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GESTION EMPRESARIAL
INTEGRANTES:
Gonzales Centeno, Lucy
Justino Rivera, Julissa Jahira
Llamocca Huamani, Daniela
Rojas Buleje, Vilma Nelly
Vega Quispe, Mariluz Alexandra
Vilca Parisuana, Bryan Emanuel
AULA: 408-N
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………………………………………………………………...3
NOTICIAS………………………………………………………………………………………………………………………..
CONCLUSION………………………………………………………………………………………………………………………….
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GESTION EMPRESARIAL 2013
INTRODUCCIÓN
En este artículo se hace referencia a las tendencias y las perspectivas de gestión humana que se
imponen en el mundo en la actualidad y que, a su manera, pretenden optimizar la administración del
personal de la organización y contribuir al desarrollo e incremento de la productividad y la
competitividad. Mediante la realización de un Estado del Arte se logran determinar algunas de las
tendencias más relevantes en la actualidad y se concluye que, cada vez con mayor fuerza, dichas
tendencias se sustentan en discursos que pretenden "rescatar" al ser humano dentro de la
organización, lo que no necesariamente se traduce en los procesos de gestión humana que se
realizan en las organizaciones nacionales e internacionales.
De este modo la Gestión por Procesos queda definida como la forma de administrar un sistema
interrelacionado de procesos empresariales en sustitución de la administración tradicional basada en
las funciones. Se considera una vía para lograr la satisfacción del cliente; que permite además
optimizar la aportación de valor añadido y ser integrante de la gestión de la calidad.
En la actualidad las empresas tienen que competir no sólo con empresas de la misma región, sino que
se presenta una competencia cada vez mayor con otras empresas de otros lugares y países, lo
anterior debido a la globalización que se ha estado presentando. Es por lo anterior que las empresas
deben buscar formas o fórmulas que las dirijan hacia una productividad y calidad mayor para poder
ser competitivos. Una de estas herramientas o fórmulas es el Benchmarking.
Por lo cual se detalla que el benchmarking es una forma de determinar qué tan bien se desempeña
una empresa (o una unidad de esta), comparado con otras empresas (o unidades).
Además el benchmarking ubica el desempeño de la empresa en un contexto amplio, y permite
determinar las mejores prácticas.
Las organizaciones deben contar con una estructura integrada, que trabaje como un todo. Pero
además, y no menos importante, es que la empresa cuente con un sistema que maneje el
conocimiento, que le permita reutilizarlo y renovarlo constantemente, además donde se construya
una filosofía de gestión compartida en todos sus niveles y que se mantiene en constante
retroalimentación con su interior (empleados) y con su exterior (clientes).
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1.2 CONCEPTO
La concepción de las Organizaciones Inteligentes se le debe a Peter M. Senge, quien en “La Quinta
Disciplina” (1990) las define. “Una organización inteligente es un ámbito donde la gente descubre
continuamente cómo crea su realidad. Y cómo puede modificarla”. Él mismo sustenta que “Las
organizaciones sólo aprenden a través de individuos que aprenden. El aprendizaje individual no
garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje
individual”.
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humildes para reconocer su estado actual y lo suficientemente audaces e inteligentes para diseñar y
hacer funcionar la estrategia que los conducirá desde ese estado actual al estado futuro preferible
enunciado en su propósito.
Esta mecánica que raya en la simplicidad se encuentra con múltiples obstáculos humanos: Creencias
inhabilitantes, emociones reprimidas, conversaciones evitadas o tergiversadas, propósitos
individuales ocultos y prácticas organizacionales poco honorables, entre otras.
El proceso para diseñar y construir organizaciones inteligentes pasa por un trabajo personal
importante, por parte de quienes dirigen esas organizaciones, así como un trabajo colectivo en torno
a la organización misma.
Las Organizaciones Inteligentes son aquellas capaces de aprender permitiendo así expandir sus
posibilidades de crecimiento. No basta con adaptarse y sobrevivir sino sobre todo desarrollar la
capacidad de crear. La construcción de una organización con auténtica capacidad de aprendizaje y
creatividad se basa en el desarrollo de cinco disciplinas: dominio personal, trabajo en equipo, visión
compartida, modelos mentales y pensamiento sistémico.
Hay sólo un camino para adaptarse al cambio constante: convertirse en una organización de
aprendizaje continuo. Para esto es necesario dominar las Cinco Disciplinas que plantea Peter Senge ,
éstas son: Dominio Personal, Trabajo en Equipo, Visión Compartida, Modelos Mentales y
Pensamiento Sistémico.
El pensamiento sistémico es la disciplina que ensambla las otras cuatro disciplinas del aprendizaje
organizacional. El pensamiento sistémico es la piedra angular, el principal hilo conductor del texto.
No cabe duda que para Senge el mundo de los negocios y otras empresas humanas son sistemas. Los
elementos de un sistema están unidos por invisibles uniones de acciones interrelacionadas de largo y
complejo efecto que nos permite aclarar los patrones globales y ver cómo cambian.
DOMINIO PERSONAL :
Aprender a expandir nuestra capacidad personal para crear los resultados que deseamos y crear
un entorno empresarial que aliente a todos sus integrantes a desarrollarse con miras a las
metas y propósitos que escogen.
La práctica del Dominio Personal definida como la disciplina del crecimiento y del aprendizaje
personal consiste en el adecuado manejo de nuestra racionalidad y de nuestro emocionar,
puesto cualquier acto humano, es ante todo un acto generado por la emoción, que a su vez se
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basa en una racionalidad. Se puede decir que el dominio personal es la capacidad de aclarar y
profundizar constantemente nuestra visión personal. Lleva unido un alto nivel de eficiencia y
quienes son eficientes pueden lograr
los resultados deseados en forma consistente. En la búsqueda del dominio personal debemos
esclarecer y profundizar nuestra visión, centralizar la energía, desarrollar la paciencia, ver la
realidad con objetividad y conectar el aprendizaje personal al colectivo.
MODELOS MENTALES
Reflexionar, aclarar continuamente y mejorar nuestra imagen interna del mundo, viendo cómo
modela e influye nuestros actos y decisiones.
Resulta importante la práctica de percibir el mundo real bajo distintas perspectivas. Esto es lo
que se conoce como la "práctica de modelos mentales". Estos son supuestos hondamente
arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen en el modo de pensar, comprender y
actuar, es decir, son los mapas mentales. Se comprende el mundo y se actúa en él según
nociones y supuestos que pueden estar implantados en lo profundo de nuestra mente. Se
puede no ser conscientes del efecto que estos modelos ejercen en la percepción y conducta, sin
embargo, pueden llevar hacia adelante o retener inútilmente en el mismo lugar. Entonces, se
puede decir que los Modelos Mentales son la capacidad de desenterrar las imágenes internas
del mundo, examinarlas, hacer conscientes los modelos internos para hacerlos consistentes con
la realidad y que jueguen a favor de los objetivos.
VISION COMPARTIDA
Elaboración de un sentido de compromiso grupal acerca del futuro que se procura crear en la
empresa y los principios y lineamientos con los cuales se espera lograrlo.
APRENDISAJE EN EQUIPO
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El Aprendizaje hecho en Equipo comienza con el diálogo: la capacidad de los miembros del
equipo para "suspender los supuestos" e ingresar en un auténtico "pensamiento conjunto". En
cuanto a este pensamiento conjunto, es muy interesante conseguir el alineamiento. El
aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para
crear los resultados que sus miembros realmente desean. Se construye sobre la disciplina de
desarrollar una visión compartida y la del dominio personal.
PENSAMIENTO SISTEMICO
Todo comenzó en enero de 1983 cuando la International Harvester, una empresa con más de 100
años de antigüedad, colocada entre el selecto grupo de las corporaciones más importantes de los
Estados Unidos, se vio presionada para recortar sus operaciones en un desesperado intento por
sobrevivir a una aguda crisis causada por su baja competitividad.
Ante la inminente posibilidad de perder sus empleos, un pequeño grupo de gerentes y supervisores,
en una planta operada por la corporación en Springfield, Missouri, aceptó el ofrecimiento de la
Harvester. Los trabajadores se arriesgaron a comprar las acciones de la pequeña planta. La nueva
empresa estaba tan cargada de adeudos que las formas tradicionales de dirección no parecían ser las
más viables para sacar a flote las operaciones. Sólo resultados indiscutiblemente espectaculares
podrían salvarla.
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Entre las innovaciones gerenciales del grupo de trabajadores-accionistas, los dos principios
fundamentales fueron:
En estas dos normas fundamentales, según se afirma en SRC, radica la clave de su éxito.
Jack Stack, hoy presidente de SRC, abunda en el concepto que le ha hecho célebre y ha permitido el
impactante crecimiento de Springfield en los últimos diez años: “La manera más eficiente y rentable
de operar un negocio es dar a todos en la empresa una voz para evaluar el desempeño de la empresa
y una participación en los resultados financieros, sean éstos buenos o malos”.
De 1983 a 1986 las ventas de SRC crecieron a tasas mayores del 30% anual, mientras el balance
financiero evolucionó de una pérdida de 60,488 dólares en el primer año, a una utilidad bruta de 2.7
millones de dólares en el cuarto. Desde febrero de 1983, fecha en la que SRC pasó al control de los
trabajadores-accionistas dirigida por Stack, no se ha efectuado ningún recorte de personal, ni siquiera
cuando llegó a perder un contrato que representaba el 40% de las ventas anuales.
Romper barreras
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partes en buen estado de aquéllas que es necesario reparar y se identifican las que necesitan ser
reemplazadas.
“Sin embargo nuestro verdadero negocio afirma Jack Stack es la educación. Nosotros enseñamos a la
gente a hacer negocios. Les damos conocimientos que les permiten crecer verdaderamente”. La
intención, según los mismos gerentes y trabajadores de SRC, es proporcionar a todos, dentro de la
empresa, una explicación fundamentada en datos reales sobre la forma en que el trabajo cotidiano
de cada persona afecta las actividades de otros; cómo cada departamento o división depende de las
demás y qué impacto tienen todas para la empresa en su conjunto. En palabras del mismo Stack:
“Pretendemos erradicar la ignorancia del lugar de trabajo y forzar a la gente a involucrarse más. No
con amenazas o intimidaciones, sino a través de la educación. En este proceso anhelamos cerrar una
de las mayores brechas dentro del mundo de los negocios en Estados Unidos: la distancia entre los
trabajadores y los gerentes. Para lograrlo, es necesario romper las barreras que separan a la gente,
que no permiten la unión de todos dentro de un mismo equipo”.
La estrategia implementada por Springfield recibe el nombre familiar de Gran juego de los negocios:
en la empresa se hace la analogía del desempeño financiero y la productividad con cualquier juego
deportivo como el beisbol, el golf o el boliche.
Una de las razones por las cuales SRC ha decidido adoptar esta sugerente analogía, es porque la
mayoría de las personas considera el mundo de los negocios como algo increíblemente aburrido.
“Realmente afirma Stack los trabajadores no pueden emocionarse demasiado pensando en cómo
hacer dinero para un tercero. Todo lo que siempre han escuchado al respecto de un negocio lo hace
aparecer como algo complicado, abstracto y difícil de entender”. Dentro del esquema, la función
gerencial en SRC es involucrar a los trabajadores en el Gran juego, proporcionándoles las
herramientas necesarias para entender y “seguir” la acción a través de “anotaciones” en la “pizarra”.
Se otorga información a los empleados y se les da una participación en los resultados, tanto en forma
de valor accionario como en repartos de utilidades y en la oportunidad de escalar posiciones en la
organización.
La primera lección que recibe un nuevo empleado en SRC al comenzar sus labores es la siguiente:
El 70% del trabajo consiste en armar, desarmar o cualquier otra función específica. El 30% restante
consiste en aprender.
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Para ello se les proporcionan sesiones con el personal de contabilidad, asesoría directa de
supervisores y oficiales, material de instrucción, etcétera. Las utilidades netas, retenciones, valores,
flujos de efectivo y demás conceptos similares, constituyen materia obligada de estudio. El objetivo
es que todo empleado sea capaz de leer e interpretar estados financieros.
El proceso es continuo e inagotable: una vez por semana, por ejemplo, los supervisores revisan en
conjunto, con todos y cada uno de los trabajadores, los estados financieros. A través de la
comunicación efectiva de esos datos se puede medir el desempeño en relación con las metas y
objetivos anuales, así como el cálculo de los bonos trimestrales que cada trabajador percibirá.
Stack refiere su experiencia concreta al respecto diciendo que, “mientras más comprende la gente el
asunto, más interesados se encuentran en recibir información”.
Trabajo y rentabilidad
International Harvester era, en efecto, una de las 30 empresas más grandes de los Estados Unidos,
con operaciones ininterrumpidas por más de un siglo. El padre de Stack, por ejemplo, se había
retirado de Harvester después de colaborar ahí durante toda su vida ¾ llevaba una antigüedad
acumulada de 14 años en la empresa¾ , por lo que, según refiere: “Simplemente asumía que mi
trabajo era seguro y no tenía forma de averiguar que no lo era. Entonces Harvester se desplomó
abruptamente”.
Aquéllos fueron tiempos difíciles para los 119 pioneros de la hoy exitosa SRC. Sus experiencias como
trabajadores-accionistas comenzaron sin grandes ilusiones o promesas de prosperidad; su única
certeza consistía en el inminente peligro en que se encontraba su modus vivendi. Para comprar la
empresa tuvieron que endeudarse por 9 millones de dólares, ya que con sus ahorros personales y
préstamos familiares solamente pudieron conseguir 100 mil.
Así, en febrero de 1983, comenzaron a trabajar con un apalancamiento de 89 a 1 con respecto a sus
activos. “Nos dimos cuenta relata Stack de que había dos cosas que no podíamos permitir: agotar
nuestra liquidez, puesto que nuestros acreedores nos hubieran embargado; y deshacernos de una
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sola parte de nuestras operaciones, puesto que, si la motivación se estancaba, eso hubiera
representado un peligro. Cualquiera de las dos cosas significaría perder la empresa y los 119
perderíamos nuestros trabajos”.
Los estados financieros de SRC se diseñan en concordancia con estos principios, pues enfatizan y
especifican los datos sobre los cuales cada persona puede ejercer control. Los costos se encuentran
divididos en especificaciones concretas directamente involucradas en las operaciones
manufactureras. Al contrario del enfoque tradicional, en el que los costos se integran en la línea de
ventas de productos lo cual puede ser de utilidad solamente para un banquero, SRC busca la
especificación más detallada posible de los factores que intervienen en el desempeño de cada
trabajador.
Esta sofisticación en sus métodos de cuantificación no se registró en SRC desde el comienzo. En sus
inicios, los procedimientos eran bastante simples. Durante el difícil año de 1983, el gerente del
departamento financiero preparaba un minucioso reporte diario al banco informando la ubicación
del efectivo, estado de los inventarios, cuentas por cobrar, cuentas por pagar, etcétera. Dicho
informe se repartía íntegro entre los empleados, que llegarían con el tiempo a preguntar, “¿cuánto
debemos hoy?”, en señal de manifiesta zozobra. De allí en adelante, el sistema de reportes creció
progresivamente. Jack Stack explica el fenómeno: “El método se expandió porque los trabajadores
deseaban insistentemente manejar, cada día, más información… El papel de la gerencia consistía en
promover el deseo de saber más”.
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Como consecuencia, SRC goza de una merecida reputación como una organización empresarial más
educada y flexible. Uno de sus mayores logros, ha sido caracterizado por ellos mismos como una
capacidad de respuesta materialmente instantánea a las transformaciones del mercado. Stack
presume que la empresa “puede responder a problemas determinados, en el tiempo que toma hacer
una llamada telefónica”. Y es que, según parece, en SRC los trabajadores piensan y actúan como
dueños, no como meros empleados.
El sistema de objetivos anuales, en el que se basa SRC para calcular el monto de los bonos repartibles
entre los trabajadores, también evolucionó con la experiencia práctica de su modelo. Al principio,
cada gerente tenía una lista de diez objetivos a cumplir en el transcurso de un año. Estos objetivos
estaban diseñados de una manera tan específica que terminaron generando conflictos y traslapes
dentro de la organización.
La lista de diez objetivos anuales se interpretó más como obligación, que como oportunidad,
ocasionando competencia directa entre los gerentes de cada división o departamento. Uno de ellos
llegó a decirle a otro: “Probablemente estés alcanzando tus objetivos, pero yo no lo estoy haciendo.
Si fallo, mi familia podría estar en peligro. Podría, inclusive, perder mi trabajo”.
En palabras de sus propios compañeros, estos dos gerentes “casi se matan”. Al analizar el incidente,
se canceló la lista de diez objetivos anuales, debido a la sensación de “temor y amenaza”, por lo que
se decidió fijar los mismos objetivos para todos los trabajadores, de tal manera que tuvieran que
trabajar juntos, como equipo, para cumplirlos. Este principio ha sido anunciado por Stack como
máxima general: “Que el éxito sea un esfuerzo de equipo. Se trata de ganar juntos”. Él mismo
describió la situación con una metáfora: “La gente tenía que ponerse en los zapatos del otro para
ganar”.
De allí en adelante, los objetivos se diseñan en SRC a partir de dos metas globales, que después se
especifican en cinco o seis puntos más concretos.
Para Stack, “hay que comenzar por alejar a la gente del enfoque mecánico específico de las cosas que
tiene que hacer, porque en los negocios no se trata solamente de eso. Es necesario enfrentarse a las
cuestiones sociales que en la actualidad son más urgentes, como la atención médica. Ésta es la
primera ocasión de la que tengo memoria en la que el obrero común, inclusive el de más reciente
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contratación, dirige su atención hacia asuntos tales como las restricciones que se aplican a estas
prestaciones sociales. El seguro de salud se había tomado siempre como un hecho sin mayores
consecuencias, pero hoy día se ha convertido en un asunto de primera línea en SRC. Es un costo
agregado, escondido, un costo que los empleados no ven necesariamente. Por eso es fundamental
que los empleados se fijen en los costos, pero ¿cómo es posible que dejen de concentrarse en
lavadoras y tornillos para enfocarse en la atención médica, si no se diseña algún sistema para
proporcionarles una explicación?”.
Jack Stack posee el 19% de las acciones de SRC. El resto se encuentra en control directo del FITAE y
de otros ejecutivos.
Stack ya había probado algunos principios sobre los que se fundó SRC. En 1973, por ejemplo, cuando
era aún empleado de International Harvester, se encargó de la logística para cumplir un contrato de
800 tractores que debían entregarse a la Unión Soviética. Enfrentándose a una escasez de partes,
parecía que no tendrían la capacidad de completar el cargamento para el primero de noviembre,
fecha en que debían entregarlos, y el calendario marcaba ya el mes de octubre.
En el papel parecía ser “misión imposible”, pero Stack colocó un gran letrero en la armadora que
decía: “Nuestra meta: 800 tractores”, y se reunió con los trabajadores a su cargo para explicarles
detalladamente la situación y lo que su capacidad de respuesta significaría para el futuro del
departamento, específicamente en relación a la permanencia de sus empleos personales. “Esto fue
inusual, puesto que Harvester era una empresa extremadamente silenciosa. Cuando asistía a juntas
corporativas el arreglo siempre era: Muy bien, esto es lo que vamos a hacer, pero no se lo
comuniques a nadie”.
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El experimento fue un éxito total: los trabajadores invirtieron largas noches para encontrar la forma
de adelantar el trabajo que podía adelantarse y terminar a marchas forzadas la colocación completa
de las piezas faltantes a su arribo. Además, echaron mano de toda su creatividad y audacia para
conseguir dichas piezas, lo que finalmente permitió que el 31 de octubre estuvieran ensamblados 803
tractores.
Igualdad y desigualdad
SRC, sin embargo, parece no ser una empresa en la que prevalezca una mentalidad, por decirlo así,
igualitarista. Los ejecutivos, por ejemplo, tienen espacios de estacionamiento reservados, pero
quienes comparten la propiedad de la empresa consideran que prestaciones como éstas son parte de
la misma mecánica que los ha hecho progresar como grupo.
Stack opina que “hay ciertas prerrogativas que deben acompañar algunos puestos laborales, porque
constituyen un incentivo para buscar posiciones más altas dentro de la organización. Si tratáramos a
todo mundo de igual forma, ¿por qué habría alguien de aceptar mayores responsabilidades?”.
El mismo Stack agrega que estas prerrogativas tienen un límite natural, pues “un buen directivo sabe
lo que desprecia y lo que le molesta. Debe realmente prevalecer el sentido común, porque en última
instancia el director tiene que mantener su credibilidad”.
Por supuesto, para un trabajador que conoce la realidad financiera de la empresa, las prerrogativas
de que pueden gozar los ejecutivos no son incomprensibles o reprochables, a menos que realmente
rebasen las posibilidades objetivas que presenta la situación de la empresa para todos. Esto es mero
sentido común. Sin embargo, para un trabajador que no conoce la realidad de la empresa, la
austeridad le parece hipocresía y los diferentes incentivos ¾ independientemente de que él también
perciba un incremento en sus ingresos¾ le parecerán siempre fruto de la explotación. Con este
último tipo de trabajador no hay forma de usar el sentido común.
La política de empleo que sigue SRC es también original. A Stack le gusta afirmar que “no es justo
darles palmaditas en la espalda a los trabajadores todo el tiempo, diciéndoles que están
desempeñando un excelente trabajo y que la empresa es una maravilla para, dos años después,
cerrarles las puertas en la cara. Se merecen más que eso. Tienen derecho a evaluar la situación por sí
mismos. Por eso es que las personas no deben aceptar pasivamente el liderazgo. Tiene también el
deber de ser líderes activos, lo que significa asimismo que el director debe proporcionarles un camino
constructivo a seguir”.
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La historia de SRC respalda todas las ideas anteriores. Cuando en diciembre de 1986 General Motors
decidió cancelar 5,000 motores pedidos para el siguiente año, parecía que Springfield se vería
obligada a despedir a cerca de 100 trabajadores, puesto que en aquella época la cancelación de GM
representaba el 40% de las operaciones de SRC programadas para el año. En palabras de Stack, ese
recorte de personal “hubiera sido una tremenda derrota para la dirección. No hay nadie más a quien
echarle la culpa. El director se tiene que hacer responsable, aunque no hubiera habido forma de
prever el problema”.
Para poder sobrevivir sin despedir a nadie, SRC tenía que desarrollar 100 líneas de producto
enteramente nuevas en tres meses, y, de no lograrlo, los despidos afectarían a más gente aun,
además de requerir una inyección de capital externo que hubiera transformado totalmente el
enfoque de Springfield. La línea de financiamiento abierta a través del fideicomiso de acciones de los
trabajadores fracasaría, pues se habría hecho necesaria la intervención de un socio capitalista
externo que, tal vez, no compartiera los intereses de la organización.
Un pequeño número de empleados con bastante antigüedad en la empresa no aceptaba los riesgos
de mantener la plantilla laboral, porque en principio, no estaban identificados con el grupo de
trabajadores relativamente nuevos que serían despedidos. El argumento estaba claro: “Si la cosa está
entre ellos y yo… que sean ellos”.
La dirección de SRC se pronunció en favor de no efectuar los recortes de personal, pero no se podía
sostener una decisión así en contra de la opinión de un grupo importante de sus trabajadores, que
además eran también accionistas. Sin embargo, el mismo grupo que apoyaba los despidos comunicó
a la dirección que tras una nueva consideración de la situación habían concluido que “podemos
capotear el problema. Tendremos que capacitar fuertemente a estos niños, pero podemos lograrlo.
Podemos salir adelante”.
Stack confesó después que “nosotros les dijimos que era casi imposible, pero creo que ellos sacaron
sus propios números. Podían analizar los elementos involucrados en las necesidades efectivas de
producción y desarrollo con mucho más detalle y precisión que nosotros, por lo que tal vez se dieron
cuenta que podían expandirse en razón de un 33% adicional”.
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Tras la controversia, no solamente lograron mantener las 100 plazas en peligro, sino que además
contrataron a 100 personas más. Por ello es que Stack afirma: “Mi trabajo como director es hacerme
cada vez más obsoleto y lo estoy logrando”.
En tan sólo diez años, SRC ha incrementado sus ingresos en un 525%, pasando de 16 millones de
dólares en 1983 a 100 millones en 1993.
Después que son contratados, todos y cada uno de los empleados en SRC, reciben un libro en que se
explican los elementos del negocio, desde ventas y utilidades, hasta producción y estados financieros.
Adicionalmente, cada trabajador recibe un mínimo de 30 minutos de capacitación gerencial a la
semana.
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2. EL BENCHMARKING
2.1 ANTECEDENTES
Xerox continuó desarrollando el concepto de benchmarking competitivo durante los años 80,
estableciendo capacitación formal en el tema y presentándoles el concepto a otros. Otras compañías
como GTE, comenzaron a usar la palabra en 1983, pero no fue hasta fines de los años 80 cuando
benchmarking en realidad comenzó a convertirse en lo que es hoy. Hasta ese entonces, el concepto
aún no estaba muy extendido, sin embargo hubo dos eventos que motivaron su diseminación: uno
fue la introducción del Premio Nacional de la Calidad Malcolm Baldrige. El decreto de creación de
este premio anual fue firmado por el presidente Reagan el 20 de agosto de 1987. El propósito de este
premio es promover los conocimientos de calidad, reconocer los logros en calidad de las compañías
estadounidenses y hacerles publicidad a las estrategias exitosas de calidad, esto a su vez anima a
considerar la propia calidad en relación con la de las otras organizaciones que son consideradas como
“las mejores en su clase”. Sin embargo, este decreto no prescribía ningún método para hacer esto
hasta 1991, cuando se le hizo una adición que dice “describa el criterio de la compañía en la selección
de comparaciones competitivas relacionada con la calidad y los tipos de benchmarking de clase
mundial que sirven de apoyo a la planificación de la calidad, a la evaluación y a las mejoras”.
El otro evento significativo tuvo lugar en 1989. Robert Camp, de Xerox, un ingeniero experto en
logística, escribió el libro “Benchmarking: The Search for Industry Best Practices that Lead to Superior
Performance”, en el cual describe en forma detallada sus siete años de experiencia en actividades de
benchmarking en Xerox. Esta fue la primer descripción detallada del benchmarking en acción,
disponible para el comercio en general.
El mismo año de publicación de dicho libro, Xerox Corporation (división de productos empresariales y
sistemas) fue una de las dos ganadoras del premio Baldrige, lo que acrecentó el interés en el proceso.
Luego del libro de Robert Camp, poco fue lo que se escribió, siendo hasta 1991 el único en su clase,
aunque se publicaron algunos artículos de negocios y comercio generales que seguían repitiendo los
mismos ejemplos.
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Además del proceso de benchmarking de diez pasos de Xerox, existen el proceso de nueve pasos de
AT&T, el de seis de ALCOA, el de cinco fases/catorce pasos de IBM, el de cuatro fases de DEC y otros.
2.2 CONCEPTO
Es un proceso estructurado y continuo para evaluar las prácticas comerciales, productos, servicios,
procesos de trabajo, operaciones y funciones de las organizaciones que son reconocidas como
representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales.
El Benchmarking se convierte en una herramienta fundamental que puede guiar a la gente hacia un
buen proceso de analizar el exterior en busca de ideas e inspiración en esencia, una herramienta
exclusiva en la organización que aprende.
Muchas organizaciones usan las técnicas de Benchmarking cuando quieren implementar un cambio
radical en un determinado proceso altamente ligado a la consecución de estándares de calidad y
mejores prácticas estimadas a escala global. Esto, sumado al ritmo de las innovaciones y mejoras
permanentes en los procesos tecnológicos y de servicios, condiciona que el Benchmarking se
constituya en una práctica de permanente evolución y alcances inacabados.
Por tanto, podemos deducir que la utilización de la técnica del Benchmarking es adecuada cuando se
trate de las siguientes situaciones:
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TIPOS DE BENCHMARKING
Existen varios tipos de actividades de Benchmarking, cada uno de los cuales se define
como objetivo u objeto de la actividad del Benchmarking.
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Prácticamente cualquier cosa que se pueda observar o medir puede ser objeto del Benchmarking.
Anteriormente, la práctica de comparaciones organizacionales estaba un tanto limitado a áreas
estructurales o relacionadas con productos, cosas de fácil observación. Sin embargo, la experiencia
con el Benchmarking ha aumentado muchísimo las áreas potenciales para investigación. La gente
suele sorprenderse por la cantidad y la calidad de información que está disponible para quienes se
proponen encontrarla.
Las categorías de la información aquí presentadas no representan una lista exhaustiva de las áreas
que pueden ser sometidas a Benchmarking, pero sí representan las áreas a las cuales más se acude
en busca de la información que las empresas han intentado recopilar como parte de
sus investigaciones de Benchmarking.
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Benchmarking:
Prácticamente todos los expertos, asesores, instructores y autores que han escrito un artículo
descriptivo sobre el tema del Benchmarking han gastado tiempo en definir y posicionar el
Benchmarking y han dedicado una razonable cantidad de atención a describir lo que no es
Benchmarking. Sin embargo, hasta en las organizaciones que tienen reputación de líderes en el
proceso de Benchmarking existen problemas con el proceso causados por ideas erróneas acerca de la
verdadera naturaleza de las asociaciones de Benchmarking y de la aplicación de la información del
Benchmarking.
Estas ideas falsas se describen aquí utilizando guiones frecuentemente usados.
Que es benchmarking
Un proceso continúo.
Un proceso de investigación que proporciona información valiosa.
Un proceso para aprender de otros. Una búsqueda pragmática de ideas.
Un trabajo que consume tiempo. Un proceso de trabajo intenso que requiere disciplina.
Una herramienta viable que proporciona información útil para mejorar prácticamente cualquier
actividad de negocios.
Que no es benchmarking
El Proceso De Benchmarking
Los modelos de proceso tienen dos atributos básicos que los hacen útiles cuando se usan
apropiadamente. Ellos proporcionan una estructura y un lenguaje común.
Estructura
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Cualquier tipo de modelo de proceso de Benchmarking debe proporcionar una estructura apropiada
para la planificación exitosa y la ejecución de la investigación de Benchmarking. Además, debe ser lo
suficientemente flexible como para animar a la gente a modificar el proceso para que se adapte a sus
necesidades y a los requerimientos del proyecto.
Lenguaje común
Los diversos pasos o etapas de un modelo también ayudan a establecer un lenguaje común entre sus
usuarios. Los pasos del proceso ayudan a definir grupos de actividades o tareas relacionadas. El
modelo de Benchmarking ha proporcionado un lenguaje especial que les permite comunicarse
con eficacia sobre un proceso que puede ser relativamente nuevo para ellos.
o La compañía debe que emplear algún tipo de proceso organizado para Benchmarking.
o El proceso de Benchmarking tiene que estar incorporado en el proceso normal de toma de
decisiones.
o El proceso debe estar bastante extendido en toda la organización.
o La compañía tenía que haber demostrado que había empleado con éxito el proceso.
o La organización debía estar dispuesta a compartir con otras compañías el resultado de los
esfuerzos del proceso.
Seguir una sencilla y lógica secuencia de actividades: el mensaje fundamental aquí no es acerca
de los términos pasos o fases o del número de pasos o fases sino de la claridad. Tal vez la mejor
manera de medir el nivel de claridad de un modelo de proceso es la habilidad de las personas para
describírselo a otras personas, incluyendo la habilidad de explicar por qué es importante cada parte
del proceso para el usuario.
Conviértalo en un proceso genérico: Esto significa que el proceso de BM debe ser coherente en
una organización. Aunque debe haber alguna flexibilidad en todo proceso para acomodar cierto nivel
de variación, no hay necesidad de un modelo exclusivo de proceso de BM para cada departamento,
división o sección de una organización.
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PRIMERA ETAPA
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Con frecuencia, el cliente proporciona los fondos o el apoyo para la actividad del Benchmarking:
El cliente suele ser responsable de proporcionar los recursos necesarios, en los que comprende las
personas que ejecutaran la labor del BM.
Muchas organizaciones de BM han empezado a utilizar una expresión para referirse a los asuntos que
tienen la suficiente importancia como para garantizar el empleo del proceso del BM. La expresión es
"factor crítico de éxito", o FCE. Utilizan el término para animar a sus empleados a que usen el proceso
selectivamente en asuntos de importancia crítica para la organización.
La segunda decisión es la elección de un tema que sea tan crítico para un individuo, un grupo o
una función que podría catalogarse como "o triunfo o fracaso". El tema elegido puede estar sometido
a intenso escrutinio de la alta administración, o puede ser un asunto de controversia que implique un
significativo estado de tensión en la organización.
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SEGUNDA ETAPA
FORMAR UN EQUIPO DE BENCHMARKING
Una vez que se conozcan las necesidades del cliente para el BM,
puede comenzar el proceso. La planificación, la organización y el
despliegue de una investigación de BM bien diseñada implican
una considerable cantidad de tiempo y de energía. Los refuerzos
atractivos para compartir la carga de trabajo y para desarrollar
una división equitativa de la labor no sólo son consideraciones
prácticas sino que, en muchos casos, son necesarias.
Equipos AD HOC
El equipo ad hoc lo puede convocar un individuo, o se puede formar como resultado de la decisión de
un equipo. El equipo ad hoc define un tema específico para el BM y continúa funcionando hasta que
la investigación de BM esté completa. El papel del líder del grupo o gerente de proyecto a menudo lo
define el equipo o lo desempeña la persona que inicia la actividad del equipo.
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GESTION EMPRESARIAL 2013
Los empleados
En la mayor parte de los proyectos de BM se asignan empleados para que ayuden a planificar, a
conducir, a analizar y a presentar los esfuerzos de BM. El nivel de participación de los empleados
puede ir desde la simple recopilación de datos y las tareas de análisis hasta tareas de planificación de
proyectos, muchísimos empleados son capacitados en habilidades de BM, y se espera que ellos (por
iniciativa propia) generen proyectos locales de BM.
Recopilador/analista de datos
Su responsabilidad primaria es resumir toda la información que recopila el equipo. Esto puede
hacerse transfiriendo la información a formas sumarias o escribiendo narraciones compendiadas,
basadas en la información que presentan los miembros del equipo. Algunas tareas pueden ser
preparar hojas de análisis y otros sistemas computarizados para resumir y analizar los datos de algún
tipo de formato matriz.
Asesoría jurídica
En algunas organizaciones, cada investigación de BM implica un viaje a la oficina del abogado para las
aprobaciones o revisiones de los temas de BM.
TERCERA ETAPA
IDENTIFICAR LOS SOCIOS DEL BENCHMARKING
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GESTION EMPRESARIAL 2013
información de benchmarking
Piense en la información como en un recurso, algo que usted pueda utilizar como una herramienta
para mejorar su proceso de toma de decisiones.
Los documentos de referencia que utilice y los individuos que emplee para la información de BM
deben considerarse recursos potenciales a largo plazo. Estos recursos que con el tiempo han
producido una información confiable y útil se pueden convertir en parte de la red de información de
BM.
Formar su propia red de información de BM tiene varias ventajas. En primer lugar, usted puede
reducir su lista de contactos a aquéllos que tienen un historial de proporcionar información confiable.
En segundo lugar, la cantidad de tiempo gastado en rastrear pistas de información se puede reducir
muchísimo. En tercer lugar, cuando cambien sus necesidades de información de acuerdo con el tema
o el alcance de su proyecto de BM, no tendrá que empezar su búsqueda de información desde el
comienzo.
Estas personas y estos equipos pueden ser valiosos recursos sí usted aprovecha sus actividades
organizadas en red para captar la información que puede ser de muy "de función específica para las
personas que más las necesiten en su momento".
El objetivo es desarrollar una red de información de BM que funcione para usted. A medida que
usted adquiera experiencia en BM se reducirá la cantidad de tiempo y de esfuerzos necesarios para
encontrar la información que necesita, y se facilitará el proceso de recopilar información.
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GESTION EMPRESARIAL 2013
volverse el mejor de su clase o de clase mundial representa un tremendo salto en ambición, e implica
una visión mucho más sofisticada de recopilación de información y análisis, si no en el contenido, al
menos en el alcance.
Se requiere dedicación para investigar más allá de lo nuevo o de lo mejorado a fin de identificar
rendimientos y procesos que realmente fijen la norma.
Las seis fuentes de información más comúnmente mencionadas para identificar las compañías de
mejores prácticas están enumeradas aquí: no aparecen en ningún orden particular de orden o
preferencia, y el uso de estas diferentes fuentes variará por cada organización:
¿Por qué a los empleados los incomoda ponerse en contacto directo con empleados de otras
organizaciones? Podemos pensar en tres razones:
1. Tradición: El estereotipo del competidor como el tipo malo y el enemigo es difícil de vencer.
2. Confabulación: Muchas personas temen que ponerse en contacto directo con los empleados de
los competidores y compartir información con ellos sea una forma de confabulación.
3. Incomodidad: Simplemente, muchas personas se sienten incómodas visitando a empleados de
otras organizaciones, particularmente organizaciones competidoras. Este sentimiento suele
desaparecer después de un poco de trato para romper el hielo.
CUARTA ETAPA
RECOPILAR Y ANALIZAR LA INFORMACIÓN DE BENCHAMRKING
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GESTION EMPRESARIAL 2013
Ahora, sí las etapas iniciales de planificación y preparación del proceso no se llevaron a cabo
cuidadosamente, el proceso de recopilar y analizar la información de BM puede ser improductivo, e
incluso contraproducente.
"Conócete a ti mismo"
¿Por qué es tan importante? En primer lugar, sin una investigación concienzuda de nuestros propios
productos y procesos internos podríamos no darnos cuenta del alcance de nuestras oportunidades de
hacer mejoras. En segundo lugar, sin un análisis interno concienzudo, usted podría estar pasando por
alto algunas oportunidades internas importantes de BM. En tercer lugar, cuando uno comienza a
investigar las actividades de otras organizaciones, en ellas suelen hacerle preguntas acerca de sus
propias actividades en la misma área.
Recopilación de información
Estos son algunos factores que determinan los métodos que usted emplea para recopilar
información:
Limitaciones de tiempo: la cantidad de tiempo disponible para recopilar información afecta el
número de fuentes que se pueden investigar y los métodos que se emplean.
Limitaciones de recursos: el número, el tipo de personas y la cantidad de fondos disponibles
para el apoyo a las actividades de recopilación de datos afecta los métodos que se emplean.
Experiencia: las personas tienden a utilizar los métodos de recopilación de información que les
son familiares.
La filosofía de recopilación de información: basándose en las experiencias de recopilación de
información y en las preferencias personales.
Entrevistas telefónicas
La recopilación de información por teléfono proporciona varias ventajas: En general,
las entrevistas telefónicas son fáciles de planificar y realizar. Los requisitos primordiales son un
bosquejo básico y habilidad para comunicarse. Las entrevistas telefónicas son, además, económicas,
cuando es necesario hacer un gran número de contactos para recopilar información, el teléfono
también proporciona flexibilidad y muchísimo dinamismo en cuanto a los lugares que se quiere
llegar.
Las entrevistas personales y las visitas externas tienen dos desventajas: consumen bastante tiempo y
según los viajes que haya que hacer son muy costosos.
Encuestas
Son sumamente útiles cuando se recopila información que el encuestado puede dar fácilmente.
Las encuestas tienen las siguientes ventajas: Son relativamente poco costosas de administrar y de
resumir, y permiten sondear una audiencia grande en poco tiempo.
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GESTION EMPRESARIAL 2013
Entre sus desventajas están su tradicional baja tasa de rendimiento y el hecho de que la información
que se puede conseguir es muy limitada. Con las encuestas no es posible hacer preguntas de
seguimiento ni obtener información detallada de procesos.
Publicaciones/Medios De Comunicación
Elegir las publicaciones que usted examinará como parte de su investigación de información a veces
es difícil en razón del número de recursos que puede haber disponibles. Hay fuentes primarias que
son fácilmente identificables y accesibles, y también hay fuentes secundarias que suelen ser
recomendadas por otras personas.
Investigación en archivos
Se utiliza típicamente en el proceso de BM interno. Consiste en revisar los registros archivados para
determinar tendencias o para estudiar el impacto de los cambios en el clima de los negocios, la
introducción de nuevas tecnologías o productos, por esto es muy necesario contar con buen registro
a revisar.
Protocolo de benchmarking
Este término se refiere a la etiqueta profesional o a ciertas normas de comportamiento.
QUINTA ETAPA
ACTUAR
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GESTION EMPRESARIAL 2013
En general, los informes de BM de este alcance son cada vez más escasos porque muchos equipos de
BM están orientados a la acción.
Estos tipos de informes detallados son típicos de las actividades de BM que realizan los equipos de
tarea cuando el patrocinador del proyecto espera un informe detallado del proceso
Aunque las cinco etapas del proceso de benchmarking no ganan ningún significado especial por
estar dibujada en un círculo, el gráfico indica continuidad, debido a las flechas que rodean el
círculo, se deduce que el proceso es activo, está en movimiento, es continuo.
Para solucionar la crisis, los directivos de la entidad decidieron aplicar un benchmarking cooperativo,
ya que éste era el único que le podía poner a la cabeza del sector. El benchmarking competitivo solo
llevaría a la empresa al mismo nivel que el resto.
La primera función objeto de benchmarking fue la gestión de almacenes. En esta área existía un
importante atasco que suponía un obstáculo considerable en el ciclo de envío y recepción.
Para la selección del socio, fue de gran utilidad la información aportada por una revista sobre la
existencia de un novedoso sistema de gestión de inventarios asistido por ordenador que estaba
llevando a cabo una determinada entidad. Así, comenzaron las negociaciones para la realización del
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A partir de este primer proyecto de benchmarking se desarrollaron muchos más. Desde 1989 hasta
1992, tuvieron lugar unos doscientos estudios fundamentalmente de benchmarking con multitud de
empresas, algunas de ellas competidoras. Entre las áreas afectadas destacaron las siguientes:
Sistemas de Información
Procesamiento de documentos
Procesos genéricos de automatización para el sistema de
embalaje
Estaciones de Trabajo
Logística del servicio de partes
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3. LA CALIDAD TOTAL
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4. EL COACHING
El Coaching consiste en una relación profesional continuada que ayuda a obtener resultados extraordinarios en
la vida, profesión, empresa o negocios de las personas. Mediante el proceso de coaching, el cliente profundiza
En cada sesión, el cliente elige el tema de conversación mientras el coach escucha y contribuye con
observaciones y preguntas. Este método interactivo crea transparencia y motiva al cliente para actuar. El
coaching acelera el avance de los objetivos del cliente, al proporcionar mayor enfoque y conciencia de sus
posibilidades de elección. El coaching toma como punto de partida la situación actual del cliente y se centra en lo
que éste esté dispuesto a hacer para llegar a donde le gustaría estar en el futuro, siendo conscientes de que todo
resultado depende de las intenciones, elecciones y acciones del cliente, respaldadas por el esfuerzo del coach y
A.- Clarificar lo que realmente desean. En ocasiones las personas no están satisfechas en algún aspecto de su
vida o no obtienen los resultados deseados, sin embargo se sienten incapaces de expresar cual sería la situación
o el resultado deseado.
B.- Identificar los pasos a seguir para lograr lo que desean. Cuando la persona sabe exactamente lo que quiere
pero no sabe como lograrlo, el coach ayuda a explorar, evaluar, valorar y ordenar nuevas opciones para elegir las
Gestión emocional.
Cambio de hábitos.
Aclarar dirección.
En el ámbito profesional se trabajan varios tipos de coaching según la necesidad, ejecutivo, estratégico, de
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Mejorar el desempeño.
Desarrollar las habilidades personales como liderazgo, motivación, comunicación, gestión del tiempo, etc.
¿Cómo se hace?
Coaching presencial. Las sesiones se desarrollan en un despacho, sala de reuniones o similar donde el cliente y
el coach mantienen una conversación centrada en los objetivos del cliente.
Coaching virtual. Las sesiones se desarrollan por teléfono, Skype, videoconferencia, etc. Es tan rápido y eficaz
como el presencial al ser un proceso que se basa en la conversación.
3.- Desarrollar la confianza en uno mismo. Proporciona la voluntad, seguridad y perseverancia necesarias para
conseguir el objetivo.
FUNCIONES
El COACHING EN CIFRAS
Según un estudio realizado por la ICF (Asociación Internacional de Coaching) a 2.165 clientes de coaching en 64
países en 2008:
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CARACTERISTICAS:
A).- CLARIDAD: un coach se asegura de la claridad en su comunicación, de otra forma las personas comienzan a
fallar o a no hacer nada, o peor aun, comienzan asumir lo que debe hacerse, lo que siempre cuesta tiempo
y dinero.
B).- APOYO: significa apoyar al equipo, aportando la ayuda que necesitan, bien sea información, materiales,
consejos o simplemente comprensión.
C).-CONSTRUCCION DE CONFIANZA: permite que las personas de equipo sepan que usted cree en ellas y en lo
que hacen. Señale éxitos ocurridos. Revise con ellos las causas de tales éxitos y otorguen reconocimiento hacia la
excelencia detrás de cada victoria.
D).-MUTUALIDAD: significa compartir una visión de las metas comunes. Para asegurarse de lo anterior, debe
tomarse el tiempo de explicar en detalles sus metas. Asegúrese que los miembros de sus equipo puedan
responder preguntas como: ¿Por qué esta meta es tan buena para el equipo o para las organizaciones?, o
¿Cuáles pasos deben realizarse para lograr las metas?, ¿cuándo?, etc.
E).-PERSPECTIVA: significa comprender el punto de vista de los subordinados. Realiza preguntas para
involucrarse con las personas, que revelen la realidad de los miembros del equipo. Mientras más preguntas
hagan, mas comprenderá lo que sucederá en el interior de los individuos. No asuma que ya sabe lo que piensan y
sienten, pregúnteles.
F).-RIESGO: es permitir que los miembros del equipo sepan que los errores no van a ser castigados con el
despido, siempre y cuando todo el mundo aprenda de ellos.
G).-PACIENCIA: el tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el coach simplemente reaccione: siempre
que sea posible deben evitarse respuestas viscerales, ya que pueden minar la confianza de su equipo en la
habilidad para pensar y reaccionar.
H).-CONFIDENCIALIDAD: los mejores coaches son aquellos que logran mantener la boca cerrada. El mantener la
confidencialidad de la información individual recolectada, es a base de la confianza y por ende, de su credibilidad
como líder.
I).-RESPETO: implica la actitud percibida con el supervisor o gerente, hacia los individuos que el guía. Usted
puede respetar en alto grado a sus miembros del equipo, pero si eso está en contradicción con su poca
disposición de involucrarse, su poca habilidad para ejercer la paciencia, para su deficiencia en compartir metas,
etc., hace que se comunique poco respeto.
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GESTION EMPRESARIAL 2013
o Desarrolla la potencia de la gente, ubicándolos en cargos en los cuales puedan desempeñarse mejor o
tengan posibilidades de mayor desarrollo.
o Mejora las relaciones directivo-colaborador.
o Fomenta el liderazgo efectivo en los gerentes y supervisores.
o Facilita la motivación y el entusiasmo de la gente.
o Aumenta la implicación y el compromiso de la gente frente a su organización.
o Produce un incremento en valores corporativos y en especial en valores humanos.
o Fortalece el clima laboral, volviéndolo más cálido, amigable, participativo y confiable.
o Refuerza la autoestima de las personas y auto confianza en si mismo
4.1 ANTECEDENTES
Muchos expertos en el tema del coaching han afirmado que la práctica del mismo es tan antigua como el
lenguaje. Que ha a partir de las interacciones lingüísticas de los seres humanos, se empezó a desarrollar
una en especial: la que estaba implícita una relación de ayuda intencional y con propósito.
Desde el punto de vista etimológico, algunos entendidos han sugerido ideas acerca del origen y significado
de la palabra “coach”, entre ellos Dilts (2004:19) que dice:
El termino ingles “coach” procede de la palabra inglesa medieval coche, que significaba “vagón o carruaje”.
De hecho, la palabra sigue transmitiendo ese mismo significado en nuestros días. Un “coach” es
literalmente un vehículo que lleva a una persona o a un grupo de personas de un origen a un destino
deseado.
Sin duda alguna es una explicación con la que se puede estar de acuerdo, porque ciertamente el Coach
busca trasladar a una persona o grupo de ellas de una situación dada a una situación deseada, en el caso
específico del coaching, expresada por quienes van a realizar el viaje.
Volviendo a los orígenes del coaching, por su carácter dialectico, se le asocia inevitablemente a la filosofía.
De hecho algunos se han atrevido a nombrar a Sócrates como uno de los coaches más reconocidos en la
historia.
Posiblemente porque esa capacidad de hacer “parir” las ideas, que se le atribuye al reconocido filósofo
griego, llamada mayéutica, es un requerimiento para quien ejerce esta práctica llamada coaching. Ese
dialogo que invita a la reflexión, a pensar, sin presentar lo explicito por su obviedad, era la especialidad, la
maestría del mentor de Platón.
4.2 CONCEPTO
El Coaching es un proceso interactivo que ayuda a los individuos y a las organizaciones a desarrollarse más
rápidamente, a conseguir una mejor calidad de vida y a producir resultados más satisfactorios. Pone en juego
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conceptos, estructuras, procesos y herramientas de trabajo para que los profesionales puedan desarrollar unos
El objetivo:
Es que los directivos, a través del entrenador, sean capaces de potenciar sus habilidades para conseguir una
mejora en la capacitación profesional. El origen de esta teoría surge en el deporte en el que se ha conseguido un
altísimo rendimiento y profesionalización de los deportistas con veteranos o estudiosos del tema y que desde la
distancia, con su experiencia y con las técnicas adecuadas, les ayudan a mejorar y a alcanzar sus metas.
Para que un entrenador sea eficiente, tiene que ser capaz de provocar a su interlocutor, de extraer talento y
grandeza, de divertirse y emocionarse con el alumno, de identificar el foco y para ello debe apoyarse en
entrevistas, en sesiones de trabajo, en identificar las carencias y trabajar para resolverlas e identificar el
potencial y ayudar a conseguirlo. Al entrenador se le debe exigir un conocimiento de la técnica a aplicar para
4.3 APLICACIÓN
En las empresas la práctica del Coaching se utiliza como una metodología para obtener resultados específicos y
cambios actitudinales en sus empleados, tanto a nivel individual como grupal.
Existe una retroalimentación pobre o deficiente sobre el progreso de los empleados, causando bajo
rendimiento laboral.
Cuando un empleado de cualquier área merece ser felicitado por la ejecución ejemplar de alguna destreza.
Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de si trabajo.
Así como no podemos imaginar una obra de teatro sin un director, un jugador profesional de
cualquier deporte sin un coach, nos cuesta imaginarnos a un empresario, a la gente de una empresa o a un
profesional con un coach. Sin embargo, todos podemos entender que no nos podemos ver a nosotros mismos en
acción. Esa es la razón fundamental por la que en las artes y en el deporte nadie se imagina competir para ganar,
sin un coach. ¿Por qué no se nos ocurrió que los que trabajamos estamos nadando dentro de la sopa de nuestra
empresa, y no somos capaces de ver el plato? ¿Por qué no se nos ocurrió que cuando miramos nuestra empresa,
la miramos sinpoder cuestionarnos aquéllas cosas que son impuestas desde nuestra manera de mirar? ¿No han
notado que cuando un extraño mira, de golpe ve las cosas que ninguno de nosotros podía ver antes?
Esa es la mirada del coach. Cuando una empresa quiere obtener los resultados que nunca obtuvo antes, y
diferentes a lo que su historia le permitiría conseguir, podría buscarse un coach. Es un buen comienzo en el
camino de conseguirlo.
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Cuando empecé a formarme en Coaching como Coach personal y profesional, lo tuve claro desde el principio,
había encontrado una Disciplina que englobaba todo lo que me apasiona, (la orientación, el acompañamiento,
la formación…) envuelto de una filosofía de vida, de un aprendizaje, que no deja de sorprenderte, una
disciplina que te ayuda en el autodescubrimiento, autoanálisis, que clarifica metas y objetivos para que pasen
de ser expectativas o sueños, a realidades, una disciplina que te pone en marcha, donde hay crecimiento y
cambio, donde se establecen planes de acción que te acercan a lo que quieres ser, o quieres tener o
conseguir, un aprendizaje, sólido y sostenible en el tiempo, que te ayudará para siempre a ser una persona más
plena y feliz, con el Coaching encontré la profesión con la que me siento, identificada, completa y satisfecha.
Después de meses y meses de trabajo, con Charlas, Talleres y Procesos de Coaching Individual, llega el momento
en el que completamente orgullosa del trabajo realizado, del esfuerzo y resultado de mis usuarios y coachees,
NNPCOACHING se va de vacaciones durante una semana, para descansar, leer, pasear, disfrutar en pareja, del
sol, el mar, descubriendo nuevos lugares, y cargando pilas, para volver y seguir trabajando en la mejor profesión
del mundo: EL COACHING.
Marcho feliz y reafirmada, EL COACHING FUNCIONA, aquí os dejo algunos casos de éxito como resultado del
trabajo, de la responsabilidad y compromiso tanto de mis clientes como mío.
FELIX 39 años, (proceso coaching laboral y desarrollo profesional): 2 años en situación de desempleo, la crisis
afectó a su profesión, llegó a la desesperación pensando que esto podría ser para siempre. Resultado después
de las 8 sesiones, ha aprobado la oposición de vigilante de seguridad, va a trabajar en una empresa de seguridad,
teniendo la plaza segura. Recicló además su perfil profesional con un curso de Topografo y adquirió
herramientas y técnicas para la búsqueda de empleo.
“El coaching para mí ha sido un despertar, me ha ayudado a ver que quién la sigue la consigue, y que a veces nos
encerramos en un bucle de negatividad dándole la espalda a mil posibilidades y haciéndonos nuestro peor
enemigo, ahora ya no miro para atrás”.
CHRISTIAN 30 años, (proceso de coaching para el desarrollo profesional) su baja cualificación le hacía sentirse
inferior, inseguro a la hora de encontrar trabajo, además de verse muy limitado, además carecía de
conocimientos en informática, sentía que había pasado su tren y no había solución a su situación. Ha vuelto a
estudiar, un curso de preparacion para las pruebas de acceso a un Módulo de Grado Medio, ha sacado un 8.9 de
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“Despues de este proceso ya nadie me dirá que no puedo, he aprendido que en la vida no hay tiempos, sino valor
y ganas por conseguir lo que quieres, ahora nadie me para y esto es sólo el principio.”
ANA C. 35 años, (proceso de coaching laboral), diseñadora gráfica que había iniciado un negocio de diseño e
infografías por su cuenta, se encontraba en un momento de dudas de si había realizado una buena elección,
quería ganar seguridad a la hora de vender sus servicios y de gestionar proyectos. Ha terminado el año con
numerosos trabajos, tiene nuevos proyectos, ha trabajado el tema de la publicidad, acude a eventos de
networking está reafirmada en su decisión.
“He terminado estos meses con muchos más trabajos de los que pensaba, tengo proyectos para seguir creciendo
y trabajando, he ganado seguridad, tengo claro que el camino que he tomado es el adecuado y que valgo para
ello dando un servicio diferente y de calidad, el proceso también me ayudado de forma colateral en mis aspectos
personales, al ganar confianza y seguridad y creer más en mi misma.”
ANA B. 36 años, (proceso de coaching personal), quería mejorar varios aspectos de su vida, pasar más tiempo
con su hija, ayudar a su marido, mejorar su proyección laboral, mejorar su capacidad para ahorrar, en definitiva
quería un cambio en su vida. Tras 8 sesiones, me encuentro con una mujer, cuya relación y tiempo con su hija es
de más calidad, que apoya a su marido en su situación de desempleo, que tiene claro que en septiembre
empieza su reciclaje en prevención de riesgos laborales, en idiomas, una mujer que ayuda a su familia y ahora
obtiene reconocimiento, practica la asertividad y la crítica constructiva mejorando así sus relaciones.
” Si no es por el Coaching, si sigo como estaba en estos momentos estaría fatal, ahora valoro lo que realmente es
importante, he aprendido a organizarme, a gestionar mejor mi tiempo, a optimizar relaciones para yo sentirme
mejor, y también he encontrado la forma de sentirme mejor, formándome y obligándome a dedicarme algo de
tiempo para mí. Se lo recomiendo a todo el mundo.”
MARTA C. 33 años, (gestión del tiempo y desarrollo profesional), es una persona con gran talento, pero carecía
de habilidades para la organización, lo que le llevaba a no llevar acabo sus propósitos y aumentar así sus niveles
de frustración, ha empezado a utilizar herramientas para optimizar su tiempo y poder de esta forma compaginar
su trabajo en la editorial (como maquetadora y diseñadora de imágenes), con su vocación y afición por cantar,
ha conseguido cumplir con su trabajo, realizar un curso de diseño web para reciclarse y crear un grupo con el
que llevan a cabo conciertos de versiones de jazz y soul, aquí un ejemplo: “Marta Cofrade & David Sanz:
Roxanne.
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“El coaching me ayuda, es un entrenamiento que me hace más consciente de mis fortalezas y mis debilidades, y
me ayuda a trabajar éstas últimas, he conseguido lo que pretendía y he gestionado el tiempo, relaciones de
trabajo, y conseguido mis objetivos. Estoy muy contenta.”
PEPA 30 años, (proceso coaching laboral, clarificación de metas) maestra en paro por los recortes, desanimada,
defraudada con el sistema, no sabía cómo enfocar este año en relación al trabajo, (opositar, trabajar, o
proyectos de cooperación), con el proceso ha tomado consciencia de que no tiene porqué cerrar sus caminos,
que existen alternativas y opciones, que con una buena gestión del tiempo puede optar a ellas y no sentir que
pierde el tiempo si no sale alguna bien. Actualmente está en Gambia, féliz, llevando acabo proyectos educativos.
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5. LAS TIC’S
5.1 ANTECEDENTES
Las Tecnología de Información y Comunicaciones que conocemos como las Tics, durante el siglo XX se
comenzaron a desarrollar innovaciones tecnológicas en la medicina, ingeniería, electrónica, etc. , pero
principalmente desde la Segunda Guerra Mundial y con mucha más influencia desde la Tercera Revolución
Industrial.
Desde comienzo de los años noventa, con la guerra del golfo y, más recientemente con la muerte de Osama Bin
Laden, las comunicaciones han pasado a jugar un rol importante en la intercomunicación mundial puesto que
con su cobertura gracias a las tecnologías de la información existentes transforman la percepción del tiempo y
del espacio disminuyendo los costos derivados del tiempo-distancia, comprimiendo el mundo en una “aquí-
ahora”. Es por eso que hoy en día sabemos que la tecnología se ha vuelto una parte fundamental del sistema
productivo.
5.2 CONCEPTO
Las nuevas tecnologías de la Información y Comunicación (TIC’s) son aquellas herramientas computacionales e
informáticas que procesan, almacenan, sintetizan, recuperan y presentan información representada de la más
variada forma. Es un conjunto de herramientas, soportes y canales para el tratamiento y acceso a la información.
Constituyen nuevos soportes y canales para dar forma, registrar, almacenar y difundir contenidos
informacionales.
Algunos ejemplos de estas tecnologías son la pizarra digital (ordenador personal + proyector multimedia), los
blogs, el podcast y, por supuesto, la web. Para todo tipo de aplicaciones educativas, las TIC son medios y no
fines. Es decir, son herramientas y materiales de construcción que facilitan el aprendizaje, el desarrollo de
habilidades y distintas formas de aprender, estilos y ritmos de los aprendices.
Las TIC’s están cada vez más presentes en la gestión empresarial. Este servicio tiene por objetivo detectar el tipo
de TIC necesaria para el cliente y asesorarlo en la implementación de la misma.
Los proyectos de implementación de TICs comienzan con un diagnóstico rápido de la empresa, que ayuda a
dimensionar las necesidades de la empresa en torno a las TICs para luego compararlas con las distintas
posibilidades que ofrece el mercado en la actualidad, evaluando también la posibilidad de encarar desarrollos
propios. Luego, Entropía acompaña al cliente en el proceso de parametrización e implementación del software.
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Después de haber citado las principales ventajas y desventajas de los Sistemas ERP, son los directivos quienes
tienen la última palabra sobre implementar o no un Sistema ERP.
Si se opta por la implementación del Sistema ERP, las empresas deben tener muy claro que el trabajo no termina
con instalar el software si no que también se debe dedicar tiempo para una adecuada capacitación de los
empleados involucrados, lo que permitirá aprovechar al máximo el uso del Sistema ERP.
Proceso para mantener estándares de calidad total en la gestión administrativa. Fabricación a tiempo, de
acuerdo al desarrollo estimado para el producto, donde lo más relevante en el pasado, sigue siendo igual de
importante en el presente.
Es una estrategia utilizada para aprender más sobre el consumidor. Sus necesidades y comportamientos para
desarrollar una relación más estrecha. Estar en el corazón de los clientes es el objetivo de todo negocio. Su uso
óptimo puede conducir a una empresa a:
- Proveer mejor servicio al cliente. Hacer más eficiente un “call center – Help Desk”.
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- Impactos de campañas.
- Datos de ventas y compras. Información de cuenta. Datos de registros web. Historial de servicios y
soporte, datos demográficos y datos de ventas vía web.
Ventajas
- Brindar grandes beneficios y adelantos en salud y educación.
- Potenciar a las personas a través de redes de apoyo e intercambio y lista de discusión.
- Apoyar a las PYME de las personas empresarias locales para presentar y vender sus productos a través de
la Internet.
- Permitir el aprendizaje interactivo y la educación a distancia.
- Impartir nuevos conocimientos para una empresa que requieren muchas competencias (integración,
trabajo en equipo, motivación, disciplina, etc.).
- Dar acceso al flujo de conocimientos e información para mejorarlas vidas de las personas.
- Facilidades, exactitud, menores riesgos y menores costos.
Desventajas
- Surge un nuevo tipo de pobreza: separa los países en desarrollo de la información con los países pobres.
- Desde la perspectiva del aprendizaje, genera distracciones y pérdida de tiempo para los jóvenes.
- Para los estudiantes ocasiona adicción y aislamiento.
- Para los profesores provoca desarrollo de estrategias de mínimo esfuerzo y necesidad de actualizar
equipos y programas.
Las tecnologías de la información y la comunicación son tan importantes para las organizaciones, ya que aportan
al conocimiento, por que facilitan los procesos de aprendizaje, el desarrollo de habilidades y distintas formas de
aprender, así como también ayudan a maximizar la interacción social, y los recursos de las organizaciones.
En la actualidad las tecnologías de información permiten contar con herramientas que apoyan la gestión del
conocimiento en las empresas, apoyando en la recolección, la transferencia, la seguridad y la administración
sistemática de la información, junto con los sistemas diseñados para ayudar a hacer el mejor uso de ese
conocimiento.
Nos podemos dar cuenta que las Tics en la era actual de las comunicaciones son imprescindibles para las
organizaciones, ya que a través de estas las empresas se organizan, realizan estudios en relación a sus intereses y
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GESTION EMPRESARIAL 2013
a su competencia, pueden proyectarse internacionalmente, pueden incrementar su flujo de ventas a través del
Internet, y pueden obtener relaciones publicas por todo el mundo, lo que genera que la empresa obtenga una
imagen corporativa mundial.
Finalmente las Tics no solo ayudan a las organizaciones a recorrer el mundo con sus productos, sino que también
las nuevas tecnologías las ayudan a agilizar y maximizar su producción, a través de procesos productivos más
eficientes y así las empresas incrementan sus utilidades y disminuyen los costos, ya que los nuevos procesos
productivos son diseñados para estos fines.
ALICORP es la empresa de alimentos más grande del Perú. Con una facturación anual de aproximadamente 550
millones de dólares, produce y distribuye cerca de 800 productos de tres divisiones de negocios.
“El proyecto de implantación de la solución SAP ERP, que se denominó TEAM (Trabajando en Equipo Alicorp
Mejorará), nace realmente en 1996 con la búsqueda de una solución integral de información para el área
industrial de la empresa”, indica Ricardo Temoche, Gerente de Sistemas de Alicorp.
“Después de una serie de evaluaciones, finalmente nos decidimos por la implantación de SAP ERP, por su nivel
de integración y porque veníamos de una serie de fusiones empresariales. El objetivo era estandarizar nuestros
procesos, porque cada empresa que conformó el grupo Alicorp era diferente y la plataforma de sistemas era
muy heterogénea”, explica Temoche.
En efecto, Alicorp nace de la fusión de una serie de empresas como La Fabril, CIPPSA, Molinera Perú y Nicolini,
entre otras, quienes presentaban sistemas de gestión diferentes. En tal sentido, al evaluar toda su
infraestructura interna, las directivas de la empresa decidieron integrar sus operaciones y la mejor alternativa
que encontraron, en términos de eficacia y rapidez, la ofrecía la implantación de la solución SAP ERP. La decisión
por ERP de SAP se tomó en Septiembre de 1997, pero el inicio del proceso se llevó a cabo en Marzo del año
siguiente. “Ello obedeció a que cuando se tomó la decisión por SAP, ya se estaba terminando el año y estábamos
también terminando las fusiones de algunas empresas (aprovechando las sinergias, cierre de plantas,
racionalización, etc.). Por esta razón era muy prematuro empezar el proyecto en esos momentos”, afirma
Temoche.
Así, pues, se alquiló un local ad hoc para el proyecto, y el 16 de Marzo de 1998 se dió inicio oficialmente a la
implantación de SAP ERP con la dedicación 100 % de todo el equipo de trabajo designado y de sistemas al
proyecto.
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6. BIGDATA
6.1 ANTECEDENTES
El volumen de datos que se genera cada día es tan enorme que las tecnologías de bases de datos actuales se
están quedando obsoletas rápidamente. La digitalización ha acelerado el crecimiento de los datos en todas las
organizaciones, sectores y economías sin excepción. Empresas, organismos públicos, proveedores de estudios de
mercado y meteorólogos están librando una batalla tecnológica para descifrar los grandes conjuntos de datos o
big data y extraer parte de su valor. La capacidad para almacenar, consolidar y fusionar información ha hecho
que numerosas empresas tecnológicas construyan centros de datos para satisfacer una demanda que crece con
fuerza.
Todos los días se escriben comentarios en Facebook y en Twitter y se suben vídeos a YouTube, pero las redes
sociales son sólo uno de los muchos catalizadores de los big data. Los sensores conectados en red recogen
ingentes cantidades de datos de los teléfonos móviles, los contadores del gas y la luz, los motores aeronáuticos,
las plataformas de perforación y los equipos atmosféricos. Los satélites registran datos meteorológicos y
geográficos, así como información para uso militar. Se crean "datos de desecho" como subproductos de las
actividades cotidianas y se almacenan datos de transacciones, por ejemplo los que recogen las cajas de los
supermercados.
A medida que los formatos digitales se vuelven más sofisticados, se crean más y más datos. Así, un segundo de
vídeo en alta definición ocupa 2.000 veces más bytes que una página de texto. La creación de toda esta
información está impulsando un rápido avance tecnológico en el terreno del almacenamiento de datos. En 1980,
el primer disco duro de un gigabyte, el IBM 3380, tenía el tamaño de un frigorífico, pesaba unos 250 kg y costaba
40.000 dólares. Hoy, se puede conseguir un gigabyte de almacenamiento en una tarjeta de memoria del tamaño
de un sello de correos por
unos pocos dólares y con determinadas cuentas de correo electrónico, el almacenamiento en línea es, de hecho,
gratuito (hasta cierta cantidad).
5.5 CONCEPTO
Es una colecciòn de datos tan grande y compleja que se hace dificil de procesar con herramientas de gestiòn
de base de datos o aplicaciones de procesamiento de datos tradicionales estos procesos incluyen la captura,
almacenamiento, busqueda, intercambio, anàlisis y visualización.
Hoy las empresas necesitan satisfacer 3 caracterìsticas:
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Según IDC, la producción digital total del mundo fue de unos 180 exabytes en 2006 y creció hasta 1.800 exabytes
en 2011, es decir, se multiplicó por diez en cinco años (un exabyte = mil millones de gigabytes). El volumen total
de datos se prevé que alcance los 35.000 exabytes en 2020, lo que supone multiplicar dicha cifra por veinte
durante los próximos diez años. Sin embargo, no es sólo la capacidad de almacenamiento lo que está
constriñendo el fenómeno big data. También se plantean desafíos a la hora de usar e interpretar los grandes
conjuntos de datos. Para entender el concepto big data, analicemos sus tres características esenciales: volumen,
variedad y velocidad:
Volumen: el crecimiento exponencial de los volúmenes de datos es una cuestión fundamental que está
impulsando mejoras en las redes de comunicaciones, lideradas por empresas como Cisco Systems, y mayores
velocidades en los accesos de banda ancha, lideradas por empresas como Virgin Media. Sin embargo, es un error
creer que el volumen es la única característica del concepto bigdata que merece atención. Se podría afirmar
incluso que es la menos importante desde el punto de vista de la utilidad para las empresas.
En la variedad y la velocidad es donde probablemente se puede encontrar la mayor cantidad de valor añadido.
La variedad describe el número de tipos diferentes de datos. Interpretar y analizar diferentes tipos de datos a la
vez puede generar grandes ventajas. Por ejemplo, la red social Facebook almacena una enorme cantidad de
información sobre sus usuarios. Guarda diferentes tipos de datos: sexo, edad, domicilio, estado civil, película o
libros favoritos e incluso en qué marcas sus usuarios han pulsado en el botón "Me gusta". Las empresas pueden
saber a quién "le gusta" su marca, el grupo de edad al que pertenece esa persona y si tiene más probabilidades
de ser hombre o mujer. Así, pueden enfocarse de forma selectiva en este segmento con campañas de marketing
personalizadas. La velocidad se refiere a la vida útil de los datos, ya que no tiene mucho sentido tener
almacenados datos desactualizados. Por ejemplo, en EE.UU. las empresas de atención sanitaria descartan hasta
el 90% de los datos que generan, gran parte de los cuales procede de las emisiones de vídeo en tiempo real
durante las intervenciones quirúrgicas. Del mismo modo, las tiendas a menudo borran las grabaciones de sus
cámaras de seguridad cuando ha transcurrido cierto tiempo.
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LOS FABRICANTES UTILIZAN BIG DATA PARA MEJORAR LA EFICIENCIA Y LOS COSTES
Desde los albores de la informática, los fabricantes han sido uno de los primeros y más activos usuarios de los
datos para impulsar la calidad y la eficiencia de su producción. Sin embargo, dado que los datos siguen creciendo
exponencialmente y la competencia internacional no deja de intensificarse, estas empresas sienten la presión de
mejorar continuamente su rendimiento.
El análisis de sus big data puede acelerar considerablemente la velocidad con que desarrollan un producto.
También permite a los diseñadores y fabricantes compartir datos de forma rápida y económica, así como crear
simulaciones para probar diferentes diseños. Tanto el sector aeroespacial como los fabricantes de coches
analizan sus big data para estos fines.
En concreto, los fabricantes de coches han invertido con fuerza para intentar optimizar los costes de su cadena
de suministro usando sistemas desarrollados internamente que controlan el precio y la calidad de cada pieza
suministrada. Toyota, Fiat y Nissan aseguran que han reducido los plazos de desarrollo entre un 30% y un 50%.
Aunque la recompensa es ciertamente grande, se necesitan grandes cantidades de dinero para invertir en estos
sistemas y no todos los fabricantes tienen presupuesto para desarrollarlos internamente.
Por lo tanto, muchos fabricantes ven ventajas en externalizar el análisis de los grandes conjuntos de datos a
empresas tecnológicas especializadas. En un entorno marcado por unas condiciones económicas difíciles y la
cada vez mayor competencia de los mercados emergentes, los fabricantes de los países desarrollados están
obligados a reducir los costes y mejorar la eficiencia.
Externalizar la gestión de sus big data constituye una opción económicamente interesante.
Las grandes cantidades de información que los usuarios tienen a su alcance gracias al Internet y la nube, puede
convertirse en un dolor de cabeza para las empresas.
Y es que los datos que son almacenados muchas veces son difíciles de procesar al usar una base de datos de
gestión tradicional, o simples herramientas de procesamiento. Es así que tan solo en la región, las empresas
invertirán US$480 millones en proyectos de Big Data según datos deInternational Data Corporation (IDT).
Un estudio desarrollado por Microsoft Research revela que más del 75% de las empresas -entre medianas y
grandes- implementarán soluciones de big data en los próximos 12 meses. Impulsado, principalmente por la
creciente demanda de departamentos de atención a clientes, mercadotecnia y ventas.
El estudio “Global Enterprise Big Data Trends: 2013” (Tendencias en big data entre las empresas globales: 2013)
se realizó a líderes de opinión en TI.
Revela que, aunque el departamento de TI (52%) es el que actualmente tiene mayor demanda por big data, los
departamentos de atención al cliente (41%), ventas (26%), finanzas (23%) y mercadotecnia (23%) están
generando cada vez más demanda.
Según la investigación, el 17% de los clientes entrevistados se encuentran en las primeras etapas de
investigación de soluciones de big data, mientras que el 13% ya implementó algunas medidas y casi el 90% han
destinado un porcentaje de su presupuesto para atender el tema del big data.
Agrega que casi el 50% de los encuestados revelan que el auge en el volumen de datos impulsa la adopción de
soluciones de big data.
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1. Activos S.A.: Compañía colombiana con más de 29 años de experiencia en el sector de la administración de
talento humano. De la mano de su aliado de negocios Terasys, IBM ha provisto un nuevo sistema experto que
permite consolidar una plataforma para soportar los procesos críticos de negocios del cliente, así como el
procesamiento de grandes volúmenes de información, almacenamiento, gestión y administración centralizada.
Gracias a esta alianza, Activos se fortalece para brindar servicios informáticos a sus usuarios y mejorar los
niveles de servicio para más de 36.000 trabajadores, 1.000 empresas y más de 7.000 procesos de nómina.
2. Nutresa: La multinacional colombiana hoy cuenta con uno de los sistemas privados de computación en la
nube (Cloud Computing) más completo de la región, gracias al cual ha logrado unificar el sistema de
información para todos sus negocios que lo conforman (cárnicos, café, pastas, chocolates, helados y galletas),
en los diversos mercados en que se encuentra, entre ellos Perú, Venezuela, Costa Rica, Estado Unidos, Perú,
México, y República Dominicana.
Este sistema le permite e Nutresa controlar los procesos financieros, logísticos, de distribución, de contacto con
los proveedores y clientes, de ventas y de marketing, entre otros. Debido a esto, más de 8.500 usuarios pueden
desarrollar simultáneamente proyectos de grandes magnitudes, con lo cual maximiza y potencializa todos sus
recursos de tecnología para dar soporte a los objetivos de negocio.
3. Colombina S.A.: Desde el año 2007 Colombina S.A adquirió una plataforma tecnológica que le permitió ganar
eficiencia, gracias a la implementación de los últimos sistemas unificados de información. Esta plataforma le
permite a la compañía tener un mejor manejo de la distribución y las ventas para toda su red de tenderos, una
de las más grandes de todo el país.
Las plantas de producción de dulcería, chocolatería, galletas, pasteles, salsas, conservas y helados funcionan
bajo una misma plataforma tecnológica. Además, integran todas sus operaciones internacionales en Estados
Unidos de Norteamérica, Venezuela, Ecuador, Perú, Chile, Panamá, Costa Rica, El Salvador, Honduras,
Guatemala y Puerto Rico, al sistema de información central, hecho que le da maniobrabilidad y simplicidad en
la toma de decisiones.
El proyecto de Colombina comprende la tercerización de su plataforma de información, que le facilita integrar y
administrar y almacenar procesos como producción, facturación, distribución, etc. que están soportados en el
Centro de Innovación de IBM y garantiza a la Compañía el respaldo, la continuidad y la eficiencia de su gestión.
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7. LA NUBE
7.1 ANTECEDENTES
La computación en nube usualmente es confundida con la computación en grid una forma de computación
distribuida por la que "un súper computador virtual" está compuesto de un conjunto o cluster enlazado de
ordenadores débilmente acoplados, actuando en concierto para realizar tareas muy grandes).
7.2 CONCEPTO
En este tipo de computación todo lo que puede ofrecer un sistema informático se ofrece como servicio, de modo
que los usuarios puedan acceder a los servicios disponibles "en la nube de Internet" sin conocimientos (o, al
menos sin ser expertos) en la gestión de los recursos que usan. Según el IEEE Computer Society, es un paradigma
en el que la información se almacena de manera permanente en servidores de Internet y se envía a cachés
temporales de cliente, lo que incluye equipos de escritorio, centros de ocio, portátiles, etc.
La computación en la nube son servidores desde internet encargados de atender las peticiones en cualquier
momento. Se puede tener acceso a su información o servicio, mediante una conexión a internet desde cualquier
dispositivo móvil o fijo ubicado en cualquier lugar. Sirven a sus usuarios desde varios proveedores de
alojamiento repartidos frecuentemente por todo el mundo. Esta medida reduce los costes, garantiza un mejor
tiempo de actividad y que los sitios web sean invulnerables a los hackers, a los gobiernos locales y a sus redadas
policiales.
"Cloud computing" es un nuevo modelo de prestación de servicios de negocio y tecnología, que permite incluso
al usuario acceder a un catálogo de servicios estandarizados y responder con ellos a las necesidades de su
negocio, de forma flexible y adaptativa, en caso de demandas no previsibles o de picos de trabajo, pagando
únicamente por el consumo efectuado, o incluso gratuitamente en caso de proveedores que se financian
mediante publicidad o de organizaciones sin ánimo de lucro.
El cambio que ofrece la computación desde la nube es que permite aumentar el número de servicios basados en
la red. Esto genera beneficios tanto para los proveedores, que pueden ofrecer, de forma más rápida y eficiente,
un mayor número de servicios, como para los usuarios que tienen la posibilidad de acceder a ellos, disfrutando
de la ‘transparencia’ e inmediatez del sistema y de un modelo de pago por consumo. Así mismo, el consumidor
ahorra los costes salariales o los costes en inversión económica (locales, material especializado, etc.)
Computación en nube consigue aportar estas ventajas, apoyándose sobre una infraestructura tecnológica
dinámica que se caracteriza, entre otros factores, por un alto grado de automatización, una rápida movilización
de los recursos, una elevada capacidad de adaptación para atender una demanda variable.
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7.3 APLICACIÓN
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APPLE
iCloud:
El sistema basado en la nube permite a los usuarios almacenar música, videos, fotos, aplicaciones,
documentos, enlaces favoritos de navegador, recordatorios, notas, iBooks y contactos, además de
servir como plataforma para servidores de correo electrónico de Apple y los calendarios.
Cada cuenta tiene 5 GB de almacenamiento gratuito, el contenido comprado de Apple iTunes
(Aplicaciones, música, películas y videos) se almacena de forma gratuita sin interferir en esos 5 GB.
Todas las aplicaciones, películas y los archivos de música comprados a través de iTunes se descargan
automáticamente a cualquier dispositivo registrado, por ejemplo, iPhones y computadoras. Cuando
un usuario registra un nuevo dispositivo, todo el contenido de iTunes se puede descargar
automáticamente.
Es justo en este rubro económico de la tecnología que se tiene que ser más exigente, al aplicar estos
sistemas la empresa aumentara su competitividad frente al mercado puesto que en la actualidad los
usuarios siempre están a la expectativa de innovación y novedades. Claro que todo depende de la
reacción de los usuarios, en este caso dicha aplicación tuvo excelente acogida ya que ofrece una
seguridad única y mayor capacidad de almacenaje para productos Apple.
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EMPLEO Y MANAGEMENT
Sin límites. Los emprendedores podrán poner en marcha negocios de alto potencial en cualquier lugar.
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CONCLUSIONES
El benchmarking se presenta como una herramienta muy útil para la innovación en el seno de la
empresa. Sin embargo, el grado de aprovechamiento del estudio depende de la forma en que se lleve
a cabo su gestión.
Un primer aspecto a tener en cuenta es el tiempo. El benchmarking debe ser un proceso rápido, ya
que los datos recogidos quedan pronto obsoletos, al igual que las prácticas que deseamos implantar
por ser más eficaces que las de la empresa.
Cuando la empresa decide acometer un proyecto de benchmarking debe prestar atención a los
factores que son críticos para el éxito de la organización y actuar sobre ellos, eligiendo la mejor
práctica y no la mejor empresa para compararse.
Asimismo, es fundamental contar con el apoyo de la alta dirección. En este aspecto es posible que
surjan problemas, derivados en la mayoría de los casos de la falta de información. Estas barreras
deben ser derribadas antes de comenzar el estudio, porque pueden convertirse en obstáculos
prácticamente insalvables. Una gestión del cambio adecuada probablemente resultará eficiente para
la eliminación de estos inconvenientes.
Por último, se ha de asegurar la efectiva implantación de las mejoras, objetivo final del benchmarking
que debe estar presente en la mente del equipo responsable durante todo el proceso.
Como conclusión opino que las TIC influyen mucho en nuestro entorno puede ser desde con lo que
nos divertimos, hasta en la forma que los maestros imparten sus clases. Con estas tecnologías se
debe hacer al ser humano que tiene los medios para que haga mejor todo los que necesite.
Con ellas se deben introducir más tecnologías en nuestra vida cotidiana, tenemos que enseñarnos a
manejar bien todas esas facilidades, y más el internet que es la herramienta más poderosa y
revolucionaria que hay por el momento. LAS TICS tiene dos partes: su conocimiento y su uso ya que
esto es una gran herramienta para todas las organizaciones empresariales.
En nube, es una tecnología que permite ofrecer servicios de computación a través de Internet. En
este tipo de computación todo lo que puede ofrecer un sistema informático se ofrece como servicio,
de modo que los usuarios puedan acceder a los servicios disponibles “en la nube de Internet” sin
conocimientos (o, al menos sin ser expertos) en la gestión de los recursos que usan.
Según el IEEE Computer Society es un paradigma en el que la información se almacena de manera
permanente en servidores en Internet y se envía a cachés temporales de cliente, lo que incluye
equipos de sobremesa, centros de ocio, portátiles, etc. Esto se debe a que, pese las capacidades de
las PC ha mejorado sustancialmente ,gran parte de su potencia es desaprovechada, al ser máquinas
de propósito “La computación en nube es un concepto general que incorpora el software como
servicio, tal como la Web 2.0 y otros recientes, también conocidos como tendencias tecnológicas,
donde el tema en común es la confianza en Internet para satisfacer las necesidades de cómputo de
los usuarios.
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El coaching es un nuevo paradigma, en donde exige un nuevo conjunto de competencias entre las
que se incluyen las gerencias de las personas y las tareas. Evers, Rush y Berdrow (1998), definen
competencia como "Asegurar que se realice el trabajo que debe ser realizado, por las personas
apropiadas y midiendo y evaluando los resultados, contrastándolos con los objetivos prescritos.
Gerenciar las personas va mas allá de la supervisión de la asistencia, la puntualidad y la eficiencia.
Incluye llevar a la gente a lograr los mas altos niveles de productividad exigidos por
el ambiente competitivo. Para alcanzar estos niveles, se requiere de compromiso, orientación a las
metas, alineación en el propósito, motivación y percepción de igualdad y justicia. Esto implica
involucrar, compartir, aprobar y guiar. Aquellos que son supervisados necesitan tener un sentido de
dirección y los recursos requeridos para lograr sus tareas. Necesitan la autoridad para tomar
decisiones a tiempo y aprovechar oportunidades. Igualmente necesitan la información para evaluar
sus resultados.
Hoy en día, la gerencia de las personas y de las tareas esta basada en un modelo de beneficios
mutuos y de cooperación. Hay un fuerte sentido de responsabilidad social por el bienestar de los
empleados.
La gerencia de las personas y de las tareas incluye: coordinación, toma de decisiones, liderazgo
influencia, planificación y organización, así como el manejo de conflictos.
La situación actual de nuestra economía y el desarrollo del mercado global, hacen imperiosa la
actualización permanente y crecimiento de una fuerza laboral altamente calificada y motivada. Para
el logro de esto, las empresas están descubriendo que las competencias de Supervisores y Gerentes
deben cambiar. Con el objeto de obtener un máximo desempeño de la fuerza de trabajo, mas que
jefes necesitamos "coaches".
Como Gerentes o Supervisor, su rol es muy parecido al de un coach de cualquier equipo deportivo.
Todos los miembros de su equipo tienen diferentes talentos y distintos niveles de habilidades. Por
eso se es responsable de lograr resultados con esa mezcla especial de personas, es decir,
mantenerlos, inspirados, motivados y trabajando juntos para el logro de los objetivos de su
organización.
Los mejores coaches son aquellos que saben como motivar a los demás para que tengan éxito en su
desempeño laboral, como mantener el esfuerzo para el logro de los objetivos, como creer en si
mismo y como sobreponerse a los fracasos.
Las organizaciones inteligentes, los integrantes de las empresas deben convertirse en colaboradores
y mantenedores de la precisión, exactitud y actualidad de los conocimientos almacenados, de tal
forma que no sea simplemente un repositorio de la historia sino una herramienta para resolver
problemas con ‘sabiduría’
Por todo lo manifestado en el presente artículo, la organización inteligente se caracterizará por un
manejo efectivo de su conocimiento, por la detección oportuna de las necesidades de mercado y por
su capacidad de innovación. Los sistemas de manejo de conocimiento permitirán lograr esta meta,
facilitando el trabajo colaborativo y creativo de todos los miembros de la empresa
Empecemos ahora, con nosotros en particular a potenciar nuestros conocimientos para trasmitirlos a
nuestra empresa, creando organizaciones inteligentes, podremos juntos lograr una sociedad del
conocimiento.
El big data nos permite mejorar la experiencia del cliente y establecer una relación duradera a través
del análisis personalizado, Las tecnologías no están maduras y son diversas. Esto dificulta la entrada
de las empresas al Big Data, Las pequeñas empresas son las que pueden capitalizar la gestión del Big
Data, se convertirá en una necesidad vital para la economía, las empresas y las ciudades.
El big data es una oportunidad para hacerse cargo para apoderarse y dirigir a su empresa hacia una
victoria competitiva. Adopte el análisis de big data y tenga la seguridad de que su ambiente
corporativo cambiará de forma positiva.
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Calidad total, al hacer este trabajo, hemos sacado tres conclusiones principales. La primera es la
obligación de la empresa de implantar la Calidad Total, en la actualidad es muy difícil
Competir si nuestros productos no cumplen con una calidad elevada. Una calidad acorde
con el siglo XXI donde los beneficiarios no sean solo los clientes, sino la sociedad en
general.
Es sabido que supone un esfuerzo importante, no solo económico, sino que además
requiere un cambio de mentalidad a nivel global. Todos los empleados deben conocer las
nueva política y ser formados para poder conseguirla.
Pero está demostrado que la larga es más barata la calidad que la no calidad.
Es importante también, no sólo satisfacer las necesidades de los clientes, sino
anticiparse a ellas e incluso superarlas. Esto nos hará una empresa innovadora y podremos
adelantarnos a nuestros competidores
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