência à mudança pode-se tornar uma fonte de conflito e
dificultar o processo de adaptação e progresso da organização. A resistência à

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Administração das organizações

mudança nem sempre se manifesta de forma aberta, o administrador precisa de estar


atento para conhecer a resistência das pessoas às mudanças.

A resistência à mudança pode ser fruto de três grupos de aspectos: lógicos,


psicológicos, sociológicos.
 Aspectos lógicos - objeções racionais e lógicas, ex.: interesses pessoais, desejo
de não perder regalias, tempo necessário para se adaptar à mudança, esforço
extra para reaprender coisas, custos pessoais da mudança, duvida quanto à
viabilidade da mudança.
 Aspectos psicológicos - atitudes emocionais e psicológicas ex.: medo do
desconhecido, dificuldade em compreender a mudança, baixa tolerância
pessoal à mudança, necessidade de segurança e de status quo.
 Aspectos sociológicos - interesse de grupos e fatores sociológicos ex. Valores
sociais opostos, interesses ocultos, desejo de manter os colegas atuais, visão
estreita e paroquial, alianças políticas.

A gestão da resistência à mudança deve ser feita de forma cuidadosa, procurando


desarmar os mecanismos de resistência através da comunicação, participação e da
partilha da visão de futuro por todos os membros da organização.

Devemos dar tempo a que as pessoas avaliem as mudanças propostas antes de as


implementar, os trabalhadores afetados devem ser informa dos sobre o tipo de
mudanças.

Devemos promover a compreensão real da mudança por todos, quanto mais


informação houver sobre os ganhos que resultarão da mudança menor será a
resistência.

A administração deve assumir e demonstrar a crença de que a mudança é fundamental


para o sucesso da organização.

Outro meio será a mudança por tentativas, pois pode ser reduzida a resistência à
mudança se durante um certo período de tempo as pessoas passarem a trabalhar sob
as condições de mudança propostas, antes de terem de apoiar ou não.

33
Administração das organizações

Desta forma as pessoas ficam em melhor posição para avaliar a mudança com maior
objetividade, e a administração pode fazer uma avaliação e os ajustes necessários
antes, de implementar definitivamente as mudanças.

3.5.2.Gestão pelo conhecimento

Uma organização que aprende pode ser definida como uma organização que:
1.Se concebe como um sistema de aprendizagem coletivo que constrói em
permanência o seu futuro;
2.Está em estado de vigilância;
3.Cria, capitaliza e difunde os conhecimentos, os saber-fazer novos;
4.Melhora as competências dos seus membros;
5.Auto-avalia-se e compara-se aos melhores
6.Transforma - se para atingir os seus objetivos.

Para se tornar uma organização que aprende, a gestão deverá:


1.Dar valor à formação, considerando a variedade dos métodos possíveis: a
tarefa, o estágio, a autoformação, através de comunidades práticas, do tutor,
da experiência, da experimentação, de instrumentos de qualidade, da
mobilidade, de reorganizações, dos clientes, dos fornecedores, etc. Lembremos
que o exercício de uma função é o que existe de mais formador.
2.Organizar uma curiosidade intelectual permanente: escuta-cliente, vigia,
benchmarking, cenários estratégicos, consultores, viagens, novos
recrutamentos, etc.
3.Considerar a força dos modelos mentais que são os saberes, mas também as
prisões e questioná-los de forma permanente.
4.Ter conhecimentos dos efeitos do sistema, em particular dos travões à
aprendizagem e à transmissão e capitalização dos saberes, mas também ao que
favorece a criação e a transmissão do saber;
5.Criar condições de aprendizagem coletiva: visão, valores, linguagem,
formação de todos (exemplo qualidade), formação em equipa, novos
indicadores, novos sistemas de normas, de recompensas, etc.
6.Criar as condições para a criatividade, através da valorização dos contributos
de ideias e um certo grau de liberdade.

34
Administração das organizações

7.Conceber os sistemas e métodos para capitalizar e transmitir os


conhecimentos úteis, tanto no plano humano e organizacional como no plano
das tecnologias (bases de saberes e redes);
8.Gerir as competências, na base das estratégias e dos recursos necessários,
planeando e organizando os recrutamentos, o desenvolvimento do pessoal
existente e a mobilidade; e utilizando as diversas alavancas e meios de criação
e de transferência de conhecimentos.

As organizações que aprendem não são nem hierárquicas, nem em rede, mas sim uma
mistura das duas e são suficientemente flexíveis para capitalizar as oportunidades
mantendo o sentido de responsabilidade da produção quotidiana.

Um dos métodos mais eficazes para gerar e partilhar os conhecimentos consiste em


fornecer tempo e espaços aos colaboradores para se encontrarem e falarem do seu
trabalho, quer se trate de investigadores ou de operadores.

Organizar feiras internas para partilhar os conhecimentos é muito útil. Por exemplo,
pessoas de diferentes serviços explicam aos outros o que fazem, os problemas que
têm de resolver e as soluções que põem em prática.

A organização bem-sucedida é aquela que aprende eficazmente. A habilidade de


aprender mais rápido que os concorrentes pode ser a única vantagem competitiva
sustentável. Quando a aprendizagem é encorajada, as pessoas tornam - se hábeis
para:
1.Desenvolver novas competências: Compreender o negócio as causas e efeitos
de certas decisões estratégicas.
2.Adquirir novos insights: Como os clientes poderão reagir aos esforços de
marketing ou como a missão da organização influencia as decisões quotidianas
das pessoas envolvidas
3.Visualizar novos horizontes: Combinando os novos insights e competências
para ajudar as pessoas a ver mais claramente o que elas devem alcançar e
como o devem alcançar.
4.Sentirem-se recompensadas no seu trabalho: Ao aprender e desenvolver as
suas habilidades e talentos, as pessoas sentem-se mais satisfeitas e realizadas
com aquilo que fazem. Quando as pessoas se sentem recompensadas pelo seu
trabalho elas tornam-se mais comprometidas com os objetivos da organização.

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Administração das organizações

Numa sociedade em que a única certeza é a incerteza, a única fonte certa de


vantagem competitiva duradoura é o conhecimento.

Quando os mercados mudam, as tecnologias proliferam, os concorrentes se


multiplicam e os produtos se tomam rapidamente obsoletos, organizações bem-
sucedidas são aquelas que criam o novo conhecimento de modo consistente,
disseminam-no amplamente pela organização e rapidamente o incorporam às novas
tecnologias aos produtos e serviços.

3.5.3.Gestão pela cultura

O termo «cultura» deriva da expressão «cultivar a terra», sendo o seu sentido


primordial «sobreviver agindo sobre a natureza». E logo nesta aceção podemos
antever três características fundamentais de qualquer noção de cultura,
designadamente:
• Um guia que orienta a ação coletiva;
• Comum a uma unidade social (grupo, empresa, sociedade, região);
• E que lhe permite lidar com a incerteza inerente ao ambiente externo.

Podemos definir cultura como o padrão de pressupostos básicos partilhados que um


grupo aprendeu à medida que foi resolvendo os seus problemas de adaptação ao
exterior e de integração dos seus membros.

Ou seja, é justamente por ter funcionado suficientemente bem no passado que esse
padrão de pressupostos básicos é ensinado a novos membros como sendo a forma
correta de perceber, sentir, pensar e agir.

Cada um de nós é portador de certos padrões gerais de pensamento, de sentimentos e


de comportamento que resultam de uma aprendizagem contínua. Uma boa parte
destes padrões foi aprendida na infância.

A cultura apresenta três dimensões básicas:


 Artefactos e produtos – corresponde a objetos, estruturas e processos visíveis
(nível superficial). Exemplos: arquitetura, organização espacial do local de
trabalho, forma de vestir, etc.

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Administração das organizações

 Normas e valores – referem-se a estratégias, objetivos, filosofias e justificações


(nível intermédio). Exemplos: ênfase na qualidade, no serviço ao cliente, na
criatividade e na inovação.
 Pressupostos básicos – este nível corresponde às crenças, perceções,
pensamentos e sentimentos implícitos (nível profundo). Apesar de serem
geralmente inconscientes, os pressupostos básicos constituem a verdadeira
essência da cultura e, portanto, a verdadeira fonte das normas, dos valores e
dos modelos de ação.

Atendendo ao facto de que a cultura nacional constitui uma espécie de contexto


cultural dentro do qual cada empresa cria e consolida a sua própria cultura, é
importante ter em consideração o conjunto de fatores externos (ambientais) que
atuam continuamente sobre a empresa.

Da mesma forma que um país tem a sua cultura, também cada organização tem a sua
cultura própria e específica. Conhecer uma organização significa conhecer a sua
cultura, e fazer parte de uma organização implica assimilar a sua cultura.

É certo que as organizações de um mesmo país podem evidenciar traços culturais


similares; no entanto, cada organização possui a sua especificidade, a sua
personalidade. Podemos pois caracterizar a cultura organizacional como a cola que a
todos une em torno de uma mesma missão.

A cultura organizacional reflete a maneira como cada organização aprendeu a lidar


com o seu ambiente. É uma complexa mistura de pressuposições, crenças, normas,
histórias, mitos, metáforas e outras ideias que, tomadas em conjunto, representam o
modo particular de uma organização funcionar e trabalhar.

Ao contrário da cultura nacional (que a todos influencia mas que nenhum indivíduo
concreto é capaz de alterar de forma substancial), a cultura organizacional pode ser
influenciada de modo deliberado pelas políticas e práticas de gestão.

Promovendo a partilha de valores e o sentimento de pertença à organização, é possível


obter vantagens competitivas. É nisto que consiste a “gestão pela cultura”.

A gestão pela cultura baseia-se em dois princípios gerais:

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Administração das organizações

• Integração / socialização: a gestão pela cultura visa a integração das pessoas


na empresa;
• Diferenciação: a gestão pela cultura permite diferenciar uma empresa de
todas as outras (cada organização passa a assumir uma personalidade
peculiar).

Deste modo, as normas que singularizam a cultura organizacional indicam aos


indivíduos aquilo que devem ou não devem fazer numa determinada organização.

Além disso, o conjunto de normas que constituem a cultura organizacional deve ser
pensado e implementado de acordo com os objetivos da organização, facilitando a sua
persecução.

Os pressupostos básicos são a verdadeira essência da cultura. Eles manifestam-se


diretamente, mas de forma implícita (isto é, de forma não consciente) numa grande
variedade de dimensões do comportamento organizacional, designadamente:
• Prioridades assumidas pelos membros da organização;
• Orientação temporal da gestão;
• Tratamento que a organização concede aos seus membros;
• Características mais apreciadas dos elementos da organização;
• Forma de gerir, dirigir e influenciar as pessoas;
• Características dos processos de tomada de decisão;
• Critérios de atribuição de tarefas/cargos;
• Expectativas quanto ao comportamento dos empregados;
• Expectativas quanto ao comportamento dos gestores/supervisores;
• Tipo de autoridade que é considerado legítimo;
• Motivação para o trabalho;
• Tipo de liderança dominante
• Tipo de relacionamento entre grupos, departamentos e unidades da
organização;
• Forma de solucionar os conflitos;
• Forma de encarar o ambiente externo da empresa
• Forma de lidar com as regras, os sistemas e os procedimentos
• As prioridades de aprendizagem para os novos membros.

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Administração das organizações

Bibliografia

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Dias, Francisco, A cultura da empresa e parcerias de negócio , Ed. ANJE, 2008

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2002

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