Plano Estratégico Natura

UNIVERSIDADE PAULISTA
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO- ICSC

CURSO DE ADMINISTRAÇÂO
Claudia Hasselmann Martins

João Vitor Guimarães Soares
Juver Gonçalves de Oliveira Junior
Lucas Almeida dos Santos
Sergio Santos de Brito
Taina Gomes
PLANO ESTRATÉGICO
SÃO PAULO
2017
Claudia Hasselmann Martins – RA: C2600F-0
João Vitor Guimarães Soares – RA: C022AJ-9
Juver Gonçalves de Oliveira Junior – RA: C131JI-0
Lucas Almeida dos Santos – RA: C285FF-3
Sergio Santos de Brito – RA: C081ED-5
Taina Gomes – RA: C1383J-5
PLANO ESTRATÉGICO:
Elaboração e Análise de Plano Estratégico
Para Natura Cosméticos S.A.
Orientador: Prof. Me. Carlos Guimarães.
SÃO PAULO
2017
SUMÁRIO
1. ANÁLISE DO AMBIENTE .................................................................................................................. 1
1.1 ANALISE DE MACRO AMBIENTE .......................................................................................................... 1

1.2 AMBIENTE SETORIAL......................................................................................................................... 3
1.2.1 Ciclo de Vida do Setor ........................................................................................................ 5
1.2.2 Atratividade do Setor ........................................................................................................ 6
1.2.3 Tamanho do Mercado ....................................................................................................... 8
1.2.4 Taxa de Crescimento do Mercado ..................................................................................... 9
1.2.5 Análise Estratégica da Concorrência ............................................................................... 10
2. NEGÓCIO .......................................................................................................................................13
2.1 NATURA COSMÉTICOS S.A................................................................................................................... 13

2.2 HISTÓRICO........................................................................................................................................ 15
2.3 VANTAGENS COMPETITIVAS ................................................................................................................. 16
3. ANÁLISE DA ORGANIZAÇÃO...........................................................................................................17
3.1 COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS ................................................................................................................. 17

3.1.1 Tecnologia digital .................................................................................................................. 19
3.1.2 Natura Lab ............................................................................................................................ 19
3.1.3 Medidas Anticorrupção ......................................................................................................... 20
3.2 ANÁLISE DA CADEIA DE VALOR ............................................................................................................. 21
3.2.1 Ciência, Tecnologia e Inovação (CTI) ..................................................................................... 22
3.3 ANÁLISE DAS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS................................................................................................... 29
3.4 ANÁLISE DAS ÁREAS FUNCIONAIS DA EMPRESA ........................................................................................ 31
3.4.1 Gestão de Pessoas................................................................................................................. 31
4. ANÁLISE DO AMBIENTE VERSUS ORGANIZAÇÃO ...........................................................................36
4.1 ANÁLISE DE SWOT ............................................................................................................................ 36

4.1.1 Forças .................................................................................................................................... 36
4.1.2 Fraquezas .............................................................................................................................. 36
4.1.3 Oportunidades ...................................................................................................................... 37
4.1.4 Riscos .................................................................................................................................... 37
5. MISSÃO E VISÃO ESTRATÉGICA ......................................................................................................38
5.1 MISSÃO ........................................................................................................................................... 38

5.2 VISÃO .............................................................................................................................................. 38
6. OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS GERAIS ................................................................................................38

6.1 MATRIZES PARA ANALISE DE PORTFÓLIO ................................................................................................ 38
6.1.1 Matriz BCG ............................................................................................................................ 41
6.2 OBJETIVOS = AGENDA DE RESULTADOS .................................................................................................. 42
6.2.1 Visão de Sustentabilidade 2050 ............................................................................................ 43
6.2.2 Ambição 2020 ....................................................................................................................... 43
6.3 ESTRATÉGIAS..................................................................................................................................... 44
7. OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS .......................................................................................47
7.1 MARKETING...................................................................................................................................... 47
7.2 OPERAÇÕES E PRODUÇÃO.................................................................................................................... 49
7.2.1 Gestão da Água ..................................................................................................................... 49
7.2.2 Gestão de Resíduos ............................................................................................................... 50
7.3 GESTÃO DE PESSOAS .......................................................................................................................... 51
7.4 GESTÃO DE FINANÇAS ......................................................................................................................... 52
7.4.1 Balanço Patrimonial 2016 ..................................................................................................... 53
7.4.2 Demonstração do Resultado ................................................................................................. 55
7.4.3 Demonstrativo do Resultado Abrangente ............................................................................. 56
7.4.4 Demonstração do valor Adicionado ...................................................................................... 56
7.4.5 Fluxo de Caixa ....................................................................................................................... 57
8. IMPLEMENTAÇÃO E CONTROLE: PLANO DE AÇÃO .........................................................................58
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..........................................................................................................59

1
1. ANÁLISE DO AMBIENTE
1.1 Analise de Macro Ambiente
Em 2015, a Balança Comercial Brasileira sofreu uma queda em relação ao ano

anterior, tanto nas exportações como as importações, de 15,1% e 25,2%
respectivamente.
O seguinte gráfico mostra os dados da balança comercial de todo o Brasil:
Já a Balança Comercial do total de manufaturados nos dá os seguintes dados:

2
As exportações de produtos manufaturados apresentaram queda nos últimos

três anos, apesar da valorização do real em 2015. Já as importações, ascendentes
desde 2009, ficaram descendentes, esta sim devido ao real valorizado e o que resultou
em queda do déficit, que vinha crescente desde 2005.
Já este quadro abaixo mostra a balança comercial dos produtos de Higiene
Pessoal, Perfumaria e Cosméticos nos últimos dez anos, demonstrando um
crescimento médio composto de 4,2%a.a. nas exportações entre 2005 e 2015, e as
importações de 14,5%a.a. no mesmo período.
Em 2015, o déficit da balança comercial do setor foi menor do que em 2014

(US$ 199 milhões versus US$ 272 milhões) em função da desvalorização da moeda
brasileira. Tanto as importações como as exportações sofreram uma queda em
relação ao ano anterior, de 14,5% e 10,3% respectivamente.
Conforme Dados Euromonitor, o Brasil ocupa a quarta posição, representando
7,1% do consumo mundial.
3
1.2 Ambiente Setorial
Existem no Brasil 2.613 empresas atuando no mercado de produtos de Higiene

Pessoal, Perfumaria e Cosméticos, sendo que 20 empresas de grande porte, com
faturamento líquido de impostos acima dos R$ 200 milhões, representam 75,0% do
faturamento total. As empresas estão distribuídas por região/estado da seguinte
forma:
 Norte: 52
 Centro-Oeste: 183
 Nordeste: 280
 Sudeste: 1.598
 Sul: 500
A Associação Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal, Perfumaria e

Cosméticos – ABIHPEC, é a representante do setor junto aos poderes públicos e a
sociedade, vem se posicionando ativamente na defesa das empresas associadas,
especialmente frente aos desafios regulatórios e tributários que lhe são imputados
pela política nacional.
Com isso, a ABIHPEC procura esclarecer o setor e a sociedade sobre o seu
posicionamento institucional em assuntos econômicos, ambientais e sociais ao
mesmo tempo em que realiza ações para o fortalecimento da indústria de HPPC
(Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos).
Na área Regulatória, a ABIHPEC vem dialogando e, se necessário
judicializando ações na busca de direitos e garantias para empresas de HPPC.
A mesma também vem buscando a ampliação de acordos para reduzir custos
de exportação, além de agir junto aos organismos regulatórios nacionais e
internacionais para a redução de entraves burocráticos que possibilitem o
desenvolvimento de produtos importantes para a saúde do consumidor, respeitando
a segurança de uso e meio ambiente.
4
Em 2016, o setor de HPPC enfrentou um ano difícil e vem sendo impactado por
uma série de medidas tributárias que, aliadas ao cenário político econômico
desfavorável, prejudicam os resultados da indústria. O risco de medidas consecutivas
e indiscriminadas (IPI e ICMS) que, a pretexto do aumento de recursos aos cofres
públicos, vem como resultado final derrubando as vendas do setor e, por
consequência, reduzindo as curvas de arrecadação, num efeito contrário ao
5
pretendido pelos governantes. Esta é a segunda vez em 24 anos que a indústria

brasileira de HPPC retrai e que não desponta como líder em categorias importantes
para a manutenção da saúde e bem-estar. O setor foi penalizado com aumentos de
ICMS em 18 Estados, conforme mapa:
1.2.1 Ciclo de Vida do Setor
No ano de 2016 o país passou por uma nova configuração política econômica
gerando uma pequena melhora, e já no primeiro semestre, a indústria de HPPC
alcançou um índice de 3% maior em relação ao ano anterior, registrando um valor
acumulado de quase R$ 21 bilhões, segundo o painel de dados de mercado
ABIHPEC.
(Fonte: Anuário ABIHPEC 2016)

6
Nos últimos anos o País apresentou índices baixos de crescimento. O quadro

abaixo compara a evolução do Produto Interno Bruto (PIB), com a da indústria em
geral e com os índices da Indústria de Produtos de Higiene Pessoal, Perfumaria e
Cosméticos, demonstrando que o setor apresentou até 2014 crescimento mais
vigoroso que o restante da indústria. Porém em 2015, com o aumento do IPI em maio
e com a recessão econômica, que ampliou o desemprego, provocando insegurança
por parte do consumidor, o setor retraiu quase 8%, pela primeira vez nos últimos 20
anos.
Nos últimos 5 anos os preços do setor apresentaram crescimento inferior à

inflação e ao índice de preços ao consumidor. Importante destacar os produtos de
Beleza com índice de preços substancialmente inferior aos demais índices de preços.
1.2.2 Atratividade do Setor
A Indústria Brasileira de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos apresentou

um crescimento médio deflacionado composto próximo a 11,4% aa nos últimos 20
7
anos, tendo passado de um faturamento "Ex-Factory", líquido de imposto sobre

vendas, de R$ 4,9 bilhões em 1996 para R$ 42,6 bilhões em 2015. Vários fatores têm
contribuído para este excelente crescimento do setor, dentre os quais destacamos:
 Acesso das classes D e E aos produtos do setor, devido ao aumento de

renda.
 Os novos integrantes da classe C passaram a consumir produtos com maior
valor agregado;
 Participação crescente da mulher brasileira no mercado de trabalho;
 A utilização de tecnologia de ponta e o consequente aumento da
produtividade, favorecendo os preços praticados pelo setor, que tem aumentos
menores do que os índices de preços da economia em geral;
 Lançamentos constantes de produtos atendendo cada vez mais às
necessidades do mercado;
 Aumento da expectativa de vida, o que traz a necessidade de conservar uma
impressão de juventude.
Sob o aspecto de emprego, o setor também apresentou resultados importantes,

quando comparado com o crescimento do emprego no país. As oportunidades de
trabalho criadas pelo setor, comparadas com o ano de 1994 são:
8
1.2.3 Tamanho do Mercado
O mercado brasileiro, conforme dados da Euromonitor, o Brasil ocupa a quarta

posição, representando 7,1% do consumo mundial.
POSIÇÃO PAÍS CONSUMO EM U$ MILHÕES
1º Estados Unidos 80.042
2º China 50.683
3º Japão 32.150
4º Brasil 30.249
5º Reino Unido 17.854
Para enfrentar os desafios do surgimento de novos jogadores mundiais e o

consequente aumento da competitividade, a indústria brasileira de HPPC busca como
diferencial o investimento em inovação, e assim vem conquistando espaço no
mercado global, resultando em produtos com ingredientes sofisticados que atendem
as demandas da sociedade. Atualmente, exporta 134 países de destino, sendo
MERCOSUL o principal mercado consumidor e a Argentina principal parceira
comercial. Por meio dos negócios internacionais, foi alcançado um faturamento de U$
798 milhões.

9
1.2.4 Taxa de Crescimento do Mercado
Contribuição para a movimentação da economia, por meio de investimentos em

Ativos, P&D e Marca.
10
1.2.5 Análise Estratégica da Concorrência
A forte marca, produtos de qualidade, as estratégias promocionais, o marketing

agressivo, lançamentos sucessivos de novos produtos e seu porte, são alguns dos
fatores que transformaram a Natura na maior empresa de capital nacional entre os
fabricantes de cosméticos. Líder entre os fabricantes nacionais de cosméticos,
compete de forma equitativa com os concorrentes solidamente estabelecidos no país.
Além da competição com a Avon no mercado de vendas diretas, a Natura
também encontra concorrência nas empresas com sistemas de vendas varejistas e
franqueadas como LÓréal, Nívea, Johnson & Johnson, Unilever, Colgate-Palmolive,
O Boticário, etc. As empresas deste setor vendem seus produtos através das cadeias
de distribuição de supermercados, lojas de departamento e farmácias, com exceção
do O Boticário, que trabalha com lojas de franquia, sendo normalmente produtos
oriundos de produções em massa, com preços mais acessíveis e altas quantidades
vendidas. Segue analise breve de alguns de seus concorrentes:
- Avon
A Avon é líder mundial em vendas diretas de cosméticos, com mais de 8

milhões de revendedores independentes espalhados em mais de cem países. Os
11
revendedores Avon vendem os produtos nos Estados Unidos desde 1886. A empresa
está presente no Brasil há 57 anos, possui uma rede de aproximadamente 2.500.000
representantes de vendas e possui no país sua segunda maior unidade mundial.
Atualmente é Vice-líder do setor nacional de vendas diretas de cosméticos e a
maior competidora global da Natura. Aproximadamente 90% das vendas diretas do
país são oriundas destas duas companhias. O posicionamento de preço da Avon é
diferente do praticado pela Natura.
Enquanto sua estratégia envolve ganhar participação de mercado com a venda
de produtos mais baratos (destinado à classe C e D), a Natura foca na venda de
produtos que possuam alto valor de percepção, permitindo-lhe estipular preços mais
altos (classe A e B). Sabe-se que as duas empresas possuem planos de conquistar
novos segmentos de mercado. A Natura pretende aumentar a exposição para a classe
C enquanto a Avon pretende alcançar a classe A. Apesar de abrir oportunidade para
crescimento adicional de ambas, há riscos inerentes nesta decisão pois, as empresas
passariam a competir em preço, produtos e clientes, e caso venham realmente a
implementar essa estratégia, sinalizariam ao mercado que enxergam um crescimento
limitado no atual nicho de atuação. A Avon, assim como a Natura, também está focada
no desenvolvimento de novos produtos com a diferença que grande parte das
pesquisas são realizadas no exterior. Outra diferença entre as competidoras está no
tipo de produto vendido. Apesar de vender os mesmos produtos que a Natura, a Avon
apresenta nos catálogos de venda uma vasta diversidade de produtos terceirizados
como CDs, lingerie, sapatos, utensílios domésticos, chás, entre outros, que também
são comercializados por suas consultoras.
Nívea
Em 2000, a Nívea Brasil, parte do grupo alemão Beiersdorf, anunciou

investimentos de R$24 milhões para o lançamento da sua linha de maquiagem Nívea
Beauté, já vendida na época na Europa. Em 2003 concluiu a construção de sua
primeira fabrica no Brasil, com investimentos de R$55 milhões e capacidade de
produção de 10.000 toneladas ao ano.
A empresa é uma das maiores companhias de cosméticos e indústria de
higiene pessoal, que utiliza o setor de varejo como canal de distribuição de seus
produtos. Os preços praticados são próximos dos competidores no segmento de
12
varejo e da Avon. Como base para inovação de produtos, a empresa também investe
em pesquisa e desenvolvimento. A Nívea atualmente possui uma linha de produtos
mais extensa que outras concorrentes como O Boticário. Assim como a Natura, a
empresa apresenta uma boa parcela das vendas oriundas de novos produtos,
apresentando similaridade com as estratégias da Natura.
LÓréal
A empresa francesa possui extenso portifólio permitindo-na operar em

diferentes nichos de mercado. Possui marcas mais acessíveis ou de massa como
Garnier e Maybelline assim como marcas de alto valor como: Biotherm, Helena
Rubinstein, e Lancôme Paris, que juntamente com Chanel, Estée Lauder e LÓccitane
não representam ameaça à Natura por destinarem-se a outro público. A estratégia é
diferente dos outros competidores globais como Avon e Nívea, que possuem fortes
nomes no mercado. Fiel à segmentação de produtos que opera, a empresa é uma das
mais eficientes na segmentação e diferenciação dos produtos de acordo com as
características do mercado ou nicho que pretende operar. Devido ao seu potencial,
mais do que sua atual presença no Brasil, pode ser considerada um perigoso
competidor, tendo forças para alterar o atual cenário de cosméticos, principalmente
no segmento de fragrâncias, maquiagem e tratamento de pele, que são os mais
importantes para Natura. Um dos indicativos de que a empresa acredita no potencial
do mercado brasileiro é a presença de duas fábricas de grande porte – uma no Rio de
Janeiro e outra em São Paulo.
O Boticário
Para não deixar de mencionar uma competidora nacional, O Boticário foi

escolhido por ser o competidor mais próximo da Natura. Contudo opera com o sistema
de franquia, no qual representa um dos líderes de mercado na indústria de perfumes.
A empresa surgiu no final dos anos 70 em Curitiba, no estado do Paraná. A empresa
como marca tornou-se forte quando as grandes cidades começaram a se interessar
pelo negócio, resultando no sistema de franquias. Atualmente sua rede é composta
por mais de 3.500 lojas no Brasil e aproximadamente 1.000 lojas e pontos de venda
em outros países (Peru, Paraguai, México, Portugal e Japão). Em 2012, a empresa
13
passou a investir na triplicação de sua produção na fábrica com investimentos de R$

200 milhões. Os preços praticados pela empresa são similares aos da Natura, assim
como os produtos, com estratégias de vendas com o conceito de produtos ligados à
natureza, ecologicamente corretos. A empresa já sinalizou que poderia operar com
um sistema híbrido; varejo e vendas diretas, apesar de não ser fácil nem barato
replicar um sistema de distribuição maduro como o da Natura.
A Unilever, Johnson & Johnson e Colgate-Palmolive possuem um portifólio de

produtos de cosméticos e artigos de toalete muito mais amplo do que as outras
competidoras mencionadas. O volume de faturamento, perfil de clientes e estratégias
de mercado são diferentes do nicho explorado pela Natura e portando não serão
detalhadas.
2. NEGÓCIO
2.1 Natura Cosméticos S.A.
A Natura é a maior companhia de cosméticos de capital brasileiro A companhia

desenvolve, fabrica, distribui e comercializa cosméticos, fragrâncias e produtos de
higiene pessoal, possuindo uma marca que está entre as mais reconhecidas no
mercado de cosméticos no país. Com a marca Natura, além do Brasil, atua também
nos seguintes países: Argentina, Chile, Colômbia, Estados Unidos, França, México e
Peru (e, na Bolívia, atuamos por meio de um distribuidor local).
Movida por suas crenças, tem o compromisso de desenvolver produtos que
expressem valores e comportamentos mais sustentáveis a toda a sua rede de
relações. A estratégia definida pela Natura envolve o crescimento do mercado
brasileiro e latino-americano de cosméticos através do canal de vendas diretas. No
mercado brasileiro, lideramos a venda direta e estamos expandindo nossa atuação no
varejo, com lojas próprias e parcerias com redes de farmácias. Investimos também
em uma crescente plataforma digital. Para isso, a empresa busca o crescimento,
capacitação e a retenção da rede de consultoras. São cerca de 6,5 mil colaboradores,
e os produtos são vendidos por 1,8 milhão de consultoras.
A renovação contínua da carteira de produtos através de investimentos em
inovação, assim como na eficiência operacional (que resulta no aumento da escala de
14
produção) são outros pontos que compõem sua estratégia na construção da imagem,
competitividade e crescimento da marca. Temos a nossa sede em São Paulo (SP) e
contamos com fábricas próprias em Cajamar (SP) e Benevides (PA), além de
produção terceirizada na Argentina, na Colômbia e no México. A estrutura logística
inclui um hub em Itupeva (SP), oito centros de distribuição no Brasil e cinco na América
Latina – o mais recente deles inaugurado em 2016, na Argentina. Sua presença
internacional também engloba a marca de origem australiana Aesop, que no final de
2016 foi integralmente adquirida pela Natura.
A Natura é uma companhia aberta com ações na BM&FBovespa no segmento
do Novo Mercado, de mais elevado nível de governança.
A atuação é orientada pelo bem-estar bem, que é a relação harmoniosa do
indivíduo consigo mesmo, com os outros e com o todo. Ao longo de sua trajetória,
aprofundaram-se no compromisso com o desenvolvimento sustentável. Como
empresa, criarão o desafio de gerar impacto positivo financeiro, social, cultural e
ambiental, consolidado na Visão de Sustentabilidade 2050, lançada em 2014. No
mesmo ano, foram a primeira companhia de capital aberto a se tornar Empresa B (ou
B Corp), movimento global de empresas que dão o mesmo valor a seus resultados
econômicos e socioambientais. No início de 2017, concluíram o processo de
renovação dessa certificação, válida por mais dois anos. Unirão o design sustentável
ao conhecimento tradicional e científico para o desenvolvimento de produtos, num
modelo de inovação aberta – que envolve uma rede de parceiros nacionais e globais.
Atuando em conjunto com fornecedores para reduzir o impacto de seus
produtos, desenvolvendo a cadeia de uso de materiais reciclados, como PET e vidro.
Mais de 80% de suas fórmulas são vegetais – renováveis, portanto, se relacionam
com cerca de 2 mil famílias da região amazônica para obtenção de ativos da
biodiversidade brasileira, incentivando técnicas produtivas que contribuem para a
conservação de 256 mil hectares de floresta em pé.
15
(Fonte: Relatório anual Natura 2016)
2.2 Histórico
A empresa foi criada em 1969, quando Antonio Luiz da Cunha Seabra, abriu
uma loja e um laboratório em São Paulo. No ano de 1974 foi feita a escolha pelo
modelo de vendas diretas. Em 1989, as quatro empresas que compunham o sistema
Natura, originárias de parcerias com outros empreendedores, foram incorporadas à
Natura Cosméticos. Em 1983, a Natura tornou-se uma das primeiras fábricas de bens
de consumo contínuo a comercializar produtos com recargas ou refil. No período de
1990 a 1992 a empresa ganhou competitividade para enfrentar o mercado global com
a integração de veteranos de multinacionais na diretoria.
A expansão na América Latina se iniciou em 1994 através do Chile, Peru e
Argentina. Em 1999, a Natura comprou o fabricante de produtos fitoterápicos Flora
16
Medicinal para aquisição de tecnologia na produção de produtos à base de plantas,

seguindo sua estratégia de desenvolvimento de produtos baseados na biodiversidade
brasileira. A aquisição também visava o ganho de conhecimento dos canais de venda
de varejo – considerável potencial de distribuição de cosméticos a médio e longo
prazo. A empresa passou a década de noventa reorientando a carteira de produtos
para linhas com base nos conceitos de biodiversidade. Em 2001, inaugurou o
complexo industrial de Cajamar no estado de São Paulo para pesquisa,
desenvolvimento, treinamento e logística de suas operações.
A conclusão da fábrica permitiu a fabricação de produtos de alta qualidade,
proporcionou flexibilidade e eficiência produtiva, além de baixas necessidades de
investimento para futuras expansões.
O ano de 2005 marca o início das operações no México, apesar de há dois
anos já vender seus produtos nos free shops do país e ter há pouco iniciado as vendas
em free shops de Cancun e Aruba. Seguindo a estratégia de internacionalização, abre
sua primeira loja na Europa, em Paris, com investimentos previstos de US$ 21
milhões. Para mercados fora da América Latina, a empresa tem em andamento o
projeto chamado Ekos International, com a estratégia de vender apenas produtos
desta linha, explorando a imagem da biodiversidade brasileira com produtos
compostos unicamente de ingredientes naturais.
2.3 Vantagens Competitivas
As empresas devem sempre desenvolver e explorar suas vantagens

competitivas para que consigam render mais do que apenas seu custo de capital.
Seguindo esta perspectiva, é apresentada uma análise onde são relacionadas as
vantagens competitivas identificadas na Natura e que auxiliaram na projeção dos
fluxos financeiros. Também são listadas suas fraquezas, oportunidades e riscos
inerentes ao negócio (Análise de SWOT).
A maior vantagem competitiva da Natura representa o sistema de vendas
diretas, livrando-se das negociações em torno de questões como preço e política
comercial que os concorrentes de varejo são submetidos.
O sistema de vendas diretas utilizado no Brasil principalmente pela Natura e
Avon consiste na manutenção de uma ampla rede de consultores. Os produtos têm a
característica de serem geralmente vendidos a um preço maior que no segmento de
17
varejo, sendo compensados, contudo, pelos menores volumes. A prática de baixos

estoques com o qual o varejo trabalha, implica em trabalhar apenas com os itens de
maior rotatividade, deixando o restante da linha de produtos fora do mercado, o que
não ocorre quando há utilização dos consultores como representantes de vendas.
Na decisão estratégica da Natura de apoiar o desenvolvimento da região
Panamazônica, por meio do Programa Amazônia, traz impactos integrados
econômicos, sociais e ambientais. Destinamos mais de R$ 220 milhões em 2016,
principalmente para a compra de insumos da biodiversidade (64%), e estão próximos
de cumpri antecipadamente com a meta de movimentar R$ 1 bilhão em negócios na
região entre 2012 e 2020 – já somam R$ 973 milhões até 2016. O volume de insumos
adquiridos da região já representa quase 20% de todas as matérias-primas utilizadas
pela Natura e beneficiam 2.358 famílias que pertencem às comunidades
fornecedoras. O desenvolvimento da economia local a partir de atividades produtivas
que respeitam a natureza permite que se propague o entendimento de que a floresta
em pé gera riqueza. Em contrapartida, esses parceiros fornecem alguns dos principais
ativos da base tecnológica da empresa.
3. ANÁLISE DA ORGANIZAÇÃO
3.1 Competências Essenciais
O ano de 2014 marcou a concretização de projetos de infraestrutura logística e

tecnologia digital, frutos de um importante ciclo iniciado em 2011 com investimento
aproximado de R$ 2 bilhões. Do ponto de vista produtivo, a empresa colocou em
operação uma nova fábrica, com cerca de 11 mil m² e referência em automatização e
produtividade, em Cajamar (SP). A unidade já responde pela produção de toda a linha
Sou e de loções hidratantes de outras marcas da Natura. Em Benevides (PA), foi dado
o pontapé inicial no complexo industrial Ecoparque, que agora abriga a fábrica de
sabonetes da Natura, que passou a fabricar dos noodles (massa base do sabonete)
até o produto acabado.
Em logística, o novo Centro de Distribuição São Paulo (CDSP) entrou em
operação regular no primeiro semestre do ano, somando-se aos demais sete centros
espalhados pelo Brasil. Dotada de alta tecnologia, a linha de separação de pedidos
(picking) do CDSP foi projetada para atender às demandas das consultoras,
18
separando pedidos maiores, e também dos clientes da Rede Natura, que

normalmente realizam compras com menos itens via internet.
Além da redução nos custos da operação, os investimentos têm reflexo no nível
de atendimento prestado às CNs e aos clientes. “De 2011 a 2016, conseguiram
melhorar significativamente os indicadores de serviço ao cliente”, destaca a vice-
presidente de Operações e Logística da companhia, Josie Romero. O melhor exemplo
é o chamado índice de serviço ao cliente (composto de uma série de indicadores que
monitoram a distribuição, o atendimento pré e pós-venda e a disponibilidade dos
produtos), que saltou de 40% em 2011 para 82% em 2016. As entregas em até 48
horas para as consultoras alcançaram 46% do total, com algumas capitais superando
significativamente essa média no ano. Curitiba, por exemplo, alcançou 95% de
entregas no prazo de até dois dias.
Todos os novos projetos de infraestrutura da Natura foram concebidos para
aliar produtividade e qualidade de serviço à maior eficiência socioambiental. Além do
exemplo emblemático do Ecoparque, o CDSP, com sua tecnologia de ponta, destaca-
se pela contratação expressiva de pessoas com deficiência, especialmente auditiva e
intelectual.
As evoluções são verificadas também nas Operações Internacionais. Em 2016,
a produção local, realizada por fornecedores terceiros na Argentina, na Colômbia e no
México, chegou a 18,2 milhões de unidades, ante 14,3 milhões no ano anterior. Foi
duplicada a capacidade de separação de pedidos no Peru, na Argentina, no Chile e
no México. Nas OIs, 56% das entregas já acontecem no prazo de até dois dias. A
Natura ainda comemora a redução de cerca de 33% nas emissões de CO₂ de toda a
operação da América Latina.
Ainda do ponto de vista ambiental, a redução de volume produzido não afetou
a performance de suas emissões relativas de CO2, que permaneceu praticamente
estável em 3,17 kgCO2e por quilo de produto faturado. Esse resultado foi obtido
principalmente por evoluções logísticas, como o maior uso de cabotagem no
transporte de produtos na região Norte e Nordeste. A escolha do portfólio de produtos
também contribuiu para o resultado, com o aumento do uso de materiais de menor
impacto ambiental, como os produtos de perfumaria com vidro reciclado e a linha Ekos
com 100% PET reciclado. A participação de material reciclado em embalagens subiu
de 2,90% em 2015 para 4,27% no ano passado A redução no volume de produtos
vendidos afetou, no entanto, o consumo relativo de água por unidade produzida, que
19
teve um aumento de 8%. Considerando-se, porém, o consumo absoluto, ou seja, o

total que utilizaram, houve uma redução de 5% do volume de água captado em todas
as nossas operações em relação a 2015.
3.1.1 Tecnologia digital
O grande marco dos investimentos em tecnologia foi, sem dúvida, a construção

e consolidação da Rede Natura, que inseriu a companhia e sua rede de consultoras
na venda digital.
A Rede Natura já opera em uma plataforma de tecnologia digital completa e
flexível, que atende simultaneamente tanto o modelo tradicional de venda direta
quanto o digital. Para garantir os índices de qualidade de serviço, a Natura estruturou
internamente uma central de suporte e atendimento, que atua 24 horas, todos os dias
da semana, e acompanha a experiência de compra das consultoras e dos clientes nas
plataformas digitais disponíveis. O monitoramento gera insumos para outras
inovações disponibilizadas a esses públicos, com propostas cada vez mais
customizadas.
A integração tecnológica das Operações Internacionais também está em
andamento. No Peru e no México, já houve a implementação dos sistemas de gestão
de compras, produtos, estoques e finanças. A previsão é de que ela seja estendida
aos demais países ao longo dos próximos dois anos. A Rede Natura, por sua vez,
também chegará à América Latina nesse período, sendo o Chile o primeiro país a
implantá-la.
Importante habilitador da estratégia de negócio, a tecnologia digital segue como
prioridade nos investimentos da companhia nos próximos anos.
3.1.2 Natura Lab
O que é: laboratório de inovação digital que adota o modelo de inovação aberta

e desenvolve novos produtos digitais para o negócio.
Por que foi criado: para impulsionar o surgimento de ideias que melhorem a
experiência de CNs e clientes nas plataformas digitais. O objetivo é lançar os
protótipos e testá-los com agilidade, visando ao aperfeiçoamento das soluções e
diminuindo o tempo de disponibilização ao mercado.
20
Quem integra: colaboradores Natura, fornecedores, força de vendas e

representantes de start-ups.
Exemplos de resultados: do laboratório, surgiram os aplicativos para tablets e
smartphones já utilizados pelas gerentes de relacionamento da Natura e a solução
que possibilita aos clientes localizar, por meio de uma mensagem SMS, uma
consultora para comprar os produtos Natura.
3.1.3 Medidas Anticorrupção
A Natura conta com o apoio das áreas de Compliance, Controles Internos,

Gestão de Riscos, Ouvidoria e Auditoria Interna na prevenção e no combate à
corrupção. De forma indireta, todos os processos e áreas da Companhia passam por
avaliação e mitigação desses riscos. Atualmente, a Natura possui diversos
instrumentos para isso, como: Código de Conduta, que inclui e-learning para todos os
colaboradores Brasil e Operações Internacionais; Canal de Ouvidoria, que garante a
submissão segura, anônima e confidencial de transgressão ao Código de Conduta
Natura, atuação do Comitê de Ética, Política de Integridade contra Suborno e
Corrupção, códigos de conduta específicos para fornecedores e para a força de
vendas Natura, além de auditoria dos pagamentos e em fornecedores específicos.
Em 2016, as áreas de Controles Internos, Riscos e Compliance deram
continuidade à manutenção do programa de conformidade à lei anticorrupção
brasileira (lei 12.846/2013) por meio de (1) revisita do mapeamento de 100% das
áreas críticas, resultando em 27 áreas mapeadas; (2) testes dos controles internos
mapeados para o programa de compliance; e (3) comunicados internos de reforço das
diretrizes associadas ao tema.

21
Foi considerado o total de treinamentos realizados sobre Código de Conduta

dos colaboradores no Brasil e nas Operações Internacionais em 2016, e o percentual
sobre o headcount base dezembro 2016. O Público Operacional Indireto foi somado
ao público administrativo. Dos 6% da base de headcount que não realizaram o
terinamento sobre o código de conduta, 55% encontram-se afastados e 36%
pertencem às Operações Internacionais, em que realizamos inúmeras ações de
cobranças do treinamento e ainda identificamos oportunidades de melhorias.
3.2 Análise da Cadeia de Valor
O poder das relações é a base do modelo de negócios da Natura. Eles buscam

gerar valor e desenvolver tecnologias para que, até 2050, o impacto seja positivo
considerando todas as etapas do ciclo produtivo. Partem do comércio ético e justo
para obtenção das matérias-primas, de um lado, e da transformação de desafios
socioambientais em oportunidades de negócio mais inclusivas e sustentáveis, de
outro. Relacionam-se com comunidades da região amazônica, incentivando cadeias
produtivas que conservem a floresta em pé, ao mesmo tempo que geram recursos
para as comunidades tradicionais. Em seu modelo de inovação aberta, parceiros
nacionais e globais compartilham conhecimento tradicional, ciência e design no
desenvolvimento de novos Modelo de Negócios linhas. Atuam em conjunto com os
fornecedores para reduzir o impacto de sua produção, desenvolvendo a cadeia de uso
de materiais reciclados como PET e vidro. Mais de 80% de suas fórmulas são vegetais
(renováveis, portanto) e todo o álcool que usam é orgânico, produzido com métodos
que conservam os ecossistemas e a vida vegetal e animal.
Suas consultoras dão potência e alcance para a seus produtos e conceitos. É
a sua crença em na proposta de valor, aliás, que move todo o ecossistema – seu
engajamento gera a transformação de realidades individuais e coletivas. A Venda por
Relações é a forma de fazer venda direta, que agora ganha sinergia com novos pontos
de contato com as consumidoras via Rede Natura (plataforma digital) e as Lojas
Natura. Tudo para proporcionar uma experiência de compra única e possibilitar o
desenvolvimento e a prosperidade da rede. Esse círculo virtuoso acaba por estimular
valores e comportamentos mais sustentáveis e promover o bem-estar bem em toda a
cadeia. Conectados à agenda global, incluímos a abordagem dos Objetivos do
Desenvolvimento Sustentável (ODS) para avaliar o potencial transformador da
22
atuação da Natura. E, para dar a escala necessária às suas atividades

transformadoras, suas marcas e submarcas devem se tornar plataformas que
incentivem novos modelos de produção e de consumo.

3.2.1 Ciência, Tecnologia e Inovação (CTI)
Instrumento de produção científica, inovação e geração de novos negócios,

esse pilar tem como objetivo ativar e coordenar redes de pesquisa e conhecimento
locais, nacionais e internacionais com foco em biodiversidade, manejo e agricultura
sustentável e ecodesign.
- NÚCLEO DE INOVAÇÃO NATURA NA AMAZÔNIA (NINA)

Em 2016, o Núcleo de Inovação Natura na Amazônia (Nina) foi transferido de
Manaus (AM) para Benevides (PA), onde fica o Ecoparque. O objetivo foi ampliar a
sinergia entre a pesquisa e as necessidades de desenvolvimento de tecnologias e
inovação, aplicadas à nossa fábrica e às cadeias produtivas da sociobiodiversidade.
23
Desde a sua inauguração, o Nina é um importante polo de desenvolvimento

de inovação aberta para a Natura e para a Amazônia. Em 2012, lançamos o Natura
Campus Amazônia, envolvendo 360 pesquisadores, dez instituições e centros de
pesquisa locais e parceiros para capacitação em empreendedorismo. Mais de 80
projetos de pesquisa foram inscritos.
Foram estabelecidas também importantes parcerias locais com organizações
como Universidade Federal da Amazônia (Ufam), Instituto Nacional de Pesquisas da
Amazônia (Inpa), Embrapa e Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado do
Amazonas (Fapeam). Os resultados ainda envolvem o financiamento de quatro
bolsistas para atuar in company e a mobilização de recursos para 32 bolsas de
projetos de inovação na região.
- INOVAÇÃO EM PRÁTICAS DE CULTIVO SUSTENTÁVEL

A Natura, assim como outras indústrias cosméticas e empresas dos setores
alimentício, farmacêutico e de higiene e limpeza, utiliza em seus produtos o óleo de
dendê, também conhecido como óleo de palma. Em todo o mundo, o cultivo da palma
gera controvérsia por estar historicamente associado ao desmatamento e à
monocultura. Em 2016, por meio de uma Aliança Internacional, a Natura se
comprometeu com a USAID (Agência dos Estados Unidos para o Desenvolvimento
Internacional) a prosseguir no desenvolvimento de projetos que adotem o sistema
agroflorestal para o cultivo do óleo de palma o que já faz há 10 anos.
A Natura foi escolhida como parceira da agência norte-americana porque,
desde 2007, investe em pesquisas que estudam formas alternativas de cultivo da
palma. Já naquele ano, em cooperação com a Camta (Cooperativa Agrícola Mista de
Tomé-Açu), do Pará, a Embrapa (Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária) e a
Finep (Financiadora de Estudos e Projetos – empresa pública brasileira de fomento à
ciência, tecnologia e inovação), demos início a um projeto-piloto que testou em 18
hectares a substituição da monocultura de palma por um sistema agroflorestal (SAF),
no qual ocultivo do dendê é feito em conjunto com outras espécies vegetais. O piloto
gerou uma produção significativamente maior do óleo de palma do que no sistema
tradicional da monocultura, além de comprovar os benefícios ambientais – a exemplo
da barreira natural contra pragas criada pela diversidade de espécies vegetais.
A aliança apoiará o desenvolvimento e a ampliação de sistemas agroflorestais
e modelos de negócio que conciliem boa performance produtiva com os meios de
24
subsistência dos pequenos agricultores e a geração de serviços ecossistêmicos. Além

dos parceiros já estabelecidos no projeto-piloto desenvolvido pela Natura, também
contaremos com o ICRAF (World Agroforestry Centre) e a própria USAID.
O investimento dos membros da aliança deve chegar a 4,8 milhões de dólares.
Além da produção mais eficiente do óleo de dendê, o sistema permite o sequestro de
carbono e evita o desmatamento.
2. Cadeias Produtivas da Sociobiodiversidade
O segundo pilar tem como objetivo estruturar, aprimorar e expandir cadeias
produtivas sustentáveis na Amazônia, com investimentos em capacitação, eficiência
produtiva e aporte de tecnologias, fundamentais para que as cooperativas prosperem,
gerem riqueza localmente e tenham desenvolvimento social.
- COMUNIDADES FORNECEDORAS
A cada ano, ampliamos e fortalecemos nosso relacionamento com as
comunidades fornecedoras dos insumos naturais. Mantemos conexão com 33
comunidades, com a inclusão de três delas em 2016, que envolvem 2.841 famílias.
Cerca de 75% desses parceiros de negócios estão localizados na Amazônia,
totalizando 2.119 famílias na região. Temos, ainda, relacionamento com comunidades
nas outras regiões do Brasil.
Das três novas comunidades fornecedoras, duas estão na Ilha de Marajó (PA),
região de trabalho inédita para a Natura. As novas parcerias foram necessárias para
ampliar a compra de alguns bioativos, como a ucuuba, o murumuru e a andiroba e
permitiu que incrementássemos a porcentagem desses ingredientes na massa de
nossos sabonetes.
Assim, os valores repassados às comunidades ultrapassaram R$ 10 milhões
no ano. O volume é 55% superior ao de 2015 e, além de recursos de fornecimento
(R$ 5,8 milhões), envolve repartição de benefícios por acesso ao conhecimento
tradicional (R$ 3,07 milhões), apoio à infraestrutura das comunidades, capacitação e
pagamento pelo uso de imagem. 203-1
Temos medido os impactos positivos do relacionamento com as famílias locais,
ligados a aspectos como geração de renda pela compra dos insumos, investimento
no desenvolvimento de cadeias produtivas de maior valor agregado e aumento de
competências técnicas por meio das capacitações que oferecemos. Hoje as
25
comunidades, já mais bem estruturadas, firmam parcerias também com outras

empresas para fornecimento de ativos da biodiversidade brasileira, além da Natura.
Esse desenvolvimento tem sido obtido com um modelo produtivo e comercial
sustentável.
Investimos ainda em melhorar a produtividade das comunidades e agregar
valor ao seu fornecimento aperfeiçoando a infraestrutura de duas unidades de
extração (uma no Médio Juruá e outra no nordeste paraense), oferecendo melhor
qualidade ao óleo e à manteiga produzidos. Demos continuidade a nossos programas
de capacitação nas áreas de saúde, segurança, boas práticas de manejo e gestão
organizacional, com 545 pessoas capacitadas em 2016.
Também em 2016, chegamos a 100% das comunidades fornecedoras
auditadas pelo nosso Sistema de Verificação das Cadeias da Sociobiodiversidade,
desenvolvido em conjunto com a UEBT (Union for Ethical Biotrade). Esse processo
verifica questões trabalhistas, de gestão organizacional e boas práticas de produção,
além de garantir a rastreabilidade das cadeias produtivas, um de nossos maiores
desafios. A verificação é feita constantemente, já que as famílias precisam
sistematizar a organização dos documentos comprobatórios de origem dos insumos.
As auditorias são realizadas anualmente em cada uma das comunidades, gerando
planos de ação que são acompanhados até a próxima auditoria.
Uma vez por ano, as comunidades participam da premiação Qlicar, que
reconhece fornecedores da Natura, na categoria BioQlicar, que considera a
comunidade de maior nota e de maior evolução em uma série de quesitos de
qualidade e boas práticas. A apuração do BioQlicar passou por mudanças na
metodologia em 2016, considerando a nota do Sistema de
Verificação e de um indicador que mede o volume planejado de produção e o
prazo de entrega. A avaliação das comunidades somou nota 3,93 em 2016. Antes
avaliado dentro do BioQlicar e agora no Sistema de Verificação, o índice avançou um
pouco em relação ao no ano anterior, de 3,62. Essa nota é ponderada juntamente com
a nota da avaliação OTIF (on time in full) da comunidade. O crescimento se deve à
melhoria nas notas da auditoria junto com as comunidades, além de um maior
cumprimento dos planos de ação ao longo de 2016, o que aumenta a nota da
comunidade ao longo do ano. Também tivemos crescimento na nota da avaliação
OTIF com relação a 2015 por conta de melhorias nos planejamentos de entregas tanto
26
pela Natura como pelas comunidades, além dos investimentos em infraestruturas nas
cadeias.
- ECOPARQUE
Para conectar as cadeias produtivas sustentáveis, as empresas que queiram
desenvolver negócios a partir da sociobiodiversidade, inauguramos em 2014 o
Ecoparque, em Benevides (PA). Idealizado a partir do conceito de simbiose industrial,
a estrutura tem como intuito atrair outras empresas e indústrias que queiram
desenvolver negócios localmente. Hoje, cerca de 60% da fabricação de sabonetes
Natura que abastecem o Brasil e as Operações Internacionais é feita no Ecoparque.
Desde 2015, a Symrise, empresa alemã de óleos e essências naturais, inaugurou uma
operação ao lado da Natura, sendo o primeiro parceiro a operar neste parque
industrial. Para gerenciar de forma sustentável os impactos da operação, a unidade
conta com soluções inovadoras, caso dos jardins filtrantes para o tratamento de
efluentes, da ventilação e iluminação natural e do sistema de geotermia, que garante
maior eficiência do sistema de ar-condicionado.
3. Fortalecimento Institucional
O empoderamento das instituições locais e o estabelecimento de parcerias
para a criação conjunta de propostas que gerem benefícios a todos os envolvidos é
fundamental para o desenvolvimento de uma economia da floresta em pé. A partir de
uma matriz de temas prioritários (ou materiais) definida junto a públicos locais,
priorizamos áreas relevantes para a transformação da realidade na Amazônia com
foco em educação para a floresta, fomento ao empreendedorismo, inclusão digital e
projetos de carbono. Além disso, atuamos em arranjos e parcerias entre governos
locais, comunidades de base e empresas, em prol da criação de soluções de
desenvolvimento territorial no Médio Juruá (AM), no Baixo Tocantins (PA) e na
Transamazônica (PA), Conheça nossas principais ações a seguir (e veja no mapa os
territórios.
- EDUCAÇÃO ADAPTADA À REALIDADE DA FLORESTA

No projeto Escolas de Alternância, jovens e crianças revezam períodos de
residência na escola com o aprendizado na propriedade familiar rural.
A importância das instituições que praticam esse método é contribuir para evitar
o êxodo de jovens das áreas de floresta que, por falta de acesso à educação de
27
qualidade, migram para as cidades em busca de melhores oportunidade de

desenvolvimento.
Oferecer ensino de qualidade, adequado à realidade de florestas, é primordial
para a criação de um ecossistema de prosperidade na Amazônia, além de elevar e
aperfeiçoar as técnicas produtivas mais sustentáveis.
A Universidade Federal do Oeste do Pará (Ufopa), em Santarém, estruturou
em parceria com a Associação das Casas Familiares Rurais do Pará (Arcafar), a
Natura e o Instituto Natura, o primeiro curso de especialização em Pedagogia da
Alternância e Desenvolvimento Rural da Amazônia. Ele é voltado para professores
dessas escolas rurais, que, apesar de terem formação superior, não tinham
especialização nessa metodologia. O curso se estenderá até agosto de 2017 e todas
as vagas oferecidas foram preenchidas.
A Natura apoia a Arcafar, que representa as 30 Casas Familiares Rurais
(CFRs) do Pará, como são chamadas as escolas de alternância. E, por meio de
investimentos diretos e incentivados, como os realizados via destinação de recursos
para o Conselho Municipal de Direitos da Criança e do Adolescente (CMDCA) de
Cametá (PA), fortalecemos as escolas com melhorias em infraestrutura, salas de aula,
centros digitais, e capacitações.
A reinauguração da CFR de Cametá, em 2016, por exemplo, possibilitou que
cerca de 60 jovens da área rural de quatro municípios do Baixo Tocantins cursassem
o Ensino Médio Técnico profissionalizante em agropecuária.
A expectativa é de que, em 2017, a oferta de vagas seja ampliada em 50%.
Dessa forma, contribuímos para a qualificação de profissionais e a melhoria da
qualidade da educação voltada à floresta, impactando cerca de 1.800 jovens
estudantes nas Casas Familiares Rurais do Pará.
- FOMENTO AO EMPREENDEDORISMO
Para apoiar jovens empreendedores com soluções de negócios sustentáveis
que valorizem a floresta em pé, desenvolvemos um projeto de pré-aceleração de
startups nessa região, em parceria com a Artemísia, organização sem fins lucrativos
pioneira no fomento a negócios de impacto social. A ação foi realizada no segundo
semestre de 2016, e contou com 140 projetos inscritos. Desses, 17 foram escolhidos
para integrar o Desafio Natura Amazônia: Negócios para Floresta em Pé. Como
requisito para participar da iniciativa, as startups precisavam apresentar soluções
28
alinhadas aos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS), da Organização das

Nações Unidas (ONU).
Ao longo de uma semana de imersão, os empreendedores receberam
formação presencial em desenvolvimento de negócios e competências, visitaram
comunidades fornecedoras da Natura no Baixo Tocantins e conheceram o Ecoparque.
A rede de mentores foi fundamental para garantir o desenvolvimento dos negócios,
que incluiu secretários estaduais de Inovação e de Desenvolvimento Econômico do
Pará, professores da Universidade Federal do Pará e do Parque Tecnológico Guamá,
além de importantes parceiros que fomentam o empreendedorismo como a Fundação
Telefônica, a Mov Investimentos e a Impactix.
Ao final do período, quatro startups foram selecionadas para receber mentorias
da Artemísia ao longo de três meses.
Conheça os projetos finalistas:
• MEU Empreendedorismo Universitá- rio (Manaus, AM) – Plataforma
colaborativa de educação empreendedora, com o objetivo de desenvolver estudantes
universitários e empreendedores urbanos e rurais. Arcafar (Altamira, PA) –
Agroindústria local com objetivo pedagógico, mas também de comercialização de
produtos para geração de renda e sustentabilidade das escolas de alternância.
• Asproc – Cadeia Produtiva do Pirarucu (Carauari, AM) – Indústria de
processamento de pirarucu na região do Médio Juruá.
• Da Tribu (Belém, PA) – Capacitação e geração de emprego para mulheres
por meio da moda sustentável e da fabricação de acessórios feitos à base de látex.
Desenvolvimento territorial
Dada a complexidade e desafios enfrentados na Amazônia, trabalhamos em
arranjos e parcerias para a geração de transformações em escala. Atuamos (em
conjunto com governos locais, comunidades de base e empresas) no
desenvolvimento territorial das áreas do Médio Juruá (AM), Baixo Tocantins (PA) e
Transamazônica (PA). Assim, compreendemos as prioridades de de cada região e
elaboramos planos compartilhados de iniciativas e metas. As lideranças e instituições
locais são fortalecidas ao longo de todo o processo.
Comunidades Fornecedoras
Impactos significativos nas comunidades fornecedoras
Os impactos positivos decorrentes do relacionamento entre a Natura e as
comunidades fornecedoras são a geração de renda pela compra de insumos, o
29
investimento no desenvolvimento de cadeias produtivas de maior valor agregado, o

estímulo ao aumento das capacidades técnicas e das competências desses parceiros
por meio das capacitações oferecidas, bem como a troca de conhecimento com outros
produtores e a formação de parcerias com outras empresas. Tudo isso com o objetivo
de contribuir para o estabelecimento de um modelo comercial sustentável e voltado
para a conservação da sociobiodiversidade. Não foram identificados impactos
negativos até o momento nas comunidades fornecedoras com as quais a Natura
trabalha.
Os investimentos diretos são feitos em valores pagos a fornecimento,
repartição de benefícios e uso de imagem, que são recursos pagos diretamente à
comunidade. Já as categorias de apoios e infraestruturas para o desenvolvimento das
cadeias produtivas, capacitações, estudos e serviços técnicos são recursos
repassados na forma de projetos de apoio para as cooperativas, materiais,
equipamentos e cursos voltados a melhorias nas cadeias produtivas ou para
disponibilização de apoio técnico.
Entre os impactos indiretos dessa relação da Natura, estão o desenvolvimento
de cadeias produtivas e o aprimoramento de competências dos agentes envolvidos
por meio de capacitações em programas de saúde e segurança, boas práticas de
manejo e gestão administrativa e organizacional. Além disso, há potencial para criar
novas oportunidades e parcerias comerciais, para a formação de uma rede de
comunidades e troca de conhecimentos, conservação da biodiversidade e o
estabelecimento de um modelo comercial voltado à biodiversidade que pode
influenciar stakeholders voltados ao tema.
Em 2016, houve um aumento dos investimentos, principalmente em função do
expressivo fornecimento para a produção de sabonetes, o que gerou também
necessidade de maiores investimentos em infraestrutura e materiais nas cadeias
produtivas; estudos e serviços técnicos.
3.3 Análise das Estratégias Genéricas
Depois de dois anos de consolidação das bases para o novo ciclo de

prosperidade, acelerar a implantação da estratégia é o principal foco da Natura em
2017. Ela tem à frente seis direcionadores estratégicos. Quatro deles são dedicados
a recuperar sua presença de mercado no Brasil:
30
1- Revitalização da venda direta

A Venda por Relações, que sempre diferenciou a Natura e é a principal fortaleza
da empresa, deve ser potencializada em favor da experiência das consumidoras com
a marca. Ao longo de 2016, construíram uma nova proposta de valor para as
consultoras. Ela inclui a valorização da progressão de seu negócio (gerando retornos
em renda, benefícios, reconhecimento e desenvolvimento pessoal) e a segmentação
em diferentes perfis de atuação.
2 - Reposicionamento da marca Natura

O lançamento da campanha Viva sua Beleza Viva, ocorrido em 2016, foi o
primeiro grande passo para aumentar o reconhecimento da Natura como especialista
em beleza e reaproximá-la das consumidoras. Prosseguirão nessa direção, para
construir a percepção de uma marca vibrante e afeita ao diálogo.
3 - Revisão estratégica da arquitetura das marcas

A Natura quer seguir oferecendo inovações relevantes ao mercado – como o
relançamento das linhas Ekos e Chronos, em 2017. Para tanto, integraram as áreas
de inovação, sustentabilidade e marketing na mesma vice-presidência. Buscam,
assim, gerar produtos que unam alta tecnologia, uso sustentável da biodiversidade e
conceitos disruptivos.
4 - Experiência de compra multicanal

Em 2016, começam a compreender as sinergias e complementariedades da
Venda por Relações com os canais digitais e o varejo. Esse processo está os
ajudando a revisar o portfólio e a estratégias comerciais. Com isso, estarão mais
presentes na jornada de compra das consumidoras, oferecendo o nível desejado de
assistência, conveniência e experimentação. Dois direcionadores são dedicados à sua
atuação internacional:
5- Fortalecer sua posição na América Latina

Ao sustentar o forte crescimento anual, vislumbraram estar entre os quatro
principais fabricantes de cosméticos, fragrâncias e produtos de higiene em todos os
mercados em que atuam, até 2021. Para tanto, tem acelerado a adaptação das
31
evoluções desenvolvidas no Brasil para as demais operações, como a digitalização e

a segmentação da Venda por Relações.
6- Expansão para mercados desenvolvidos e em desenvolvimento

Ambicionam levar a marca e sua proposta de valor para mercados maduros da
Europa, Ásia e América do Norte. Fizeram transformações em operações na França
e nos Estados Unidos, e tem identificado as linhas mais atraentes para países com
esse perfil, a exemplo de Ekos, Chronos e Mamãe & Bebê. A experiência com a
expansão da Aesop também fornece relevantes aprendizados.
A estratégia apoia-se ainda em processos habilitadores, responsáveis por
assegurar as bases para a evolução dos negócios. Em 2016, importantes ganhos de
eficiência e produtividade, tanto na alocação de recursos financeiros quanto nas
práticas de operação e logística. A continuidade da transformação digital,
modernizando a Venda por Relações e inaugurando o e-commerce. Busca também
intensificar a inovação, num ambiente de trabalho mais ágil e flexível. As ações
convergem para o alcance da Visão de Sustentabilidade 2050, que expressa o
compromisso de longo prazo da Natura com a geração de impacto positivo em quatro
níveis: econômico, social, ambiental e cultural.
3.4 Análise das Áreas Funcionais da Empresa
3.4.1 Gestão de Pessoas
"Transformar as pessoas para transformar o mundo" – Natura 2007
Ao longo de 2016, a Natura aprofundou seu diagnóstico sobre a gestão de

pessoas e o desenvolvimento organizacional e implantaram as bases para a jornada
de transformação cultural que irão viver nos próximos anos. Procuraram conectar às
tendências e às melhores práticas para desenhar novos programas e ferramentas
para todos os grupos de colaboradores. Eles buscam tornar-se a empresa mais
simples, ágil e inovadora, ao mesmo tempo que resgatam as paixões fundamentais
da Natura: a paixão pelas relações e pelos produtos.
Encerraram o ano com 6.397 colaboradores na Natura, incluindo o Brasil e as
Operações Internacionais. O cenário fez com que revisássemos a estrutura buscando
32
simplificação e produtividade, com a redução de cerca de 5% no número de

colaboradores no Brasil. Por outro lado, as equipes cresceram na Argentina, no
México e na Colômbia. Na França, a redução do número de colaboradores foi
influenciada pelas mudanças na estratégia comercial. Na Aesop, são 1.468
colaboradores em todos os países em que a marca opera.
- PROFISSIONAIS CAPACITADOS
Pelo segundo ano, os líderes participaram do programa de desenvolvimento
conhecido como Mosaico. Ele procura trazer os melhores conceitos e práticas de
mercado contextualizados com o momento da empresa, os desafios da estratégia e
também os princípios da Natura. O programa foi criado em 2015, para desenvolver a
tomadas de decisões mais ágeis e oferecer estruturas e ferramentas que promovam
a aprendizagem sobre a empresa e para a empresa.
O primeiro painel do Mosaico, obrigatório a todos os líderes, permite que o
gestor vivencie as principais etapas da operação e da comercialização e identifique
oportunidades de evolução, a exemplo da dinâmica da fábrica, da rotina de separação
de pedidos em um de nossos centros de distribuição e da entrega das caixas de
produtos para consultoras em suas residências. Os módulos eletivos do programa
tratam de temas como comunicação empática, práticas trabalhistas e resiliência.
- PASSAPORTE PARA O FUTURO
A empresa tem um programa específico para acelerar o desenvolvimento de
analistas e coordenadores. Sua grade tem como objetivo ampliar o olhar de negócio,
fornece as ferramentas necessárias para realizar as entregas no papel que ocupam e
o desenvolvimento pessoal. O programa tem como premissa gerar experiências que
facilitem a compreensão dos temas.
- SOPHIA
O Sophia visa capacitar profissionais de Marketing e Negócios a tomar as
melhores decisões para o negócio, construindo a marca segundo uma visão de curto
e longo prazos. Abordando conteúdos nas áreas de comunicação, CRM e digital.
Foram desenvolvidos nove projetos, dos quais três serão apresentados ao Comitê
Executivo para avaliação de viabilidade da implantação e exposição dos participantes.
- PORTAL FACILITA ACESSO A TREINAMENTOS
Consolidaram todas ações de treinamento e desenvolvimento no Portal de
Desenvolvimento, lançado em agosto de 2016. Agora, em um só local, é possível
33
visualizar todos os treinamentos e suas respectivas agendas. Com o portal, o

colaborador pode se programar com antecedência para participar das atividades
propostas. Também ampliaram a frequência de comunicação das ações junto aos
gestores e divulgaram o calendário nos encontros de área.
O investimento em desenvolvimento e treinamento foi reduzido no Brasil,
somando R$ 7,4 milhões, 59% menos do que em 2015. Nas Operações
Internacionais, o investimento em formação foi ampliado em todos os países, para
atender às necessidades do negócio, que cresce de forma acelerada o investimento
chegou a R$ 5,8 milhões. Priorizaram em 2016 a aplicação de treinamentos
conduzidos por facilitadores da própria Natura, aproveitando a grande expertise de
colaboradores nos temas apresentados.
A iniciativa reduziu o valor investido na contratação de parceiros externos e
permitiu que as capacitações fossem mais adaptadas às necessidades de seus
colaboradores. Essa mudança impactou positivamente a adesão aos treinamentos
disponibilizados, com um índice de 81% de participação, a maior dos últimos três
anos.
- EVOLUÇÃO DA AVALIAÇÃO DE DESENVOLVIMENTO
O ano de 2016 para a Natura foi passado estudando e realizando pesquisas de
mercado para evoluir o processo de avaliação de desempenho de seus
colaboradores. A ideia foi de trazer mais protagonismo para os indivíduos. O modelo
adotado atualmente contempla a auto avaliação do colaborador, além da avaliação
pelo gestor, pelos subordinados e por colegas (inclusive de outras áreas). Nesse
Programa de Desempenho e Reconhecimento (PDR), os públicos administrativo e
comercial recebem o feedback de desempenho e têm um Plano de Desenvolvimento
Individual (PDI) estruturado. Os resultados da avaliação são debatidos no Fórum de
Pessoas, do qual participam gestores que trabalham diretamente com o avaliado e
representantes de outras áreas que têm interface com o colaborador.
- CELEBRAMOS A BELEZA DA DIVERSIDADE
A Natura entende a diversidade de forma inclusiva e ampla e defendem a
igualdade de direitos e responsabilidades entre todos os que trabalham com eles. O
tema tem evoluído na Natura, com metas de inclusão para 2020 na Visão de
Sustentabilidade 2050 e o lançamento da Política de Valorização da Diversidade
Natura, em 2016.
34
Fruto de um estudo abrangente, que contou com a validação do Comitê

Executivo, a política é baseada em dois grandes eixos. O primeiro deles está
associado à cultura organizacional e a como podem fomentar a diversidade entre os
colaboradores. No segundo eixo, a política pretende promover a igualdade e a
multiculturalidade, com a inclusão de alguns públicos que, por questões sociais ou
históricas, sofrem algum desfavorecimento, relacionado a deficiências, gênero ou
etnia. Com a implementação da Política de Valorização da Diversidade, priorizam
inicialmente dois temas: equidade de gênero e pessoas com deficiência.
- EQUIDADE DE GÊNERO: INTEGRAÇÃO ENTRE FAMÍLIA E CARREIRA
A promoção da equidade de gênero sempre foi um tema prioritário para a
Natura. Isso é bastante compreensível, se consideramos que a rede consultoras é,
historicamente composta, em sua maioria, por mulheres. Internamente, buscam
estimular um ambiente propício para que as colaboradoras possam fazer suas
escolhas de vida conciliando a carreira e a família.
Na Natura, as mulheres têm licença maternidade ampliada de seis meses e
contam com berçário dentro da empresa para deixar suas crianças (a partir de 4
meses de idade até que completem três anos), com incentivo para que continuem a
amamentar durante o horário de trabalho. As colaboradoras de unidades sem essa
estrutura têm direito ao auxílio-creche, um valor mensal para despesas com berçário
externo ou babá.
Incentivam também que os homens assumam seu protagonismo familiar.
Nesse contexto, em 2016, ampliaram a licença-paternidade para 40 dias. Esse
período é o dobro do proposto pelo novo Marco Legal da Primeira Infância, sancionado
em março de 2016.
A iniciativa é extensiva a casais do mesmo sexo e também para casos de
adoção. O curso de gestante oferecido as suas colaboradoras e às esposas de seus
profissionais também é aberto aos pais.
A Natura também tem se engajado em discussões públicas sobre o
empoderamento feminino. Em fevereiro de 2016, a companhia se tornou signatária
dos Princípios de Empoderamento das Mulheres (Women’s Empowerment Principles),
iniciativa da ONU Mulheres e do Pacto Global das Nações Unidas. Logo em seguida,
no mês de abril, aderiram ao Programa Pró-equidade de Gênero e Raça, do Ministério
das Mulheres, Igualdade Racial e Direitos Humanos. Na iniciativa, as empresas
comunicam seu plano de ação para ampliar a inclusão no ambiente de trabalho, que
35
é acompanhado e se bem executado no período do programa, recebem o selo Pró-

equidade.
De forma pioneira, estabeleceram compromissos públicos de promoção da
equidade de gênero. A meta é que, já em 2020, atinjam 50% de mulheres nos cargos
de alta liderança no Brasil e nas Operações Internacionais, bem como 100% de
igualdade salarial. Hoje, contam com 14 mulheres nessa condição, das quais nove já
eram profissionais de carreira na companhia. Tem duas vice-presidentes (de um total
de seis) e 12 diretoras (de um total de 31). Para impulsionar o crescimento desses
números, determinaram que, em todos os processos internos de seleção para cargos
de liderança, haja um equilíbrio entre concorrentes finalistas homens e mulheres, com
igual potencial e condições de assumir à vaga.
- CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO TOTALMENTE ADAPTADO
O posicionamento explicita o entendimento de que as verdadeiras deficiências
estão no meio em que vivemos e não nas pessoas. Por isso, a Natura busca assegurar
espaços adequados aos mais diversos perfis profissionais. Em seu Centro de
Distribuição São Paulo (o CD SP), por exemplo, projetaram um ambiente de trabalho
amplamente acessível.
As linhas de separação do CD SP, que em 2016 atingiu sua plena capacidade
de operação, utilizam a tecnologia picking by light. Ela permite que pessoas com
deficiência separem os produtos, com o acionamento de luzes que indicam as tarefas
a serem executadas de maneira intuitiva. A inclusão se estende a pessoas com
deficiência intelectual – que costuma ser um desafio para muitas empresas.
Os deficientes auditivos contam com padrinhos e madrinhas, que são colegas
treinados em Libras (Língua Brasileira de Sinais) para auxiliá-los na comunicação. A
importância dos profissionais com deficiência para a Natura é tema de treinamento
para os líderes, no Programa Mosaico, bem como para todos os outros níveis
hierárquicos. Também mantem uma estratégia de atração específica a esse público
e, em 2016, deram início a outra iniciativa em parceria com a Apae para a contratação
de jovens aprendizes com deficiência.
Hoje, cerca de 16% dos colaboradores do CD SP são pessoas com deficiência
a meta é alcançar 30%. No quadro geral das operações do Brasil, a Natura conta com
5,8% de profissionais com deficiência – percentual acima dos 5% estabelecidos em
lei. A meta é de chegar a 8% em 2020, de acordo com a Visão de Sustentabilidade.
- VOLUNTARIADO
36
Em 2016, retomaram com o Programa de Voluntariado para estimular o

protagonismo e a cidadania de seus colaboradores. No total, 3% dos colaboradores
do Brasil estiveram engajados em campanhas de doação, ações em escola e ONGs
e mutirões a serviço da comunidade. Além disso, foi criado o Acolher Colaborador,
nova categoria do Prêmio Acolher que reconhece consultoras que promovem ações
transformadoras. Ele premiou o protagonismo de três colaboradores voluntários em
ações sociais fora da Natura.
4. ANÁLISE DO AMBIENTE VERSUS ORGANIZAÇÃO
4.1 Análise de SWOT
4.1.1 Forças
 Sólida geração de fluxo de caixa livre e solidez financeira;
 Política agressiva e bem definida de dividendos;
 Baixo nível de intensidade de capital para investimento em
infraestrutura;
 Estar listada no Novo Mercado garante altos padrões de governança
corporativa, trazendo mais confiança aos investidores e ao mercado;
 Sistema de distribuição bem estruturado e em crescimento. A rede de
venda direta é a segunda maior do Brasil;
 Logística eficiente, que permite receber pedidos a qualquer hora do dia
pela internet e atender a 98% deles dentro das 24 horas seguintes do
seu recebimento;
 Forte marca, com nome conhecido e admirado no mercado, imagem
associada à responsabilidade social, ao desenvolvimento sustentável e
à qualidade de seus produtos;
 Foco na inovação de produtos com altos investimentos em pesquisa e
desenvolvimento;
4.1.2 Fraquezas
37
 Necessidade contínua de investimentos em marketing, pesquisa e

desenvolvimento para atrair e reter os consumidores;
 Total dependência dos representantes de vendas diretas;
 Dependência do mercado brasileiro, pois 70% da sua receita bruta vem
deste mercado;
 Os produtos da companhia são mais caros que a média dos equivalentes
nacionais;
 A penetração em regiões remotas aumenta os custos de logística;
4.1.3 Oportunidades
 Expansão nos mercados brasileiro e internacional;

 A variedade demográfica e sócio-econômica brasileira permite a
empresa desenvolver produtos diferenciados para atender a
necessidades especificas desses vários nichos;
 Com a abertura de uma loja em Paris, a empresa tem a oportunidade de
exportar a biodiversidade brasileira presente em seus produtos pela
Europa;
4.1.4 Riscos
 Alto nível de exposição às flutuações da economia e da política

brasileira, já que o consumo de seus produtos está relacionado ao poder
de compra;
 A nova legislação global e local, preocupada com o acesso e utilização
da biodiversidade, é um fator que acarretaria em maiores custos;
 Alterações na lei trabalhista quanto ao status legal das consultoras
poderia afetar os resultados operacionais já que atualmente não há
relação de emprego entre as consultoras e a empresa;
 A entrada dos competidores nos canais de venda direta afetaria os
resultados da Natura.
38
5. MISSÃO E VISÃO ESTRATÉGICA
5.1 Missão
Nós somos a Natura inspirados por Nossa Essência e com a proximidade que
temos com a natureza, com a ciência e com a tecnologia, nós nos propomos a ampliar
e mobilizar nossa Rede de Relações, em busca de Soluções Criativas que promovem
uma vida de Beleza, prazer e sustentabilidade, ao mesmo tempo.
Nossa razão de ser é criar e comercializar produtos e serviços que promovam
o Bem-Estar/Estar Bem. Bem-Estar é a relação harmoniosa, agradável, do indivíduo
consigo mesmo, com seu corpo. Estar Bem é a relação empática, bem-sucedida,
prazerosa, do indivíduo com o outro, com a natureza da qual faz parte e com o todo.
5.2 Visão
Natura, por seu comportamento empresarial, pela qualidade das relações que
estabelece e por seus produtos e serviços, será uma marca de expressão mundial,
identificada com a comunidade das pessoas que se comprometem com a construção
de um mundo melhor através da melhor relação consigo mesmas, com o outro, com
a natureza da qual fazem parte e com o todo.
6. OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS GERAIS
6.1 Matrizes para Analise de Portfólio
- Chronos
A linha Chronos oferece uma gama completa de opções para tratamento da
pele do rosto, desenvolvidas para mulheres com mais de 30 anos. Chronos afirma a
beleza das mulheres em todos os estágios de suas vidas e alinha tecnologia para
tratamento da pele com a rejeição de estereótipos sobre beleza. Esta linha inclui uma
variedade de produtos de limpeza, tonificação e hidratação da pele, além de produtos
anti-sinais, divididos em categorias para mulheres de 30 a 45, 45 a 60 e 60 anos ou
mais.
39
- Natura Ekos
A linha Natura Ekos de produtos de perfumaria, higiene pessoal e ambientação

utiliza recursos da rica biodiversidade brasileira e é inspirada pelo conhecimento
tradicional das propriedades e usos de nossas plantas. Em linha com o conceito de
sustentabilidade, os produtos Natura Ekos são biodegradáveis e utilizam vidros e
embalagens que contêm material reciclado e refis que, além da diminuição do impacto
ambiental, aumentam nossa competitividade, oferecendo economia e aproveitamento
de embalagens. Natura Ekos cobre a maior parte dos segmentos de mercado nos
quais atuamos, incluindo sabonetes, shampoos, condicionadores, hidratantes e
perfumes.
- Mamãe e Bebê
A linha Mamãe e Bebê de produtos para higiene pessoal foi desenvolvida para
afirmar o valor do vínculo existente entre mãe e filho, que se inicia na gravidez,
inclusive no tocante à importância desse relacionamento na formação da
personalidade e na contribuição para a felicidade. Os ingredientes, texturas,
fragrâncias, cores, formas e funções desses produtos são desenvolvidos para evocar
a ternura do cuidado da mãe para com seu filho. Nossa linha de produtos Mamãe e
Bebê inclui produtos para o bebê e para a mulher grávida.
- Fragrâncias e Perfumes
Uma variada e ampla seleção oferece alternativas para ambos os sexos, todas
as idades e estilos, contemplando as diferenças nas preferências dos consumidores.
Fragrâncias, perfumes, desodorantes e emulsões hidratantes perfumadas, com ampla
variação de preço, embalagem e modo de usar.
- Natura Única
A linha de produtos de maquiagem premium Natura Única estimula a auto-
realização e a descoberta da beleza única de cada mulher, valorizando diversas
belezas, raças e estilos. Utilizando tecnologia por nós desenvolvida, estes cosméticos
contêm ingredientes que tratam e protegem a pele, e usam fórmulas testadas. A linha
Natura Única inclui produtos para o rosto, os olhos e os lábios.
40
- Faces de Natura
Faces de Natura é uma linha completa de cosméticos e produtos de higiene
pessoal, desenvolvidos para refletir o ritmo de vida da jovem mulher moderna.
Oferecemos produtos para tratamento de pele, cosméticos e fragrâncias – todos
práticos, fáceis de usar e facilmente combináveis com outros produtos dentro da linha,
de acordo com as preferências pessoais e inspiração da mulher jovem.
- Natura Tododia
A linha Tododia oferece uma grande variedade de produtos desenvolvidos para
uso diário em diversos segmentos. Esta linha segue uma tendência mundial no uso
cosmético de ingredientes naturais, como o leite, o açúcar e o mel.
Fotos de alguns produtos:
(Fonte: Google 2017)

41
6.1.1 Matriz BCG
6.1.1.2 Produtos com Base Matriz BCG
- Estrela: os produtos caracterizados como "estrelas" tem alta participação em

um mercado que apresenta altas taxas de crescimento; são exemplos os produtos
naturais como a linha Ekos.
Natura Ekos Polpa Hidratante para as Mãos Castanha
Natura Ekos Sabonetes Cremosos em Barra Puro Vegetal Sortidos
- Vaca leiteira: os produtos "vacas leiteiras" têm alta participação em um
mercado já estabilizado, cujas taxas de crescimento são moderadas. É comum
vermos "estrelas" se transformarem em "vacas leiteiras" após um tempo. Neste caso,
temos os produtos da linha de cosméticos Faces de Natura.
O principal produto que a Natura vende é o Chronos Comunicação Celular.
Características: um produto para tratamento cosmético anti-sinais. Indicada
para mulheres a partir de 30 anos, incorpora uma base tecnológica avançada.
42
Benefícios: atuando em um mecanismo fisiológico que, até recentemente,

representava um desafio para a ciência: a comunicação entre as células da pele.
- Ponto de interrogação: pertencem a esse quadrante os produtos que tem
baixa participação em um mercado que apresenta altas taxas de crescimento. Essas
“crianças problemáticas” (como também são conhecidas) têm um poder de
competitividade razoável e, com as estratégias corretas, podem conquistar o
consumidor.
Natura Chronos Hydra hidratante protetor para o rosto FPS 15.
Óleo Desodorante Corporal Natura Sève Pimenta Rosa
- Abacaxi: os produtos "abacaxis” têm baixa participação em um mercado
maduro, que já não apresenta sinais de crescimento. Às vezes, pode ser adequado
que a empresa simplesmente livre-se dos seus "abacaxis" ou “cachorrinhos” que
somente dão prejuízos, do ponto de vista estratégico e financeiro.
Produto da empresa Natura: Sabonete líquido Cupuaçu para mãos
Baixa taxa de crescimento do mercado.
Baixa participação de mercado.
6.2 Objetivos = Agenda de Resultados

43
6.2.1 Visão de Sustentabilidade 2050
A Visão de Sustentabilidade busca transformar a Natura em uma empresa

geradora de impacto positivo, o que significa que a atuação da companhia deve ajudar
a tornar o meio ambiente e a sociedade melhores, ultrapassando o atual paradigma
de apenas reduzir e mitigar impactos. As ambições da visão também estão alinhadas
aos nossos temas materiais que são: resíduos; mudanças climáticas; valorização da
sócio - biodiversidade; água; transparência e origem dos produtos e educação. Para
saber como foi o processo de construção da materialidade,
6.2.2 Ambição 2020
- Marcas
Todos os produtos da marca Natura terão suas pegadas ambientais e sociais
divulgadas, assim como seus respectivos compromissos de melhoria.
- Formulações
Garantir que 30% do total de insumos consumidos pela Natura Brasil, em valor,
sejam provenientes da região pan-amazônica.
- Embalagens
Utilizar, no mínimo, 10% de material reciclado pós-consumo na massa total de
embalagens Natura Brasil.
Utilizar, no mínimo, 74% de material reciclável na massa total das embalagens
Natura Brasil.
Garantir que 40% das unidades faturadas Natura Brasil sejam embalagens eco
eficientes.
- Mudanças climáticas
Para a marca Natura, reduzir em 33% a emissão relativa de gases de efeito
estufa.
Continuar compensando todas as emissões que não puderem ser evitadas, por
meio de iniciativas que, além da redução e/ou captura de gases de efeito estufa,
44
tenham o objetivo de proporcionar benefícios socioambientais, prioritariamente na

região pan-amazônica.
- Energia
Implementar estratégia de diversificação de fontes de energia renovável para
as operações Natura Brasil.
- Sócio biodiversidade
Alcançar 10 mil famílias nas cadeias produtivas da pan-amazônia.
Movimentar R$ 1 bilhão em volume de negócios na região pan-amazônica.
- Resíduos
Coletar e destinar para reciclagem 50% da quantidade de resíduos gerados
pelas embalagens de produtos da Natura no Brasil.
- Água
Para a marca Natura no Brasil, implementar estratégia para redução e
neutralização de impacto, com base na medição de pegada hídrica e considerando
toda a cadeia de valor.
- Cadeias de fornecimento
Garantir a rastreabilidade de 100% dos insumos produzidos pelos fabricantes
diretos (último elo) e, até 2020, implementar um programa de rastreabilidade para os
demais elos da cadeia de valor da marca Natura.
6.3 Estratégias
O crescimento da renda da população brasileira e a consequente ampliação da

oferta de marcas no varejo e na venda direta transformaram significativamente o
ambiente de negócios do mercado de cosméticos, fragrâncias e produtos de higiene
pessoal. Neste cenário, a Natura constatou que é necessário reforçar sua atuação em
torno dos fundamentos da companhia: oferta de produtos de qualidade que promovam
o bem-estar bem para a rede de relações. Há o entendimento de que a Natura ainda
está capturando os benefícios do ciclo de investimentos de cerca de R$ 2 bilhões,
45
realizados nos últimos quatro anos, que elevou o patamar de sua infraestrutura
tecnológica, produtiva e logística. Pretende-se, assim, potencializar a venda por
relações por meio de alta conectividade e de grande capacidade de processamento e
análise de informação. O 1,7 milhão de consultoras forma uma poderosa rede social,
que deve ser apoiada por recursos tecnológicos que reconheçam as necessidades e
os comportamentos de seus clientes e, assim, proporcionem uma oferta
individualizada, com maior comodidade e satisfação na experiência de compra. A
companhia vem investindo para disponibilizar informação, aplicativos, meios de
pagamento e outros instrumentos para impulsionar a atuação das consultoras. Além
disso, quer reforçar sua presença diante dos clientes por meio do desenvolvimento de
canais complementares – como a plataforma digital Rede Natura – que possibilitem e
alavanquem a venda direta. Há também o objetivo de voltar a diferenciar a
comunicação da empresa e, assim, reaproximar a marca Natura de seus públicos,
reforçando os fortes atributos que os unem a ela. Nas Operações Internacionais, a
meta é acelerar a transferência das inovações e dos aprendizados, especialmente
para os países nos quais os negócios já estão mais consolidados, como Argentina,
Chile e Peru, e seguir na expansão do canal de vendas e do nível de conhecimento
da marca, na Colômbia e no México. Por sua vez, a Aesop segue seu processo de
crescimento nos grandes centros urbanos globais consumidores de um segmento
premium de cosméticos, chegando inclusive ao Brasil, em 2015. A aquisição da Aesop
reforça a convicção no potencial de ampliação dos negócios da Natura por meio de
novas marcas e categorias de produtos.
Evolução contínua nas OIs.
• 19,2% da receita consolidada da Natura.

• Mais de 400 mil CNS (115 mil apenas na Argentina).
• Produção local (via parceiros) de 16 milhões de unidades na Argentina, na
Colômbia e no México.
• Marca de varejo mais valiosa na América Latina (Best Retail
Brands/Interbrand).
• Sistema de gestão (compras, estoques, finanças etc.) implantado no Peru e no

46
México.
• 56% das entregas realizadas em até 48 horas.
• Arrecadação de R$ 6,7 milhões no programa Crer para Ver, revertidos em
ações de promoção da educação.
• Modelo diferenciado multinível (Rede de Relações Sustentáveis) estimula a
formação de líderes, o empreendedorismo e ações socioambientais no México.
• Liderança no segmento de venda direta no Chile.
Aquisição da Aesop
Em 20 de dezembro de 2016 a Natura concluiu 100% da aquisição da grife

australiana de cosméticos naturais de alta gama Aesop. Foi em janeiro de 2013 que
a gigante brasileira dos cosméticos e perfumes Natura deu início à sua incursão no
universo dos cosméticos naturais de alta gama, com a entrada no capital da Aesop à
altura de 65%, em uma operação realizada junto à Emeis Holdings em um valor
estimado de 54.7 milhões de euros (68.25 milhões de dólares australianos) à época.

47
Hoje, a marca australiana atua em 20 países, já possui 177 lojas exclusivas e

está presente em 84 lojas de departamento, números impressionantes em relação
àqueles de 2013, quando eram oito países atendidos pela marca, 57 lojas exclusivas
e presença em 54 lojas de departamento. O comunicado enfatiza que os quadros da
Natura"Estão convictos do sucesso da Aesop".
Quanto a números do terceiro trimestre da companhia brasileira, a Natura
alcançou um lucro líquido consolidado de 73,1 milhões de reais (21,38 € milhões),
sofrendo uma queda de 44,6% em relação ao mesmo período de 2015, em razão das
dificuldades apresentadas pelo cenário econômico brasileiro, seu maior mercado.
Já no acumulado dos nove primeiros meses do ano de 2016, o lucro ficou em
94,9 milhões de reais (27,75 € milhões), ainda exibindo queda de 74,2% em relação
ao mesmo período de 2015.
Por fim, no mês de setembro passado, a Aesop abriu no badalado bairro
paulistano de Vila Madalena sua segunda unidade em terras brasileiras, uma loja
ostentando uma arquitetura única e rústica pensada pelos célebres designers
Fernando e Humberto Campana.
7. OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS
7.1 Marketing
Em 2016, houve continuidade aos investimentos em apoios e patrocínios,

destinando recursos para iniciativas de desenvolvimento sustentável e fortalecimento
de organizações da sociedade civil, plataformas históricas ligadas ao comportamento
empresarial da Natura, e projetos associados à cultura, por meio do Natura Musical e
de projetos de moda, reforçando a evolução do posicionamento da marca.
Em linha com os esforços da empresa na redução de despesas, houve
diminuição no investimento em apoios e patrocínios em comparação aos anos
anteriores. Alterações na disponibilidade de recursos incentivados também
influenciaram o volume financeiro destinado a essas iniciativas. Dois editais regionais
não foram realizados em 2016, em consequência das mudanças nos prazos e
processos da lei de incentivo, no caso de Minas Gerais, e de alterações no processo
de apuração do ICMS, em São Paulo. Em relação aos recursos da Natura, não
realizamos em 2016 o Festival Natura Musical.
48
11 anos de apoio à música brasileira, seguindo com a atuação do Natura

Musical nos campos de renovação e preservação. Nesse período, contribuíram para
o lançamento anual de cerca de 20 discos, com destaques em listas de melhores do
ano e premiações nacionais e internacionais. Também apoiaram projetos de registro
e difusão de gêneros e personagens da cultura brasileira.
Em 2016, foram mais de 1.500 projetos inscritos nos editais de seleção. Desse
total foram selecionadas 25 iniciativas para compor o elenco do Natura Musical em
2017 a partir de um edital nacional e três regionais, nos estados da Bahia, do Pará e
do Rio Grande do Sul.
Foram investidos R$ 4,6 milhões nos quatro editais, entre recursos próprios da
Natura e de leis de incentivo. Em âmbito nacional, o apoio é via leis Rouanet e do
Audiovisual e, nos estados, via ICMS. Ao longo do ano, com cerca de 50 projetos em
andamento, selecionados nos anos anteriores, houve 37 produtos culturais lançados,
entre CDs, DVDs, LPs e livros, mais de 100 shows em todo o Brasil e distribuição de
conteúdo no ambiente digital, no Portal Natura Musical e nas suas redes sociais que
reúnem mais de 1,5 milhão de seguidores.
Outra frente importante foi a retomada da presença da Natura em eventos de
moda, com o patrocínio do São Paulo Fashion Week (SPFW), maior e mais importante
iniciativa ligada à moda da América Latina, que aconteceu em duas edições, em abril
e outubro de 2016. Inspirados no posicionamento Viva Sua Beleza Viva, promoveram
uma programação de bate-papos sobre temas do universo de beleza e
comportamento, como “homem em transição”, “velha para isso” e “maquiagem para
todos”, e shows diários com artistas. Também tiveram presença em outros
importantes eventos de moda, como a Casa de Criadores e o Rio Moda Rio,
impactando mais de 330 mil pessoas presencialmente.
49
7.2 Operações e Produção
7.2.1 Gestão da Água
Após definir uma metodologia que contemplasse os impactos em toda a cadeia

de valor, em 2016 buscaram iniciativas para reduzir o consumo hídrico. Avaliando
potencial de alguns projetos e pesquisando oportunidades para neutralizar esse
impacto, de forma semelhante ao que fazem com as emissões de gases de efeito
estufa (GEE) por meio do Programa Carbono Neutro.
Com as informações detalhadas obtidas a partir da análise da pegada hídrica,
deve incluir o indicador de avaliação de água na calculadora de impacto ambiental,
ferramenta que auxilia o desenvolvimento de novos produtos. A calculadora avalia
ingredientes matérias-primas e estima os efeitos de um produto antes mesmo da sua
fabricação. Ela já considera as emissões de GEE e a geração de resíduos e, agora,
terá seu escopo ampliado para a questão da água, auxiliando as equipes de inovação
na tomada de decisão.
Em relação ao consumo de água nos processos industriais, o indicador relativo
subiu 9% em 2016, alcançando 0,53 litro por unidade produzida. Esse resultado é
influenciado, especialmente, pela redução da produção no período, que pressiona os
50
indicadores de eficiência. Pela mesma razão, o consumo absoluto de água caiu 5%

no ano.
7.2.2 Gestão de Resíduos
Ao criar produtos, a Natura pensa em todo o seu ciclo de vida (da escolha da
matéria-prima até o descarte das embalagens) e tem o compromisso de diminuir cada
vez mais o impacto ambiental dos processos. Fazem isso a partir do uso de matérias-
primas de origem vegetal em suas formulações, ampliando o uso de materiais
recicláveis e reciclados pós-consumo e criando embalagens “ecoeficientes”.
Há dez anos pesquisam e investem no reaproveitamento do vidro na produção
das linhas de perfumaria, sem perder a sofisticação que se espera para embalagens
desse tipo. Esse é um desafio que enfrentam a cada novo desenvolvimento de produto
– pois são necessários diversos testes de misturas de vidro para garantir a qualidade
e a cor do material reciclado.
Em 2015, as embalagens de perfumes das linhas Ekos Frescor, Humor, Kaiak
masculino e Essencial masculino usaram 20% de vidro reciclado pós-consumo. Com
essa medida, deixam de emitir 539 toneladas de gases do efeito estufa no meio
ambiente. A produção com vidro reciclado ocorre desde o início de 2015, com o uso
equivalente a 600 mil de garrafas de 1 litro de refrigerante. Em 2015, fizeram uso de
vidro reciclado oriundo de resíduo da indústria de bebidas e, já em 2016,
concretizaram uma primeira produção incluindo o vidro recebido de cooperativas de
reciclagem (o que aumenta o desafio tecnológico para manter a qualidade da
embalagem e as propriedades desejadas).
Em 2016, 4,3% dos insumos para a confecção de embalagens eram de origem
reciclada pós-consumo, porcentagem que tem crescido continuamente. Até 2020, a
meta é alcançar 10% de materiais pós-consumo na composição das embalagens.
Uma das principais contribuições para esse avanço é a linha Ekos, relançada
em 2016, que ampliou o uso de materiais reaproveitados. As embalagens utilizam
material reciclado 100% pós-consumo ou 100% de PE verde. Também ampliaram
continuamente a oferta de refis de produtos, sendo pioneiros no lançamento de refil
na perfumaria da linha Ekos Frescores.
51
7.3 Gestão de Pessoas
Ao longo de 2016, aprofundaram no diagnóstico sobre a gestão de pessoas e

o desenvolvimento organizacional e a implantação de bases para a jornada de
transformação cultural que viverão nos próximos anos. Procuraram conectar-se às
tendências e às melhores práticas para desenhar novos programas e ferramentas
para todos os grupos de colaboradores. Tornar uma empresa mais simples, ágil e
inovadora, ao mesmo tempo em que resgatam as paixões fundamentais da Natura: a
paixão pelas relações e pelos produtos.
Encerrando o ano com 6.397 colaboradores na Natura, incluindo o Brasil e as
Operações Internacionais. O cenário fez com que revisem a estrutura buscando
simplificação e produtividade, com a redução de cerca de 5% no número de
colaboradores no Brasil. Por outro lado, as equipes cresceram na Argentina, no
México e na Colômbia. Na França, a redução do número de colaboradores foi
influenciada pelas mudanças na estratégia comercial.
Capacitação dos Funcionários
Pelo segundo ano, líderes participaram do programa de desenvolvimento
conhecido como Mosaico. Ele procura trazer os melhores conceitos e práticas de
mercado contextualizadas com o momento da empresa, os desafios da estratégia e
também os princípios da Natura. O programa foi criado em 2015, para desenvolver a
tomadas de decisões mais ágeis e oferecer estruturas e ferramentas que promovam
a aprendizagem sobre a empresa e para a empresa.
O primeiro painel do Mosaico, obrigatório a todos os líderes, permite que o
gestor vivencie as principais etapas da operação e da comercialização e identifique
oportunidades de evolução, a exemplo da dinâmica da fábrica, da rotina de separação
de pedidos num dos centros de distribuição e da entrega das caixas de produtos para
consultoras em suas residências. Os módulos eletivos do programa tratam de temas
como comunicação empática, práticas trabalhistas.
Consolidaram de todas as ações de treinamento e desenvolvimento no Portal

de Desenvolvimento, lançado em agosto de 2016. Agora, em um só local, é possível
visualizar todos os treinamentos e suas respectivas agendas. Com o portal, o
colaborador pode se programar com antecedência para participar das atividades
52
propostas. Também ampliaram a frequência de comunicação das ações junto aos

gestores e divulgam o calendário nos encontros de área.
O investimento em desenvolvimento e treinamento foi reduzido no Brasil,
somando R$ 7,4 milhões, 59% menos do que em 2015. Nas Operações
Internacionais, o investimento em formação foi ampliado em todos os países, para
atender às necessidades do negócio, que cresce de forma acelerada – o investimento
chegou a R$ 5,8 milhões.
Priorizaram em 2016 a aplicação de treinamentos conduzidos por facilitadores
da própria Natura, aproveitando a grande expertise de colaboradores nos temas
apresentados. A iniciativa reduziu o valor investido na contratação de parceiros
externos e permitiu que as capacitações fossem mais adaptadas às necessidades dos
colaboradores. Essa mudança impactou positivamente a adesão aos treinamentos
disponibilizados, com um índice de 81% de participação, a maior dos últimos três
anos.
7.4 Gestão de Finanças
O desempenho econômico da Natura em 2016 foi influenciado pela queda de

receita no Brasil, especialmente no terceiro trimestre, e as oscilações cambiais na
América Latina, que acabaram por reduzir o impacto positivo do crescimento de suas
operações internacionais. Apesar do ambiente econômico ainda desafiador, com
retração da renda, que levou os consumidores a buscar opções de produtos com
menor preço, obtiverão uma melhora no quarto trimestre, impulsionada por sua
estratégia de Natal. Assim, a Receita Líquida consolidada de 2016 foi de R$ 7,9
bilhões, ficando estável em relação ao ano anterior. O Ebitda consolidado retraiu 10%,
somando 1,3 bilhão, embora tenha crescido 46% na América Latina e 28% na Aesop.
Mesmo diante desse cenário que exigiu grande disciplina na gestão de investimentos,
capital de giro e despesas, a Natura continuou a gerar valor para toda a sua rede de
relações.
Os impactos sociais de sua atuação também se beneficiam das vendas da linha
de produtos Crer para Ver, cujo lucro é destinado para a melhoria da educação por
meio do Instituto Natura. Passaram de R$ 30 milhões em 2015 para 38,2 milhões em
2016, considerando Brasil e América Latina (fora do Brasil, os recursos são
gerenciados por instituições locais, que realizam ações em parceria com o Instituto).
53
Esses recursos viabilizam ações como o estudo sobre educação integral no Brasil,
ampliação das escolas que participam do projeto Comunidades de Aprendizagem na
Argentina, Chile, Colômbia, Peru e México.
A Natura na geração de riqueza (pagamentos destinados) para colaboradores
(R$ 1,3 bilhão), fornecedores (R$ 6,5 bilhões) e consultoras (R$ 4,4 bilhões) foram
valores superiores aos de 2015. Apenas houve redução no montante destinado ao
governo (R$ 2 bilhões) e, em geral, pagamento de impostos, e a acionistas (R$ 119
milhões) por distribuição de lucros.
Examinamos as demonstrações financeiras individuais e consolidadas da
Natura Cosméticos S.A. (“Sociedade”), identificadas como controladora e
consolidado, respectivamente, que compreendem o balanço patrimonial em 31 de
dezembro de 2016 e as respectivas demonstrações do resultado, do resultado
abrangente, e dos fluxos de caixa para o exercício findo nessa data.
O processo de reconhecimento de receita da Sociedade envolve um número
elevado de controles com o objetivo de se assegurar que todos os produtos faturados
tenham sido entregues aos seus respectivos compradores dentro do período contábil
adequado e que, portanto, as receitas de vendas foram reconhecidas dentro de seus
períodos de competência corretos, conforme estabelecem as práticas contábeis
adotadas no Brasil. Considerado o volume, pulverização das vendas e características
da regionalização dos negócios da Sociedade, o processo de reconhecimento da
receita envolve uma alta dependência do funcionamento adequado dos controles
internos.
A administração é responsável pela elaboração e adequada apresentação das
demonstrações financeiras individuais e consolidadas de acordo com as práticas
contábeis adotadas no Brasil e com as normas internacionais de relatório financeiro
(IFRS) emitidas pelo International Accounting Standards Board (IASB), e pelos
controles internos que ela determinou como necessários para permitir a elaboração
de demonstrações financeiras livres de distorção relevante, independentemente se
causada por fraude ou erro.
7.4.1 Balanço Patrimonial 2016

54

55
7.4.2 Demonstração do Resultado

56
7.4.3 Demonstrativo do Resultado Abrangente

7.4.4 Demonstração do valor Adicionado

57
7.4.5 Fluxo de Caixa

58
8. IMPLEMENTAÇÃO E CONTROLE: PLANO DE AÇÃO

59
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
MELO, Drayton Teixeira de et al (Org.). Relatório Anual Natura 2016. São

Paulo: Auditores Independentes S.s, 2016. 150 p. Disponível em:
<http://www.natura.com.br/sites/default/files/ra_natura_2016_0.pdf>. Acesso em: 15
maio 2017.
KPMG AUDITORES INDEPENDENTES (São Paulo). KPMG Auditores

Independentes (Org.). Informações Contábeis Intermediárias Individuais e
Consolidadas: Trimestre findo em 31 de março de 2017. Natura Cosméticos S.A.
Relatório Geral. São Paulo: Auditores Independentes S.S, 2017. 204 p. Disponível
em:http://natu.infoinvest.com.br/ptb/6015/Informaes%20Contbeis%20Intermedirias%
20IFRS%201T17%20%28Port%20e%20Ingles%29.pdf>. Acesso em: 17 maio 2017.
KPMG AUDITORES INDEPENDENTES (São Paulo). KPMG Auditores

Independentes (Org.). Informações Contábeis Intermediárias Individuais e
Consolidadas: Trimestre findo em 31 de março de 2017. Natura Cosméticos S.A.
Relatório Financeiro. São Paulo: Auditores Independentes S.S, 2017. 75 p.
Disponível
em:http://natu.infoinvest.com.br/ptb/6024/InformaesContbeisIntermedirias1T17DFsP
ort.pdf>. Acesso em: 17 maio 2017.
ESTUDO de Caso: Natura Cosméticos S.A.. Natura Cosméticos S.A.. São

Paulo: Puc Rio, 2003. 36 p. Disponível em: <https://www.maxwell.vrac.puc-
rio.br/8676/8676_5.PDF>. Acesso em: 14 maio 2017.
COPELAND, T.; KOLLER, T., MURRIN, J. Avaliação de Empresas – Valuation:

Calculando e gerenciando o valor das empresas. Trad. Allan Vidigal Hastings. São
Paulo: Makron Books, 2005, p. 239.

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UNIVERSIDADE PAULISTA

INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO- ICSC

Claudia Hasselmann Martins

Orientador: Prof. Me. Carlos Guimarães.

1. ANÁLISE DO AMBIENTE .................................................................................................................. 1

1.1 ANALISE DE MACRO AMBIENTE .......................................................................................................... 1

2.1 NATURA COSMÉTICOS S.A................................................................................................................... 13

3.1 COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS ................................................................................................................. 17

4. ANÁLISE DO AMBIENTE VERSUS ORGANIZAÇÃO ...........................................................................36

4.1 ANÁLISE DE SWOT ............................................................................................................................ 36

5. MISSÃO E VISÃO ESTRATÉGICA ......................................................................................................38

5.1 MISSÃO ........................................................................................................................................... 38

6. OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS GERAIS ................................................................................................38

7. OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS .......................................................................................47

8. IMPLEMENTAÇÃO E CONTROLE: PLANO DE AÇÃO .........................................................................58

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..........................................................................................................59

1.1 Analise de Macro Ambiente

Em 2015, a Balança Comercial Brasileira sofreu uma queda em relação ao ano

Já a Balança Comercial do total de manufaturados nos dá os seguintes dados:

As exportações de produtos manufaturados apresentaram queda nos últimos

Em 2015, o déficit da balança comercial do setor foi menor do que em 2014

1.2 Ambiente Setorial

Existem no Brasil 2.613 empresas atuando no mercado de produtos de Higiene

A Associação Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal, Perfumaria e

pretendido pelos governantes. Esta é a segunda vez em 24 anos que a indústria

1.2.1 Ciclo de Vida do Setor

(Fonte: Anuário ABIHPEC 2016)

Nos últimos anos o País apresentou índices baixos de crescimento. O quadro

Nos últimos 5 anos os preços do setor apresentaram crescimento inferior à

(Fonte: Anuário ABIHPEC 2016)

1.2.2 Atratividade do Setor

A Indústria Brasileira de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos apresentou

anos, tendo passado de um faturamento "Ex-Factory", líquido de imposto sobre

 Acesso das classes D e E aos produtos do setor, devido ao aumento de

Sob o aspecto de emprego, o setor também apresentou resultados importantes,

1.2.3 Tamanho do Mercado

O mercado brasileiro, conforme dados da Euromonitor, o Brasil ocupa a quarta

Para enfrentar os desafios do surgimento de novos jogadores mundiais e o

(Fonte: Anuário ABIHPEC 2016)

1.2.4 Taxa de Crescimento do Mercado

(Fonte: Anuário ABIHPEC 2016)

Contribuição para a movimentação da economia, por meio de investimentos em

1.2.5 Análise Estratégica da Concorrência

A forte marca, produtos de qualidade, as estratégias promocionais, o marketing

A Avon é líder mundial em vendas diretas de cosméticos, com mais de 8

Em 2000, a Nívea Brasil, parte do grupo alemão Beiersdorf, anunciou

A empresa francesa possui extenso portifólio permitindo-na operar em

Para não deixar de mencionar uma competidora nacional, O Boticário foi

passou a investir na triplicação de sua produção na fábrica com investimentos de R$

A Unilever, Johnson & Johnson e Colgate-Palmolive possuem um portifólio de

2.1 Natura Cosméticos S.A.

A Natura é a maior companhia de cosméticos de capital brasileiro A companhia

(Fonte: Relatório anual Natura 2016)

Medicinal para aquisição de tecnologia na produção de produtos à base de plantas,

2.3 Vantagens Competitivas

As empresas devem sempre desenvolver e explorar suas vantagens

varejo, sendo compensados, contudo, pelos menores volumes. A prática de baixos

3.1 Competências Essenciais

O ano de 2014 marcou a concretização de projetos de infraestrutura logística e

separando pedidos maiores, e também dos clientes da Rede Natura, que

teve um aumento de 8%. Considerando-se, porém, o consumo absoluto, ou seja, o

3.1.1 Tecnologia digital

O grande marco dos investimentos em tecnologia foi, sem dúvida, a construção