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Las 10 FUNCIONES no pueden ser aisladas con facilidad, CONFORMAN UN TODO INTEGRADO, aunque eso no significa que el administrador dedique el mismo tiempo a cada una de ellas.
La DIRECCIÓN GENERAL se encarga de ORIENTAR, COMUNICAR, CAPACITAR y MOTIVAR al PERSONAL para que DESEMPEÑE de manera afectiva, con entusiasmo y confianza
su trabajo, a fin de CONTRIBUIR A LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES.
PRINCIPALES ELEMENTOS de la dirección:
Motivación: IMPULSO INTERNO del individuo, que lo MUEVE a la REALIZACIÓN de sus LABORES, consciente de que está obteniendo beneficios.
Comunicación: INTERCAMBIO de pensamientos, información, hechos, ideas, opiniones o emociones entre personas, para LOGRAR CONFIANZA y ENTENDIMIENTO mutuo, y / o BUENAS
RELACIONES.
Liderazgo: relacionen la cual UNA PERSONA (LIDER) INFLUYE EN OTROS (SUBORDINADOS) para que TRABAJEN voluntariamente y con buena disposición.
Unidad 2: Balanced Scorecard –CUADRO DE MANDO INTEGRAL-
El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard TRADUCE LA ESTRATEGIA Y LA MISION en objetivos e INDICADORES organizados en 4 PERSPECTIVAS: FINANZAS, CLIENTES, PROCESOS
INTERNOS y FORMACIÓN Y CRECIMIENTO.
De esta manera el CMI CAPTURA las ACTIVIDADES CRÍTICAS DE CREACIÓN DE VALOR, a la vez que retiene un INTERÉS en la ACTUACION DE CORTO PLAZO, por medio de la PERSPECTIVA
FINANCIERA. Los indicadores del CMI presentan un EQUILIBRIO entre INDICADORES INTERNOS Y EXTERNOS, entre indicadores de RESULTADO e inductores de ACTUACIÓN futura, entre medidas
OBJETIVAS Y SUBJETIVAS.
El CMI es un SISTEMA DE GESTIÓN ESTRATÉGICA que se basa en 4 procesos:
CLARIFICAR Y TRADUCIR LA VISIÓN Y LA ESTRATEGIA: el proceso comienza cuando la alta dirección TRADUCE la ESTRATEGIA en un conjunto de OBJETIVOS ESPECÍFICOS, identificando los
INDUCTORES CRÍTICOS de cada objetivo. Como el CMI es desarrollado como un proyecto de equipo, CREA CONCENSO y TRABAJO CONJUNTO de la alta dirección.
COMUNICAR Y VINCULAR LOS OBJETIVOS E INDICADORES ESTRATÉGICOS: se COMUNICA a cada empleado los OBJETIVOS CRÍTICOS a alcanzar, animando el dialogo y PROPICIANDO el
ENTENDIMIENTO de los OBJETIVOS a largo plazo y de la ESTRATEGIA para alcanzarlos.
PLANIFICACIÓN, ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Y ALINEACIÓN DE INICIATIVAS ESTRATÉGICAS: establecer OBJETIVOS a 3 – 5 años para el CMI, que transformarán la empresa,
que representen una discontinuidad en su actuación.
Una vez ESTABLECIDOS los objetivos debe ALINEARSE LA ORGANIZACIÓN para el LOGRO de esos objetivos, CUANTIFICANDO los RESULTADOS a alcanzar en el largo plazo, identificando el
MECANISMO y proporcionando los RECURSOS necesarios, y estableciendo METAS A CORTO PLAZO para esos objetivos.
AUMENTAR FEEDBACK Y FORMACIÓN ESTRATÉGICA: el CMI permite VIGILAR la IMPLEMENTACIÓN de la estrategia, así como la ADECUACIÓN de la propia estrategia AL ENTORNO de la
empresa (retroalimentación de doble bucle). Las metas de corto plazo permiten la evaluación constante del desempeño estratégico de la empresa.
El momento de construir un CMI debe ponerse énfasis en las RELACIONES CAUSA –EFECTO, que PERMITIENDO COMPRENDER los OBJETIVOS de la organización, y la forma en que su TRABAJO
CONTRIBUYE al logro de esos objetivos.
En caso de que la empresa cumpla con los inductores de la actuación pero no logre alcanzar los resultados esperados, existe una falla en la teoría incorporada en la estrategia,
en las relaciones de causa efecto.
El CMI PERMITE:
CLARIFICAR la ESTRATEGIA y conseguir CONCENSO acerca de ella, COMUNICARLA a la organización, ALINEAR los OBJETIVOS PERSONALES Y ORGANIZACIONALES con la estrategia, VINCULAR los
PRESUPESTOS anuales con los OBJETIVOS de largo plazo, REVISAR ESTRATEGIAS periódicamente y sistemáticamente, y APRENDER de la estrategia y MEJORARLA. De esta manera se supera la
incapacidad de los sistemas tradicionales de vincular la estrategia con las acciones tácticas de corto plazo.
PERSPECTIVAS del CMI
FINANZAS: los indicadores financieros permiten RESUMIR las CONSECUENCIAS ECONOMICAS, fácilmente MENSURABLES, de las acciones realizadas. REFLEJAN OBJETIVO FINAL de la organización,
pero deben ser COMPLEMENTADOS con las OTRAS PERSPECTIVAS.
CLIENTES: el objetivo es identificar los VALORES que aumentan la CAPACIDAD COMPETITIVA de la empresa, por medio de IDENTIFICACIÓN del MERCADO objetivo, y de las medidas de la
ACTUACIÓN de la empresa en esos segmentos, incluyendo indicadores del VALOR AÑADIDO que la empresa APORTA A CLIENTES.
PROCESOS INTERNOS: identificación de aquellos PROCESOS en los que la empresa debe DESTACAR a fin de ENTREGAR PROPUESTAS DE VALOR que atraigan y retengan A los CLIENTES, Y de
satisfacer las expectativas de rendimiento de los ACCIONISTAS.
FORMACION Y CRECIMIENTO: identificación de la INFRAESTRUCTURA que la empresa debe CONSTRUIR a fin de crear una MEJORA Y CRECIMIENTO a largo plazo. La formación y crecimiento
proceden de las PERSONAS, los SISTEMAS y los PROCEDIMIENTOS de la organización.
El CMI debe identificar y hacer explícitas la SECUENCIA DE HIPÓTESIS respecto de las relaciones de causa – efecto entre las medidas de RESULTADOS y los INDUCTORES DE ACTUACIÓN de esos
resultados.
El CMI debe tener MEDIDAS de RESULTADOS y de INDUCTORES de la actuación. Los INDUCTORES de actuación COMUNICAN la FORMA EN Q HAY que CONSEGUIR los RESULTADOS, y las MEDIDAS
DE RESULTADOS ponen de relieve si las MEJORAS OPERATIVAS fueron transformadas en un MEJOR DESEMPEÑO financiero.
Los indicadores financieros recuerdan que las MEJORAS OPERATIVAS SON un MEDIO PARA UN FIN, y no un fin en sí mismas.
El CMI PUEDE IMPLEMENTARSE para una empresa, una UEN, o para un departamento, SIEMPRE Y CUANDO tengan MISIÓN, ESTRATEGIA, CLIENTES y unos PROC INT definidos.
El CMI ES mucho más que una herramienta de control, es un MEDIO DE GESTIÓN que PERMITE PONER EN PRACTICA LA ESTRATEGIA.
El OBJETIVO de cualquier sistema de medición es la MOTIVACIÓN DE TODOS LOS EMPLEADOS para que IMPLEMENTEN la ESTRATEGIA de la organización. El CMI se VINCULA A la ESTRATEGIA
ORGANIZACIONAL por medio de 3 principios:
1. RELACIONES CAUSA-EFECTO: una ESTRATEGIA es conjunto de HIPOTESIS acerca de relaciones de causa–efecto, una secuencia de declaraciones de tipo “si – entonces”.
2. INDUCTORES DE ACTUACIÓN: el CMI UTILIZA ciertos INDICADORES genéricos referidos a los RESULTADOS CLAVE, comunes a todas las estrategias. Son los inductores de la actuación los que
reflejan la singularidad de una estrategia.
3. VINCULACION CON LAS FINANZAS: Sistema de control de gestión
El CMI permite movilizar y GUIAR el PROCESO DE CAMBIO, colocando la ESTRATEGIA en el CENTRO del PROCESO DE GESTIÓN, a partir de 5 PRINCIPIOS BASICOS de la GESTIÓN de ENFOQUE
ESTRATÉGICO:
1. Traducir la ESTRATEGIA en TERMINOS OPERATIVOS: la estrategia no puede ejecutarse si no se puede comprender, y no se puede comprender si no puede describirse. Es necesario
construir un MAPA ESTRATEGICO, una estructura lógica y completa que DESCRIBA en detalle la ESTRATEGIA.
2. ALINEAR la ORGANIZACIÓN CON ESTRATEGIA: las organizaciones enfocadas en la estrategia REEMPLAZAN las ESTRUCTURAS FORMALES DE INFORMACIÓN por los temas y PRIORIDADES
ESTRATÉGICAS.
3. CONVERTIR LA ESTRATEGIA en el TRABAJO DIARIO de CADA EMPLEADO: el CMI se centra en la COMUNICACION y FORMACIÓN, el desarrollo de OBJETIVOS PERSONALES y GRUPALES, y
en sistemas de INCENTIVOS q relacionen DESEMPEÑO de la organización y el de los individuos.
4. CONVERTIR LA ESTRATEGIA EN UN PROCESO CONTINUO: el CMI utiliza la RETROALIMENTACIÓN DE DOBLE BUCLE, que RPUEBA las HIPOTESIS estratégicas con la INFORMACIÓN obtenida
del SISTEMA de RETROALIMENTACIÓN, aprende de los resultados y adapta la estrategia en consecuencia.
5. MOVILIZAR EL CAMBIO POR LIDERAZGO EJECUTIVO: la condición más importante para el éxito es la capacidad del EQUIPO EJECUTIVO para convertirse en DUEÑO de la ESTRATEGIA y
PARTICIPE ACTIVAMENTE de ella. Sin líderes enérgicos del proceso, no habrá cambio, no se implementará la estrategia y se perderá la oportunidad de un desempeño revolucionario.
El MAPA ESTRATÉGICO es una IMAGEN GRÁFICA que REPRESENTA LA HIPÓTESIS EN que se BASA LA ESTRATEGIA. El mapa estratégico debe ser capaz de EXPLICAR LOS
RESULTADOS que se van a lograr, y la MANERA EN Q SE LOGRARÁN.
El mapa estratégico CONECTA los RESULTADOS DESEADOS de la estrategia con los INDUCTORES DE ACTUACIÓN que los harán posibles.
Las relaciones se establecen entre objetivos, no entre indicadores, que lo que hacen es permitir la medición del logro de los objetivos.
Unidad 3: TOMA DE DECISIÓNES
Para tomar decisiones adecuadas es NECESARIO aplicar un PROCEDIMIENTO ADECUADO, que arroje el MEJOR RESULTADO con una pérdida MINIMO de TIEMPO, ENERGIA y DINERO. Un proceso
eficaz de toma de decisiones se concentra en lo importante, es lógico y consecuente, es directo, confiable, fácil de aplicar y flexible.
Además un proceso eficaz reconoce los factores objetivos y subjetivos, combina el pensamiento analítico y el intuitivo, exige sólo la información y el análisis necesarios para la resolución del problema
específico, y fomenta la recopilación de información pertinente y opiniones fundadas.
El método PROACT
PRoblema
Objetivos
Alternativas
Consecuencias
Transacciones
Incertidumbre
Tolerancia al riesgo
Decisiones Vincul.
El nombre PROACT recuerda que se debe ser proactivo, lo peor que uno puede hacer es esperar hasta verse forzado a tomar una decisión, o hasta que otros la tomen.
Por lo general se pueden RESOLVER LAS DECISIÓNES CONSIDERANDO sólo los 1ROS 5 ELEMENTOS, + los ÚLTIMOS 3elementos SIMPLIFICAN la decisión en AMBIENTES VOLÁTILES
1. DEFINIR EL PROBLEMA DE DECISIÓN
Para acertar la elección es preciso PLANTEAR CUIDADOSAMENTE el problema de decisión, reconociendo su COMPLEJIDAD y EVITANDO hacer SUPUESTOS INJUSTIFICADOS y PREJUICIOS que limitan
las opciones, el correcto planteamiento del problema impulsa todos los pasos siguientes.
Es importante ser CREATIVO en la definición del problema, no quedarse con la definición más obvia. Los problemas planteados de manera creativa PUEDEN CONVERTIRSE EN OPORTUNIDADEDS,
que abren nuevas alternativas. Es importante BUSCAR siempre QUE SE PUEDE GANAR de la situación. Lo ideal es TOMAR LA INICIATIVA, buscar oportunidades de decisión antes de que se conviertan
en problemas.
DEFINICIÓN del problema de decisión
Analizar el DETONADOR, el vínculo inicial con el problema, pero sin quedar atrapado de modo que el problema se vea sólo como se presentó la primera vez.
CUESTIONAR las LIMITACIONES implícitas en las DEFINICIONES del problema que REDUCEN la gama de ALTERNATIVAS que pueden considerarse y concentran la elección, pero que PUEDEN
IMPEDIR MEJORES OPCIONES.
IDENTIFICAR los ELEMENTOS ESCENCIALES DEL PROBLEMA, y asegurarse de que la definición del problema otorga la debida importancia a cada elemento es relación a los demás.
Entender qué otras decisiones depende de ésta o la afectan, analizar el ALCANCE DEL PROBLEMA DECISORIO.
DAR AL PROBLEMA AMPLITU SUFICIENTE pero manejable, determinar que otras decisiones deben considerarse como parte de esta decisión, o que partes de esta decisión deben desprenderse y
tratarse por separado. Una solución ideal para un problema estrecho puede ser inadecuada para un problema definido con mayor amplitud.
Obtener NUEVAS IDEAS de OTROS, una nueva perspectiva PUEDE REVELAR NUEVAS OPORTUNIDADES o exponer limitaciones innecesarias.
La definición del problema influirá en gran medida en lo solución final que se le dé al problema, por eso es importante volver a analizar la definición del problema, particularmente
cuando la situación cambia rápidamente o cuando surge nueva información acerca del problema.
1. ESPECIFICAR LOS OBJETIVOS
Determinar a DONDE SE QUIERE LLEGAR, los OBJETIVOS DETERMINAN la DIRECCION DE LAS DECISIÓNES. Los objetivos constituyen la base para la búsqueda de alternativas, son los CRITERIOS
DE DECISIÓN. Para tomar una decisión equilibrada es necesario identificar todos los objetivos, lo que permite visualizar nuevas y mejores alternativas.
Los objetivos GUIAN EL PROCESO DE DECISIÓN, permiten DEFINIR las ALTERNATIVAS, ANALIZARLAS Y JUSTIFICAR la DESICÓN que se tome. Además ayudan a determinar la información necesaria
y determinan la importancia de la decisión, y por ello el tiempo y esfuerzo que merece.
IDENTIFICACION DE OBJETIVOS:
Determinar todo lo que desea LOGRAR O SOLUCIONAR con la decisión.
USAR LOS OBJETIVOS: los objetivos IMPULSAN las DECISIÓNES, hay que usarlos para guiarla búsqueda de alternativas.
DESAFIAR LAS LIMITACIONES: crear alternativas SUPONER que determinada LIMITACIÓN NO EXISTE, si la alternativa resultante es suficientemente atractiva, tal vez sea posible hacerla viable.
Fijar ASPIRACIONES ALTAS: las metas que parecen imposibles de alcanzar OBLIGAN A PENSAR EN FORMAS enteramente NUEVAS, el lugar de contentarse con cambios modestos a lo que ya existe.
CONSOLIDAR IDEAS propias ANTES DE EXPONERLAS a otros, si se las expone antes de que maduren totalmente podrían ser anuladas.
APRENDER DE LA EXPERIENCIA: no hay que dejarse limitar por la historia pero debe aprenderse de ella.
SOLICITAR SUGERENCIAS a otros a fin de obtener PERSPECTIVAS ADICIONALES. El sólo hecho de explicar el problema de decisión ayuda a ORGANIZAR IDEAS.
DAR TIEMPO AL SUBCONCIENTE PARA Q OPERE: empiece a pensar en el problema lo antes posible, y piense en él de tiempo en tiempo, para darle un estimulo al inconsciente.
SEPARAR la CREACIÓN de alternativas de su EVALUACIÓN: la evaluación de alternativas a la par de su creación demora el proceso y reduce la creatividad.
NO DEJAR nunca de BUSCAR ALTERNATIVAS.
Claves para generar mejores alternativas:
Existen 4 CATEGORÍAS de alternativas que se adaptan particularmente bien a tipos de PROBLEMAS ESPECÍFICOS.
Alternativas de proceso: A VECES LA MEJOR ALTERNATIVA ES UN PROCESO más que una elección clara. Las alternativas de proceso establecen un PROCESO DE DECISÓN, ASEGURANDO la
EQUIDAD de las decisiones cuando existen intereses encontrados.
Alternativas de ganador – ganador: a veces el problema es que la DECISON debe ser APROBADA POR OTRA PERSONA. En esos casos la clave es PENSAR cuál s el PROBLEMA DE DECISIÓN DE
ESTA otra persona, cuáles son sus OBJETIVOS Y como puede crearse una ALTERNATIVA que SATISFAGA los objetivos de AMBOS simultáneamente.
Alternativas de reunir información: la información permite DISIPAR la INCERTIDUMBRE, la mejor permite alcanzar mejores decisiones.
Alternativas de ganar tiempo: el APLAZO de la decisión otorga tiempo adicional para el ENTENDIMIENTO DEL PROBLEMA, la reunión de INFORMACIÓN y el ANALISIS. Sin embargo, el aplazo de la
decisión puede tener un COSTO en términos de ALTERNATIVAS que ya NO están DISPONIBLES.
La SOLUCION PERFECTA RARA VEZ EXISTE, la BUSQUEDA DE ALTERNATIVAS debe DETENERSE cuando la CALIDAD de las alternativas encontradas es INFERIOR AL ESFUERZO necesario PARA
ENCONTRARLAS.
1. ENTENDER LAS CONSECUENCIAS
Cada alternativa tiene diferentes consecuencias. La EVALUACIÓN de las consecuencias de cada alternativa ayuda a IDENTIFICAR la que MEJOR SE AJUSTA a los OBJETIVOS establecidos.
Cuanto MAYOR ENTENDIMIENTO DE LAS CONSECUENCIAS, MEJOR será la COMPRENSIÓN de los OBJETIVOS y del PROBLEMA, y mayores serán las PROBABILIDADES de realizar una ELECCIÓN
ACERTADA.
CONSTRUCCIÓN DE un CUADRO de CONSECUENCIAS que permita una precisa comprensión de las consecuencias
Situarse mentalmente en el futuro: piense en cada alternativa como si ya la hubiese elegido, a fin de descubrir el verdadero significado de una decisión.
Realizar una descripción libre de las consecuencias de cada alternativa. La descripción libre puede llevar a un objetivo que no se había reconocido con anterioridad.
Eliminar alternativas claramente inferiores: eliminar una alternativa con otra.
Crear un cuadro de consecuencias con las alternativas restantes: listar los objetivos en la primera columna del cuadro, y las alternativas en los encabezados de cada una de las siguientes columnas.
Luego describir la consecuencia que cada alternativa tendría sobre cada uno de los objetivos. Por último se comparan las alternativas por parejas y se eliminan las inferiores.
1. Estudiar las transacciones
Debido a que los objetivos suelen ser contradictorios, no existe una alternativa perfecta, que satisfaga totalmente cada uno de ellos. Es por ello que habrá que hacer transacciones entre los objetivos,
sacrificando uno de ellos para alcanzar otro, según la prioridad de cada uno.
El primer paso es ver si se pueden identificar y descartar alternativas drdro, y las alternativas en los encabezados de cad una de las signuientes tra dominadas (alternativas que son peores que otra en
uno o más objetivos, e iguales en los restantes). Se conoce como “dominación práctica” al caso en el que una alternativa tiene una ventaja relativamente pequeña que no compensa sus desventajas
con respecto a otra alternativa.
Los cuadros de consecuencias permiten descubrir con mayor facilidad las relaciones de dominación.
Método de la permuta compensatoria
Si todas las alternativas obtienen la misma calificación en uno de los objetivos, entonces ese objetivo puede omitirse al momento de la elección de una alternativa.
El método de la permuta compensatoria ajusta las consecuencias de diferentes alternativas a fin de volverlas equivalentes en términos de un determinado objetivo volviendo inoperante ese objetivo.
La permuta compensatoria aumenta el valor de una alternativa en función de un objetivo, al mismo tiempo que disminuye su valor en una cantidad equivalente en función de otro objetivo. De esta
manera, a medida que se eliminan objetivos es posible identificar la dominación de una alternativa por otra, y eliminar la alternativa dominada. Esto proceso se repite hasta que quede solamente una
alternativa restante.
Cuánto de una consecuencia se puede permutar por una cantidad de otra es difícil de determinar, porque depende de un juicio subjetivo.
Es recomendable realizar primero aquellas permutas que son más fáciles, concentrarse en la cantidad del canje y no en la importancia el objetivo, considerar valores relativos (considerar el valor del
canje en función del valor actual), y buscar información para realizar las permutas.
1. Aclarar las incertidumbres
Una toma de decisiones eficaz exige que se tome en cuenta la incertidumbre, que se juzgue la probabilidad de cada resultado, evaluando su posible impacto.
En aquellos casos en que no es posible conocer con certeza las consecuencias de cada alternativa no existen garantías de que una buena decisión lleve a buenas consecuencias. Es por ello que las
decisiones en condiciones de incertidumbre deben juzgarse por la calidad de la decisión, no por la calidad de las consecuencias.
La incertidumbre aumenta la complejidad de la toma de decisiones, debido a que una sola decisión puede envolver muchas incertidumbres diferentes que interactúan para determinar las
consecuencias finales. Para entender la incertidumbre es necesario simplificarla, aislar sus elementos y evaluarlos de manera separada.
Esto se logra por medio de los perfiles de riesgo, que captan la información esencial acerca de la forma en que la incertidumbre afecta una alternativa. Los perfiles de riesgo determinan cuáles son las
incertidumbres, sus resultados, así como las probabilidades y consecuencias de cada resultado.
Árboles de decisiones
Un árbol de decisión es una representación gráfica de la decisión, que pone de manifiesto todas las relaciones entre las elecciones y las incertidumbres. En el árbol de decisión se indica con un
cuadrado las decisiones, y con un circulo las incertidumbres. De cada cuadrado surgen ramas que contienen las alternativas posibles, y de cada círculo, ramas que contienen los resultados posibles.
1. Determinar la tolerancia al riesgo
Cuando las decisiones se toman en condiciones de incertidumbre, la consecuencia buscada puede no ser la que resulte, lo que genera un riesgo. Es necesario determinar su nivel adecuado de riesgo,
y elegir una alternativa acorde.
La tolerancia al riesgo expresa la voluntad de correr riesgos en busca de mejores consecuencias, y depende principalmente de la significatividad que cada uno asigne al peor resultado posible en
contraposición al mejor resultado posible. Por lo general se le asigna un mayor peso a las consecuencias perjudiciales que a las posibles ventajas.
Cuanto más deseables sean las consecuencias favorables de un perfil de riesgo en relación a las desfavorables, tanto más dispuesta estará la persona a correr el riesgo necesario para alcanzarlas. La
elección considera también las probabilidades de cada resultado. Cuanto más probables sean los resultados positivos en relación a los negativos, más deseable será el perfil de riesgo.
Cuantificación de la tolerancia al riesgo con puntajes de atractivo
Asignar puntajes de atractivo a las consecuencias: se comparan las consecuencias y ordenarlas en función de su atractivo, de manera decreciente, y se asigna un puntaje de 100 a la mejor y 0 a la
peor, asignándose a las restantes un puntaje que refleje su atractivo relativo.
Representar las relaciones en las decisiones vinculadas por medio de un árbol de decisiones.
Decidir que elección tomar en la decisión básica: comenzar con el final del árbol de decisiones e ir retrocediendo, determinando la elección que tomaría en cada punto de decisión.
Tratar las decisiones posteriores como nuevos problemas, debido a que las circunstancias y perspectivas pueden haber cambiado.
El patrón típico de toma de decisiones es una secuencia de decidir – aprender – decidir.
Trampas psicológicas
Las trampas psicológicas son fallas en el modo de pensar, percepciones erradas, prejuicios que no pueden eliminarse, pero es posible entenderlas y contrarrestarlas.
Anclaje
Al considerar una decisión la mente concede un mayor peso a la primera información que recibe. Las primeras impresiones “anclan” los pensamientos siguientes.
Para evitar el anclaje se pueden ensayar puntos de vista alternativos al primero y luego conciliar las diferencias, prepararse bien, para ser menos susceptibles al anclaje, y mantener la mente abierta.
Statu quo
Los tomadores de decisión muestran una fuerte inclinación por la alternativa que perpetúa la situación actual. La fuerza del statu quo aumenta a medida que aumenta el número de alternativas.
Para reducir el arrastre del presente es importante tener presentes los objetivos y analizar el nivel de satisfacción aportado por el statu quo, analizar el statu quo como una alternativa más, como si no
fuera el statu quo.
Costos no recuperables
Las decisiones pasadas crean costos irrecuperables, que no tienen nada que ver con la decisión actual, ya que las decisiones actuales influyen sólo en el futuro, no pueden cambiar el pasado.
Para aquellas decisiones “con historia” es preciso hacer un esfuerzo para dejar a un lado los costos no recuperables, y oír opiniones de personas que no participaron de las decisiones anteriores y no
están comprometidos con ellas,
Confirmación
La trampa de la búsqueda de confirmación afecta tanto la búsqueda de datos como la interpretación de los datos obtenidos, concediendo un gran peso a la información corroborativa y muy poco a la
información contraria.
Para evitar esta trampa psicológica se puede designar a una persona que argumente en contra de la decisión que se considera, o se puede experimentar con información contraria, asegurándose de
examinar todos los datos con el mismo rigor y de entender lo que significan.
Planteamiento
La manera en que se plantea un problema determina la solución que se elija. Dos preguntas objetivamente equivalentes llevan a elecciones diferentes según la forma en que se planteen, debido a
que cada forma de plantear el problema resalta objetivos diferentes.
La trampa del planteamiento puede evitarse teniendo presentes los objetivos fundamentales, y asegurándose de que el planteamiento del problema los favorezca, o buscando planteamientos
alternativos al problema y buscando distorsiones causadas por los planteamientos.
Exceso de confianza
La subestimación del extremo superior de un intervalo o la sobreestimación de su extremo inferior provoca una exposición a un riesgo mucho mayor de lo que se cree. Para evitar esta trampa hay que
evitar verse anclado por una estimación inicial, considerando primero los extremos al hacer un pronóstico o juzgar las probabilidades.
No recordar bien
Las personas deducen las probabilidades de un suceso de su propia experiencia, de su propia memoria. Es por ello que se ven afectadas en gran medida por los sucesos dramáticos, que provocan una
impresión profunda y hacen que se exageren las probabilidades de los acontecimientos raros pero catastróficos.
La trampa de la memoria puede evitarse por medio de datos estadísticos o por medio de un auto examen de supuestos, de manera de no dejarse engañar por las distorsiones del recuerdo.
Proporción básica
El hecho de no tener en cuenta la proporción básica puede llevar a errores. Para evitar esto se debe evitar pasar por alto datos pertinentes o mezclar diferentes tipos de probabilidad.
Prudencia
Se suele considerar prudente sesgar la probabilidad, pero esto puede llegar un concepto totalmente distorsionado de la gravedad del problema. Las probabilidades y cálculos deben declararse
honradamente, y la información y el razonamiento empleado deben documentarse a fin de que puedan ser entendidos por los demás.
Adivinar lo fortuito
No existen pautas o patrones que puedan unir los fenómenos fortuitos, no se debe tratar de adivinar los fenómenos que dependen del azar.
Sorprenderse de las sorpresas
Cuando ocurre un suceso que parece raro no debe sorprenderse tanto que olvide la lógica y las leyes de la probabilidad, ni crea que todos los hechos raros han sido ordenados previamente.
Debe considerarse que las decisiones complejas e importantes son las más susceptibles de distorsión, debido a que implican más cálculos y supuestos que las decisiones simples.
Unidad 4: Negociación
Elementos básicos de la negociación:
1. La negociación es un proceso de comunicación: la comunicación permite el contacto entre las personas implicadas en la negociación, el consenso y la influencia mutua.
2. Implica la persuasión de otro: la negociación debe ser una actividad persuasiva y no coercitiva, entendiéndose por persuasión el cambio en las actitudes de las personas como consecuencia de su
exposición a una comunicación.
3. Atiende a la resolución de diferencias: las diferencias en las necesidades que deben ser satisfechas posibilita la creación de valor por medio de la negociación.
4. Se orienta a la consecución de un resultado: la negociación encuentra su sentido y finalidad en el logro de un resultado. Existen 3 resultados posibles de una negociación: win/win, win/lose y
lose/lose.
5. Es un proceso formal con reglas y normas que facilitan su eficacia.
6. Implica una actividad de cooperación.
“la negociación es un proceso de interacción en el que las partes involucradas, por medio de mecanismos de influencia y persuasión, buscan un acuerdo que satisfaga de forma equitativa sus
intereses”.
Para negociar con éxito es necesario contar con ciertas habilidades intelectuales y analíticas, y ciertas habilidades comunicativas. Las habilidades intelectuales y analíticas son aquellas habilidades
innatas al ser humano que pueden ser desarrolladas y potenciadas por el negociador, como la obtención de información relativa al problema y a la otra parte, el análisis de las posturas ajenas, la
percepción del proceso negociador en su conjunto y el sentido de cada fase, la planificación del proceso y la capacidad creativa para generar opciones.
Las habilidades comunicativas son aquellas que propician la interacción entre las partes, como la habilidad para escuchar, preguntar, seleccionar las formas de lenguaje (comunicación verbal), saber
expresar (comunicación no verbal), control emocional, empatía y capacidad de persuasión.
Ámbitos de la negociación
Clasificación de las negociaciones en función del ámbito de la empresa en el que se producen. Las negociaciones de ámbito interno son aquellas que tienen lugar en la empresa sin intervención de
ningún agente ajeno, y las de ámbito externo son las que trascienden al exterior de la organización.
Las negociaciones laborales – horizontales tienen lugar entre personal del mismo departamento o del mismo nivel dentro de la empresa, mientras que las laborales verticales son aquellas que se dan
entre el empresario y los trabajadores.
Las negociaciones organizacionales son las que se dan entre los departamentos de la empresa, y pueden ser productivas, cuando tiene por finalidad una decisión respecto al proceso productivo, o
estructurales, cuando tiene por objeto el estudio o cambio de la estructura jerárquica.
Las negociaciones de ámbito externo pueden ser contractuales, cuando se dan entre la empresa y sus clientes y proveedores, o estratégicas, cuando se dan entre la empresa y otras compañías con la
finalidad de tomar una decisión estratégica, como una fusión.
Estilos de negociación
El estilo u orientación negociadora es la actitud con la que el negociador se sitúa respecto al proceso y a la interacción con la otra parte.
1. Orientación posicional
Estilo en el que cada parte adopta una determinada posición negociadora, defiende su posición, hace concesiones a la otra parte y redefine su posición. Este ciclo se repita hasta que las posiciones se
acercan lo suficiente como para llegar a un acuerdo.
Este estilo tiene 2 variantes, la blanda, que prima el mantenimiento de una buena relación entre las partes, y la dura, que busca que la posición negociadora prevalezca por encima de la relación.
La orientación posicional convierte el proceso de negociación en una cuestión personal, identificando el ego con la posición defendida, lo que dificulta la conciliación de los intereses. Además, la
defensa reiterada de una posición endurece la postura del negociador y corta las iniciativas de creatividad en la búsqueda de soluciones.
1. Orientación basada en principios
Esta orientación enfoca el proceso de negociación en los intereses de las partes, basando la negociación en la conciliación de estos intereses. Para ello se basa en los siguientes principios:
Separar a las personas del problema. Evitar que el ego se identifique con la posición defendida.
Centrarse en los intereses, no en las posiciones.
Generar diversas opciones antes de tomar la decisión.
Buscar que el resultado se base en algún estándar o criterio objetivo.
1. Orientación de solución conjunta de problemas
Estilo orientado hacia la solución, que transforma el posible enfrentamiento en un ejercicio de cooperación, combinando una forma de negociación blanda con las personas y dura con el problema. Las
partes deben atacar juntas el problema en lugar de atacarse una a otra.
1. Orientación del centro de negociación y mediación del instituto de empresa
Esta orientación se basa en 6 criterios:
Definición de los objetivos que debe guiar la actuación, respecto al objetivo de la negociación, respecto al otro y respecto a uno mismo.
Atención al proceso. Diseñar un proceso que se base en la reciprocidad y la equidad, que permita construir un acuerdo que satisfaga los intereses de ambas partes.
Orientación a la obtención de un resultado eficiente. El método debe ser eficaz (capaz de conseguir que las partes satisfagan sus intereses) y eficiente, reduciendo el costo emocional, interpersonal y
de tiempo, optimizando las posibilidades de relaciones futuras.
Actuación deliberada, proactiva y no reactiva. Al reaccionar a las estrategias posicionales del interlocutor se pierden de vista los objetivos y se aceptan las reglas impuestas por el otro.
Elección de las formas comunicativas. La comunicación debe ser construida de manera que logre el mayor efecto persuasivo y el menor costo emocional.
Orientación ética.
La comunicación cumple diferentes funciones dentro del proceso de negociación:
1. Establecer el primer contacto entre los negociadores. La primera interacción establece el tono y las reglas de trato que condicionaran los pasos siguientes de la negociación.
2. Posibilitar el conocimiento mutuo.
3. Explicitar hechos, datos y propuestas. La comunicación permite el logro de un espacio común que integre y supere las diferencias.
4. Sentar las bases para el logro de efectos persuasivos.
5. Hacer progresas la negociación hacia el acuerdo. La comunicación permite resolver los bloqueos, las repeticiones, y la falta de concreción.
Las competencias y habilidades comunicativas
Existen 2 objetivos de los actos comunicativos, los objetivos de información, la transmisión fiel de datos y contenido, y los objetivos interpersonales, que dan prioridad a la relación y a sus efectos
sobre el otro y sobre uno mismo. Estos objetivos se ubican en los extremos de un continuo dentro del cual se ubican los actos de comunicación.
Los elementos responsables de que el efecto interpersonal (persuasivo) se produzca en mayor o menor medida son:
Preguntar y escuchar: hacerse con la información necesaria acerca del objeto de negociación y del interlocutor.
Ponerse en el lugar del otro y demostrar empatía: apertura al punto de vista y a la forma de entender y de valorar las cosas del interlocutor.
Para llevar a cabo una comunicación empática es necesario el control emocional y un buen nivel de lenguaje expresivo, que transmita la empatía al otro.
Responder: las respuestas y usos del lenguaje deben ser elecciones deliberadas de las mejores formas comunicativas para el logro del efecto pretendido. Elección de los niveles de lenguaje, en
función del grado de particularidad (concreción) y de globalidad (abstracción), y de los elementos no verbales del lenguaje.
Efecto persuasivo: cuando 2 personas se comunican se reconocen entre sí y producen un impacto o cambio en el otro. El primero de estos efectos es la afirmación o autoafirmación, y el segundo es el
efecto persuasivo.
La autoafirmación es la habilidad para mostrar claramente nuestra identidad, puntos de vista y objetivos, al tiempo que reconocemos y legitimamos la identidad del otro. La autoafirmación es
condición previa para la persuasión, entendida como el cambio en las actitudes de una persona a causa de su exposición a una comunicación.
El método como regulador del poder interpersonal
Los límites del poder en el proceso negociador son
Los actos de coerción,
Las reglas propias de cada situación de negociación, en función del ámbito en el que tiene lugar,
El código ético propuesto por los negociadores, y
Obtención de información sobre la otra parte: obtener información sobre la persona con la que se va a negocias, su personalidad, cultura, capacidad, intereses y comportamiento en
negociaciones previas. Al menos la mitad de las dificultades que se originan en una negociación surgen de la otra parte.
Obtención de información sobre el dossier: la información del dossier permitirá defender nuestras ideas con argumentos de apoyo. Cuanto más sólida sea la información y la evidencia de la que
se disponga, mayor fuerza tendrá la postura. Además esta información permitirá responder a las cuestiones planteadas por la otra parte.
Obtención de información sobre otros factores influyentes: la información, el tiempo y el poder se influyen y condicionan mutuamente, una posición débil de poder puede neutralizarse por
medio de una gran cantidad de información y viceversa.
Aunque una gran parte de la información no será necesaria, es importante que se disponga de ella, porque proporciona seguridad, aporta coherencia y solidez a los argumentos que se utilicen, y evita
las sorpresas.
1. Planificación estratégica
El objetivo de la planificación estratégica es la determinación de los intereses de las partes, sus objetivos y medios, del camino más adecuado para lograr nuestros propósitos, de las opciones
alternativas.
Los intereses son motivaciones intangibles, necesidades, deseos, preocupaciones, temores y aspiraciones que nos llevan a asumir una determinada posición, una forma concreta que se defiende como
la única vía posible de acceso a los intereses.
Aunque no siempre se vea de esta manera, un interés puede ser alcanzado por medio de diferentes posiciones. Es por ello que son los intereses, no las posiciones los que definen el problema de la
negociación, debido a la existencia de conflictos entre los intereses de las partes.
La negociación debe ser un proceso de conciliación de los intereses en conflicto, no un intento de acercamiento de posiciones. Existen 4 tipos de intereses:
Intereses comunes competitivos: intereses compartidos por ambas partes, pero cuya satisfacción para una de las partes significa la no satisfacción para la otra.
En la etapa de preparación sólo se pueden suponer cuáles son los intereses de la otra parte. Una de las primeras cosas que hay que hacer al llegar a la mesa de negociación es corroborar la exactitud
de esas suposiciones, por medio de preguntas preparadas previamente.
Los objetivos son la concreción de los intereses, y constituyen el criterio que permite a las partes avaluar si sus necesidades se han satisfecho en un grado aceptable. Los objetivos determinan con un
criterio realista qué es lo que se desea lograr por medio de la negociación, y las concesiones que se está dispuesto a hacer a la otra parte.
Una vez identificados los objetivos deben generarse opciones sobre las cuales las partes podrían llegar a un acuerdo. No tiene sentido buscar la mejor o la única solución al problema, deben ofrecerse
muchas opciones, de manera de enriquecer las vías de solución.
La capacidad para presenta opciones múltiples y creativas contribuye a alcanzar un acuerdo en el que ambas partes puedan resultar ganadores.
Para poder elegir conjuntamente con la otra parte una opción cuando hay intereses opuestos debe negociarse sobre normas justas e independientes de la voluntad de las partes, basándose en
criterios externos de legitimidad.
Se conoce como BATNA (Best Alternative To Negotiated Agreement) a la mejor alternativa disponible fuera de la negociación. El BATNA determina el punto en el que el acuerdo ya no es
recomendable, y es mejor abandonar la negociación, y sirve de referente para definir el límite que debe establecerse para las concesiones que se hacen a la otra parte.
Además el BATNA incrementa el poder de negociación, puesto que cuanto mejor sea nuestra alternativa a un acuerdo negociado menor será nuestra dependencia del acuerdo.
Es necesario conocer también el BATNA de la otra parte, puesto que las opciones que se propongan deberán ser superiores a ambos BATNA’s para que sean viables como posibles acuerdos.
Mientras que una opción es un acuerdo posible que estaríamos dispuestos a aceptar, una propuesta es una oferta específica que se pone sobre la mesa para hacer avanzar la negociación.
1. Planificación táctica
Mientras que la estrategia es el diseño de las actuaciones para la consecución de los objetivos previstos, la táctica es el arte de implementar ese plan específico diseñado previamente.
En esta etapa se define el contexto de espacio, tiempo y organización en el que transcurrirán los hechos durante la negociación.
Contexto espacial: determinar si se desea que las reuniones se realicen en nuestro terreno (oficinas, empresa), en el terreno de la otra parte o en un territorio neutral.
Contexto temporal: no debe abordarse igual una negociación para la cual se prevé un rápido desenlace que otra que se supone llevará más tiempo. Deben preverse los descansos necesarios para
que cada parte se reúna por separado e intercambie impresiones.
Contexto organizativo
Establecimiento de las reglas de procedimiento (reglas que van a seguirse durante la negociación a fin de facilitar la búsqueda de soluciones).
Agenda/orden del día: ordenar los temas a discutir. Deben incluirse primero aquellas cuestiones secundarias que son más fáciles de resolver y crean por ello un clima distendido entre las partes.
Equipo de negociación: identificar a los asistentes y sus respectivos roles, designando a la persona que dirigirá la negociación. El equipo debe estar compuesto por el líder, que genera un clima de
apoyo para el equipo y actúa de moderador, el recapitulador, encargado de vigilar y resumir los avances de la negociación, y el observador, que mantiene una postura un poco más alejada para
analizar la negociación.
Identificación de autoridad: debe establecerse de manera clara la capacidad que cada negociador tiene para comprometer a la organización.
1. Planificación comunicativa
La planificación comunicativa tiene 3 objetivos: la obtención de información, la previsión de la interacción comunicativa y la planificación de la estrategia comunicativa.
Obtención de información: a fin de predecir la interacción con la otra parte es necesario conocer la composición del equipo de negociación de la otra parte, su comportamiento en negociaciones
anteriores y el comportamiento del equipo propio de negociaciones en situaciones anteriores de comunicación compleja.
Previsión de la interacción comunicativa: prever el estilo comunicativo de la otra parte, la comunicación del equipo propio y los mayores obstáculos comunicativos que habrá que enfrentar.
Planificación de la estrategia comunicativa: planificar una estrategia que asegure el dialogo.
Planificación comunicativa en situaciones de alta complejidad
1. Comunicación estructuralmente difícil: en aquellos procesos de negociación en los cuáles el dialogo va a perder sus estructura a causa de discusiones colaterales y confusiones es necesario
preparar una estrategia comunicativa que contemple el refuerzo y respeto del papel del moderador, la formulación de preguntas guía, que devuelvan al otro su propio discurso, pero más ordenado y
sintético, toma de notas de lo que se va diciendo y cierres parciales.
2. Comunicación emocionalmente difícil: elegir negociadores no implicados, preparar criterios externos de legitimidad, que reduzcan la subjetividad de la discusión, reforzar el papel del observador,
que oriente, y preparar técnicas de control emocional.
3. Comunicación persuasivamente difícil: ante conductas prepotentes, orientadas al logro de la sumisión de la otra parte, reconocer las tácticas y mostrarse ajeno a ellas, proponer una
comunicación más igualitaria, y preparar medidas de distanciamiento y control emocional.
4. Comunicación culturalmente difícil: prever posibles problemas y malentendidos, informarse sobre las costumbres de la otra parte, preparar los contenidos y frases, utilizar elementos gráficos y no
verbales que apoyen la comunicación, preguntar y asegurarse de que se compendio correctamente a la otra parte.
El encuentro
Estructuración del proceso
Antes de entrar en materias más controvertidas y complejas deben definirse las reglas formales del proceso
El debate debe comenzar con los intercambios formales: el reconocimiento de la otra parte, las presentaciones. Luego debe acordarse el orden del día, presentarse al portavoz de cada parte, las
reglas de confidencialidad y desbloqueo, la forma y la persona que dejará constancia de lo acordado.
El hecho de que se registre la negociación ayuda a dotar de racionalidad y dirección a la negociación, debido a que cada uno piensa mejor lo que dice si sabe que quedará registrado.
La orientación escogida para abordar el proceso condiciona las fases de debate y cierre. Deben cuidarse especialmente el clima, la autoafirmación y la relación con la otra parte. El clima debe sentar
las bases de un encuentro sereno, respetuoso y equilibrado, idóneo para la deliberación y el control emocional. El grado de autoafirmación debe ser el adecuado para que el resto de los
negociadores no legitimen.
El encuentro comunicativo
Las metas que el negociador debe alcanzar al comienzo de su encuentro con la otra parte son:
1. Iniciar un encuentro afable y sereno
Establecer un precedente de respeto y serenidad por medio de un saludo cálido y pausado, que rescate especialmente los elementos no verbales, y suyo mensaje sea personalizado, no una formula
fija.
Otro recurso es realizar alguna pregunta personal a nuestro interlocutor, que le conceda protagonismo, muestre interés por el otro, nos permita relajarnos ponernos en una situación de oyente, y
observar a nuestro interlocutor para hacernos con información acerca de su estado y forma de hablar y dirigirse hacia nosotros.
Por último debe adoptarse una postura relajada y atenta al otro, de manera de transmitir una imagen de firmeza y control, pero también de interés.
1. Establecer la identidad de las partes
Legitimar la identidad de la otra parte con un trato respetuoso, atento y dialogante, al tiempo que se obtiene el reconocimiento del otro como un interlocutor válido y el respeto por las mismas reglas
de juego. Algunos recursos comunicativos que sirven a este propósito son:
Escuchar atentamente y sin interrumpir, de manera que podamos observar al otro. Si además se mantiene un silencio antes de intervenir se crea una cierta expectación y se facilita el control del
contenido y la forma de lo que se dice.
Controlar el ciclo de acción – reacción. La escucha atenta y el silencio capacitan para tomar la palabra con la iniciativa y no con el contagio de quien se ve afectado por los modos del otro.
Mantenerse atento.
1. Obtener información
El encuentro comunicativo permite el conocimiento mutuo, que permite completar y verificar los datos obtenidos previamente del otro. Para ello deben formularse las preguntas adecuadas, preguntas
abiertas, que exploren grandes áreas de información, y observarse al otro, su comportamiento, gestos, formas de hablar, etc.
1. Controlar la información que se emite
Debe controlarse en todo momento la información que se emite, respondiendo de forma más bien general, posponiendo aquellos temas que nos llevarían a decir más de lo que queremos decir por el
momento o cambiando de tema, teniendo un esquema de lo que desea decir.
El debate
El debate es el proceso de construcción y búsqueda del acuerdo que resuelva el conflicto de forma satisfactoria para ambas partes. En el debate es importante cuidar una serie de elementos:
Hablar de forma explícita del proceso.
Dejar hablar al otro, y escucharlo de manera activa.
Mostrar comprensión hacia sus intereses.
Hacer que la otra parte conozca nuestros intereses y los comprenda correctamente.
No apurarse a formular propuestas, conocer bien al otro primero.
Recurrir a un mediador.
Sustituir a los negociadores, cuando la causa del bloqueo es su personalidad.
Salvaguardar el prestigio o la reputación de la otra parte, de manera que no sienta que necesita identificar su afirmación personal con lo que se está discutiendo.
Las concesiones
Las concesiones deben hacerse en el momento de cierre o aquel en el que esté cercada la llegada a un posible acuerdo, y nunca debe cederse a cambio de nada. Además deben hacerse pocas
concesiones, de manera de salvaguardar la credibilidad como negociador. Reducir el tamaño de la concesión y pensarla más tiempo cada vez que se hace una nueva concesión, para dotar de
credibilidad a la oferta inicial y a todo el proceso.
Muchos negociadores se valen de tácticas engañosas para persuadir a la otra parte. Las tácticas engañosas más comunes son:
Salame: hacer pequeñas concesiones a lo largo de todo el proceso, de manera que parezcan que como conjunto configuran una gran ganancia.
Espejismo: hacer creer a la otra parte que se están haciendo concesiones muy importantes sobre algo en lo cual realmente no se tiene un gran interés y que desde el principio estamos dispuestos a
ceder.
Desinterés: aparentar desinterés sobre lo que se nos ofrece, de manera que la otra parte haga concesiones mayores para captar nuestra atención.
Desgaste: buscar que la duración de la negociación genere tal desgaste a la otra parte que busque llegar a un acuerdo rápido.
Gancho emocional: crear un clima emocional positivo en la otra parte.
Poli bueno, poli malo: negociaciones en equipo en las que uno de los miembros se niega a hacer concesiones, mientras que otro miembro se alía con el adversario.
Limitación de autoridad: aparentar una menor capacidad de decisión de la que realmente se posee.
Información misteriosa: una de las partes deja conocer a la otra parte, por descuido, determinada información relativa al objeto de la negociación.
Ataque personal: los ataques personales hacen que la otra parte se sienta incómoda, propiciando las concesiones de esa parte.
Amenazas: obtención de beneficios a través de amenazas, sin realizar concesiones cuando se es objeto de amenazas.
Indignación: indignación controlada con la que se intenta mostrar al otro que se ha llegado al límite y que la ruptura de las negociaciones está cercana.
No puedo más: indicar que se ha llegado al límite y que la postura y oferta ya es inamovible, aunque se insiste en que se gustaría poder dar más.
En caso de ser objeto de una táctica engañosa hay que evitar reaccionar ante ella, y re direccionar el debate dándole una mayor racionalidad, o hacerle saber a la otra parte que conocemos la táctica,
y que no responderemos a ella.
Hacer avanzar el debate
Para hacer avanzar el debate es necesario mantener una observación crítica y disponer de los medio comunicativos para redirigir el diálogo en la dirección correcta. Para ello es necesario:
Mantener un adecuado control emocional, una distancia que permita dialogar, pero al mismo tiempo evaluar los perfiles y resultados del diálogo sólo se alcanza por medio de un estado de
serenidad.
Analizar en qué punto se encuentra la comunicación: preguntarse hacia dónde se dirige el debate, cuánto tiempo lleva en el mismo punto, etc. Éste análisis permite descubrir los bloqueos, las
tácticas engañosas, las valoraciones vacías.
Anticipar las consecuencias: anticipar los enfrentamientos, los bloqueos y las rupturas.
Reconducir el debate en la dirección correcta: frenar las desviaciones y describir lo que obstruye el debate, en caso de tenerlo presente, o recapitular cuando no se vislumbra qué es lo que está
obstruyendo la negociación. Luego proponer cambios convenientes, y cuidar los elementos no verbales.
El cierre
El cierre es la etapa de la negociación que más atención requiere, por lo que es recomendable hacer una pausa para que los negociadores descansen antes de comenzar con el cierre.
Las orientaciones basadas en intereses propician cierres serenos y tranquilos, que resultan de la cooperación entre las partes, tratan de salvaguardar la relación, minimizan el efecto de la tácticas de
poder interpersonal e incorporan criterios de legitimidad que aportan equidad al resultado
Las orientaciones basadas en posiciones generan cierres mucho más competitivos y desgastantes, resultado de tácticas destinadas a arrancar concesiones de la otra parte, acentúan el deterioro del
acuerdo y se centran en el reclamo de valor, sin atender a la creación de valor.
Cierres derivados de actitudes posicionales:
Cierre con intimidación y amenazas: el negociador trata de presionar a la otra parte para obtener lo que quiere.
Cierre alternativo: cierre en el que se presenta a la otra parte propuestas alternativas para que elija entre ellas la que más le convenga.
Cierre a causa del empleo de tácticas.en el reclamo de valor, sin atender a la creacion ltadoes mucho m33333333333333333333333333333333
Cierres derivados de orientaciones de principios o intereses:
Cierre recapitulativo: cierre de la negociación que recapitula los puntos de mayor coincidencia con la otra parte y luego aborda aquellos en los que existen más dificultades, subrayando la ventaja
del acuerdo.
Cierre aplazado: cierre en el que se acuerda una pausa que permita a cada parte valorar la propuesta final y sus ventajas.
Cierre del pequeño movimiento negociado: en ocasiones una de las partes trata una cuestión que la otra ya consideraba cerrada. En el cierre sólo es recomendable hacer pequeños ajustes, los
cambios de importancia cuestionan la credibilidad de la negociación.
El negociador que se ve sorprendido con una cuestión con la que no contaba sólo debe aceptar seguir adelante si el movimiento o la cuestión es de escasa importancia con respecto al acuerdo
obtenido, y en caso de que accede debe condicionar la concesión a un cierre inmediato del acuerdo.
Un buen cierre es el producto necesario y previsible de un proceso bien gestionado, optimiza las condiciones de partida (crea valor), no daña la relación ni la identidad de las partes, y consigue
siempre (aunque no haya acuerdo) los objetivos previstos respecto del otro y de la aprobación de uno mismo.
El cierre comunicativo
Si hay acuerdo, garantizar el cierre
Si se consigue un acuerdo satisfactorio para ambas partes debe cuidarse lo conseguido y no permitir que la precipitación o las ganas de terminar reduzcan la calidad de los actos comunicativos finales.
Es aconsejable recapitular de forma breve, concreta y detallada, a fin de evitar los malentendidos.
Si no hay acuerdo, salvar la relación
Separar a las personas de la controversia o problema.
Control de Procesos
Walter Shewart (1891 -1967)
Control estadístico de Calidad
Ciclo de Shewhart o Grafico de control: -Planificar / Hacer / Verificar / Actuar
Calidad Total
Edward Deming (1900 - 1993)
Representante de la teoría y métodos de Shewhart / Desarrollo del concepto TQM
Los 14 puntos, Las Enfermedades mortales
Joseph Juran (1904 - 2008)
Conceptualiza el principio de Pareto
Los 14 puntos, Las Enfermedades mortalesTrilogía de Calidad: -Planeación de Calidad -Control de Calidad -Mejoramiento de Calidad
Control Total de la Calidad
Kaoru Ishikawa (1915 - 1989)
Padre del análisis científico de las causas de problemas en los procesos industriales
Los 7 herramientas básicas en la administración de calidad
KAIZÉN -Mejora Continua
Masaaki Imai (1930 - presente)
Formado por la unión de vocablos Japoneses:KAI (Cambio) y ZEN (Para Mejorar)
Esta herramienta es una estrategia de cambio, de mejora continua de los procesos
KAYRO -Mejora Drastica
Joseph Juran (1904 - 2008)
Cambio de mentalidad o Breakthrough "REINGENIERÍA"
GERENCIA DE PROCESOSLas firmas japonesas asignan dos tercios de sus presupuestos de investigación y desarrollo a nuevos procesos y solamente un tercio a nuevos productos, que son las
proporciones inversas q se encuentran en empresas norteamericanas
La confusión común entre unidades organizacionales y procesos surge porque el paradigma predominante en las organizaciones es el del organigrama, donde no están los procesos
Las unidades organizacionales tienen nombres definidos ero los procesos no. Los procesos tienden a no tener gerencia. (Nadie es responsable del proceso completo, pues hay muchos responsables
por partes de este)
La preocupación de las organizaciones ha sido por los canales de autoridad, información y control y no por lo q se hace y como se hace en toda la empresa. Esto condujo a un énfasis y orientación
creciente hacia la importancia de los procesos como responsabilidad esencial de la gerencia.
Nace la concepción de la organización como un conjunto de procesos que generan un bien o servicio de valor para el cliente
Los procesos son la arquitectura en la q está soportada una organización para entregar valor a sus clientes
Escuchar la voz del cliente. Si un proceso no tiene usuarios, consumidores, clientes, es un proceso sin sentido y debe desaparecer.
Norma ISO -9001:2000 se basa en 8 principios:
1. Organización enfocada hacia el cliente
2. Liderazgo
3. Participación de las personas
4. Orientación hacia los procesos
5. Enfoque de sistema para la gestión
6. Mejora continua
7. Toma de decisiones basada en hechos
8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor
Que es un proceso?
“Es una secuencia de acciones o conjunto de actividades encadenadas q transforman en productos o resultados con características definidas insumos o recursos variables, agregándoles valor con un
sentido específico para el cliente”“Una o más actividades sujetas a control, q usan recursos para transformar entradas en salidas”
“Sistema interrelacionado de causas q entregan salidas, resultados, bienes o servicios a clientes que los demandan, transformando entradas o insumos suministrados por
proveedores y agregando valore a la trasformación”
De estos conceptos rescatamos:
1. Conjunto de OPERACIONES q transforman y dan valor a un producto
2. Es REPETIBLE en el tiempo
3. TIENE UN DUEÑO
4. Se RELACIONA con OTROS PROCESOS
MODELO DE PROCESO
Hoshin – KanriEl modelo de Hoshin – Kanri (HK)es un CONCEPTO DE GERENCIA, que funciona mediante la planificación cíclica (Plan, Do, Check, Act.)
Se centra en los resultados deseados para el año, los medios que se usan para lograrlos y la medición de los logros que se alcancen.
Basado en la “administración por políticas”, que busca mediante un proceso participativo, establecer, implementar, y posteriormente auto controlar los objetivos fundamentales de la organización
originados por la alta gerencia. Está destinado a asegurar el éxito de un negocio a partir de la integración administrativa de los procesos fundamentales del mismo.
En japonés hoshin significa brújula, y como segunda acepción, política (en un sentido gral)
Cada uno de los objetivos de la alta dirección así como los objetivos menores q se van generando en cascada hacia los niveles inferiores se denominan hoshin. (gral// cualitativos)
El método se ha utilizado en empresas japonesas y en HP, intel, AT&T Xerox, Dow Chemicla, Procter & Gamble, etc.
Despliegue de las políticas y procesos
Rumbo estratégico
ISO 9001:2000
Lo q no se puede medir no se puede controlar, lo q no se puede controlar, no se puede administrar, y lo q no se puede administrar es un kaos.
Poderse medir
Tener significado
Poderse controlar
Tipos de indicadores:
INDICADORES DE RESULTADO: Miden la conformidad o no conformidad de la salida de un proceso, con los requerimientos del cliente
INDICADORES DE PROCESO: Miden la variación existente en el proceso, valorando las actividades del proceso (como se hace)
Elaboración de indicadores
1. Definición de los ATRIBUTOS importantes
2. Evaluación de los INDICADORES propuestos
3. COMPARACIÓN contra el conjunto de INDICADORES actuales para evitar redundancia o duplicidad
EJEMPLO
Comercialización eléctrica: Pedido de servicio Conexión Facturación Recaudación
PROGRAMA DE LA MATERIA
1
INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN GENERAL
1.1
Puntos de vista modernos sobre estrategia
1.1.1
Definiciones relativas a la estrategia
1.1.2
Enfoque clásico de la estrategia
1.1.3
Dimensiones de la estrategia
1.1.4
Las 5 P de la estrategia según Mintzberg
1.2
El estratega
1.2.1
Cinco modelos del estratega
1.2.2
Modelos para crear estrategias
1.2.3
El estratega en sistemas de alto rendimiento
1.2.4
El trabajo del gerente: fantasías y realidades
1.2.5
Habilidades de los administradores exitosos
2
BALANCED SCORECARD
2.1
La medición y la gestión en la era de la información
2.2
La forma de medir la estrategia empresarial
2.2.1
Medición de la disponibilidad de los activos intangibles
2.2.2
Perspectivas: Financiera, Proceso internos, Clientes y Aprendizaje y crecimiento
2.3
Aportes y beneficios del Tablero de mando.
2.4
Proceso de Gestión estratégica. Sistema de control de gestión
2.4.1
Proceso de Gestión estratégica. Sistema de control de gestión
2.4.2
Alinear la organización con la estrategia.
2.4.3
Convertir estrategia en el trabajo diario de cada empleado
2.4.4
Convertir la estrategia en un proceso continuo
2.4.5
Movilizar el cambio a través de un liderazgo ejecutivo
2.5
Mapa estratégico
2.5.1
Indicadores de Gestión
2.6
Estudio de casos
3
TOMA DE DECISIONES
3.1
Toma de decisiones acertadas
3.1.1
Criterios y claves para un proceso de decisión eficaz
3.2
Definición del problema de decisión
3.3
Identificación de objetivos
3.4
Generación de alternativas. Categorías de alternativas
3.5
Decisiones sin incertidumbre
3.5.1
Consecuencias de las alternativas. Cuadro de consecuencias
3.5.2
Transacciones y permutas compensatorias
3.6
Decisiones con incertidumbre
3.6.1
Perfil de riesgo
3.6.2
Árboles de decisión
3.7
Trampas psicológicas
4
NEGOCIACIÓN
4.1
Concepto de negociación
4.1.1
Habilidades necesarias para negociar con éxito
4.1.2
Ámbitos de la negociación
4.1.3
Estilos de negociación
4.2
Preparación para la negociación
4.2.1
Identificación de intereses y objetivos de las partes
4.2.2
Planificación estratégica, táctica y comunicativa
4.3
Encuentro
4.3.1
Objetivos en el inicio de la negociación
4.3.2
Recursos comunicativos
4.3.3
Definición de las reglas formales del proceso de negociación
4.4
Debate
4.4.1
Elementos necesarios para un debate efectivo
4.4.2
Fuerzas presentes en la negociación: poder, tiempo e información
4.4.3
Propuestas en la mesa de negociación. Tipos de propuestas
4.4.4
Dificultades en el debate: bloqueos y concesiones
4.4.5
Control del proceso de debate y persuasión
4.5
Cierre de la negociación
4.5.1
Tipos de cierre
4.5.2
Diseño del acuerdo y formación del compromiso
4.6
Estudio de casos
5
GESTION DE PROCESOS
5.1
Evolución del concepto de procesos
5.2
El despliegue de políticas y los procesos
5.3
Identificación y clasificación de procesos
5.4
Modelo para la gerencia de procesos
5.5
Medidores e indicadores de procesos
5.6
Costos de un proceso
5.7
Técnicas en la gerencia de procesos