Boletín Psicología Editorial 8 Año 10

Positiva
Editor: Psicólogo Luis Alberto García
Noviembre 12, 2018. Nº 8 Año 10
11,431 suscriptores
ESTIMADO LECTOR, En los últimos años, personas y organizaciones nos hemos visto afectadas por cambios profun-
dos en diferentes entornos. La necesidad de sobrevivir a estos cambios nos supone unos retos constantes que nos lle-
van a la autocrítica como personas y organizaciones. Desde la Psicología Positiva, con el aporte de miles de cientifi-
cos estamos respondiendo con nuevas intervenciones de desarrollo personal y de aporte productivo a las organiza-
ciones. Actualmente están surgiendo nuevas necesidades, nuevas formas de trabajar, nuevos sistemas organizativos y
nuevas formas de negocio donde la posibilidad de operar a nivel global ya no es exclusividad de las grandes multina-
cionales. Hoy en día ya no podemos entender como “lugar de trabajo” únicamente los locales de trabajo físico, como
antaño, sino que debemos también incluir aquellos otros sitios en los que el trabajador puede ejercer sus funciones.
También debemos mencionar la tendencia a funcionar con estructuras más innovadoras, menos jerárquicas y donde
las ideas fluyan de forma más horizontal. Asimismo, los trabajadores muestran cada vez más interés en la formación
permanente, puesto que entienden que la capacidad de networking, la adquisición de capacidades, la mejora con-
tinuada y la adaptación a las demandas del mercado laboral son absolutamente fundamentales a la hora de ga ran-
tizar su empleabilidad. Los cambios rápidos y acelerados del mundo actual piden ser revisados constantemente,
porque la estabilidad que hemos vivido las últimas décadas ya no garantiza nada. Ya no nos puede servir el argu-
mento de que no podemos cambiar porque siempre se ha hecho así. Estimados Lectores, las organizaciones necesitan
enfocarse en las personas que forman sus equipos, en su bienestar y en sus oportunidades personales y profesionales.
La supervivencia y el éxito no dejan de ser una cuestión de responsabilidad individual y colectiva.
Muchas Gracias por su Confianza.
Próxima Edición, Nº9 Año 10, Noviembre 26 del 2018

Un día de primavera, un via-
DocCenter. Noviembre 5, 2018.
jante descansaba tranquilamente al borde del camino
bajo un árbol. Mirando la naturaleza que le rodeaba,
observó cómo la oruga de una crisálida de mariposa
intentaba abrirse paso a través de una pequeña aber-
tura aparecida en el capullo. Estuvo largo rato contem-
plando cómo la mariposa iba esforzándose hasta que,
de repente, pareció detenerse. Tal vez la mariposa – él
se dijo- había llegado al límite de sus fuerzas y no con-
seguiría ir más lejos.
Así que, decidido a ayudar a la mariposa, cogió unas ti-
jeras de su mochila y ensanchó el orificio del capullo.
La mariposa, de esta forma, salió fácilmente. Su cuerpo
Psicólogo Luis Alberto García. Editor
estaba blanquecino, era pequeño y tenía las alas aplas-
En la Era de la Colaboración
tadas. El hombre, preocupado, continuó observándola
esperando que, en cualquier momento, la mariposa
abriera sus alas, las estirara y echara a volar.
Pero pasó el tiempo y nada de eso ocurrió.
La mariposa nunca voló, y las pocas horas que sobrevivió
La lección de la mariposa las pasó arrastrando lastimosamente su cuerpo débil y sus
alas encogidas hasta que, finalmente, murió.
Aquel caminante, cargado de buenas intenciones, con vo-
luntad de ayudar y evitar el sufrimiento a la mariposa, no
comprendió que el esfuerzo de aquel insecto para abrirse
camino a través del capullo era absolutamente vital y ne-
cesario, pues esa era, precisamente, la manera que la na-
turaleza había dispuesto para que la circulación de su cuer
po llegara a las alas, y estuviera lista para volar una vez
hubiera salido al exterior.
Algunas veces, es justamente tiempo y esfuerzo lo que
necesitamos para evolucionar y crecer en nuestra vida.
En realidad, si la naturaleza nos permitiese vivir sin
obstáculos, quedaríamos muy limitados en nuestro in-
menso potencial. Nunca llegaríamos a desarrollar nues
tra verdadera plenitud.
Fuente (Modificat): Autor Anònim – Rebut per Internet

DocCenter. Noviembre 7, 2018.

La falta de empatía le puede estar costando
dinero a tu empresa
DocCenter. Noviembre 6, 2018 Vivimos en un
mundo en red, donde la opinión de una sola
persona amplificada a través de los medios
sociales puede tener un impacto de conse-
cuencias imprevisibles en la reputación de
una compañía. La falta de confianza parece
que se ha convertido en la norma al tiempo
que los directivos de las empresas se en-
frentan a la necesidad de dar respuesta a
los requerimientos, a veces contrapuestos,
de más y más diversos stakeholders que les
exigen autenticidad, adaptabilidad, responsa
bilidad, transparencia y diálogo.
Una economía de intangibles donde las cor-
poraciones, empezando por sus ejecutivos,
necesitan más que nunca escuchar, enten-
der y responder a las necesidades cam-
biantes de sus consumidores, sus clientes,
sus empleados, y la sociedad en general.
En pocas palabras, necesitan ser más em-
páticas.
“Cuando hablas solo estás repitiendo lo que
ya sabes, pero cuando escuchas podrías
aprender algo nuevo” (XIV Dalai Lama)
El problema es que, a menudo, esa necesi-
dad de cambio se ve obstaculizada por el
temor de que si se muestran empáticas esto
les puede hacer parecer débiles y vulne-
rables, lo que choca con los principios en
los que han sido educados muchos de sus di
rectivos.
Y a esto se suma un segundo obstáculo:
¿Cómo mejorar algo tan intangible y, por tan
to, tan difícil de cuantificar como la empatía
de una organización?
La buena noticia es
que, aunque muchos
de sus directivos lo
ignoren, la empatía
de una compañía se
puede medir y es po
sible calcular un indi.
cador que permite
comparar la empatía de una organización
con la de sus competidores.
Esto precisamente es a lo que se dedican en
The Empathy Business, una firma de con-
sultoría con sede en Londres. Acaban de pu-
blicar la tercera edición de su Empathy Glo-
bal Index, un ranking de las empresas más
(y menos) empáticas del mundo.
En cualquier caso supongo que esto no
les servirá de consuelo a ninguna de las
empresas que aparecen en los últimos
puestos de la lista, y que tampoco les ha-
rá ninguna gracia salir retratadas así en la
mismísima
Harvard Business Review.
¿Quién no ha tenido nunca un jefe De la Jerarquía a la
mandón y desagradable? ¿O un en-
cargado que se creía el rey sin mo- Redarquía
tivo? Son casos muy típicos, rozan
do el cliché, pero si existen es porque saben en qué consiste una jerarquía.
La jerarquía es una relación unidireccional en la que un superior “impone” una
forma de trabajar y unas pautas al subordinado. Y así funcionaban todas las
empresas hasta la llegada de la redarquía.
En una redarquía las decisiones se toman de forma conjunta, en un contexto
de responsabilidad, de apertura y de colaboración de una forma interdepen-
diente en el que todos sus miembros se hablan entre iguales, de tú a tú, sin
niveles, por lo tanto son parte de un todo, aportando valor para conseguir un
mismo objetivo.
Al fin y al cabo se trata de que cada perso La Era Digital ha
na tome protagonismo en la co-creación y
consecución de los objetivos, haciendo permitido que este
sentir a cada persona útil poniendo su Ta- modelo organizativo
lento al servicio de la organización, siendo
una pieza más dentro de ese sistema pro- crezca y se extienda, en
ductivo. Dicho de otra manera, la redarquia
permite poner a la persona en el centro de
un mundo conectado,
la empresa, haciéndola responsable, autó- global, complejo y sobre
noma y libre.
Puede que suene futurista, pero la verdad todo, horizontal.
es que es un modelo tendencia y que va ganando más adeptos cada día que
pasa. En muchas ocasiones la falta de adecuación entre los niveles directivos
y responsables en las empresas o no tener en cuenta las necesidades de de-
sarrollo personal y profesional de las personas acelera que las personas bus-
quen otros caminos fuera de la gran empresa tradicional, como por ejemplo,
Emprender.
Como conclusión, la redarquía permite y facilita que el Talento y las habili-
dades individuales afloren y sean utilizadas en beneficio de las personas, del
equipo y de la propia organización. me ws

Hasta hace poco tiempo era
DocCenter. Noviembre 8, 2018.
la tristeza lo que los científicos buscaban develar, y eso
derivó en un conocimiento más profundo sobre la depre-
sión, la neurosis y las paranoias. La voluntad de ser feliz
permanecía en un nivel abstracto, tema de los filósofos,
de la literatura, de cierta música.
Hace 24 siglos, Aristóteles decía: “Es difícil saber si la
felicidad es una cosa que se puede aprender, o si se ad-
quiere por hábito o algún otro ejercicio, o nos llega por
algún favor divino”.
Con la difusión del cristianismo, ganó fuerza la doctrina
de que la alegría duradera no pertenece a este mundo.
En 1930, Sigmund Freud, autor del Psicoanálisis consi-
deró que la felicidad era un estado huidizo, inalcanzable
plenamente debido al conflicto entre los deseos del ser
humano y las imposiciones de la sociedad.
Solo a comienzos de este siglo XXI la Psicología Positiva
se consolidó y la felicidad entró en el radar de los científi-
cos. Los neurólogos aseguraban las áreas del cerebro in-
volucradas en el proceso y, además, qué estímulos pro-
vocan sensaciones de bienestar más duraderas.
El interés de la ciencia en la
felicidad es reciente.
En el hipotálamo actúa la dopamina, neurotransmisor liga
do al sistema de recompensa: Una persona come cho-
colate y se siente en el séptimo cielo. Esa sensación,
pasajera, es muchas veces seguida de un malestar, co-
mo sucede con drogas psicoestimulantes. Martin Selig-
man compara: “Es como tomar un helado de vainilla. El
primer bocado será maravilloso. El sexto, ya no tendrá
gracia”.
Por más que esas experiencias sensoriales (incluyendo
estar muy apasionado o apasionada por alguien) provo-
quen euforia, las investigaciones demuestran que la feli-
cidad de verdad requiere una satisfacción general con la
vida, un sentimiento que la mente procesa de un modo
totalmente diferente.
Su cerebro, visto como un Celular, tiene el hipotálamo
donde almacena los recuerdos visuales. Y tiene la amíg-
dala que le da valor afectivo a esa memoria. Falta ahora,
activarla en el Presente y es donde se activa su dis-
cernimiento y la razón. Es así como, por ejemplo,
que las memorias felices de un niño en vacaciones
junto a la playa con sus pa
dres (y las sensaciones de
libertad, alegría, seguridad)
se adaptarán a otras situa-
ciones a lo largo de la vida,
promoviendo la ambiciona-
da felicidad duradera.
Las personas mayores edad tienen mayor facilidad
para elaborar las experiencias de forma positiva. La
felicidad es, primero, un producto de la razón.
Otra tendencia típica en la búsqueda de la felicidad
lo plantea la Neurología, señalando que toda pro-
puesta de vivir una felicidad condicionada a aconte-
cimientos futuros es nula, y por ejemplo creer que al
guien será feliz si llega a tener una casa en la playa,
o a vivir en Mónaco, o a ganar más de un millón de
pesos por mes. La Felicidad ya está en nosotros.
Forzarla es un riesgo. me ws
 Kouzes y Posner, en el libro “Brindar aliento”
DocCenter. Noviembre 9, 2018. Plantean una pregunta,
¿necesito aliento para trabajar al máximo de mi capa-
cidad?”. La respuesta de la gente en 90% es NO.
Reformulan la pregunta: Cuando usted recibe aliento,
¿le ayuda a desempeñarse a un nivel más alto? “Aho-
ra el resultado es distinto, un porcentaje del 98% dice
que sí.
Su interpretación es que tenemos avidez de recono-
cimiento, que puede que hagamos bien nuestro traba-
jo, pero que el recibir reconocimiento nos estimula a
hacerlo aún mucho mejor.
El reconocimiento tiene que ver con nuestra necesi-
dad de aprobación, de afecto y cuando nos lo dan de
algún modo nos dicen, “valoro lo que haces”. El reco-
nocimiento bien intencionado, genuino, que valora el
trabajo nos da una señal que lo que hacemos es im-
portante y que nuestra contribución es valiosa.
Los 7 elementos de Kouzes y Posner son:
Establecer Objetivos
Esperar lo mejor Poner Atención
Reconocimiento Contar historias
Festejar Dar el ejemplo
Testamento de Gabriel García Márquez
DocCenter. Noviembre 10, 2018 Gabriel García Márquez
murió en Abril del 2014. Envió una carta de despedida
a sus amigos, y gracias a Internet fue difundida.
Menciones de la carta:
“Si por un instante Dios se olvidara de que soy una
marioneta de trapo y me regalara un trozo de vida,
aprovecharía ese tiempo lo más que pudiera”.
Posiblemente no diría todo lo que pienso, pero en de-
finitiva pensaría todo lo que digo.
Daría valor a las cosas, no por lo que valen, sino por
lo que significan.
Dormiría poco, soñaría más. En-
tiendo que por cada minuto que
cerramos los ojos, perdemos se-
senta segundos de luz. Andaría
cuando los demás se detienen,
despertaría cuando los demás
duermen.
A los hombres les probaría cuán equivocados están al
pensar que dejan de enamorarse cuando envejecen, sin
saber que envejecen cuando dejan de enamorarse!
A un niño le daría alas, pero le dejaría que él solo
aprendiese a volar.
A los viejos les enseñaría que la muerte no llega con
la vejez, sino con el olvido.
Tantas cosas he aprendido de ustedes, los hombres...
He aprendido que todo el mundo quiere vivir en la
cima de la montaña, sin saber que la verdadera
felicidad está en la forma de subir la escarpada.
He aprendido que cuando un recién nacido aprieta
con su pequeño puño, por primera vez, el dedo de su
padre, lo tiene atrapado por siempre.
He aprendido que un hombre sólo tiene derecho a
mirar a otro hacia abajo, cuando ha de ayudarle a le-
vantarse.
Agradecen recibir el Boletín Edición anterior: N 7 Año 10. Octubre 29, 2018
- ANIBAL REYNA. Ingeniero Forestal. Sociedad Forestal San Javier. Purranque, CHILE.
- TELSA CACERES. Académico universitario. Psicología. Universidad Peruana de Ciencias. Lima. PERU.
- LEANDRO TOBIAS. Encargada Recursos Humanos. Cía. Transportes Santa Rosa. Santiago. CHILE.
- JAVIERA SCHELL. Médico Pediatra. Hospital Metropolitano, Quito. ECUADOR.
- PAULINA IVORS. Estudiante Internado. Medicina. Clínica San Felipe. Córdova. ARGENTINA.
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Nuevas suscripciones, aportes y opiniones: Teléfono 232326594 Santiago. Chile. Suspensión de la propuesta a: doctorgarcia2017@gmail.com
Establecer objetivos. El reconocimiento no debe
ser por cualquier conducta, sino por aquellas que es-
tán relacionadas con el cumplimiento de objetivos y
valores de la organización.
Esperar lo mejor. Es tener una expectativa positiva
del colaborador, Puedo tener grandes expectativas
de alguien, pero lo que importa es su desempeño.
Poner atención. Permite observar si se desenvuel-
ve positivamente. Estar atento a su trabajo.
Reconocimiento personalizado. Puede serle más
importante una felicitación en público, a otro, más
privado.
Contar historias. Contribuye a fortalecer el recono-
cimiento. Es muy indicativo metafóricamente de lo
que es relevante en la organización. Es un modo de
instalar cambios en la cultura.
Festejar. El reconocimiento genera lazos y vínculos
entre las personas y fomenta un clima grupal orienta-
do al logro y cumplimiento de objetivos.
Dar el ejemplo. Esta es la cualidad más importante
del liderazgo, la consistencia entre lo que se dice y lo
que se hace. No quedarse sólo en las palabras y pa-
sar a la acción.
En mi experiencia he visto muchas prácticas organi-
zacionales en que el reconocimiento parece darse,
sin embargo, al mirarlas con detalle son prácticas
que no estimulan hacer bien o hacer a un nivel supe-
rior el trabajo. Por ejemplo, cuando a alguien le dan
reconocimiento y acto seguido le dan más trabajo. O
cuando el jefe comienza dando reconocimiento y
luego dice “pero” y se concentra en aspectos nega-
tivos del desempeño del superior.
Igual, jefes que se apropian de los méritos del equi-
po, como si hubiera sido él quien hubiera inventado o
realizado las acciones valiosas de este. Tematika.com
Son tantas cosas las que he podido aprender de us-
tedes, pero realmente de mucho no habrán de servir,
porque cuando me guarden dentro de esa maleta, in
felizmente me estaré muriendo.
Si supiera que estos son los últimos minutos que te
veo diría “te quiero” y no asumiría, tontamente, que
ya lo sabes.
Siempre hay un mañana y la vida nos da otra opor
tunidad para hacer las cosas bien, pero por si me
equivoco y hoy es todo lo que nos queda, me gus-
taría decirte cuanto te quiero, que nunca te olvidaré.
El mañana no le está asegurado a nadie, joven o vie
jo. Hoy puede ser la última vez que veas a los que
amas. Por eso no esperes más, hazlo hoy, ya que si
el mañana nunca llega, seguramente lamentarás el
día que no tomaste tiempo para una sonrisa, un abra
zo, un beso y que estuviste muy ocupado para con-
cederles un último deseo.
Mantén a los que amas cerca de
ti, diles al oído lo mucho que los
necesitas, quiérelos y trátalos
bien, toma tiempo para decirles
“lo siento”, “perdóname”,”por fa-
vor”, “gracias” y todas las pala-
bras de amor que conoces.
Si supiera que hoy fuera la últi-
ma vez que te voy a ver dormir,
te abrazaría fuertemente y reza
ría al Señor para poder ser el
guardián de tu alma.
Mantén a los que amas cerca de ti, diles al oído lo mu
cho que los necesitas, quiérelos y trátalos bien, toma
tiempo para decirles “lo siento”, “perdóname”, “por fa
vor”, “gracias” y todas las palabras de amor que co-
noces.
Anónimo, recibido por Internet – Agosto 2005
Noticias Positivas
Del 30 de Octubre al l0 de Noviembre, 2018
Las personas con muchos amigos aguantan
mejor el dolor, revela un estudio
Journal of Epidemiology and Community Health.- Ya se sa-
bía que las amistades prolongan la vida de los mayores y que,
por el contrario, la soledad puede deteriorar la salud. Ahora, un
nuevo estudio incide en la importancia de las relaciones sociales.
Las personas que más amigos tienen, presentan una mayor to-
lerancia al dolor, revela la investigación.
En 2005, un estudio realizado en Australia re
veló que las personas mayores con buenas y
variadas relaciones sociales tienen más posi
bilidades de aumentar su esperanza de vida,
en comparación con aquellas que no tienen
relaciones o sólo las tienen con sus familiares. Por el contrario,
es sabido que la soledad puede dañar la salud humana y que de-
teriora el sistema inmune. Ahora, se ha encontrado otro beneficio
sorprendente derivado de una buena y nutritiva vida social. En el
marco del proyecto financiado con fondos europeos RELNET,
investigadores de la Universidad de Oxford han hallado una rela-
ción entre la cantidad de amistades y la capacidad para tolerar el
dolor (cuanto mayor sea el número de amistades de una per-
sona, mejor aguanta esta el dolor). Según ellos, esta relación se
debe a un sistema del encéfalo (parte central del sistema ner-
vioso) en el que participan las endorfinas, compuestos químicos
analgésicos que favorecen la sensación de bienestar. Los cientí
ficos estudiaron la "teoría encefálica opioide de apego social",
mediante la que se explica que las relaciones sociales activan
emociones positivas cuando las endorfinas se unen a los recep-
tores opioides del encéfalo, generando así bienestar cuando se
pasa tiempo con amistades cercanas.
Gestión de la Felicidad
Uiversitat Abat Oliba CEU.- Los retos de hoy y los que nos
acompañarán en los próximos años obligan a quienes tienen res-
ponsabilidades directivas a ejercer su profesión con los mayores
niveles de exigencia, utilizando conocimientos y modelos de dis-
ciplinas diversas. Dirigir es un ejercicio constante de interdisci-
plinariedad. Uno de los primeros requisitos pa
ra los dedicados a esta profesión, además de
tener los conocimientos técnicos necesarios,
es contar con una sólida base emocional y un
equilibrio personal fuera de toda duda. Para
enfrentar esos retos, las universidades y las
escuelas de negocios avanzadas, incorporan de forma creciente,
en sus programas, materias dedicadas a la gestión de las emo-
ciones, o incluso de lo que se ha llamado “gestión de la felicidad”
o del bienestar personal, es decir capacidad de resistir y per-
manecer equilibrado en un día a día intenso, en acontecimientos
y toma de decisiones. Las universidades tratan de ayudar a
quienes tendrán responsabilidades directivas para que consigan
una situación emocional capaz de inspirar a los demás hacia los
objetivos de la organización. Es decir, que puedan ejercer un lide
razgo transformacional necesario en la sociedad del conoci-
miento en la que nos hallamos. Para ello, además de la obra de
Goleman, dedicada a la Inteligencia Emocional, se presta aten-
ción a los textos de autores, como Martin Seligman, de la Univer-
sidad de Pennsylvania, creador del movimiento dedicado a la psi-
cología positiva, a los de Tal Ben Shahar de Harvard, también un
reconocido representante de la citada corriente.
El Círculo del Deterioro
Cornelius.edu.- El círculo de deterioro en las organizaciones
crea un contexto de desesperación y estrés que amplía la per-
cepción de amenazas y la sensación de un paisaje hostil y con-
flictivo. El costo de vivir bajo amenazas permanentemente redu-
ce a la mitad la capacidad de desempeño cog
nitivo de las personas (cálculo, lenguaje, me-
moria) y las funciones ejecutivas del cerebro
(el tipo de pensamiento necesario para la re-
solución de problemas). Por ello, aunque la
rentabilidad de la organización sea satisfacto-
ria, las personas trabajan bajo condiciones biológicas de super-
vivencia y esto tendrá consecuencias en bajos rendimientos y
productividad. La mediocridad implica comportamientos automá
ticos y compulsivos que se naturalizan como algo normal ("somos
así", "esto es lo que hay", "no hay más alternativas", etc.) lo cual
dificulta la creatividad y e innovación en las decisiones. Las orga
nizaciones muchas veces son las responsables de crear y man
tener un contexto de mediocridad. Todos los sistemas humanos
diseñan su propia imagen de la realidad. Esta versión subjetiva
es un pequeño refugio que convive con un entorno dinámico,
complejo e inestable.
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