Livro

Antonio Jorge Cunha Campos
Nos dias atuais, o gerenciamento integrado da cadeia logística desempenha CADEIA PRODUTIVA E
CADEIA PRODUTIVA E PLANEJAMENTO DO

SUPRIMENTO E DEMANDA NA LOGÍSTICA
um papel importante para a competitividade das empresas, pois permite o
acompanhamento do fluxo de material em todas as etapas dessa cadeia, ou PLANEJAMENTO DO SUPRIMENTO
seja, o suprimento, a produção, a distribuição e a devolução, em tempo real,
possibilitando a tomada de decisão de forma efetiva diante da realidade E DEMANDA NA LOGÍSTICA
experimentada.
Gestão
Cadeia Produtiva e
Planejamento do
Suprimento
e Demanda na
Logística
Antônio Jorge Cunha Campos
IESDE BRASIL S/A

Curitiba
2016
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SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
C217g Campos, Antônio Jorge Cunha

Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na
Logística / Antônio Jorge Cunha Campos. - 1. ed. - Curitiba, PR :
IESDE BRASIL S/A, 2016.
200 p. : il. ; 21 cm.
ISBN 978-85-387-6171-6
1. Logística. I. Título.
16-33425 CDD: 658.78
CDU: 658.78
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Sumário
Carta ao Aluno | 5
1. Logística: histórico, conceito e importância | 7
2. Visão sistêmica e gerenciamento

integrado da cadeia logística | 27
3. Logística de Suprimento | 47
4. Logística interna| 63
5. Logística de distribuição | 79
6. Canal de distribuição: uma visão prática | 95
7. Logística reversa | 115
8. Logística e sistema de informação | 127
9. Aspectos teóricos da avaliação de

desempenho da cadeia logística | 145
10. Metodologia para avaliação de desempenho logística | 161
Gabarito | 187
Referências | 195
Carta ao aluno
Nos dias atuais o gerenciamento integrado da cadeia logística

desempenha um papel importante para a competitividade das empre-
sas, pois permite o acompanhamento do fluxo de material em todas
as etapas da cadeia logística, ou seja, no suprimento, na produção, na
distribuição e na devolução em tempo real, possibilitando a tomada
de decisão de forma efetiva frente à realidade experimentada.
Nesse sentido, a presente obra objetiva subsidiar os leito-
res, quer sejam estudantes ou gestores, com informações relativas
ao gerenciamento da cadeia logística incluindo, também, a avalia-
ção de desempenho. Neste particular ressalta-se que a avaliação de
desempenho torna possível o conhecimento do comportamento
dos processos executados ao longo da cadeia a partir da medição
dos mesmos. Assim, o gestor vai saber como está, por exemplo, a
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
satisfação dos clientes, quais os custos dos processos, quantidade de lotes

reprovados, a produtividade de mão de obra, entre outros. Diante dessas
informações o gestor poderá atuar especificamente nos pontos críticos.
Quanto à sua estrutura a presente obra apresenta inicialmente o histó-
rico, o conceito e a importância da Logística. Após essa discussão, aborda-se
a visão sistêmica e o gerenciamento integrado da cadeia logística, em que são
apresentados os componentes importantes dessa cadeia, entre eles: a Logística
de Suprimento, a Logística Interna, a Logística de Distribuição e a Logística
Reversa. A partir da apresentação de tais componentes logísticos tornou-se
necessário o aprofundamento das discussões em torno de cada componente,
o que foi feito nas aulas três, quatro, cinco, seis e sete, respectivamente.
– 6 –
1
Logística: histórico,
conceito e importância
Esta aula visa apresentar a evolução histórica da Logística,

ressaltando, também, seus aspectos conceituais e sua importância
para as empresas inseridas em um ambiente mercadológico compe-
titivo como forma de obtenção de vantagem competitiva.
1.1 Origens e aspectos conceituais da Logística

A Logística é uma atividade humana que acompanha a própria evolução
do homem. Pode-ser fazer um corte na história e pensar a partir dos homens
das cavernas; veja que quando estes nossos ancestrais iam caçar, algumas ques-
tões se faziam presentes, como, por exemplo: Onde vamos caçar? Que instru-
mentos de caça são necessários? Como abater as caças? Como embalar a caça?
Como transportar a caça? Como armazenar a caça de tal modo que esteja em
condições de uso? Agora pense que atualmente as empresas executam essas ati-
vidades de compra, embalagem, transporte e armazenagem.
Assim, a Logística tem sido utilizada, ao longo da história, por pessoas e
instituições, quer seja de forma intencional e estruturada ou de forma intui-
tiva, como um meio de atingir os objetivos e metas definidos. Não raro sua
aplicação ocorre em um contexto multidisciplinar, como, por exemplo, o cál-
culo do custo de transporte utiliza conhecimento da área de custo, de infor-
mática, de matemática e, dependendo do caso, de estatística. Assim, a Logís-
tica é uma área de estudo inserida em um macrossistema, e, nesse sentido,
busca os conhecimentos de outras áreas. Aliás, é uma área cujos conceitos
ainda estão em fase de desenvolvimento.
Nesse sentido, a importância estratégica da Logística tem suas bases na
atividade militar, pois nela se desenvolveram os princípios logísticos. Assim, o
conceito de Logística, utilizado tanto no ambiente acadêmico quanto empre-
sarial, evoluiu e tomou forma a partir da vertente militar e do desenvolvi-
mento econômico. Este último se caracteriza como um dos motivadores da
concorrência global, em que disponibilizar o produto certo, na hora certa, no
lugar certo, na quantidade certa, com a qualidade certa e com preços adequa-
dos pode se transformar em fonte de vantagem competitiva.
O conceito de Logística tomou grande impulso com os estudos desen-
volvidos na área militar, sobretudo a partir do século XVII, por Antoine
Henri, Barão de Jomini, general e escritor militar, que publicou em 1836 a
obra Précis de l’Art de la Guerre (Compêndio da Arte da Guerra). Nesta obra
Jomini (1862, p. 14) descreveu uma das primeiras tentativas de definição
de Logística. Ele apresentou a arte da guerra em cinco partes: a estratégia, a
grande tática, a logística, a engenharia e a pequena tática. Para ele a Logística
significava a “arte prática de movimentar os exércitos”, incluindo nesse con-
– 8 –
Logística: histórico, conceito e importância
texto atividades como: o transporte, as medidas administrativas e as ativida-

des de reconhecimento e de informação necessárias para a movimentação e a
manutenção de forças militares organizadas.
É importante ressaltar como pontos principais dessa abordagem belicista
o desenvolvimento da Logística dentro do âmbito militar que, em princípio,
foi encarada como uma função meramente operacional, concentrando-se
apenas nas atividades administrativas relativas aos deslocamentos, ao acam-
pamento e alojamento das tropas em campanha. Em seu estágio natural de
evolução, esse conceito foi revisto logo na Primeira Guerra Mundial, assu-
mindo papel de maior relevância.
Na Segunda Guerra Mundial ficou evidenciado que o fator logístico
superava, em dimensão e complexidade, os fatores estratégicos e táticos.
Isso porque o transporte e a distribuição de grandes quantidades de mate-
rial bélico e humano exigidas pelas operações planejadas constituíram uma
séria preocupação em todas as fases das operações. Assim, a ideia de que cada
plano estratégico ou tático deva corresponder a um planejamento logístico,
que implementasse suas ações, passou a assumir uma dimensão mais ampla
e consolidada.
A partir da década de 1950, portanto após a Segunda Guerra Mundial,
o termo logística adquiriu grande importância devido à função estratégica que
desempenhou no sucesso das operações militares; então as forças armadas dos
Estados Unidos concluíram que a definição de logística incluía todas as ativi-
dades militares referentes à provisão e administração de material, pessoal e ins-
talações. Posteriormente, foram acrescentadas as atividades de treinamento e
bem-estar das tropas e, depois, as relacionadas à obtenção e prestação de serviços.
A referida década (1950) é chamada por Bowersox e Closs (2001, p. 26)
de a década do renascimento logístico, ocasião em que o conceito de marketing
foi incorporado à rotina administrativa das empresas e a Logística assumiu a
prestação de serviço necessária à satisfação dos clientes com os custos associados.
Conceitos mais recentes tratam as atividades logísticas sob dois aspec-
tos distintos: um de caráter nacional, voltado aos interesses de um país, e
outro de caráter militar. O conceito de logística nacional confunde-se com
o conceito de economia nacional, pois atende não somente as necessidades
– 9 –
de caráter militar, mas também as de ordem civil, as imposições da política

internacional e os interesses comerciais.
O desenvolvimento da Logística, a partir do ponto de vista econômico, pode
ser mais bem entendido a partir do estudo desenvolvido por Andersson (1986),
que dividiu a evolução da Logística em quatro fases, chamando-as de revoluções.
Assim, a primeira revolução logística data do século XI, quando a Igreja
Católica iniciou o processo de desestruturação da sociedade feudal. Como
consequência vieram as guerras de conquistas chamadas de cruzadas, nas
quais por trás dos motivos religiosos existiam interesses econômicos. Esse
fato resultou em avanços tecnológicos e culturais, decorrentes do intercâm-
bio comercial que se criou na reconquista da Europa. Os pequenos feudos
(formas de organização social europeia da Idade Média, cujas características
se pautavam no poder centralizado nas mãos dos senhores feudais, na econo-
mia baseada na agricultura e na utilização do trabalho servil) retiram as suas
barreiras “físicas” que os mantinham isolados de qualquer intercâmbio com
outros agrupamentos humanos, estabelecendo, dessa forma, relações comer-
ciais fora de suas fronteiras.
Antônio Jorge Cunha Campos destaca que essa revolução trouxe as
seguintes consequências:
22 o aumento considerável do comércio a grandes distâncias;
22 o surgimento de novas cidades mercantes e o aumento dos acessos
a centros comerciais e cidades industriais, com população mínima
de 100 000 habitantes;
22 o aumento da produção especializada e do emprego na Europa;
22 o surgimento de uma nova classe social com aprovação política;
22 a criação de redes comerciais próximas ao litoral e ao longo dos rios
da Europa.
Tais consequências enfatizam a necessidade de maior movimentação de
pessoas e produtos, o que fortalece a importância da Logística.
– 10 –
A primeira revolução da Logística contribuiu para o surgimento da

segunda revolução, em função da dinamização do fluxo monetário e um cres-
cente volume de créditos, devido à intensificação do comércio. Isso teve como
consequência a criação de alguns bancos europeus com práticas de garantias
monetárias, notadamente no século XVII em Amsterdam e Londres. Por con-
seguinte, as consequências foram:
22 ampliação das distâncias no comércio multilateral;
22 incremento da especialização da produção na Europa e o surgi-
mento de um sistema de apoio à manufatura, próximo dos novos
centros econômicos;
22 surgimento de novas cidades onde os poderes políticos e econômi-
cos se integravam;
22 domínio total da nova classe e do governo absolutista;
22 expansão da criatividade e do conhecimento nas ciências e nas artes,
em poucos centros notadamente em Amsterdam, Paris e Londres;
22 surgimento de um novo modelo de rede de comércio internacional
concentrado, sobretudo, em Londres, Paris e Amsterdam, no cen-
tro geográfico da Europa.
Por sua vez, a terceira revolução da Logística ocorreu em função de duas
grandes mudanças: a primeira foi o entendimento de que a divisão coorde-
nada do trabalho aumenta a capacidade de produção; a segunda foi a cons-
ciência de que as técnicas de produção são variáveis, podendo ser adequadas
em função do contexto, tornando-se poderosas fontes de ganhos comerciais.
Essa fase ocorreu em Londres com a primeira Revolução Industrial,
caracterizada pela utilização do ferro como matéria-prima e do carvão como
fonte de energia, que teve como destaque a indústria têxtil na Europa,
entre 1760 e 1800, com a utilização de máquinas que impulsionaram o
desenvolvimento tecnológico do setor. Assim, com essa nova consciência
de ganhos por meio da divisão de trabalho e a utilização de novas tecno-
logias como forma de integração vertical de redes de fábricas, ressaltam-
-se as seguintes consequências:
– 11 –
22 aumento expressivo do comércio a longas distâncias, especialmente

atravessando o Atlântico Norte;
22 divisão do trabalho entre regiões e países;
22 o crescente surgimento de cidades industriais e metrópoles nas pro-
ximidades das fontes de matérias-primas, aglomerações de mercado;
22 expansão da riqueza em mãos dos novos industriais;
22 surgimento e rápido crescimento de duas novas classes sociais da
era industrial: os operários e os capitalistas;
22 adaptações do sistema político ajustado à demanda de novos planos
organizacionais no mercado de trabalho e para a proteção da pro-
priedade em outras partes do mundo;
22 expansão criativa em ciências, engenharia e artes, e, sequencial-
mente, em centros industriais como a Europa e a América do Norte;
22 surgimento de uma nova rede internacional e inter-regional de cen-
tros industriais, orientados em primeiro momento em direção ao
Atlântico Norte.
A quarta revolução da Logística surgiu em meio à expansão industrial
mundial (1860-1900), período em que ocorreu a segunda Revolução Indus-
trial, caracterizada pelo uso do aço como matéria-prima e da eletricidade
como fonte de energia. Assim, a quarta revolução da Logística foi caracteri-
zada pelo desenvolvimento tecnológico e industrial que extrapolou as fron-
teiras da Inglaterra e depois da Europa. Nesse contexto, França, Alemanha,
Itália, Bélgica, Holanda, Estados Unidos e Japão aderiram a essa nova fase de
expansão econômica.
Segundo Andersson (1986), a quarta revolução da Logística está asso-
ciada ao aumento do processamento da informação e da capacidade de
comunicação, assim como do desenvolvimento do conhecimento. Desenvol-
vimento que ocorreu paralelamente à sucessiva melhora dos sistemas de trans-
portes, especialmente da estrutura e operação da rede de transporte aéreo.
– 12 –
Observa-se que a evolução da Logística está intimamente ligada à evolução

de outras áreas, como a econômica, que por sua vez influencia também a área
tecnológica, política, social, demográfica e cultural. Portanto, a Logística faz parte
de complexo sistema que envolve múltiplos fatores. Isso caracteriza a importância
da Logística na pauta das empresas, das universidades e dos governos.
Nesse sentido, Lambert (1998) expõe que a Logística foi examinada
pela primeira vez sob o prisma acadêmico no início do século XX, embora
como atividade humana já existisse há séculos. Ressalta, ainda, que a Segunda
Guerra Mundial contribuiu para o desenvolvimento da Logística. Aplicado
conjuntamente com o conceito de marketing empresarial, a Logística passa
a ser associada, mais fortemente, com o nível de serviço oferecido ao cliente,
pois ao profissional de Logística compete a definição e a operação dos meios
para dispor o produto ao cliente conforme acertado pelo marketing, ou seja,
produto certo, no lugar certo, na hora certa, na quantidade certa, com a qua-
lidade certa e pelo menor custo possível.
Por sua vez, Ballou (1993, p. 28) dividiu a evolução da Logística em
três momentos ou períodos, que são: até 1950, de 1950 a 1970, e após 1970.
O primeiro momento, até 1950, Antônio Jorge Cunha Campos cha-
mou de “os anos adormecidos”. Foi uma fase caracterizada pela divisão das
atividades logísticas, atrelando-as às atividades funcionais das empresas. Essa
fragmentação trouxe como resultado o conflito de objetivos e responsabilida-
des para as atividades logísticas.
A segunda fase, de 1950 a 1970, foi considerada por Antônio Jorge
Cunha Campos como “o período de desenvolvimento”. Os primeiros 10 anos
dessa era destacaram-se pelo aprimoramento da teoria e prática da Logística.
Nessa época o marketing se consolidava nas empresas e no ambiente acadê-
mico como a disciplina mais promissora no mundo empresarial. No entanto,
o conceito de marketing estava centrado na compra e venda das mercadorias
em detrimento da distribuição física. Nesse período se desenvolveu o con-
ceito de custo total, que se tornaria um dos principais impulsionadores do
gerenciamento integrado das atividades logísticas.
A terceira fase, anos 1970 em diante, foi chamada por Antônio Jorge
Cunha Campos de “os anos de crescimento”. Nessa fase os princípios básicos
da Logística estavam formados e algumas organizações obtinham os primeiros
– 13 –
resultados decorrentes da aplicação desses princípios, que em resumo consis-

tiam na satisfação do cliente via atendimento de suas necessidades, sobretudo,
por exemplo, em termos de custo, qualidade e prazo, obtidos principalmente
com a integração da cadeia logística.
No ano de 1973, com a crise do petróleo, o crescimento do mercado
mundial retraiu-se, aumentando os índices inflacionários decorrentes do
lento aumento da produtividade industrial. Esses fatos evidenciaram a neces-
sidade de melhor administração dos suprimentos, em que o controle de cus-
tos e o controle da qualidade passaram a ser focos principais de atenção por
parte das empresas.
Essa situação afetou diretamente as funções logísticas quanto ao aumento
dos custos de transporte e manutenção de estoques, fazendo com que os con-
ceitos logísticos fossem cada vez mais valorizados pela alta administração das
organizações. Assim, o conceito de Logística Integrada, que se iniciou a partir
da incorporação com as atividades de marketing na distribuição física, passa a
envolver o suprimento físico, a partir de um contexto mais abrangente da admi-
nistração de materiais. Nesse sentido, a visão sistêmica é um princípio essencial
para a implementação dos processos logísticos. Fica então estabelecido que a
visão sistêmica da cadeia produtiva se torna fonte de vantagem competitiva.
1.2 Vantagem competitiva

A vantagem competitiva corresponde à diferença de um produto ou ser-
viço em relação ao concorrente desde que seja percebido pelo cliente final.
Corresponde à empresa a responsabilidade de gerar e mostrar ao cliente a
diferença ou vantagem de seu produto; assim, enquanto o cliente final não
estiver convencido da vantagem apresentada ele não terá motivação para
pagar por ela, então a vantagem não terá efeito prático. Diversas são as fontes
de vantagem competitiva, entre elas:
22 Uso da tecnologia de informação – o uso adequado da tecnologia
de informação pode promover a integração entre as empresas de uma
cadeia logística, permitindo, por exemplo, que um fornecedor con-
trole o nível de estoque de seu cliente e faça o reabastecimento de
forma automática, eliminando dessa forma custos com a emissão de
– 14 –
pedidos. Outro resultado prático consiste na possibilidade de moni-

toramento dos produtos em trânsito ao longo da cadeia logística.
Essa condição permite que se planeje o estoque em trânsito com sua
utilização, imediatamente seu ingresso na empresa, reduzindo custos
com armazenagem.
22 Redução de custo – a utilização da redução de custo como estraté-
gia de vantagem competitiva pode ser aplicada em qualquer etapa
da cadeia, ou seja, na atividade de compra, transporte, recebimento,
armazenagem, produção e venda. A redução de custo obtida nessas
etapas pode tornar o produto mais competitivo, sendo esse o poder
da materialização da vantagem competitiva.
22 Nível de serviço ao cliente – a obtenção de vantagem competitiva
com base no nível de serviço pode ocorrer quando, por exemplo, em
determinado segmento o cliente recebe o seu produto em 24 horas e
o tempo praticado pelo mercado é de 48 horas, logo a entrega em 24
horas representa uma vantagem baseada no nível de serviço. Também
pode ocorrer em uma agência bancária onde os clientes queiram ser
atendidos em 15 minutos e a prática mostra que o atendimento ocorre
em 30 minutos. Portanto são diversas as formas de obtenção de vanta-
gem competitiva baseada no nível de serviço.
22 Logística estratégica e estratégia logística – existe uma diferença
básica entre uma empresa que usa a Logística estratégica e outra que
usa estratégia logística. Quando uma empresa, em sua fase de pla-
nejamento, planeja todas as etapas do fluxo de material, incluindo,
entre outros, a compra, o transporte, o recebimento e a armaze-
nagem, ela está praticando a Logística de maneira estratégica, em
que tudo é devidamente pensado e, por conseguinte, definidas as
ações para cada etapa considerada crítica evitando as surpresas pela
falta de um planejamento integrado e sistêmico. Todavia, quando
não se faz o planejamento, é óbvio que a empresa vai executar tais
atividades, porém não de forma integrada, isso caracteriza o uso de
estratégia logística.
22 Avaliação de desempenho logístico – a avaliação de desempenho é
uma atividade fundamental porque permite que o gestor conheça o
– 15 –
verdadeiro comportamento dos processos sob sua responsabilidade.

Dessa forma, ele poderá agir especificamente onde houver necessi-
dade, por exemplo, no custo, na qualidade, no tempo, na produti-
vidade e na flexibilidade. Essas são apenas algumas fontes de avalia-
ção de desempenho. Vale ressaltar que a atividade de avaliação de
desempenho deve ser feita em sintonia com as questões estratégicas
da empresa. Assim, aconselha-se o entendimento da sequência da
figura 1, a seguir:
Figura 3 - Integração entre objetivos e indicadores de desempenho
Missão da empresa
Objetivos estratégicos
Processos empresariais
Processos-chave
Categorias de desempenho
Indicadores de desempenho
(Fonte: Antônio Jorge Cunha Campos)

Observa-se na figura 1 que compete ao gestor traduzir a missão em obje-
tivos estratégicos; por sua vez, para atingir os objetivos é necessário executar
processos empresariais, tais como: compra, transporte, recrutamento e seleção,
distribuição, vendas e outros. Todavia, muitas vezes, medir todos esses pro-
cessos pode ser inviável, surge assim a necessidade de se escolher os processos-
-chave, ou seja, aqueles que não podem apresentar falhas, por esse motivo eles
devem ser medidos e avaliados. Para tanto é necessário definir as categorias
de desempenho e seus respectivos indicadores de desempenho. A escolha das
categorias deve levar em consideração o conteúdo dos objetivos estratégicos,
– 16 –
ou seja, aquilo que se pretende atingir, que podem estar relacionados, entre
outros, a custo, a qualidade, a tempo, a produtividade e a flexibilidade. Por
sua vez, os indicadores de desempenho correspondem àquilo que efetiva-
mente se mede. Por exemplo, o percentual de pedidos recebidos corretamente
é um indicador de desempenho da categoria de qualidade, e a produtividade
da mão de obra direta é um indicador de desempenho da categoria de produ-
tividade. Assim, conforme visto na figura 1, os indicadores de desempenho
permitem conhecer o verdadeiro comportamento de cada processo, avaliando
inclusive aqueles que não podem falhar, que são os processos-chave, permi-
tindo maior eficácia na gestão.
22 Integração da cadeia de logística – a obtenção da vantagem com-
petitiva está baseada na integração da cadeia a partir do entendi-
mento de que o produto entregue ao cliente final é o resultado do
esforço de cada empresa que forma a cadeia logística ou produtiva.
Assim, podem os fornecedores, transportadores e fabricantes atin-
girem 100% de qualidade em todas as suas atividades, mas se o dis-
tribuidor não atentar para a qualidade ele pode comprometer todo
o esforço desempenhado ao longo da cadeia. Percebe-se então que
a gestão se dá ao longo de toda a cadeia, pois cada vez mais a com-
petição empresarial se caracteriza como sendo entre cadeias e não
necessariamente entre uma empresa e outra. Nessa linha de pen-
samento, a cadeia produtiva do Ponto Frio concorre com a cadeia
do Magazine Luiza, por exemplo. Em resumo, a cadeia mais bem
integrada poderá dispor o produto ao cliente final de forma mais
competitiva com maior capacidade de redução de custo.
22 Cultura e estrutura organizacional – em tempos de competição
global e dinamismo tecnológico a agilidade e a flexibilidade podem
ser excelentes meios para obtenção de vantagem competitiva em
face da velocidade de respostas às demandas dos clientes. Nesse
contexto, adotar uma cultura organizacional com valores adequa-
dos ao atendimento das demandas torna-se uma estratégia para as
empresas. Alinhada a essa necessidade, a estrutura organizacional
deve permitir a efetiva consecução dos valores implícitos na cul-
tura. Assim, se a empresa tem como valor cultural a agilidade e a
flexibilidade no atendimento das demandas, a sua estrutura deve
permitir que isso ocorra.
– 17 –
1.3 Conclusão
Conclui-se com a presente aula que a evolução da Logística está vincu-
lada às atividades militares. Também é certo que o conceito de Logística ainda
está em evolução, deixando para os estudiosos da área um espaço para efetivas
contribuições, de tal modo que a comunidade acadêmica possa dispor de
estudos que favoreçam a contribuição da Logística, tanto para a comunidade
acadêmica quanto empresarial. Conclui-se também que em um ambiente
mercadológico competitivo a aplicação dos fundamentos da Logística quanto
à forma de disponibilização dos produtos aos consumidores finais pode repre-
sentar uma valiosa fonte de vantagem competitiva.
Ampliando seus conhecimentos
Valor logístico: definição, processo e medição

(RUTNER; LANGLEY, 2000)
A maioria dos estudantes e profissionais em Logística concorda

que Logística é uma função essencial em Administração. Além
disso, tem sido uma grande tendência nos últimos anos consi-
derar Logística como um processo que cria valor. Embora os
termos valor e valor agregado tenham experiente uso popular,
nenhum dos dois está claramente definido nem exatamente
medido. Um objetivo preliminar deste artigo é esclarecer essas
definições, no contexto de como o valor é criado pela Logís-
tica. Baseado em pesquisa empírica, são sugeridas definições de
valor e valor agregado que estão fundamentadas e relacionadas
às perspectivas de prática de administradores.
Ao mesmo tempo em que há concordância de que Logís-
tica é uma função necessária em negócio, surge a questão se
Logística é a mais representativa de uma operação de agrega-
ção de valor ou simplesmente um custo. Mais recentemente,
um artigo de John Trace argumentou que administradores
– 18 –
logísticos, e consequentemente, a própria Logística, adicio-

nam valor. Ele raciocinou que se uma atividade é essencial,
então essa atividade adiciona valor. Finalmente, disse que os
contabilistas definem a maioria das atividades logísticas como
não valor agregado. Isso levanta a questão, qual é o valor da
Logística e existem vantagens em mensurá-la?
Definições de Logística, serviço ao

cliente e satisfação do cliente
Existem diversas definições geralmente aceitas de Logística.
Uma definição básica é os “Sete Rs da Logística”. Os Sete Rs
definem Logística como assegurar a disponibilidade do pro-
duto certo, na quantidade certa e condição certa, no lugar
certo, no tempo certo, ao cliente certo, no custo certo. Uma
segunda definição é uma que foi adotada pelo CLM, Logís-
tica é o processo de planejamento, implementação e controle
do fluxo eficiente e economicamente eficaz de matérias-pri-
mas, estoque em processo, produtos acabados e informações
relativas desde o ponto de origem até o ponto de consumo,
com o propósito de atender às exigências dos clientes.
Focalizando na área de serviço ao cliente dentro de Logística,
LaLonde, Cooper e Noordewier definiram serviço ao cliente
como: um processo que ocorre entre o comprador, o vende-
dor e um operador. O processo resulta num valor agregado ao
produto ou serviço transacionado. Esse valor agregado no pro-
cesso de troca pode ser em curto prazo como uma simples tran-
sação ou em longo prazo como um relacionamento contratual.
De acordo com Lambert, Stock e Ellram, serviço ao cliente é
frequentemente confundido com o conceito de satisfação do
cliente. Eles sugerem que “em contraste ao serviço ao cliente,
satisfação do cliente representa a avaliação total do cliente de
todas as misturas dos elementos de marketing: produto, preço,
promoção e lugar. Desse modo, satisfação do cliente é um con-
ceito mais amplo que inclui serviço ao cliente”.
– 19 –
Embora seja evidente que nenhuma dessas definições trata

explicitamente de valor criado pelo processo logístico, eles
sugeriram a criação de valor através da utilidade do tempo e
espaço. Por exemplo, eles sugerem que uma parte do valor
de um produto seja associada à habilidade do cliente de
comprar no lugar certo no tempo certo.
LaLonde e Zinszer comentaram que serviço ao cliente tem
três componentes principais: 1) uma atividade para satisfazer as
necessidades dos consumidores; 2) uma medida de desem-
penho para assegurar a satisfação do cliente; e 3) uma filosofia
de largo compromisso da empresa. Realmente, o serviço ao
cliente frequentemente é usado como um substituto para o
valor na definição de Logística.
O conceito de fornecer ao cliente níveis elevados de serviços
tornou-se uma meta do profissional de Logística. Por essa razão,
serviço ao cliente tornou-se um componente chave de qualquer
definição logística que sugere algum conceito de valor.
Definição de valor e valor agregado

A maioria dos dicionários tem entre 10 e 15 significados distin-
tos para a palavra valor. De fato, o termo valor parece ter um
significado diferente a quase cada indivíduo, companhia ou
organização. Essas diferenças são compostas pelo fato de que
o termo valor é também usado em campos tais como, Mate-
mática, Ética, Música, Física e Química. Também, valor é fre-
quentemente pensado no contexto de “valor do acionista”,
ou “valor agregado à economia”, conceitos que se relacionam
em um sentido macro ao valor econômico total que resulta aos
proprietários ou aos acionistas de uma organização.
Entretanto, existem duas definições de valor que parecem
ser apropriadas para a definição empresarial de valor: a) valor
é aquela qualidade de uma coisa de acordo com o que se
pensa como sendo mais ou menos desejável, útil, estimável,
– 20 –
importante etc.; b) valor é um equivalente em dinheiro, com-

modities etc. justo ou correto de algo vendido ou trocado;
um preço justo.
Essas definições focam no aspecto administrativo de valor. Há
temas comuns encontrados nestes e a maioria das definições
orientada em negócio. O primeiro tema é referente à troca
ou às unidades monetárias. A implicação é que o valor de
algo pode ser medido pela quantidade de um outro item que
uma pessoa ou uma companhia está disposta a trocar. Existem
diversas características, tais como preço equivalente, quanti-
dade da troca e retorno, que são comumente usados para
descrever valor.
Um segundo tema ou área de entendimento é a natureza não
tangível ou ideia de valor. O valor pode existir, mas nós somos
incapazes de visualizar ou possuir fisicamente o valor. As defi-
nições descrevem como mérito, utilidade, qualidade, desejo
e importância para o possuidor. Visto que o valor é imaterial,
cria as variações no significado que continuam a apresentar um
problema em quantificar precisamente o que é valor.
Em resumo, a literatura apresenta diversos pontos importan-
tes. Primeiro, existem diversas definições aceitas de Logística
que focam nos aspectos tempo e espaço do valor criado pela
Logística. Segundo, serviço ao cliente é um componente
crítico de qualquer definição de Logística ou valor logístico.
O terceiro ponto é que o termo valor nem é definido clara-
mente nem tangível. Finalmente, a ideia de qualidade ou é
incorporada na definição de valor logístico ou usada como
um substituto.
Um estudo foi conduzido para coletar sistematicamente infor-
mação sobre a opinião dos administradores a respeito de suas
definições de valor logístico. Uma pesquisa foi enviada pelo
correio para 392 administradores, diretores e vice-presidentes
de Logística que eram (foram) membros do CLM (Conselho
– 21 –
de Administração Logística), e os quais eram entre os respon-

dentes a um estudo inicial sobre o tópico de valor logístico.
Um total de 201 pesquisas completas e utilizáveis foram rece-
bidas, representando uma taxa de resposta de 51,3% do total.
Definições de valor e valor agregado

da companhia
A primeira área examinada no estudo foi se a companhia
dos respondentes tinha uma definição específica de valor
logístico. Embora 54% dos respondentes relataram que
suas companhias não tinham nenhuma definição de valor
logístico, 30% relataram que uma definição informal exis-
tia. Os 16% restantes dos respondentes indicaram que
suas companhias tinham uma formal, uma definição escrita
de valor logístico. As companhias que tinham começado
sua tentativa de mensurar mais cedo o valor logístico eram
mais prováveis de ter desenvolvido uma definição formal
ou informal do valor logístico.
Uma vez que foi determinado que uma companhia tivesse uma
definição, os respondentes foram solicitados a fornecer a sua
definição formal ou informal de valor logístico da companhia.
Aproximadamente 100 companhias forneceram definições
por escrito. Uma definição típica dos respondentes de valor
logístico inclui os princípios de utilidade de tempo e lugar.
Muitas dessas definições incluíram medidas muito específicas,
específico para uma companhia. Algumas respostas típicas são
dadas como exemplo:
22 O valor de Logística é “fornecer o produto certo no
preço, no tempo e no lugar certo, sem erro, com consis-
tência com o passar do tempo”.
22 Valor logístico é “despachar os pedidos completos dos
clientes no período de três dias da liberação”.
– 22 –
22 O valor de Logística é “aperfeiçoamento na utilidade do

tempo e lugar, redução nos custos e aperfeiçoamento na
apresentação do produto”.
Essas definições destacam o pensamento tradicional de
que o valor logístico está baseado na utilidade do tempo e
do lugar. Um objetivo da pesquisa foi identificar todos os
temas adicionais ou áreas críticas que contribuíssem ao valor
de Logística. Para conseguir esse objetivo, todas as defini-
ções escritas pelos respondentes foram examinadas e uma
análise do conteúdo foi efetuada para identificar os temas-
-chave e recorrentes das respostas. Diversos pontos foram
identificados como partes críticas de qualquer definição de
valor logístico. O três itens mais críticos foram: serviço ao
cliente, custo-lucro e qualidade.
Muitas definições incluíam algum comentário envolvendo a
satisfação do cliente. Essas respostas identificaram especifica-
mente o serviço ao cliente como um elemento chave de valor
logístico. A análise do conteúdo verificou que as exigências
de serviço ao cliente devem ser satisfeitas ou devem ser exce-
didas como parte de qualquer definição de valor logístico.
22 Valor logístico é “excepcional serviço ao cliente que adi-
ciona valor a nossos produtos e existência”.
22 O valor de Logística é “dar aos nossos clientes e consu-
midores o que estão procurando”.
O segundo componente de definições de profissionais libe-
rais era incluir alguma referência ao custo. Muitas definições
sugeriam um desejo de fornecer serviço ao cliente e reduzir
custo. Além disso, algumas definições incluíam a ideia de
reduzir custos para seus clientes.
22 O valor de Logística é “custo de utilidade”.
22 Valor logístico é “a contribuição à rentabilidade, à satisfa-
ção do cliente e à penetração de mercado”.
– 23 –
22 O valor de Logística é “aumentar a recuperação do

investimento para a companhia através do crescimento
da receita bruta”.
O tema crítico e recorrente final foi o conceito de qualidade
como um componente-chave para valor logístico. Muitos
respondentes incluíram termos tais como desempenho em
tempo, confiabilidade, consistência, e outras medidas de qua-
lidade. A implicação foi que esses itens eram subcomponen-
tes importantes da ideia de valor logístico. Assim: a) “Valor
é uma combinação de qualidade, preço e serviço a fornecer
ao cliente o que e quando quiser”; b) “Valor é igual ao pro-
duto ou serviço de qualidade num preço razoável e lucro para
todas as partes envolvidas”; c) “Acreditamos que implementa-
ção e constantemente melhora do nosso sistema de qualidade
aumentará o valor de nossos produtos fabricados e enviados
a seus clientes”.
Conclusões
Embora muitos administradores não tenham reconhecido
o potencial para incorporar valor logístico nas cadeias de
suprimentos de suas companhias, existem muitos outros que
dedicaram uma prioridade para fazer progresso nessa área.
Comentários de alguns respondentes destacam uma visão
de que muitas organizações consideram ainda a Logística um
centro de custo e não uma oportunidade que possa fornecer
valor à cadeia de suprimentos.
A ideia de custo-lucro é um dos temas que podem criar valor
logístico. O estudo identificou três temas-chave de valor logís-
tico: serviço ao cliente, custo-lucro e qualidade. Os respon-
dentes das indústrias destacaram diferentes práticas entre valor
logístico e valor agregado logístico. Os componentes de valor
agregado da Logística incorporaram todas as ideias de valor
logístico e adicionaram alguma combinação de excelentes
expectativas, serviços extra, e/ou ganhar vantagem competitiva.
– 24 –
As duas definições derivadas fornecem um benchmark para as

companhias que tentam melhorar seu processo logístico. Essas
definições podem acelerar o processo de criar um sistema que
adicione valor para os clientes, aumente a eficiência da cadeia
de suprimentos e melhore a vantagem competitiva.
Atividades
1. O que é valor logístico? Você concorda que a aplicação do valor lo-
gístico na empresa contribui para o seu desenvolvimento?
2. Comente as seguintes definições de Logística: “Logística é a parte do

gerenciamento da cadeia de abastecimento que planeja, implementa
e controla o fluxo e armazenamento eficiente e econômico de maté-
rias-primas, materiais semiacabados e produtos acabados, bem como
as informações a eles relativas, desde o ponto de origem até o ponto
de consumo, com o propósito de atender às exigências dos clientes”.
Essa definição é do Council of Supply Chain Management Professionals e
pode ser encontrada no site <http://cscmp.org/aboutcscmp/defi-
nitions.asp>. Outra definição é “Logística é o processo de planejar,
implementar e controlar de maneira eficiente o fluxo e a armazena-
gem de produtos, bem como os serviços e informações associadas,
cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o
objetivo de atender aos requisitos do consumidor.” (NOVAES, 2001,
p. 36.)
3. Sabe-se que a Logística é importante para o sucesso da empresa, pois

ela contribui para que o produto certo esteja no local certo, na quan-
tidade e com a qualidade certas e a um preço competitivo. Todavia
essas condições dependem de outros fatores, tais como a integra-
ção interna da empresa e uso de tecnologia de informação adequada.
– 25 –
Quanto à promoção da integração interna as empresas enfrentam um

grande desafio porque, em geral, as pessoas e departamentos visam
somente executar suas atividades específicas. Porém o produto final
vendido ao consumidor é resultado do esforço conjunto de todos os
setores e departamentos. Assim, pede-se que você visite empresas
em sua comunidade, converse com os gestores e verifique se há um
trabalho planejado de busca de integração interna. Caso não haja des-
creva o que deve ser feito para a promoção da integração interna, ou
seja, entre os diversos setores e departamentos.
– 26 –
2
Visão sistêmica e
gerenciamento integrado
da cadeia logística
2.1 Visão sistêmica da Logística

As organizações são consideradas sistemas abertos devido à sua interação
com o meio externo, de onde extraem os recursos necessários para o seu fun-
cionamento. Sendo sistemas, logo são formados por subsistemas representa-
dos por seus setores e departamentos, os quais devem atuar constantemente
de forma integrada para atingir os objetivos e metas definidos. A figura 1
ilustra o funcionamento de um sistema, identificando a etapa de entrada, de
processamento, de saída e de retro-alimentação.
Figura 1 – Funcionamento do sistema aberto.
Empresa
Meio ambiente
Expedição
Almoxarifado
Entradas Saídas
Produto final
Matérias-primas Administração
e insumos
(Fonte: BALLOU apud CAMPOS, 2004, pg. 27)
Observa-se na figura 1 que as entradas correspondem a todos os recursos

extraídos do ambiente externo, tais como: pessoas, matérias-primas, informa-
ções e capital financeiro. Quanto à fase de processamento, que ocorre dentro da
empresa, ressaltam-se as competências dos colaboradores, bem como as dos
procedimentos e as da tecnologia utilizada pela organização, tanto em ter-
mos administrativos quanto operacionais, para a transformação dos recursos.
– 28 –
Visão sistêmica e gerenciamento integrado da cadeia logística
Por sua vez, as saídas são caracterizadas como o resultado final do processo
apresentado em forma de produtos ou serviços, e são destinadas ao ambiente
externo, no caso de empresas, a clientes e/ou usuários. Finalmente, a retro-
-alimentação, que é o retorno das informações que alimentam o sistema para
a sua adequação ao ambiente, fechando dessa forma o ciclo.
Fica evidente que as saídas são o resultado final do sistema e dependem
da integração de todos os subsistemas, logo, dessa forma, o gerenciamento
empresarial deve ser feito considerando essa integração dos subsistemas.
Assim, as organizações são sistemas abertos que necessitam de cuida-
dosa administração para satisfazer e equilibrar as necessidades internas, assim
como se adaptar a circunstâncias ambientais.
Pode-se entender a função logística como um grande sistema complexo,
dinâmico e integrador, que é composto por vários elementos internos e exter-
nos a uma empresa, os quais se interagem formando o que se chama de uma
cadeia logística. Esta cadeia logística pode ser visualizada como a agrupação de
vários “atores” que juntos trabalham, ou deveriam trabalhar, com um objetivo
comum que é agregar valor a todos os interessados, ou seja, ao cliente, ao
acionista, aos fornecedores e outros.
2.2 Cadeia logística

Entende-se que a cadeia logística é formada pelo conjunto de empresas
que participam da movimentação da matéria-prima, da produção, da distri-
buição do produto final ao cliente e da Logística Reversa.
Logística é a parte do processo da cadeia de suprimentos que planeja,
implementa e controla a eficiência do efetivo fluxo à frente e o fluxo
inverso e armazenagem de bens, serviços e informações relacionadas
entre o local de origem e o ponto de consumo para satisfazer as exi-
gências de clientes. (COUNCIL OF LOGISTIC MANAGEMENT
apud PEQUENO, 2003, p. 16.)
Baseada nessa definição, a figura 2 mostra os diferentes componentes da admi-

nistração logística, seguindo o raciocínio de sistemas, exposto no item anterior.
– 29 –
Figura 2 – Estratégia de gerenciamento vertical e horizontal

Fornecedor Empresa
Atacadista
Estratégico Gerenciamento vertical
Planejamento
Gerenciamento horizontal Varejista

Tático
Operacional Cliente final
Estrutura Estrutura
organizacional organizacional Log. Reversa
Logística de Logística Logística de

Suprimento Interna Distribuição
Fluxo de informação Fluxo de materiais e produtos Fluxo financeiro
(Fonte: CAMPOS, 2004, p. 29)
Na cadeia logística existem três subsistemas básicos que são os eixos de

todo gerenciamento: o subsistema de suprimentos, o subsistema de produção ou
interno e o subsistema de distribuição. Nesse conjunto de subsistemas, o geren-
ciamento logístico cuida não somente do fluxo físico de matérias-primas,
estoques em processo e produtos acabados, mas sugere o gerenciamento inte-
grado de outros dois fluxos essenciais para o bom desempenho da Logística,
que são o fluxo de informação e o fluxo financeiro. Em resumo, o gerencia-
mento deve ser tanto no sentido horizontal, que busca a integração com os
outros atores da cadeia, quanto vertical, que prima pela integração entre os
níveis hierárquicos.
Essa particular realidade mostra que em muitas empresas a gerência des-
conhece quais são os objetivos estratégicos da empresa, no entanto, compete
– 30 –
ao gerente conduzir os destinos de um departamento. O resultado é que cada

gerente pode definir suas próprias metas correndo o risco de que cada depar-
tamento comece a caminhar em sua própria direção, demonstrando plena
desintegração interna ferindo o conceito de sistema. Fica fácil perceber que
uma situação de desintegração interna pode atingir de forma importante a
lucratividade da empresa com impacto direto em seu poder de competiti-
vidade, haja vista que o produto final disponibilizado ao cliente é fruto do
esforço de todos os departamentos. Em resumo, o mau funcionamento de
um setor ou departamento pode comprometer o todo organizacional. Logo a
integração interna é condição básica para a integração externa da empresa aos
seus fornecedores, atacadistas, varejistas e cliente final.
Por sua vez, Ballou (1993, p. 24) entende que a logística empresarial
trata de todas as atividades de movimentação e armazenagem, que
facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-
-prima até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de infor-
mação que colocam os produtos em movimento, com o propósito de
providenciar níveis de serviço adequados aos clientes.
Esse conceito pode ser complementado com a afirmação de Dornier

(2000) de que “a Logística é gestão de fluxos entre marketing e produção”.
O processo de gerenciar estrategicamente a aquisição, movimentação
e armazenagem de materiais, peças e produtos acabados (e os flu-
xos de informações correlatas) através da organização e seus canais
de marketing, de modo a poder maximizar as lucratividades presente
e futura através do atendimento dos pedidos a baixo custo. (DOR-
NIER, 2000, p. 29.)
Dessa maneira, a Logística está associada ao gerenciamento de uma série

de atividades funcionais, que com a evolução do conceito incorpora novos
arranjos e maneiras de gerir essa cadeia, conforme figura 2. Todavia, gerir a
cadeia atualmente significa buscar a integração de todas as suas etapas, ou
seja, na Logística de Suprimento, de Produção e de Distribuição, pode-se
inclusive acrescentar a Logística Reversa, conforme apresenta as figuras 3 e 4.
– 31 –
Figura 3 – Logística de Suprimento e de Produção
Gerenciamento da cadeia logística
F
Empresa
O
R Aquisição
N
Transporte
Expedição
E
Manuseio do Almoxarifado
material
C
Controle de
E
qualidade Administração
D
Movimentação
de estoques
O
Armazenagem
R Logística Interna ou de Produção
E
Logística de Suprimento
Observa-se na figura 3 duas etapas importantes da cadeia logística, a de

Suprimentos e a de Produção ou Interna.
Compete à Logística de Suprimento o abastecimento de todos os mate-
riais necessários ao funcionamento da empresa, ou seja, no momento em que
um determinado lote de material é devidamente aprovado no recebimento,
termina a Logística de Suprimento e começa a Logística de Produção ou
Interna. Por sua vez, a Logística Interna compreende toda a movimentação
de material visando à fabricação do produto final, sendo que este se encerra
após a venda, quando o produto vai ser entregue ao consumidor, que pode ser
um atacadista, varejista ou mesmo o cliente final.
– 32 –
Na etapa de Logística de Suprimento muitas atividades são executadas,

entre elas a aquisição de material, transporte, recebimento e desenvolvimento
de fornecedores. Nessa etapa o setor de compras, por estar em contato com os
fornecedores, pode desempenhar um papel importante na integração entre
empresa e fornecedores, promovendo dessa forma a integração da cadeia de
suprimento. Outra contribuição importante para a integração da cadeia pode
ser feita pelo departamento de marketing conforme análise da figura 4.
A figura 4 apresenta a cadeia logística de distribuição. Dentro do con-
ceito de promoção da integração da cadeia logística o departamento de ven-
das ou de marketing, por estar em contato permanente com os atacadistas,
varejistas e consumidor final, pode desempenhar um papel de agente integra-
dor da Logística de Distribuição. A estratégia pode ser a partir de negociação
ganha-ganha para compartilhar políticas organizacionais visando fidelizar os
parceiros à empresa.
O efeito dominó dessa estratégia pode desembocar na fidelização do
cliente final, ou seja, um cliente fidelizado pode, por indicação, conseguir
outros clientes, contribuindo dessa forma com a lucratividade da empresa.
Figura 4 – Logística de Distribuição

Empresa
Atacadista
Expedição
Almoxarifado
Varejista
Administração
Consumidor
Distribuição final
Logística de Distribuição
– 33 –
Pode-se observar na figura 4 que, após o produto estar na área de expedi-

ção da empresa, começa a fase de distribuição. Nesse momento o profissional
de Logística trabalha junto com o de marketing para que se cumpram os
fundamentos da Logística, ou seja, produto no lugar que o cliente deseja,
com qualidade, quantidade e custo competitivo. Esse objetivo ou meta não
é simples de ser atingido, pois é necessário analisar toda a estrutura logística,
incluindo-se, entre outras: a combinação dos modais tradicionais de trans-
portes (rodoviário, aquaviário, ferroviário, aéreo e dutoviário), o sistema de
informação existente, o nível de serviço, as políticas de material da empresa, a
qualidade, a formação técnica dos envolvidos e as questões legais relacionadas
com a movimentação do produto. Ressalta-se a importância do levantamento
dos custos tributários, pois o menor trajeto pode ter um custo mais elevado,
comparativamente com outro trajeto, em função dos impostos incidentes.
Observe que abordamos a integração da cadeia logística de suprimento e
de distribuição, falta, portanto, a Logística de Produção ou Interna. Ressalta-
-se que a integração interna da empresa deve também ser promovida pela
diretoria, pois utiliza-se o recurso do poder hierárquico para o cumprimento
das determinações. Poder esse que não tem o mesmo efeito no ambiente
externo, logo a promoção da integração da cadeia em seus três momentos
– suprimento, interna e distribuição – exige estratégias diferentes. Eviden-
temente que se a promoção da integração da cadeia puder ocorrer com base na
utilização da liderança e não da imposição hierárquica seus resultados serão mais
sustentáveis e duradouros, pois as pessoas seguem o líder por livre e espontânea
vontade, logo para uma autoridade ser conquistada é preciso de competência téc-
nica e capacidade de relacionamento.
Vale apenas ressaltar que a Logística Reversa merece atenção igualmente
importante. Ela pode ser Logística Reversa de pós-venda e de pós-consumo.
A Logística Reversa de pós-consumo ocorre quando o produto foi utilizado
até sua exaustão, ou seja, quando ele perde as propriedades para o qual foi
fabricado.
A figura 5 mostra o canal da Logística Reversa. Observa-se que a Logís-
tica Reversa de pós-venda corresponde aos “bens industriais classificados
como duráveis e semiduráveis, após seu desembaraço pelo primeiro possui-
dor, tornam-se produtos de pós-consumo” (LEITE, 2003, p. 6.). Nesse caso
– 34 –
pode-se considerar que um bem de pós-consumo, um carro, por exemplo,

pode ser vendido no mercado de segunda mão sendo classificado como de
pós-consumo do tipo “reuso”. Por sua vez, o “desmanche” ocorre quando um
bem perde sua utilidade e vai ser desmontado, podendo suas partes terem
utilização em outra cadeia produtiva. A reciclagem ocorre quando um bem,
após o consumo, passa por um processo que lhe permite um aproveitamento
em outra cadeia.
Figura 5 – Canais reversos
Fluxos
Mercado Mercado
secundário secundário
Reversos
Reversos
Diretos
Seleção/destino Reciclagem
Consolidação Desmanche
Coletas Mercado Reuso

primário
Disposição
Pós-venda Pós-consumo final
(Fonte: LEITE, 2003, p. 5)

A figura 6 mostra a cadeia logística completa com os fornecedores, a
empresa âncora responsável pela fabricação do produto final, o atacadista,
o varejista e o consumidor final, inclusive com as setas em sentido contrário
indicando a Logística Reversa que pode ocorrer em qualquer etapa da cadeia,
ou seja, o retorno do produto para um fornecedor, ou do atacadista para o
varejista, ou do varejista para o atacadista e por fim do consumidor final para
o varejista. Assim, é importante que as empresas definam estratégias eficazes
para evitar a Logística exatamente pelos custos que podem incidir sobre o
valor do produto final. É importante comentar que a devolução de um pro-
duto que não satisfaça as expectativas do cliente final pode gerar importantes
prejuízos à marca devido à frustração experimentada pelo cliente, logo não é
– 35 –
só o custo financeiro pela devolução do produto, mas a insatisfação do cliente

que pode ser dita para muitos outros.
Figura 6 - Canais reversos
Cadeia logística
O Empresa âncora
R Atacadista
Expedição
Almoxarifado
C Varejista
D
Administração
O Consumidor
final
R
Observa-se na figura 6 que o produto disponibilizado ao cliente final é

resultado do esforço conjunto de todas as empresas que integram a cadeia logís-
tica. Logo, o gerenciamento integrado de todas as fases podem fazer com que
o produto final seja mais competitivo em termos de tempo, qualidade e preço.
Todavia tem-se que considerar que o ambiente mercadológico apresenta,
pela sua complexidade, riscos e incertezas que podem comprometer a eficácia
gerencial da integração da cadeia, comprometendo o seu potencial de con-
tribuição para a lucratividade da empresa. Logo, compete à empresa mapear
as incertezas em sua fase de planejamento da cadeia para que as ações e suas
respectivas estratégias possam ser definidas de modo a evitar ou minimizar os
riscos inerentes às incertezas. A figura 7 mostra um conjunto de incertezas
que podem afetar a cadeia logística.
– 36 –
Figura 7 – Concepção da cadeia logística e as incertezas inerentes à sua

concepção
Concepção de cadeia logística X Fontes de incertezas
Integração paralela
Ambiental
(regulamentação) Demanda do
cliente final
Previsão de pedidos/
lead time
Cadeia Logística Infraestrutura da cadeia
F
e instalações
O Empresa âncora
Suprimentos
R Atacadista
N
E
Expedição
Almoxarifado
C Varejista
E
Mediação de
D Administração
processo/produção
O Consumidor Controle/caos/
R final respostas às
E incertezas
S
Descontinuidade
Características do
TI/informação produto
Organização e
Complexidade do processo cultura
decisório/longo prazo

Ressalta-se, entre as incertezas, a mudança no comportamento da
demanda, a tecnologia de informação (que tanto pode surgir novas tecno-
logias quanto a dependência da empresa pode ser tão elevada que uma falha
pode parar a empresa – como ocorre nos bancos quando o sistema “cai”),
as incertezas das fontes de suprimento, as mudanças oriundas do governo,
a infraestrutura de transporte, comunicação e armazenagem que pode ser
afetada por fatores naturais, tais como chuvas e temporais; logo ratifica-se
que essas incertezas devem ser consideradas objetos de análise na concepção e
gerenciamento de uma cadeia logística.
Ressalta-se, nesse contexto, que o gestor deve agir como líder para que
possa efetivar com naturalidade as mudanças necessárias voltadas à integração
da cadeia logística. A seguir são descritas algumas habilidades ou competên-
cias importantes que devem fazer parte da formação profissional no atual
contexto organizacional.
– 37 –
22 Pensar e agir de forma estratégica e desenvolver credibilidade,

sobretudo, técnica e de relacionamento humano.
22 Buscar sempre agir com postura ética e moral.
22 Saber negociar e agir politicamente.
22 Ter conhecimento sistêmico da empresa, ou seja, conhecer seus pla-
nos estratégicos e a tecnologia utilizada.
22 Exercer liderança para obter o comprometimento e a participação
dos outros membros da empresa.
22 Executar experiências cujos resultados são difíceis de serem contro-
lados em curto prazo.
22 Aceitar novos métodos administrativos com suas consequências
socio-políticas.
22 Administrar conflitos de modo a minimizar os custos da mudança.
22 Aceitar os processos de aprendizagem como normal em face do
dinamismo empresarial.
22 Ter interesse pelo negócio e lealdade às pessoas.
22 Contribuir para o desenvolvimento de produtos e processos socio-
ambientalmente corretos.
Observa-se que as competências profissionais descritas anteriormente
contribuem para que o gestor possa adquirir o perfil profissional adequado
para atuar em um ambiente dinâmico e competitivo em que as novas tecnolo-
gias, tanto de produto quanto de processo e de gestão, surgem em velocidade
cada vez maior.
Portanto, deve o gestor estar preparado para desenvolver ações que deem
à empresa condições necessárias de competitividade, incluindo nesse con-
texto o gerenciamento integrado de toda a cadeia logística.
2.3 Conclusão
Pode-se verificar com a presente aula que o gerenciamento integrado da
cadeia logística se apresenta como uma importante fonte de vantagem com-
petitiva, haja vista que pode reduzir o custo, melhorar a qualidade e o nível de
serviço ao cliente final. Todavia, verificou-se que o processo de integração da
– 38 –
cadeia, ao mesmo tempo em que é necessário e complexo, deve ser conduzido

por líderes que saibam negociar e que sejam capazes de entender as culturas
das diversas empresas que formam a cadeia.
Modelo para implantação de progra-

mas de desenvolvimento de fornece-
dores em cadeias de abastecimento
– Prodenfor
(SILVA, 2004)
Sistemas logísticos
Para facilitar a compreensão dos conceitos abordados sobre
Logística, bem como da sua abrangência, é necessário intro-
duzir o conceito de sistemas logísticos. O sistema logístico
é composto por quatro subsistemas: Logística de Abasteci-
mento, Logística Interna, Logística de Distribuição e Logística
Reversa. Cada um desses sistemas está representado na figura
a seguir
Figura 8 – Sistemas logísticos
Logística
Logística de Interna/ Logística de Logística Logística
Suprimentos Fabril Distribuição Reversa Verde
Material
Financeiro
Informação
Informação
Material
Logística de Infraestrutura
(Fonte: ALCOFORADO, 2004; BOWERSOX; CLOSS, 2001, p.44;

PEQUENO, 2004, p. 13-14. Adaptado.)
– 39 –
O escopo das atividades em cada sistema logístico diverge

bastante na opinião de cada autor dessa área de conhe-
cimento, do mesmo modo que nas definições conceituais.
Então, optou-se por adotar as definições das atividades pro-
postas pelo Instituto Brasileiro de Logística (2003) para os
seguintes sistemas logísticos: Abastecimento, Interna, Fabril,
Distribuição e Reversa, destacados abaixo.
Logística de Abastecimento: a Logística de Abastecimento é
especializada na área de planejamento e operacionalização do
suprimento, compras de materiais e tratamento logístico dos
produtos. Ela abrange as seguintes atividades:
22 planejamento de materiais e insumos;
22 prospecção e seleção de fornecedores;
22 prospecção, desenvolvimento ou criação de fontes alter-
nativas de fornecimento;
22 criação e manutenção de bancos de dados de fornece-
dores e materiais;
22 determinação, em conjunto com a área de produção, das
quantidades a comprar;
22 implantação dos processos de padronização, simplificação
e homologação;
22 processamento e transmissão de pedidos;
22 redução de sobras de materiais;
22 contratação de seguros de transporte e procedimentos
alfandegários;
22 avaliação e confecção de contratos;
22 compras;
22 negociação e otimização de garantias e serviços pós-
-venda.
– 40 –
Especificamente com relação à questão da importância da área

de compras, a maioria das empresas manufatureiras tem enfren-
tado diversas pressões, tais como: acirramento da concorrência,
rápida mudança tecnológica, menor ciclo de vida do produto,
reestruturação produtiva e a globalização econômica. Diante
dessas pressões muitas empresas têm procurado concentrar-
-se nas principais atividades do seu negócio. Assim, cada vez
mais, elas passaram a contar com a participação direta de outras
empresas fornecedoras de bens e de serviços a tal ponto que
os gastos, relativos à aquisição de materiais, representam a
maior parte de seu custo industrial (HEINRITZ; FARRELL,
1986; MERLI, 1994; GURGEL, 2000; AMMER, 1983;
BAILY et al., 2000). Para propiciar uma visão mais concreta
dos gastos apresenta-se, na Tabela 1, o percentual dos gastos
relativos a compras em empresas de manufatura.
Tabela 1 – Percentual dos gastos relativos a compras em empresas de

manufatura
Tipo de indústria % Tipo de indústria %

Produtos farmacêuticos 26 Fábricas de cartão 57
Ferramentas de matrizes especiais 28 Plásticos, resinas 59
Equipamento fotográfico 32 Tecelagem de algodão 60
Equipamento de rádio e televisão 36 Pneus e câmaras de ar 60
Equipamento aeronáutico 38 Receptores de rádio e TV 62
Cimento, hidráulica 41 Altos fornos e siderúrgicas 63
Motores, geradores 43 Tecelagens de fio sintético 64
Engrenagens e distribuições 43 Tecelagem de lã 65
Rolamentos 43 Produtos sanitários de papel 65
Construção e reparação naval 43 Acabamento de algodão 67
Componentes eletrônicos 45 Embalagens corrugadas 68
Produtos de borracha 48 Sacos de papel 69
(Fonte: GURFEL, 2000, p. 94)
– 41 –
Com base nos dados apresentados, verifica-se que o percen-

tual dos gastos varia de 26% na indústria de produtos farma-
cêuticos, podendo chegar até 83% na indústria de refinação
de petróleo. Por isso, os fornecedores passaram a desempe-
nhar um papel de coprotagonistas e corresponsáveis junta-
mente com a empresa-cliente, pela qualidade final do produto
e pelo cumprimento dos prazos de entrega. (MERLI, 1994,
p. 3-4.)
Logística Interna: é a área especializada no fluxo interno de
matérias-primas e de produtos acabados nos armazéns e cen-
tros de distribuição, compreendendo as atividades de recebi-
mento, movimentação, ressuprimento, armazenagem, seleção
de pedidos, faturamento e expedição. Ela mantém interfaces
com as áreas de Logística de Abastecimento e com a de
Logística de Distribuição. As principais atividades executadas
nessa área são as seguintes:
22 recepção de documentos fiscais;
22 unitização de produtos em um mesmo dispositivo ou
embalagem;
22 inspeção e conferência de cargas recebidas;
22 movimentação de mercadorias no ambiente interno do
armazém;
22 armazenagem de produtos no armazém;
22 ressuprimento das áreas de apanha dos produtos nos
armazéns;
22 seleção de pedidos;
22 expedição de materiais para a produção e de produtos
acabados para a distribuição.
Logística Fabril: essa é a área especializada na otimização e
disposição dos recursos de produção e do fluxo interno de
matérias-primas e de produtos acabados nas unidades fabris
em todas as etapas dos processos produtivos, inclusive com-
– 42 –
preendendo as atividades de dimensionamento de recursos,

leiaute e simulação. Ela também mantém interface com a área
da Logística de Abastecimentos e com a de Logística de Dis-
tribuição. Compõem a Logística Fabril as atividades a seguir:
22 Planejamento e Controle da Produção;
22 requisições de materiais e componentes para linha de
produção;
22 inspeção e conferência de materiais e componentes rece-
bidos;
22 movimentação de materiais, componentes e produtos no
ambiente interno da fábrica;
22 armazenagem temporária de materiais, componentes e
produtos na linha de produção;
22 unitização de produtos num mesmo dispositivo ou emba-
lagem;
22 expedição de produtos para a distribuição.
Logística de Distribuição: a Logística de Distribuição é a área
responsável pela entrega do produto ao cliente. Ela mantém
interfaces nas operações com a Logística Interna e com o
marketing, de modo a auxiliar na determinação do nível de
serviço. As operações executadas nessa área são:
22 planejamento dos meios de transporte a serem utilizados;
22 escolha do meio de transporte mais adequado para o
produto transportado, considerando custos e nível de
serviço;
22 roteirização da distribuição;
22 gerenciamento de frotas;
22 entrega dos pedidos.
Logística Reversa: a Logística Reversa está associada ao
retorno de materiais e embalagens, visando à reciclagem, à
substituição de produtos, à reutilização ou até mesmo ao des-
– 43 –
carte de resíduos de forma apropriada e reduzindo os custos

e os impactos ao meio ambiente. Existem várias situações em
que se aplica a Logística Reversa, a saber:
22 devolução de material ou produto para o fornecedor;
22 devolução de produto pelo cliente;
22 devolução de embalagens para o fornecedor;
22 devolução de embalagens reutilizáveis, pelo cliente;
22 devolução de embalagens, para descarte, pelo cliente.
No caso de devolução de material ou produto para o forne-
cedor é necessário efetuar as seguintes atividades: negociação
com o fornecedor, inspeção do material ou produto a ser
devolvido, reembalagem, transporte etc.
Já no caso de devolução do produto pelo cliente, a empresa
precisa realizar as seguintes atividades: inspeção do produto
a ser devolvido, relatório técnico sobre a aceitação da devo-
lução, gerenciamento do processo de coleta, reembalagem,
transporte e recepção do produto devolvido.
A devolução de embalagens para o fornecedor requer que sejam
efetuados os seguintes procedimentos: tratamento das embala-
gens (se necessário), armazenagem das embalagens e transporte.
Quanto à devolução de embalagens reutilizáveis pelo cliente
isso exige uma série de atividades sob supervisão e controle;
entre as principais atividades, pode-se citar as seguintes:
gerenciamento do processo de coleta, coleta das embala-
gens, descarga das embalagens, tratamento das embalagens
(se necessário) e armazenagem das embalagens.
A devolução de embalagens e produtos, para descarte ou
reciclagem, pelo cliente, requer os seguintes procedimentos:
gerenciamento do processo de coleta, coleta das embala-
gens, descarga das embalagens, tratamento das embalagens
(se necessário), armazenagem das embalagens e transporte
para recolhedora ou outro local definido.
– 44 –
Em linhas gerais a essência do objetivo da Grande Logís-

tica é proporcionar as condições básicas para que as demais
logísticas operem adequadamente com bom desempenho.
Quer dizer, a infraestrutura física que condiciona as ações
logísticas e redunde em um bom desempenho. Nesse sen-
tido, sua amplitude é maior, pois abarca o cenário da atuação
sistêmica das demais logísticas. (PEQUENO, 2004, p. 15.)
Trata-se de um conceito novo, portanto em construção, que
lança um referencial interessante e pertinente cujas caracterís-
ticas fundamentais estão sumarizadas e comparadas com as
demais na Tabela 2.
Tabela 2 – Características fundamentais das logísticas
Tipos de Logística
Categorias
de análise Grande
Suprimentos Industrial Distribuição Reversa Logística
Insumos Eficácia Adequação à Infraestrutura
Objetivo Cliente final
produtivos produtiva natureza logística
Muito
Amplitude Extensa Restrita Muito extensa Total
extensa
Racionalidade Empresarial Gerencial Empresarial Ambiental Política
Agregação
Limitada Grande Limitada Ambiental Social
de valor
Envolvimento
Elevado Restrito Muito elevado Elevado Muito elevado
ambiental
Network Logísticas Grande

Grande Logística Grande Logística
logístico Empresariais Logística
Industrial, Industrial,
Interconexões Distribuição, Industrial Diversas Difuso
Reversa Reversa
(Fonte: PEQUENO, 2004, p. 17. Adaptado.)
– 45 –
Atividades
1. Um tema que cada vez mais ganha força no cenário empresarial é
fidelização do cliente. Todavia, muitas empresas ainda nem fideliza-
ram seus empregados, ao mesmo tempo em que os departamentos
continuam trabalhando de forma isolada. Nesse contexto, comente
como a integração da cadeia pode contribuir para a fidelização do
cliente final?
2. Comente sobre a Logística Reversa de pós-consumo e de pós-venda.

Exemplifique.
3. Descreva como o gestor pode implementar a integração da cadeia

logística utilizando o setor de compras e o departamento de marketing.
– 46 –
3
Logística de
Suprimento
A presente aula aborda a Logística de Suprimento e enfoca a

importância da integração entre fornecedores e clientes como forma
de obtenção de vantagem competitiva. Aborda ainda as diversas
atividades executadas nessa fase da cadeia logística com ênfase na
aquisição, no transporte, no manuseio de material, no controle de
qualidade, no recebimento e na armazenagem.
3.1 Importância de setor de compras na

integração da Logística de Suprimento
A Logística de Suprimento é a parte da cadeia logística responsável por
abastecer a empresa com todos os materiais necessários ao seu funciona-
mento. A figura 1 mostra a Logística de Suprimento e as atividades desem-
penhadas nessa fase da cadeia logística que inclui, entre outras, a aquisição, o
transporte, o manuseio de material, o controle de qualidade, o recebimento
e a armazenagem.
Figura 1 – Logística de suprimento
Gerenciamento de cadeia logística
R • Aquisição
Empresa âncora
N • Transporte
E • Manuseio
de material
C Almoxarifado
• Controle
E de qualidade
D • Movimen- Administração
tação de
O estoques
R • Armazena-
gem
E
Nível n Nível 2 Nível 1
Logística de suprimento.
– 48 –
Ressalta-se que as empresas de classe mundial inseridas em um ambiente

globalmente competitivo estão buscando a obtenção da vantagem competi-
tiva utilizando como estratégia a integração de sua cadeia logística. No atual
estágio de evolução da integração da cadeia, no tocante à Logística de Supri-
mento, a integração ainda está circunscrita à empresa âncora e aos fornecedo-
res diretos, ou seja, aos fornecedores de nível 1. Todavia cada fornecedor de
nível 1 tem sua rede de fornecedores conforme mostra a figura 1, isso significa
que ainda há um desafio importante a ser vencido na promoção da integração
mais ampla da cadeia.
Nesse contexto, o setor de compras pode desempenhar uma função
importante na busca da integração devido ao seu relacionamento com os
fornecedores. Para isso o perfil do comprador não deve ser o tradicional, ou
seja, “reativo” em que ele apenas reage frente à chegada de uma solicitação de
compras emitida por um setor interno da empresa. Então as questões a serem
discutidas são: Qual o perfil do comprador em um contexto mercadológico
competitivo como o atual? Como o setor de compras pode contribuir para a
integração da cadeia no tocante à Logística de Suprimento?
A resposta à primeira questão deve enfocar inicialmente que o compra-
dor deve ter atitudes de “proatividade”, que significa ter a capacidade de se
antecipar às demandas internas em termos de nível de serviço. Um caminho
para se obter a “proatividade” consiste na mudança de paradigmas, ao invés
do comprador ficar apenas esperando chegar a solicitação de compras, ele
deve sistematicamente visitar os diversos setores da empresa a fim de enten-
der a cultura estabelecida em cada um dos setores, ou seja, suas rotinas, suas
máquinas e equipamentos, bem como suas necessidades e, dessa forma, se
antecipar a certos tipos de demandas, como, por exemplo, o desenvolvimento
de fornecedores com novas tecnologias, meios de transporte mais adequados
às necessidades da empresa e novas tecnologias de relacionamentos.
A figura 2 mostra alguns componentes recomendados ao perfil dos pro-
fissionais que atuam no setor de compras. Observa-se que o foco recai em
dois aspectos importantes, um deles no cliente interno e outro no fornecedor.
– 49 –
Figura 2 – Perfil do setor de compras

Compras
Cliente interno Fornecedor

Vender soluções (serviços) Compartilhar políticas comerciais e estratégia de
negócios
Consultoria interna
Desenvolver relações duradouras
Nível de serviço
Vender imagem
Agir de forma proativa frente às necessidades
do cliente Atuar em nível global
Ter visão sistêmica e bom relacionamento Redução do custo total

interno
Monitorar tendências do mercado de suprimentos
Quanto ao cliente interno o profissional de compras deve entender que
muitas vezes o cliente não sabe exatamente o que quer e nem onde buscar,
logo o comprador atua como um consultor interno de modo a tirar as dúvi-
das de seu cliente. Ao mesmo tempo em que, nesse relacionamento, o com-
prador está vendendo a sua imagem profissional e a de seu setor, o comprador
também deve ter uma noção muito clara do nível de serviço demandado
pelo seu cliente, principalmente em termos de prazo, custo e qualidade. Isso
ajuda no cumprimento da missão do comprador ter uma visão sistêmica da
empresa e de seu mercado, e atua de forma proativa se antecipando a futuras
demandas. A visão sistêmica do mercado permite ao profissional de compras
buscar novas fontes de fornecimento.
Outro aspecto importante quanto ao perfil do comprador diz respeito
ao seu relacionamento com os fornecedores. O compartilhamento de políti-
cas organizacionais que visa auxiliar o parceiro (o atacadista e o varejista) a
vender os produtos deve substituir a antiga estratégia de venda baseada em
“empurrar” o máximo de produtos ao parceiro transferindo a ele a total res-
ponsabilidade pelas vendas. Essa postura ajuda na manutenção de um relacio-
namento duradouro e, por conseguinte, cria a possibilidade de fidelização do
cliente. Não se deve esquecer que em um ambiente globalmente competitivo
o comprador deve atuar de forma global tendo a consciência de que seu for-
necedor pode estar em qualquer parte do mundo. Portanto, a busca de novos
– 50 –
fornecedores pode representar opções importantes de negócios, em termos de

novas tecnologias, qualidade e custo para a empresa.
Quanto à segunda questão, o setor de compras, pela natureza de suas
atividades, o comprador pode ser o agente promotor de integração da Logís-
tica de Suprimento porque a ele compete, entre outras atividades, selecionar e
desenvolver fornecedores e, por conseguinte, efetuar as compras. Todavia, um
grande desafio deve ser vencido, o comprador dever mudar seus paradigmas,
entender a cadeia de suprimento como um sistema, formado por subsistemas
que são: o próprio fornecedor, o setor de compras, o transportador, a tec-
nologia de informação utilizada, os aspectos legais e a infraestrutura viária.
Deve o comprador atuar, em relação ao fornecedor, como se fosse parte de
sua empresa, ou seja, como se o fornecedor fosse um departamento que esti-
vesse em seu organograma. Nesse sentido as relações de negócio devem ser
pautadas na negociação do tipo “ganha-ganha”, em que os ganhos são ade-
quadamente distribuídos entre os parceiros buscando, em última instância, a
fidelização entre as partes.
Quando o estágio de fidelização entre os parceiros se tornar tangível
significa que a estratégia de integração da cadeia de suprimento se tornou
realidade. A partir desse momento as relações de negócio entre os parceiros
serão caracterizadas pela busca da manutenção da permanência dos mesmos
na cadeia. Esse comportamento se justifica por muitos fatores, entre eles: o
conhecimento mútuo das rotinas e práticas comerciais, em termos práticos
significa que as empresas conhecem o nível de qualidade praticado; a forma
de pagamento; o estabelecimento dos custos e preços; a tecnologia, tanto do
produto quanto dos processos e da gestão; os prazos; a segurança nas práticas
de negócios, sobretudo, quanto ao fornecimento e ao pagamento.
3.2 Logística de Suprimento:

atividades básicas
A figura 3 mostra algumas atividades básicas desempenhadas na Logís-
tica de Suprimento, que são a aquisição, o transporte, o manuseio de mate-
rial, o controle de qualidade, o recebimento e a armazenagem, as quais são
comentadas a seguir.
– 51 –
Antes, porém, é importante ressaltar que uma das questões essenciais

para o sucesso de uma cadeia produtiva consiste no bom gerenciamento do
fluxo de materiais. Logo, sobretudo, a empresa âncora – aquela que fabrica o
produto final de uma determinada cadeia produtiva – precisa compreender
que seu estoque está distribuído ao longo da cadeia, ou seja, pode estar no
fornecedor, em trânsito – em navio, carreta, avião –, pode estar dentro da
própria empresa – no recebimento, no almoxarifado, na produção, na expe-
dição –, no atacadista, no varejista e no consumidor final, conforme mostra
a figura 3.
Esse fato ratifica a necessidade da visão sistêmica, como perfil profissio-
nal, dos gestores comprometidos com a integração da cadeia produtiva.
Figura 3 – Distribuição do estoque na cadeia produtiva
Gerenciamento integrado da cadeia logística
Fornecedores Distribuição do estoque na cadeia logística
nacionais Empresa âncora
CD
Materiais
produtivos e
Expedição
diversos Almoxarifado
Atacadista
Fornecedores
internacionais Administração
Varejista
Materiais Cliente final

produtivos e
diversos Exportação
CD
Ass. técnica
Log. de Suprimento Log. Interna Log. de Distribuição
Nessa linha de raciocínio, a figura 4 mostra o papel integrador dos esto-
ques ao longo da cadeia produtiva. Eles funcionam como um “elo” entre as
diversas fases da cadeia produtiva. Não se quer aqui defender a existência
de estoques, todavia, sabe-se de sua necessidade, o que se tem que buscar
é o estoque mínimo onde não for possível sua eliminação. Para tanto o uso
adequado de tecnologia de informação pode contribuir para a efetivação da
estratégia de “trocar estoque por informação”, em outras palavras significa
– 52 –
reduzir o nível de estoque usando a tecnologia de informação para rastrear

os materiais ao longo da cadeia. O rastreamento associado ao cálculo correto
do lead time (tempo entre dois eventos, por exemplo: emissão do pedido de
compra e o recebimento do material) aumenta a certeza do recebimento do
material na data planejada, logo o nível de estoque pode ser reduzido.
Nesse contexto imagine que uma fábrica localizada no polo industrial de
Manaus emitiu um pedido de compra para aquisição de determinado com-
ponente eletrônico a um fornecedor estabelecido em São Paulo. O modal
escolhido foi o rodo-fluvial, sendo o trecho São Paulo-Belém feito por rodo-
via e Belém-Manaus fluvial. O lead time entre a emissão do pedido e o rece-
bimento na empresa, em Manaus, é de 12 dias. Conforme planejamento de
transporte no sétimo dia o produto deve chegar à cidade de Belém. Assim é
possível traçar o caminho, chamado de “cerca eletrônica”, a ser percorrido
pela carreta e, dessa forma, rastrear o veículo ao longo de sua viagem, verifi-
cando se ele está no local certo na data certa. A figura 4 mostra um exemplo.
Figura 4 – Lead time e rastreamento de produto Satélites GPS
Cerca eletrônica
12.º dia
7.º dia
3.º dia
1.º dia
– 53 –
Ratifica-se que o rastreamento, conforme a figura 4, permite aumentar o

grau de certeza quanto ao suprimento de material o que, consequentemente,
permite reduzir o nível de estoque, dessa forma se materializa a estratégia de
trocar estoque por informação. Finalizando, a figura 5 mostra o papel integra-
dor do estoque no gerenciamento integrado da cadeia logística.
Figura 5 – Função do estoque na cadeia logística
Gerenciamento integrado da cadeia logística
Necessidade de Combinados
pessoas e tecnologias adequadamente
Função de
integração dos
estoques
Trocar estoque por informação

Observa-se na figura 5 que os estoques dispostos ao longo da cadeia
desempenham um papel de integração entre as diversas empresas permitindo,
entre outras coisas, a redução dos custos com estoque dentro da empresa, haja
vista que a aplicação adequada da TI permite o rastreamento dos estoques, o
que cria as condições para que se planejem as datas de utilização do estoque
em trânsito. Assim os estoques podem ser recebidos na empresa no momento
de uso. Em outras palavras significa trocar estoque por informação.
– 54 –
3.2.1 Aquisição
Corresponde às diversas modalidades que a empresa utiliza para obter
os materiais de que necessita para o desempenho de suas atividades. Dentre
as modalidades de aquisição destacam-se: a compra, a permuta e a doação.
Implícitas às modalidades de aquisição ressalta-se a importância da negocia-
ção como componente básico de sucesso e integração da cadeia logística, em
que a busca consiste na negociação do tipo ganha-ganha.
3.2.2 Transporte
Após a aquisição surge a necessidade de se transportar o material. Parte
dessa atividade foi abordada na figura 4. Em geral as empresas estão optando
por terceirizar essa atividade, contratando um operador logístico que pode
desempenhar todas as atividades de gerenciamento de material, incluindo o
transporte, o seguro, a liberação ou desembaraço e a armazenagem ao longo
da cadeia. Em termos de custos o transporte representa o principal com-
ponente do custo logístico total sendo, portanto, uma atividade que requer
atenção especial.
3.2.3 Manuseio do material

É evidente que o manuseio inadequado de material pode comprometer a
qualidade, podendo aumentar o índice de refugo e, por conseguinte, os custos
operacionais. Uma das estratégias que pode ser utilizada para reduzir o manu-
seio de material consiste em integrar a empresa âncora aos seus fornecedores de
tal modo que o material ao sair da produção do fornecedor utilize embalagens
que sejam adequadas à linha de produção do cliente – empresa âncora.
A figura 6 mostra um exemplo desse tipo de embalagem. Observe que as
peças, neste caso peças plásticas, são colocadas no carrinho na linha de pro-
dução do fornecedor. Nas fases seguintes do processo até o início da linha de
produção do cliente não há nenhum tipo de manuseio. Dessa forma, além de
assegurar a qualidade do produto, economiza-se tempo no fluxo de material.
Esse tipo de embalagem pode, inclusive, ser do tipo vaivém quando as condi-
ções físicas e de custos permitirem.
– 55 –
Figura 6 – Embalagem para movimentação de material entre fornecedor e

cliente
Linha de produção. Estoque de material.
3.2.4 Controle de qualidade

A discussão em torno do controle de qualidade na Logística de Supri-
mento passa por duas estratégias básicas: uma é a existência de inspeção no
setor de recebimento de materiais, e outra onde o material é recebido com
qualidade assegurada não sendo necessária a inspeção de entrada. As práticas
mais modernas aplicam a segunda estratégia, pois reduz custos com pessoal,
instalações, equipamentos, tempo e manuseio de material. Todavia, a apli-
cação de uma ou outra estratégia depende de alguns fatores, entre eles: a) a
tecnologia de produto, de processo e de gestão usados pelo fornecedor; b) a
integração entre fornecedor e cliente; c) a distância física entre fornecedor e
cliente; d) aplicação pelo setor de compras de tecnologias como o JIT, Kan-
ban e Milk Run. Vejamos então algumas considerações sobre cada estratégia.
a) A tecnologia de produto, de processo e de gestão usados pelo for-
necedor. Essas tecnologias estão relacionadas ao projeto do pro-
duto, ao processo de fabricação do produto e à forma como os
processos são gerenciados. Concretamente, fatores como a incon-
sistência na concepção do projeto, máquinas e equipamentos com
tecnologia ultrapassada e gestão inadequada dos processos de fabri-
cação podem comprometer a obtenção da qualidade assegurada,
havendo nesse caso a necessidade de inspeção de entrada. Ressalta-
-se que uma alternativa muito utilizada é que a inspeção seja feita
pelo cliente no fornecedor.
– 56 –
b) A integração entre fornecedor e cliente. O grau de integração

entre cliente e fornecedor pode contribuir para que o produto
tenha qualidade assegurada e custos operacionais reduzidos. Muitas
vezes a integração é promovida com a transferência – entre empre-
sas de uma cadeia – de tecnologia, financiamento de máquinas e
equipamentos e treinamento de pessoal. Por sua vez, a utilização
adequada de tecnologia de informação pode permitir que o for-
necedor controle o estoque do seu cliente fazendo, dessa forma,
a reposição automática. Em termos concretos, por exemplo, em
uma fábrica, significa que quando um determinado produto sai
do almoxarifado para a produção a baixa desse item pode ser auto-
maticamente acompanhada pelo fornecedor, que envia um novo
lote ao observar que o estoque atingiu um nível predeterminado.
O código de barras ou a identificação por radiofrequência – Radio
Frequency Identification (RFID) – são tecnologias disponíveis para
esse fim gerando um fluxo confiável de informação em tempo real.
c) A distância física entre fornecedor e cliente. A distância física
associada à combinação de modais pode determinar a necessi-
dade de inspeção de recebimento. Por exemplo, imagine mate-
riais comprados em Hong Kong por uma empresa localizada em
Manaus, sendo o transporte feito por via marítima Hong Kong-
-Los Angeles, Los Angeles-Miami por modal rodoviário e Miami-
-Manaus por via marítima. Em uma configuração de transporte
como essa é recomendável a inspeção de entrada, sobretudo se hou-
ver transbordo, ou seja, movimentação da carga de um navio para
outro.
d) Aplicação pelo setor de compras de tecnologias como o JIT,
Kanban e Milk Run. A aplicação dessas tecnologias contribui para
que os produtos sejam adquiridos com qualidade assegurada, ou
seja, sem defeitos, podendo dessa forma ir diretamente para a linha
de produção, pois não necessitam de inspeção no setor de recebi-
mento. A diferença básica entre o Just in Time (JIT) e o Milk Run
é que no primeiro caso o fornecedor é o responsável pela entrega
– 57 –
dos produtos ao cliente, enquanto que no segundo o cliente (com-

prador) é que deve buscar os produtos no fornecedor. Por sua vez,
o Kanban (cartão) deve funcionar com grande eficiência como um
sistema emissor e sequenciador de ordens de fabricação e compras.
Tem como objetivo minimizar os estoques de produto em pro-
cesso, produzindo somente o necessário em pequenos lotes, com
qualidade, produtividade e no tempo certo.
3.2.5 Recebimento
A atividade de recebimento consiste em receber os produtos adquiridos
pela empresa. Deve ser verificada a quantidade, as condições físicas e a docu-
mentação. Caso haja discrepâncias o produto pode ser devolvido, ou retido e
acionado o seguro, ou aceito e inspecionado para posterior ressarcimento por
parte do fornecedor. Algumas ações podem ser implementadas para aumen-
tar a produtividade no recebimento, entre elas: mecanizar as operações de
descarga; programar horários para o recebimento de uma determinada carga;
planejar a movimentação de carga diretamente do recebimento ao ponto de
estocagem ou mesmo de produção, retirar os materiais do recebimento o mais
rápido possível, desenvolver procedimentos junto com os fornecedores para
eliminar ou reduzir as necessidades de inspeção no recebimento.
3.2.6 Armazenagem
Sabe-se que o planejamento de material deve priorizar o fluxo contínuo e
níveis de estoque zero. Todavia em muitos casos isso não é possível existindo,
portanto, a necessidade da guarda e controle de material nos almoxarifados. Tais
atividades devem ser feitas de forma profissional, e muitas tecnologias estão
disponíveis para auxiliar nessa missão, entre elas o Warehouse Management
System – WMS, que tem como objetivos básicos aumentar a precisão das
informações de estoque, aumentar a velocidade e qualidade das operações do
centro de distribuição, bem como aumentar a produtividade do pessoal e dos
equipamentos do depósito. Permite, portanto, o gerenciamento dos materiais
desde o recebimento até a expedição.
– 58 –
3.3 Conclusão
Conclui-se então que a Logística de Suprimento desempenha atividades
importantes para o sucesso de uma empresa, na medida em que ela contribui
para o desenvolvimento de fornecedores, a aquisição e o trato de todos os
materiais de que a empresa necessita para seu funcionamento. Esse cenário
impõe novos paradigmas aos profissionais que atuam no setor de compras,
entre eles o gerenciamento integrado dos estoques com a utilização adequada
de TI.
A importância da gestão dos estoques

(ABRIL, 2006)
Muitas empresas apresentam estoques equivalentes a 2 ou 3

meses de venda e, pior do que isso, 20% a 30% dele com-
posto por itens obsoletos e até 50% constituído de itens de
baixo valor e giro, conhecido tecnicamente como slow movers
(ou slow moving). Por outro lado, essas mesmas empresas
apresentam problemas no atendimento de seus clientes, nos
itens de alto valor (classe A) e médio valor (classe B), incor-
rendo em rupturas. E isso quando não apresentam os mesmos
problemas para os itens de menor valor (classe C).
Outras que melhor administram seus estoques, têm dificulda-
des com a variabilidade da demanda e com os lead times
de seus fornecedores, gerando uma custosa sobrecarga nos
estoques de segurança.
A combinação de fatores que afetam os níveis de estoques
é gigantesca, e maior ainda são os impactos sobre a lucrativi-
dade e valor da empresa. Estoques mal administrados oneram
o capital de giro da empresa, geram baixo nível de serviço aos
– 59 –
clientes internos e externos e contribuem diretamente para a

queda da lucratividade. Estima-se que os custos financeiros e
operacionais com estoques mal gerenciados gerem 2% a 3%
de custo logístico adicional à empresa, em termos de receita
de vendas.
Por sua vez, os custos financeiros e operacionais com
a manutenção dos estoques atingem cifras que repre-
sentam até 20% a 30% dos valores em estoques.
O fato de ainda estarmos na “infância” da gestão dos estoques
faz com que tenhamos inventários de 2 a 3 vezes superiores
aos norte-americanos e japoneses. Pagamos um alto preço pelo
desconhecimento de técnicas de gestão de estoques, pela não
utilização de ferramentas estatísticas (algumas muito básicas e de
fácil compreensão), pela baixa aplicação tecnológica, por não
investirmos na capacitação técnica dos gestores de estoques e
pela visão restrita da cadeia logística (supply chain).
A gestão de estoques é competência “vital” para qualquer
empresa, e poderá trazer benefícios inimagináveis. Trabalhos
recentes e pesquisas realizadas apontam que se podem redu-
zir em até 30% os estoques em um prazo ao redor de 18
meses, sem comprometer o atendimento aos clientes.
O sucesso de uma boa gestão de estoques dependerá do apoio
da alta gestão da empresa, da redução no número de itens comer-
cializados, em ajustes nos lead times de fornecedores e na utiliza-
ção de ferramentas e conceitos para a gestão.
Portanto, arregacem as mangas e garimpem as oportunidades
existentes na sua empresa. Antes de finalizar, um conselho:
além de investir no hardware e software, capacite tecnica-
mente o Zéware! Sem a figura do gestor de estoques, ferra-
mentas e processos terão a sua eficácia comprometida.
– 60 –
Atividades
1. Como a Logística de Suprimento pode contribuir para a obtenção de
vantagem competitiva?
2. Verifique em uma empresa de sua região se o perfil do comprador é

reativo (tradicional) ou se é proativo, ou seja, consegue se antecipar
às demandas dos clientes internos.
3. Escolha uma empresa, pode ser uma farmácia, um supermercado ou

uma fábrica, e descreva como as atividades de Logística de Suprimen-
to são executadas. Que melhorias você propõe?
– 61 –
4
Logística
interna
A presente aula aborda as atividades realizadas na empresa

com vistas à fabricação do produto final. Especificamente foram
abordados os seguintes tópicos: a gestão de estoque, o Planejamento
e Controle da Produção e a fabricação de produto, todos inseridos
no contexto da Logística Interna.
Assim, a Logística Interna compreende as atividades de
movimentação de materiais e fabricação do produto, bem como sua
disponibilização na expedição para posterior distribuição ao mer-
cado consumidor. Nesse caso foi considerado desde o recebimento
do material na empresa, a armazenagem, a produção e a colocação
do produto na área de expedição.
4.1 Gestão de estoque

Um breve relato histórico da gestão de material nos remete ao surgi-
mento do modo de produção capitalista que paulatinamente foi substituindo
o modo de produção vigente, que era o artesanal. O novo modo de produção,
que tem como berço a cidade de Londres, surgiu com a estratégia de produ-
ção em série, ou seja, em grande quantidadem para explorar outros mercados.
Essa nova dinâmica impactou na área de materiais, haja vista que a quanti-
dade e a diversidade de material movimentado aumentaram e, em contrapar-
tida, não havia pessoal qualificado e técnicas adequadas para o gerenciamento
de materiais em tais condições.
Fatores como os estudos de Taylor, que publicou Shop Management
(Direção de Oficinas) em 1903, The Art of Cutting Metals (A Arte de Cortar
Metais) em 1906, e Principles of Scientific Management (Princípios de Adminis-
tração Científica), publicado em 1911, a Primeira e a Segunda Guerra Mun-
dial, entre outros, contribuíram para o desenvolvimento da administração
de material. Atualmente muitas tecnologias estão disponíveis, cita-se como
exemplo a classificação ABC de matéria, codificação e endereçamento de
material, rastreamento via satélite e softwares, além de modernos equipamen-
tos de movimentação e armazenagem.
4.1.1 Recebimento e armazenagem de material

Em muitas empresas a área de recebimento ainda não ganhou a atenção
necessária em termos de equipamentos e layout. Ressalta-se que manuseio e
movimentos desnecessários de materiais por causa de layout geram custos e
aumentam os riscos com refugo. Assim, o layout deve proporcionar a segu-
rança adequada e um fluxo contínuo do material. A seguir, a figura 1 apre-
senta vários tipos de layouts com seus respectivos fluxos.
Figura 1 – Tipos de layouts
Evitar retrocesso
expedição
recepção expedição
recepção
Linha reta Forma de U
– 64 –
Logística interna
Evitar retrocesso
recepção expedição recepção
expedição
Angular Circular
O layout adequado é aquele que permite um fluxo retilíneo e constante
de material, evitando, dessa forma, movimentos desnecessários. As instala-
ções influenciam no tipo de layout, mas em qualquer situação deve-se evitar
que os materiais sejam movimentados desnecessariamente, pois estes impac-
tam negativamente no custo operacional.
Quanto ao material recebido na empresa, este pode ser com Qualidade
Assegurada (QA) ou com necessidade de inspeção de entrada. Os materiais
com QA têm em sua gestão a utilização de tecnologias como o Just in Time
(JIT), o Kanban e/ou o Milk Run. Essas tecnologias contribuem para a redu-
ção do nível de estoque, já que o material é fornecido na quantidade certa e
na hora certa, pronto para ser utilizado na produção. Esse tipo de gestão de
material é o mais utilizado e recomendado porque reduz custos com pessoal,
manuseio, espaço físico e com equipamentos para inspeção e movimenta-
ção. Por sua vez, quando o material que não tem QA necessita de inspeção
interna, esse tipo de gestão de material, apesar de muito utilizado, não é reco-
mendado, sendo, portanto, necessário evitar seu uso.
Ocorre que muitas vezes a empresa se vê diante de situações que a obri-
gam a fazer inspeção no recebimento de material. Cita-se, por exemplo, a
capacidade técnica do fornecedor relacionada à sua tecnologia de processo
que não lhe dá condição de fornecedor com 100% (QA) de qualidade, mas o
contrato celebrado entre o setor de compras e o fornecedor aceita um percen-
tual de defeito. Outros exemplos de inspeção de recebimento seria a distância
entre o fornecedor e o cliente, os tipos de veículos e modais de transporte
utilizados e o tipo de embalagem, entre outros. Ressalta-se que em todos os
casos deve-se evitar a inspeção de recebimento.
– 65 –
Além da aplicação do JIT, Kanban e Milk Run, outras tecnologias tam-

bém são empregadas na gestão de estoques, entre elas: a classificação ABC de
material, a codificação e o endereçamento de material.
A classificação ABC permite hierarquizar e agrupar os materiais em clas-
ses, chamadas de A, B e C. Os de classe “A” são em pequena quantidade, porém
com alto valor financeiro; por outro lado os de classe “C” são em grande quan-
tidade e com baixo valor financeiro. Já os de classe “B” ficam numa condição
intermediária. Essa relação fica distribuída, aproximadamente, como apresen-
tado por Dias (2009) no quadro 1, a seguir.
Quadro 1 – Classificação ABC – definição de percentuais
Classe % dos itens % do valor anual do consumo

A 8 70
B 20 20
C 72 10
Total 100 100
(Fonte: DIAS, 2009)
A grande contribuição da classificação ABC, para a gestão, é que ela per-

mite dedicar atenção diferenciada a cada classe de material. Assim aos mate-
riais classe “A” é dedicado um controle mais rígido em função de seu impacto
nos investimentos feitos. Finalmente ressalta-se que a classificação pode ser
feita por clientes, por região, peso dos materiais, entre outros.
Por sua vez, o sistema de codificação de material também desempenha
um papel importante no gerenciamento de materiais, pois facilita o controle,
armazenagem e a comunicação entre as pessoas, bem como entre os departa-
mentos envolvidos com materiais. Os códigos podem ser numéricos, alfabéti-
cos e alfanuméricos. A título de ilustração cita-se, por exemplo: o CPF, código
numérico; a placa de carro, código alfanumérico; número de telefone, código
numérico. A estrutura da codificação pode ser feita conforme é apresentado
na figura 2.
– 66 –
Logística interna
Figura 2 - Condição de material

XX XX XXX
Chave aglutinadora
Chave individualizadora
Chave descritiva
(Fonte: SILVA, 1981. Adaptado.)

A figura 2 mostra uma estrutura de códigos com 7 dígitos, em que os
dois primeiros formam a chave aglutinadora, que é responsável pela formação
das famílias de material. Os dois dígitos seguintes formam a chave individu-
alizadora, que identifica os membros de cada família de material e, por fim,
os três dígitos finais formam a chave descritiva, que descreve todas as caracte-
rísticas de cada membro das famílias de material. Já o quadro 2 apresenta um
exemplo de codificação de material.
Quadro 2 – Ilustração de codificação de material

Chave individua-
Chave aglutinadora lizadora Chave descritiva Código
(XX – Famílias) (XX – membros das (XXX – descrição) completo
famílias)
000 Lâmpada fluores-cente

de 40W, 220V. Tamanho
563 x 16 mm, GE. 01.00.000
00 Lâmpadas
001 Lâmpada fluores-cente
01 Material elétrico
60 W, 127V. Tama-nho
56 3x 16 mm, GE. 01.00.001
01 Cabos
02 Disjuntor
00 Caderno
10 Material de
01 Caneta
expediente
02 Lápis
– 67 –
O quadro 2 apresenta um exemplo de codificação de material em que

foram identificadas na chave aglutinadora duas famílias: a de material elétrico
(cód. 01) e a de material de expediente (cód. 02). Em seguida na chave indi-
vidualizadora foram identificados os itens de cada família, ou seja, lâmpada
(cód. 00), cabos (cód. 01), disjuntor (cód. 02), todos da família de material
elétrico. Depois foram identificados os membros da família de material de
expediente, que são: caderno (cód. 00), caneta (cód. 01) e lápis (cód. 02). Na
terceira chave foram descritas as características somente das lâmpadas: lâmpada
fluorescente de 40W, 220V, tamanho 563 x 16 mm, GE (cód. 000), e lâmpada
fluorescente de 60W, 220V, tamanho 563 x 16 mm, GE (cód. 001), ficando
o código completo 01.00.000 e 01.00.001, respectivamente. Ressalta-se que
os procedimentos feitos para a lâmpada devem ser feitos para os outros itens.
Observe que a quantidade de dígitos é um fator determinante, por exemplo, a
chave descritiva é formada por três dígitos, então se no almoxarifado tiver uma
quantidade acima de 1 000 unidades, acrescente mais um dígito.
4.1.2 Codificação de endereçamento de material

A elaboração de códigos para endereçamento de material requer um pla-
nejamento adequado, pois não se pode perder tempo procurando material no
almoxarifado. Por mais atualizada que seja a tecnologia utilizada – código de
barras ou radiofrequência – a essência da codificação do endereçamento de
material passa pelo exposto a seguir.
Criar um sistema de endereçamento de material obedece ao mesmo
princípio utilizado para explicar o seu endereço a alguém, ou seja, parte-se do
geral para o específico, por exemplo, identifica-se o país, a cidade, o bairro, a
rua, o prédio ou bloco, o andar e o apartamento. Existem seis regras básicas
que são:
1. identificar o depósito ou galpão com letra ou número;
2. identificar o piso com letra ou número;
3. identificar as ruas ou avenidas com letra ou número. Dependendo
das instalações escolher uma referência, ou seja, da esquerda para a
direita ou vice-versa;
– 68 –
Logística interna
4. identificar as estantes com letra ou número, pode ser da esquerda

para a direita ou vice-versa;
5. identificar as prateleiras, de baixo para cima, com letra ou número;
6. identificar o escaninho (parte da prateleira) da esquerda para a
direita com letra ou número.
Veja, então, o exemplo de código alfanumérico da figura 3.
Figura 3 – Estrutura de codificação alfanumérica
A 1 B 2 D 1
Armazém
Piso
Rua
Estante
Prateleira
Escaninho
O código alfanumérico identifica sequencialmente o armazém (A), o
piso (1), a rua (B), a estante (2), a prateleira (D) e o escaninho (1).
A figura 4 mostra um layout de almoxarifado com endereçamento.
Figura 4 – Código de endereçamento de material
Layout do almoxarifado 3 – vista superior
Rua “A”
1 3 5
2 4 6
Rua “B”
7 9 11
Estantes
8 10 12
Rua “C”
13 15 17
14 16 18
Rua “D”
19 21 23
20 22 24
Rua “E”
– 69 –
Escaninho Estante em
2 D perspectiva
1 2
Observe que a figura 4 mostra a vista superior de um layout com a iden-

tificação das ruas (ex.: rua “A”) e das estantes (ex.: 1; 2; 3). Consta também
uma vista em perspectiva da estante mostrando as prateleiras e suas respecti-
vas identificações.
4.2 Planejamento e Controle da Produção (PCP)

O setor de Planejamento e Controle da Produção (PCP) recebe do
departamento de marketing um programa mestre de produção, no qual con-
tém os produtos vendidos e as respectivas quantidades e prazos de entrega.
Com essas informações o PCP, utilizando sistemas como o Oracle, Baan
e SAP entre outros, faz o planejamento de produção. Dados e informações
como a lista de material dos produtos, tempo padrão, quantidade e capaci-
dade de máquinas e tempo da jornada de trabalho são todos alimentados no
sistema. O resultado dessa análise são as Ordens de Fabricação (OFs), que são
enviadas ao departamento de produção, e as necessidades de material, que são
enviadas ao setor de compras. Nas OFs constam a data de início e término da
produção, a quantidade a ser produzida, o tempo de fabricação, a quantidade
de mão de obra e de material e as máquinas a serem utilizadas. As datas de
compra dos materiais e de fabricação devem estar alinhadas, para se evitar
desperdícios de tempo, de material e outros. Após essa fase compete ao setor
de PCP controlar a execução da OFs e a chegada dos materiais.
– 70 –
Logística interna
O sequenciamento das OFs requer atenção especial, pois entre a execu-

ção das OFs há um tempo chamado de set up, que é o tempo gasto para pre-
parar os recursos de produção para a fabricação do produto sequente. Assim,
quanto menor essa parada melhor para a produtividade da área de produção.
Quanto ao controle específico da produção, pode-se utilizar diversos
tipos de recursos, como os apresentados nos quadros 3 e 4 a seguir.
Quadro 3 – Disponibilidade de máquinas

Quadro de disponibilidade de máquina
Programação do mês de agosto
Dia do mês 3 4 5 6 7 10 11 12 13 14 17 18 19 20 21 24
Máq. ///// /// //// //// ////
1 OF 79
Linha == = == ## ## ## ### ### ###
“A” OF 76 OF 78

O quadro 3 mostra que a máquina 1 está programada para OF 79 no
período de 3 a 7 de agosto, estando, portanto, sem programação no período
de 10 a 24. Por sua vez, a linha de produção “A” está programada do dia 3 ao
dia 5 para a OF 76, e do dia 6 ao dia 13 para a OF 78, estando sem progra-
mação do dia 14 ao dia 24 do referido mês.
Quadro 4 – Sequência de produção

Quadro de sequência de produção
OF 081
Dia da S T Q Q S S T Q Q S S T Q Q S
semana
Dia do 3 4 5 6 7 10 11 12 13 14 17 18 19 20 21
mês
Máq. 1 /// /// /// /// /// ////
Máq. 2 ///// //// ///// /////
Máq. 3 //// /// //// //// ////
– 71 –
Por sua vez, o quadro 4 mostra a programação das máquinas 1, 2 e 3

para a OF 081. Observa-se que do dia 3 ao dia 10 a OF 081 vai utilizar a
máquina 1, do dia 11 a 17 a máquina 3, e do dia 18 a 21 a máquina 2. Assim
se consegue ver a ocupação das máquinas em relação à OF.
Outra ferramenta de controle utilizada é o gráfico de Gantt, conforme
mostra o quadro 5.
Quadro 5 – Gráfico de Gantt aplicado no controle de produção

Gráfico de Gantt
8/jun 9/jun 10/jun 11/jun
Data atual V V V
OF 40 OF 40 OF 40 OF 40
A
Quant. 400 Quant. 400 Quant. 400 Quant. 400
Máquina 1 B 400 450 400 -
C 400/400 850/800 1 250/1 200 -
OF 41 OF 41 OF 41 OF 41
A
Máquina 2 B 100 0 100
C 100/100 100/200 200/300
OF 42 OF 42 OF 42 OF 42
A
Máquina 3 B 150 120 150
C 150/150 270/300 420/450
Observe que o gráfico de Gantt permite registrar e controlar simultane-

amente a programação e a produção. Veja que a máquina 1 tem a linha A, B
e C. A linha “A” mostra que a OF 40 determina a fabricação de 400 unidades
de produtos para o período de 8 a 11 de junho. A linha “B” mostra a quan-
tidade produzida, ou seja, no dia 8 foram 400 unidades, no dia 9 foram 450,
no dia 10 foram 400 e, por fim, no dia 11 não houve produção. Na linha “C”
consta a quantidade produzida e a quantidade programada, então no dia 8
foram produzidas 400 unidades de 400 programadas; no dia 9 tem-se a pro-
dução acumulada dos dias 8 e 9 que corresponde a 850 unidades, sendo 400
do dia 8 e 450 do dia 9, portanto foram produzidas 50 unidades a mais em
relação ao programado. Por fim no dia 10 tem-se 1 250 unidades produzidas
de 1 200 programadas. Ressalta-se que o “V” indica os dias trabalhados, a
mesma análise se faz para as OFs 41 e 42.
– 72 –
Logística interna
4.3 Conclusão
A presente aula abordou parte das atividades desempenhadas na Logística
Interna. O grande foco da gestão dessa parte da cadeia deve recair no fluxo
interno de material que está ora no recebimento, ora no almoxarifado, ora na
produção. É necessário utilizar tecnologias que possibilitem o fluxo adequado
do material em todas essas áreas. Essas tecnologias incluem a elaboração do
layout e de informação, pois o fluxo físico de material deve estar alinhado ao
fluxo contábil, dessa forma perdas de tempo serão reduzidas e as decisões erra-
das quanto à quantidade a ser produzida serão evitadas, pois muitas vezes surge
um pedido e a análise de material é feita somente no sistema de informação.
O uso da curva ABC nas empresas

(PEREIRA, 1999)
O princípio da classificação ABC ou curva 80-20 é atribuído

a Vilfredo Pareto, um renascentista italiano do século XIX,
que em 1897 executou um estudo sobre a distribuição de
renda. Através desse estudo, percebeu-se que a distribuição
de riqueza não se dava de maneira uniforme, havendo grande
concentração de riqueza (80%) nas mãos de uma pequena
parcela da população (20%).
A partir de então, tal princípio de análise tem sido estendido
a outras áreas e atividades, tais como a industrial e a comercial,
sendo mais amplamente aplicado a partir da segunda metade
do século XX.
O desenvolvimento e a utilização de computadores cada vez
mais baratos e potentes tem possibilitado o surgimento de
“softwares mais amigáveis” que conduzem ao rápido e fácil
processamento do grande volume de dados, muitas vezes
requerido por esse tipo de análise, principalmente em ambien-
tes industriais.
– 73 –
A curva ABC tem sido bastante utilizada para a administração

de estoques, para a definição de políticas de vendas, para o
planejamento da distribuição, para a programação da produ-
ção e uma série de problemas usuais de empresas, quer sejam
estas de características industriais, comerciais ou de prestação
de serviços.
Trata-se de uma ferramenta gerencial que permite identificar
quais itens justificam atenção e tratamento adequados quanto
à sua importância relativa.
A técnica ABC
Classicamente uma análise ABC consiste na separação dos
itens de estoque em três grupos de acordo com o valor de
demanda anual, em se tratando de produtos acabados, ou
valor de consumo anual quando se tratarem de produtos em
processo ou matérias-primas e insumos. O valor de consumo
anual ou valor de demanda anual é determinado multipli-
cando-se o preço ou custo unitário de cada item pelo seu
consumo ou sua demanda anual.
Assim sendo, como resultado de uma típica classificação
ABC, surgirão grupos divididos em três classes, como segue:
22 Classe A: itens que possuem alto valor de demanda ou
consumo anual.
22 Classe B: itens que possuem um valor de demanda ou
consumo anual intermediário.
22 Classe C: itens que possuem um valor de demanda ou
consumo anual baixo.
Percentual C
do valor de B
consumo anual
% Número de itens
– 74 –
Logística interna
Uma classificação ABC de itens de estoque tida como típica

apresenta uma configuração na qual 20% dos itens são con-
siderados A e que estes respondem por 65% do valor de
demanda ou consumo anual. Os itens B representam 30%
do total de número de itens e 25% do valor de demanda
ou consumo anual. Tem-se ainda que os restantes 50% dos
itens e 10% do valor de consumo anual serão considerados
de classe C.
Embora reconheça-se que tais percentuais de classificação
possam variar de empresa para empresa, é importante obser-
var que o princípio ABC no qual uma pequena percentagem
de itens é responsável por uma grande percentagem do valor
de demanda ou consumo anual, normalmente ocorre.
Apesar da configuração acima ser válida como “padrão
típico”, em se tratando de curva ABC a classificação não deve
ter como regra rígida ser composta por três classes.
Assim, uma análise ABC deve obrigatoriamente refletir a difi-
culdade de controle de um item e o impacto deste sobre os
custos e a rentabilidade, o que de certa maneira pode variar
de empresa para empresa. Deve-se ter em mente ainda que,
apesar da análise ABC ser usualmente ilustrada através do valor
de consumo anual, esse é apenas um dos muitos critérios que
pode afetar a classificação de um item.
A seguir, alguns fatores que afetam a importância de um item
e que podem ser utilizados como critérios qualificadores numa
análise ABC:
22 custo unitário;
22 cuidados de armazenagem para um item;
22 custos de falta de material;
22 mudanças de engenharia (projeto).
– 75 –
Classificando os estoques e determi-

nando prioridades
Em várias empresas, uma análise ABC é preparada frequente-
mente para determinar o método mais econômico para controlar
itens de estoque, pois, através dela torna-se possível reconhecer
que nem todos os itens estocados merecem a mesma atenção
por parte da administração ou precisam manter a mesma dis-
ponibilidade para satisfazer os clientes. Assim, conduzir uma
análise ABC é com frequência um passo muito útil no projeto
de um programa de ação para melhorar a performance dos esto-
ques, reduzindo tanto o capital investido em estoques como os
custos operacionais.
Dentro do critério ABC, podem-se estabelecer níveis de servi-
ços diferenciados para as diversas classes, por exemplo: 99%
para itens A, 95% para itens B e 85% para itens C, de forma
a reduzir o capital empregado em estoques, ou podem-se usar
métodos diferentes para controlar o estoque e, assim, minimizar
o esforço total de gestão.
Do exposto acima, decorre que os materiais considerados
como classe A merecem um tratamento administrativo prefe-
rencial no que diz respeito à aplicação de políticas de controle
de estoques, já que o custo adicional para um estudo mais
minucioso desses itens é compensado. Em contrapartida, os
itens tidos como classe C não justificam a introdução de con-
troles muito precisos, devendo receber tratamento administra-
tivo mais simples. Já os itens que foram classificados como B
poderão ser submetidos a um sistema de controle administra-
tivo intermediário entre aqueles classificados como A e C.
Tais considerações valem tanto para ambientes nos quais
busca-se gerenciar a formação de estoques por demanda
dependente – ex.: modelos como MRP e Kanban – como
para ambientes nos quais gerencie-se a formação de estoques
por demanda independente – ex.: modelos como ponto de
pedido, reposição periódica ou estoque mínimo.
– 76 –
Logística interna
É inegável a utilidade da aplicação do princípio ABC aos mais

variados tipos de análise onde busca-se priorizar o estabeleci-
mento do que é mais ou menos importante num extenso uni-
verso de situações e, por consequência, estabelecer-se o que
merece mais ou menos atenção por parte da administração,
particularmente no que diz respeito às atividades de gestão
de estoques.
Porém, a simples aplicação do princípio ABC sem considerar
aspectos diferenciados inerentes aos materiais quanto à sua
utilização, aplicação e aquisição, poderá trazer distorções
quanto à classificação de importância e estratégias de utiliza-
ção dos mesmos.
Atividades
1. Escreva sobre o surgimento do modo de produção capitalista e enfa-
tize como ele influenciou a área de materiais
2. A classificação ABC de materiais é uma tecnologia que permite agru-

par os materiais em classe A, classe B e classe C. Os materiais classe
“A” agrupam pequena quantidade de material com alto valor finan-
ceiro. Os classe “C” agrupam grande quantidade de material com
baixo valor financeiro. Explique como a classificação ABC pode con-
tribuir com a gestão de materiais.
3. O sistema de codificação de material é fundamental para o gerencia-

mento de estoques. Assim, visite em sua cidade uma fábrica e uma
farmácia, compare a estrutura de código e descreva: a) o tipo de có-
digo (numérico, alfabético ou alfanumérico); b) o significado de cada
dígito ou grupo de dígito; c) como o sistema de codificação contribui
para a gestão de estoques.
– 77 –
5
Logística de distribuição
Em uma cadeia de abastecimento a Logística de Distribuição é
responsável por fazer o produto final chegar ao cliente, conforme as
condições estabelecidas em contrato com o departamento comercial
da empresa, respeitando naturalmente os fundamentos básicos da
Logística, que é o produto certo, na hora certa, no lugar certo, com
a qualidade certa, na quantidade certa e pelo menor custo possível.
A figura 1 mostra uma cadeia de abastecimento e destaca a área de
atuação da Logística de Distribuição.
Figura 1 – A Logística de Distribuição na cadeia logística
Empresa âncora
Atacadista
Expedição
Almoxarifado Varejista
Administração
Terceirizado Consumidor final
Nível n Nível 2 Nível 1

Logística Interna Logística de Distribuição

Observa-se na figura 1 que a Logística de Distribuição com-
preende diversos atores, entre eles: os atacadistas, os varejistas, os
prestadores de serviços e o cliente final.
5.1 Canal de distribuição

A estruturação de um canal de distribuição passa inicialmente pela defi-
nição dos objetivos que a empresa ou a cadeia quer atingir e as estratégias para
atingir tais objetivos. O canal de distribuição é formado pelas empresas por
onde fluem os produtos desde os fornecedores até o cliente final, incluindo o
retorno do produto quer seja após o consumo ou após a venda.
Tais empresas executam as atividades necessárias para o adequado fluxo
de matéria-prima, de produto em processo e de produto acabado, por exem-
plo: a compra, o transporte, a venda, a armazenagem, a padronização, a ins-
peção, o seguro e a pesquisa de satisfação. Cada empresa poderá desempenhar
várias atividades, como as Casas Bahia que poderão atuar como atacadista,
varejista, agente financeiro e fazer a pesquisa de satisfação do cliente. Por sua
vez, a empresa que fabrica o produto final poderá também assumir a respon-
sabilidade pela definição da tecnologia de informação a ser utilizada na cadeia
de abastecimento. Cada empresa deve informar aos outros atores os dados
e informações levantadas sob sua responsabilidade, assim como a empresa
varejista responsável pela pesquisa de satisfação deve informar às outras o
resultado da pesquisa para que ações conjuntas possam ser tomadas.
Existem diversas formas de se estruturar um canal de distribuição, a
Figura 1 apresenta as seguintes formas:
22 A empresa fatura o produto acabado para o atacadista, que, por
sua vez, fatura para o varejista de onde o cliente final compra o
produto.
22 A empresa fabricante fatura o produto para o varejista e este efetua
a venda ao cliente final.
22 A empresa fabricante vende diretamente ao cliente final.
Esta última opção é sempre desejada pelas empresas, todavia, depen-
dendo do produto e do mercado os fabricantes dependem dos atacadistas e
varejistas, é caso dos fabricantes de veículos e medicamentos, em que a capi-
larização do mercado inviabiliza a entrega direta, sendo, portanto, necessário
contar com as concessionárias e farmácias para a distribuição do produto.
– 80 –
O estudo de estruturação ou análise de canal deve seguir alguns passos a

fim de que obtenha resultados satisfatórios. Aconselha-se inicialmente carac-
terizar adequadamente o produto, pois essa condição permitirá naturalmente
escolher o veículo apropriado para transportar o produto, fato que natural-
mente define o modal de transporte. Por exemplo, se os produtos a serem trans-
portados são joias, logo, é um produto com alto valor agregado e de baixo peso
e volume, portanto o veículo recomendado é o avião, que é o modal aéreo.
Outros fatores igualmente importantes a serem considerados são:
22 tecnologia de informação disponível para ser utilizada entre as
empresas que formam o canal logístico;
22 a infraestrutura em termos de comunicação e energia elétrica, entre
outras;
22 os aspectos legais aplicados ao transporte de um produto que
podem gerar a necessidade de autorização de diversos órgãos gover-
namentais da esfera municipal, estadual e federal;
22 a multimodalidade, ou seja, os modais de transporte disponíveis –
aéreo, aquaviária, ferroviário, dutoviário, infoviário, rodoviário – e
as suas possíveis combinações;
22 a qualidade do produto exigida pelo cliente;
22 o nível de serviço praticado pelo mercado pode impactar no prazo
de entrega, que pode ser menor que o lead time de compra, resul-
tando na necessidade de estoque do produto. Por exemplo, se o
prazo de entrega do produto ao cliente é de dois dias e o lead time,
ou seja, o tempo entre a compra e o recebimento for de 10 dias,
logo haverá necessidade de estoque de pelo menos oito dias;
22 a capacidade de cada modal de transporte, por exemplo: o modal
tem capacidade para transportar 600 toneladas/dia;
22 a mão de obra disponível em termos de quantidade e de capacidade
técnica.
– 81 –
5.1.1 Tipos de canais

A seguir são apresentados os tipos de canais de distribuição, que são os
verticais, os híbridos e os múltiplos, conforme Novaes (2004).
22 Canais verticais – Nesses tipos de canais em geral se observa que o
fabricante produz o produto e vende ao atacadista, que em seguida
vende ao varejista e este ao cliente final. Não se observa o gerencia-
mento integrado como uma estratégia organizacional deliberada e
planejada, muitas vezes o fabricante tem dificuldade de obter infor-
mações do varejo sobre seu produto. A figura 2 apresenta exemplos
de canal vertical em três modalidades.
Figura 2 – (a) Canal único no pequeno varejo; (b) canal único, tipo “Avon”;
(c) canal único típico do grande varejo.
Manufatura Manufatura Manufatura
Atacadista
Setor de
vendas do Varejo
fabricante
Varejista
Consumidor Consumidor Consumidor
(a) (b) (c)
(Fonte: NOVAES, 2004)
Na modalidade (a) o fabricante vende ao atacadista, que vende ao vare-

jista que em seguida vende ao consumidor. Na modalidade (b) o departa-
mento de produção envia o produto ao setor de vendas do fabricante – essa é
uma transação interna –, que vende ao consumidor. Por fim, na modalidade
(c) o departamento de produção envia o produto ao varejista, que em seguida
vende ao consumidor.
– 82 –
22 Canal híbrido – Nesse tipo a empresa tem vários canais de distri-

buição. Na figura 3 observa-se que a empresa tem o seu setor de
vendas e o distribuidor externo, portanto, dois pontos de contato
com o consumidor como forma de venda do produto. Além dessas
há também as unidades de pós-venda cuja quantidade depende de
empresa para empresa.
Figura 3 – Canal híbrido
Indústria
Setor de vendas Distribuidor Unidades de serviços

do fabricante externo (externo e interno)
Função de geração da
Distribuição física Serviços de pós-venda
demanda
Consumidor
22 Canal múltiplo – A estruturação da distribuição com base em

canais múltiplos se aplica em casos em que a empresa tenha con-
sumidores com características diferentes, logo tendo que atender a
todos terá que contar com diferentes canais. Um desafio consiste em
evitar os conflitos que poderão haver na medida em que um grupo
de clientes de um canal tentar adquirir produtos de outro canal.
Novaes (2004) exemplifica o caso da compra de um computador
que o cliente pode adquirir pela internet, ou poderá se dirigir a uma
loja especializada, podendo inclusive, nesse caso, pagar mais caro,
porém com serviços diferenciados. Observe na figura 4 que o pro-
– 83 –
duto P2 pode ser adquirido pelo “pequeno consumidor” tanto do

atacadista “A” quanto do varejista “B”. Ao mesmo tempo em que o
“grande consumidor” o produto P2 tanto do varejista “B” quanto
atacadista “A”. Assim, todos os produtos podem ser adquiridos de
todos os atores da cadeia de distribuição.
Figura 4 – Conflito de atuações de canais múltiplos
Indústria
Atacadista “A” Varejista “B”

(Produtos P1 e P2) (Produto P2)
(?)
Grande consumidor Pequeno consumidor

(P1 e P2) (P2)

Existem várias tecnologias para estruturar um canal de distribuição. A
seguir é feita uma breve apresentação de algumas dessas tecnologias.
5.1.2 Objetivos do Vendor Managed Inventory (VMI)

O Vendor Managed Inventory (VMI) é um conceito de gestão no qual o
fornecedor é o responsável por gerenciar o estoque do cliente. Essa prática se
observa com maior frequência em supermercados, onde o promotor controla
o estoque nas prateleiras e providencia a reposição dos mesmos. Em geral,
quando uma empresa implanta o VMI ela tem os seguintes objetivos básicos:
aumentar suas vendas, melhorar o relacionamento com os clientes devido à
presença do promotor, dar mais estabilidade à política comercial, melhorar
os processos executados com os clientes, ajustar o programa de produção às
demandas que impactam positivamente no nível de estoque e definir políticas
eficazes de reposição de produtos.
Em outras palavras, o VMI consiste em melhorar a disposição do pro-
duto sem aumentar o nível de estoque, a distribuição e os custos de produção.
O VMI imprime um relacionamento dinâmico entre o fornecedor e o cliente,
– 84 –
ou seja, o fornecedor tem a responsabilidade da manutenção da disponibi-

lidade do produto para o cliente. Assim, ele decide o momento de repor o
estoque, e com isso elimina um nível de decisão na cadeia de suprimento,
bem como reduz a demanda por informação e, por conseguinte, as incertezas.
Vale ressaltar que o sucesso ou sustentabilidade do VMI também
depende da relação entre os ganhos obtidos com a redução dos estoques e os
custos com transporte devido à frequência de reposição. Assim, em caso de
alta frequência de reposição associada a custos elevados com transporte pode
superar os ganhos com a redução dos estoques, inviabilizando a aplicação ou
continuidade do VMI. Nesse caso se o consumo for alto a reposição pode ser
feita em quantidade que supere o custo com transporte, porém se o consumo
for baixo os custos com frete podem impactar negativamente na implantação
ou continuidade do VMI.
Em termos de aplicação no âmbito internacional cita-se o Wal-Mart e
a Procter & Gamble nos Estados Unidos, que desde 1985 vêm utilizando o
VMI com importante melhoria no desempenho da cadeia de abastecimento.
Também seu emprego tem sido observado na indústria automobilística na
Europa desde o final do século passado.
Ressalta-se que em um ambiente de competitividade global a flexibili-
dade e capacidade de resposta são fatores importantes para fazer frente às incer-
tezas. Nesse particular o VMI pode contribuir de forma estratégica, haja vista
que as incertezas afetam toda a cadeia, como mostra a figura 5.
Figura 5 – Concepção da cadeia logística versus as fontes de incertezas
Integração paralela
Ambiental (regulamentação) Demanda do
Previsão de pedidos/lead time cliente final
Infraestrutura da
cadeia e
Fornecedores Fábrica instalações
Clientes
Suprimento
Controle/caos
/respostas
Medição às incertezas
de processo/ Logística de Produção Distribuição física
produção Suprimento físico
Características do produto
Descontinuidade
Organização e cultura
TI/informação Complexidade do processo
decisório/ longo prazo
– 85 –
Observa-se na Figura 5 que a cadeia formada pela logística de Supri-

mento, Logística Interna e de Distribuição sofre influência de várias fontes
de incertezas. Por conseguinte é necessário que as empresas deem respostas a
tais pressões e ao VMI, que pelas condições colocadas no início deste tópico,
contribui para tal fim. Observa-se, no entanto, que a flexibilidade do VMI é
fortemente dependente do sistema de informação empregado e da flexibili-
dade da produção. Assim, quando aborda os riscos inerentes ao VMI, Paiva
(2007) relaciona os seguintes:
22 Complexidade: o sistema de Electronic Data Interchange1 (EDI)
deve ser testado exaustivamente para garantir que os dados sejam
confiáveis.
22 Aceitação: os funcionários das empresas envolvidas devem conhe-
cer os objetivos e os processos do VMI, já que a relação fornecedor-
-comprador muda.
22 Comunicação: aumenta a dependência de comunicação entre
fornecedor e comprador. Deve-se definir novos processos entre as
empresas.
22 Excesso ou falta de inventário: devem existir regras claras para
casos nos quais sobre ou falte material, e quando o comprador quer
mudar os níveis de inventário.
22 Tempo: o VMI envolve um tempo de aprendizado considerável,
as empresas envolvidas devem ter isso claro e aceitar a curva de
aprendizagem.
22 Resistência: os vendedores do fornecedor podem ser contrários a
um sistema que tira o poder de venda de suas mãos.
Assim, o VMI é um conceito que pode gerar ganhos para a empresa se a
relação entre o volume vendido, os custos com frete, a flexibilidade de produ-
ção, a frequência de reposição e o nível de estoque for positiva, além é claro
do emprego da tecnologia de informação adequada.
1 Electronic Data Interchange é a estrutura de transmissão de dados entre empresas por meio
eletrônico.
– 86 –
5.1.3 Postponement – postergação

O postponement é uma tecnologia que tem como fundamento o adia-
mento da finalização do produto, ou seja, a ideia é que o produto seja fina-
lizado no momento ou após a decisão de compra manifestada por parte do
cliente final, em outras palavras, quando o cliente decide comprar o produto.
Um exemplo típico dessa prática é a forma como se compra talão de
cheques atualmente, o cliente final se dirige a um caixa eletrônico, acessa sua
conta e executa a transação de compra de cheque em quantidade preestabele-
cida de quatro, oito ou 12 unidades. Observe que o cheque não estava pronto,
todavia, todas as condições, em termos de máquina, papel, impressora e dados
foram colocados à disposição do cliente final para que o produto fosse fina-
lizado no momento de sua disposição para a compra. Agora compare esse
método com o anterior, em que o cliente preenchia um formulário de solici-
tação de cheque e o entregava ao banco, e este providenciava a impressão de
talonários de cheque junto a uma gráfica, em seguida enviava ao cliente via
correios ou o cliente os recebia na agência bancária. Nesse caso o cliente tinha
que armazenar cheques, porque os talonários continham 10 unidades de che-
que e às vezes o cliente recebia três talonários, tendo que armazená-los em casa.
Outro exemplo de postponement observa-se na compra de tinta. Quando
o cliente chega em uma loja varejista e consulta o catálogo de tonalidades de
tinta, faz a sua escolha e a tinta é misturada na presença do cliente. A máquina
que faz a centrifugação pode fazer mais de três mil tonalidades diferentes.
Imagine os custos incorridos se a loja de tintas fosse fazer estoque de cinco
latas de cada tonalidade. Assim os riscos com obsolescência, roubos, extra-
vios, espaço físico e investimentos são significativamente reduzidos com a
implantação do postponement.
Vantagens
O emprego do postponement apresenta algumas vantagens, podemos
destacar:
22 redução de custos com o processamento, transporte e o estoque de
produtos;
22 obtenção de vantagem competitiva em situações de portfólio com
alto mix de produtos. Por exemplo, uma empresa que vende sabão
– 87 –
em pó em configurações de 250 g, 500 g e 1 000 g, como o produto

é o mesmo e o que muda são as embalagens, pode-se levar para um
centro de distribuição próximo ao mercado consumidor o sabão e
as embalagens. Assim, o sabão somente será embalado na configu-
ração e quantidade solicitada pelo cliente, reduzindo dessa forma a
possibilidade de erro em situação de mix elevado de produtos;
22 maior independência do sistema de distribuição em relação à varia-
ção da demanda.
22 Tipos de postponement
Existem vários tipos de aplicação de postponement, entre eles:
22 Rótulo ou etiquetagem (labeling) – nesse tipo o produto é fabri-
cado e estocado em condições adequadas próximo ao mercado
consumidor, e após a efetivação do pedido acrescenta-se apenas
a etiqueta de acordo com o cliente comprador. Por exemplo, um
fábrica produz e vende camisas masculinas do tipo polo de manga
curta e nas cores azul marinho e preta para os clientes beta, ômega,
delta e gama. Ao receber o pedido do cliente beta acrescenta-se a
sua etiqueta e efetua-se a entrega, em seguida solicita-se a reposição
do estoque correspondente. Repete-se esse procedimento para cada
pedido. Existe ainda a possibilidade de o estoque ser mantido em
cor neutra e após a efetivação do pedido efetua-se o tingimento e
a etiquetagem.
22 Embalagem (packaging) – pode-se mencionar como exemplo o
sabão em pó vendido em diferentes configurações, por exemplo, de
250 g, 500 g e 1 000 g. As embalagens e o produto são disponibili-
zados em local estratégico do mercado aguardando o recebimento
de pedido do cliente e somente é embalada a configuração vendida.
22 Montagem (assembly) – em uma lanchonete pode-se disponibilizar
diferentes tipos de ingredientes e o cliente monta o seu sanduíche
conforme seu desejo.
22 Manufatura (manufacturing) – um exemplo típico desse tipo de
postponement é a produção de tinta. A empresa instala nas lojas de
varejo as máquinas self-color, que fazem a centrifugação e disponi-
– 88 –
bilizam a tinta base. Após o cliente escolher a tonalidade, posta na

máquina a lata com a tinta base, que recebe os corantes e, após a
centrifugação, a tinta fica pronta.
Assim, o postponement pode ser uma importante alternativa para empre-
sas com grande variação de produtos e com alto grau de incerteza quanto à
demanda.
5.1.4 Cross docking

O cross docking é outra opção para estruturação do canal de distribuição,
pois consiste na movimentação do produto em um centro de distribuição
próprio, ou de terceiro, para operações rápidas de finalização do produto ou
apenas embalagem conforme solicitação de clientes finais que pode ser com
ou sem estoque. A figura 6 apresenta uma operação de cross docking.
Figura 6 – Operação de cross docking

Estoque
Identificação/processamento
Fab “N” Fab“3” Fab “2” Fab “1” Loja Loja Loja
“A” “B” “Z”
Área de recebimento Área de embarque
Observa-se na figura 6 que os produtos chegam à área de recebimento

com diversas configurações conforme enviados pelos clientes. Assim, no rece-
– 89 –
bimento chegaram produtos das fábricas 1, 2 e 3 que são desembarcados e

levados à área de identificação e processamento. Os produtos são separados
conforme os pedidos das lojas A, B e Z e imediatamente distribuídos, nesse
caso é o cross docking sem estoque, no qual a quantidade de produtos enviados
pelo cliente é rigorosamente a mesma que deve ser entregue ao cliente final.
Todavia, existe o cross docking com estoque em que o cliente pode mandar uma
quantidade superior àquela que deve ser distribuída naquele momento, nesse
caso o excesso é estocado para utilização do próximo pedido com observação
ao FIFO2 (First In First Out ou primeiro que entra é o primeiro que sai).
5.2 Conclusão
Observa-se que a estruturação de um canal de distribuição corresponde
a uma atividade fundamental na Logística de Distribuição, pois ele é o res-
ponsável pela disposição do produto nos diversos pontos da cadeia, tais como
no atacadista, no varejista e no cliente final. Nesse contexto diversas tecnolo-
gias podem ser utilizadas, entre elas o VMI, o postponement e o cross docking.
Ressalta-se também que a aplicação adequada da tecnologia de informação é
fundamental para a integração da Logística de Distribuição.
Postponement: quando esperar até o

último minuto é uma virtude
(GASNIER, 2001)
Há um velho ditado que diz: “por que deixar para amanhã

o que se pode fazer hoje?”. Os sistemas de postponement
(postergação) mudam esse ditado de cabeça para baixo e
perguntam: Qual segmento do meu armazém ou operação de
manufatura posso adiar até amanhã para obter hoje economia
de inventário?
2 O FIFO consiste em um método de gerenciamento do fluxo de material que obedece a data

de entrada dos mesmos no almoxarifado, por exemplo.
– 90 –
Pense nos sistemas de postponement, ou seja, como colocar

os toques finais em um produto praticamente acabado. “Você
está mantendo o produto em seu denominador comum até
seu cliente colocar um pedido”.
O denominador comum inclui todos os produtos que podem
ser fabricados em uma forma genérica e estocados, aguar-
dando um pedido. A variação dos produtos vem na forma
de embalagem, acabamento, montagem de kit ou produto
final (desde que a montagem final seja simples) atrasando este
passo final no processo até o pedido do cliente estar disponí-
vel. Assim, o compromisso com a forma final, não importando
se isso significa aplicar um rótulo de marca da loja ou uma lata
usando um tamanho diferente e na forma de garrafa para uma
loção para as mãos, pode ser adiado até o último momento
possível. O postponement pode também ser referido como a
customização de massa.
Tradicionalmente, o postponement é uma salvação para os
produtos de alimentos enlatados, porque a produção deve
ser processada logo após a colheita, mesmo se não houver
mercado para o produto.
Atualmente, os fabricantes de produtos que têm embalagem
própria tão diversificados quanto filtros de óleo, material de
escritório e carpetes estão experimentando as estratégias de
postponement.
Como se parece o postponement? Veja o exemplo de um
fabricante de roupas que produz agasalhos. A demanda geral
para esse tipo de roupa pode ser prevista meses antes com
base nos padrões históricos de pedidos. As cores são outra
questão, dependendo da moda. Assim, o fabricante produz o
volume de vendas previsto de agasalhos antecipadamente, mas
os cortes e montagens de todos eles em tecido branco que
poderão ser tingidos segundo os pedidos, posteriormente.
Quais são os benefícios principais do postponement? “A
redução de inventário”. Isso porque o postponement permite
– 91 –
a você reduzir seu volume de inventário de produtos acaba-

dos, enquanto que fornecendo um alto nível de serviço. Ao
invés de manter um grande estoque de um produto espe-
cífico com diferentes rótulos e embalagem para uma grande
variedade de clientes, o postponement permite a você manter
um inventário menor em uma área de estocagem de produto
semielaborado em uma forma genérica logo antes da expedi-
ção. Isso reduz a obsolescência em um mercado em rápida
transformação, e perda dos perecíveis.
Entretanto, ao retardar a montagem final e produzir a partir
do pedido colocado, o lote normalmente menor vai prova-
velmente induzir a uma produtividade, unitária e localizada,
maior. Mas a estratégia de postponement não deve ser vista
somente como uma forma para reduzir inventário, mas, tam-
bém, adicionar flexibilidade operacional em sua operação.
Os produtos de rápida movimentação são fáceis de estocar e
expedir rapidamente. Todavia, os itens de movimentação mais
lenta não são tão previsíveis.
Para servir a seus clientes, uma indústria farmacêutica sempre
manteve estoques de seus produtos de movimentação mais
rápida já embalados e prontos para expedição. Mas, ao invés
de rastrear um único SKU, a empresa controla centenas de
SKUs do mesmo produto.
A solução: estocar o produto, como um SKU em uma forma
genérica até a empresa receber um pedido.
Quem disse que a postergação poderia ser uma virtude?
Características operacionais
22 Estocagem de grandes quantidades de componentes
genéricos e/ou idênticos de produto acabado.
22 Extensa customização ou embalagem própria do produto
para as necessidades específicas do cliente.
– 92 –
22 Reunião em kits dos componentes incluindo materiais de

embalagem que não são necessários até que o pedido
do cliente tenha sido recebido.
22 Pode incluir manufatura adaptável e/ou operações de
valor agregado.
22 Capacidade de customizar e expedir o produto mediante
o sistema de puxar.
Atividades
1. Escolha uma empresa de sua comunidade e descreva como o canal
logístico foi estruturado.
2. Faça uma descrição teórica sobre o postponement e cite um exemplo da

aplicação prática em uma empresa.
3. Verifique em um supermercado de sua cidade se ocorre a prática

do Vendor Managed Inventory (VMI). Caso ocorra descreva como fun-
ciona. Caso contrário identifique junto à gerência o motivo da não
utilização do VMI.
– 93 –
6
Canal de distribuição:
uma visão prática
A presente aula aborda o tema da estruturação de canal logís-

tico de distribuição dentro de uma visão prática. Visando maior
eficácia no processo de aprendizagem foi elaborado o canal de distri-
buição de uma empresa fictícia, que produz revestimento cerâmico,
chamada de Delta, sendo o seu produto fabricado na cidade de Cri-
ciúma (SC) e vendido em Belém (PA) e Manaus (AM). Ressalta-
-se que como o exemplo é fictício os valores utilizados podem não
refletir a realidade dos valores cobrados atualmente.
6.1 Estrutura do canal de distribuição

A estrutura dos canais logísticos, ou seja, por onde fluem os produtos
e informações de uma empresa, depende do sistema de distribuição exigido
pelo mercado que se pretende atingir, bem como das características dos pro-
dutos, tais como preço, margens, competitividade técnica e necessidade de
assistência na fase de pós-transação. Em síntese o objetivo de um canal de
distribuição visa disponibilizar o produto quer seja tangível ou intangível ao
cliente pelo menor custo possível e de acordo com suas conveniências em
termos de lugar, tempo, quantidade e preço.
No caso da empresa Delta, como já foi mencionado, o canal de distri-
buição deve ser estruturado de modo a transportar os produtos cerâmicos
fabricados em Criciúma para abastecer as cidades de Belém e Manaus. Para
tanto, três propostas foram analisadas, conforme apresentadas no quadro 1.
Quadro 1 – Proposta de canais de distribuição
Tempo
Proposta Trecho Cidades Modal Qtd (t) Valor R$
(dias)
Criciúma-Porto Rodo-
1.º 17 27 6.210,00
Velho-Manaus fluvial
1.ª
Fluvial
2.º Manaus-Belém (balsa)
8 75,00 por tonelada
Tempo
(dias)
Criciúma-
1.º Marítimo 20 26 3.800,00
Manaus
2.ª
Fluvial
2.º Manaus-Belém (balsa)
8 75,00 por tonelada
Tempo
(dias)
Criciúma- Ro-
1.º 7 27 4.050,00
Belém doviário
3.ª
2.º Belém-Manaus
Fluvial 11 75,00 por tonelada
(balsa)
– 96 –
Canal de distribuição: uma visão prática
As rotas propostas para a configuração do canal de distribuição da

1
empresa Delta estão representadas no mapa do Brasil, conforme a figura 1.

Figura 1 – Representação de rotas propostas
Escala gráfica aproximada
0 650 Km
(Fonte: IESDE Brasil S.A. Adaptado.
Observa-se na figura 1 que há três possibilidades de configuração para

o canal proposto. Ressalta-se que o modal aéreo e o ferroviário foram des-
cartados, o primeiro devido ao peso da carga unitizada que correspondeu a
1 200 kg e o segundo por não existir fisicamente em todo o trecho consider-
ado no exemplo. A seguir faz-se a análise de cada proposta.
1 A cotação apresentada traz o valor de R$65,00/t para entrega porto a porto. Para porta a
porta o valor é de R$75,00/t.
– 97 –
6.1.1 Análise dos canais de distribuição propostos

A seguir é feita uma análise de cada canal apresentado no quadro 1, em
que se considera o trecho, o modal, o tempo, a quantidade e o custo com
frete. Ao final faz-se uma análise comparativa, bem como a escolha do canal
mais apropriado e as justificativas.
22 Canal de distribuição: proposta 1 - O quadro 2 apresenta um
canal de distribuição baseado no modal rodo-fluvial. Mostra que os
produtos seriam transportados de Criciúma com destino à cidade
de Porto Velho pelo modal rodoviário, o trecho seguinte de Porto
Velho a Manaus seria feito via fluvial. A carga consolidada em
quantidade equivalente a 27 toneladas seria transportada com base
na estratégia “porta a porta”. Em Criciúma seriam emitidas duas
notas fiscais, uma para a carga com destino a Manaus e outra para
a carga com destino a Belém.
Quadro 2 – Canal de distribuição: proposta
Propostas de canais de distribuição
Modal Tempo Qtd Valor
Proposta Trecho Cidades (dias) (t) R$
Criciúma / Porto Rodo-
1.º 17 27 6.210,00
Velho / Manaus fluvial
1.ª 75,00 por
Fluvial
2.º Manaus / Belém
(balsa)
8 tonelada
porta a porta
O quadro 3 apresenta um resumo do tempo e do custo de frete para esse
canal de distribuição.
Quadro 3 – Planilha de tempo e custo
Planilha de tempo e custo proposta 1
Tempo Valor do frete
Trecho Transportador Modal (dias) R$
1 - Criciúma-Porto
Cassiano Rodo- 17 6.210,00
Velho-Manaus
fluvial
2 - Manaus-Belém Equatorial 22 (total) 2.025,00
– 98 –
Ressalta-se que no tempo gasto nos trechos Porto Velho-Manaus e

Manaus-Belém estão embutidos três dias para desembaraço da mercadoria
junto à Superintendência da Zona Franca de Manaus (Suframa) e outros
órgãos governamentais.
Esse canal de distribuição apresenta algumas restrições relacionadas ao
trecho Porto Velho-Manaus-Belém. Em primeiro lugar, o Rio Madeira nos
meses de agosto, setembro e outubro apresenta um menor volume de água,
chegando a 1,2 metros de profundidade, o que implica na redução do calado
das embarcações. Em outras palavras, a quantidade de carga transportada
diminui, sobretudo para produtos cerâmicos que têm peso elevado, e em
segundo lugar destaca-se o aumento do tempo e o valor do frete para as cargas
com destino a Belém. O valor total do frete de Criciúma a Belém atingiria o
valor de R$8.235,00 e tempo de entrega seria de 22 dias. Quanto às cargas
com destino a Manaus o valor do frete seria de R$6.210,00 e o tempo de
entrega de 17 dias, conforme demonstrado no quadro 3.
22 Canal de distribuição: proposta 2 - O quadro 4 apresenta a pro-
posta 2, que utiliza o modal rodo-marítimo. A modalidade seria
porta a porta, por essa razão o transportador iria transportar a carga
de Criciúma para o porto de Itajaí ou para o porto de São Francisco
do Sul, e em seguida consolidar a carga em contêiner de 20 pés
e transportar até Belém e Manaus. Em Criciúma seriam emitidas
duas notas fiscais, uma para os produtos com destino a Manaus e
outra para os produtos com destino a Belém.
Observa-se no quadro 4 que o custo com frete até Manaus
é de R$3.800,00, um valor bastante competitivo se comparado à
proposta 1. Todavia os produtos destinados ao mercado de Belém
ainda apresentariam um custo adicional de frete de R$2.025,00
ficando o custo total no valor de R$5.825,00, que é o resultado
da soma de R$3.800,00 mais R$2.025,00. Esse cálculo considera
que a carga de Belém foi transportada primeiro a Manaus, para em
seguida seguir a Belém. Todavia, o fluxo mais racional e lógico é
que a carga com destino a Belém seja enviada diretamente, a partir
de Criciúma.
– 99 –
Quadro 4 – Canal de distribuição: proposta 2

Criciúma-São Fran- Rodo-marí-
1.º 20 26 3.800,00
cisco/Itajaí-Manaus timo (20’)
2.ª
Fluvial 75,00 por
2.º Manaus-Belém 8
(balsa) tonelada

Tempo Valor do frete
Trecho Transportador Modal (dias) R$
1 - Criciúma-São Rodo-
Francisco do Sul/ Docenave 20 3.800,00
Itajaí-Manaus marítimo
Fluvial
2 - Manaus-Belém Equatorial 8 2.025,00
(balsa)

22 Canal de distribuição: proposta 3
O quadro 6 apresenta a terceira proposta de estruturação do
canal de distribuição. Nele a carga sairia de Criciúma para Belém
pelo modal rodoviário e de Belém a Manaus pelo modal fluvial.
O transporte rodoviário seria feito com tempo de sete dias e frete
no valor de R$4.050,00. A carga destinada a Manaus sairia pela
transportadora com tempo de 11 dias, dos quais três destinados
ao desembaraço junto aos órgãos governamentais. Os custos com
frete seriam de R$2.025,00. Assim o custo total até Manaus seria
de R$6.075,00.
– 100 –
Quadro 6 – Canal de distribuição: proposta 3

1.º Criciúma-Belém Rodoviário 7 27 4.050,00
3.ª Fluvial
2.º Belém-Manaus 11 75,00 por tonelada
(balsa)
Tempo Valor do
Trecho Transportador Modal (dias) Frete R$
1 - Criciúma-Belém Fontanella Transportes Rodoviário 7 4.050,00
2 - Belém-Manaus Equatorial Transportes Fluvial (balsa) 11 2.025,00
6.1.2 Escolha do canal de distribuição

O quadro 8 apresenta um resumo das propostas de estruturação de canal
de distribuição analisadas anteriormente. O objetivo é facilitar a escolha do
canal mais adequado com base na comparação de dados relevantes relaciona-
dos ao trecho, ao modal, ao tempo e aos custos. Ressalta-se que em todas as
propostas a entrega seria feita porta a porta e com todas as despesas, taxas e
seguro são por conta do transportador.
Quadro 8 - Resumo das propostas
Resumo das propostas analisadas
Tempo Frete
Propostas Trecho Modal Transportador (dias) R$
1-Criciúma- Rodo-
1.ª Porto Velho- Transportes Cassiano 17 6.210,00
-Manaus fluvial
– 101 –
Resumo das propostas analisadas

Tempo Frete
Propostas Trecho Modal Transportador (dias) R$
2-Manaus- Fluvial
Equatorial Transportes 5 2.025,00
1.ª Belém (balsa)
Total 22 8.235,00
1-Criciúma Rodo-
-São F. do Navegação Vale do Rio
marítimo 20 3.800,00
Sul-Itajaí- Doce – Docenave
Manaus (20’)
2.ª
2- Manaus- Fluvial Equatorial Trans-
8 2.025,00
Belém (balsa) portes
Total 28 5.825,00
1-Criciúma-
Rodoviário Fontanella Transportes 7 4.050,00
Belém
3.ª 2-Belém- Fluvial
Equatorial Transportes 11 2.025,00
Manaus (balsa)

Total 18 6.075,00
Diante dos dados contidos nas propostas do quadro 8, a primeira foi

descartada em função do custo e do tempo do frete serem altos. A segunda
proposta apresenta o menor custo, porém o tempo de frete é alto e tem um
agravante que pode comprometer os níveis de estoques e o nível de serviço
ao cliente, que é a inexistência de datas definidas para a saída de navios do
porto de São Francisco do Sul ou Itajaí com destino a Manaus, esse fato com-
promete o trabalho de planejamento na fábrica, no transporte e na entrega
ao cliente. Por essas razões, o canal escolhido é o da proposta 3, pois nele os
produtos serão transportados de Criciúma até Belém pelo modal rodoviário,
os produtos destinados ao mercado de Belém serão entregues no centro de
distribuição da Delta, enquanto que os destinados a Manaus serão entregues
na transportadora para em seguida serem transportados para Manaus. Dentre
os fatores que motivaram a escolha desse canal destacam-se:
22 regularidade e disponibilidade de transporte tanto no modal rodo-

viário quanto no fluvial;
– 102 –
22 possibilidade de planejamento mais acurado das atividades de

fabricação, transporte, estoque e atendimento ao cliente;
22 o tempo de frete que pode ser reduzido em pelo menos três dias,
sobretudo no trecho Belém-Manaus como ocorre rotineiramente.
6.1.3 Detalhamento da alternativa escolhida

Este item apresenta alguns fatores considerados importantes para a
estruturação do canal de distribuição, entre eles o centro de distribuição, o
nível de serviço e o ciclo do pedido.
22 Centros de Distribuição (CD)
O canal de distribuição da Empresa Delta para o abasteci-
mento dos mercados de Belém e de Manaus contará com dois Cen-
tros de Distribuição (CD), um em cada capital. Contatos prelimi-
nares não alcançaram êxito quanto à formação de parceria com os
distribuidores locais, em função disso e por serem mercados novos
e, portanto, com muitos aspectos a serem descobertos, os CDs serão
inicialmente alugados. Posteriormente outras opções serão revistas,
tais como a compra ou construção de um CD. Tais decisões levarão
em conta o comportamento da demanda e a atualização dos dados
disponíveis em termos de preço de galpão e do m² de terreno. A
área dos armazéns em ambas cidades é de 5 000m².
22 Nível de serviço
No caso específico desse estudo o nível de serviço será focado
no atendimento às necessidades do cliente final por parte dos CDs,
bem como as necessidades dos CDs em relação à empresa Delta
Revestimentos. Ballou (1995) ressalta que “o nível de serviço logís-
tico é fator-chave do conjunto de valores logísticos que as empresas
oferecem a seus clientes para assegurar sua fidelidade”. Assim, a defi-
nição e manutenção do nível de serviço deve ser uma preocupação
constante das empresas, pois uma falha nessa etapa poderá compro-
meter todo o esforço anterior desde o início da cadeia logística.
Por essa razão e pelas pressões da concorrência, a Delta Revestimentos
definiu como parte de diferencial competitivo a entrega dos pedidos em dois
dias para as grandes empresas e em três dias para as pequenas. Para assegurar
– 103 –
esse compromisso decidiu-se manter o nível de estoque inicial de dois meses

mais um estoque de segurança de 30% do consumo mensal. Esse valor será
revisto conforme o comportamento do mercado, e esse objetivo demanda
uma série de outras atividades relacionadas ao nível de estoque, à movimen-
tação de materiais, a compras, a transportes e ao fluxo de informações.
Em termos concretos os pedidos poderão ser feitos via internet, fax,
visitas de vendedores ou o próprio cliente se dirigindo aos pontos de vendas.
Os pedidos pela internet poderão ser efetivados a partir do preenchimento
de formulário de pedido disponível na homepage da empresa. Após a efeti-
vação do pedido o cliente receberá uma confirmação, esse processo dará às
partes a garantia de que o negócio foi efetivamente concretizado. A figura
2 a seguir mostra em linhas gerais as etapas do ciclo de pedido e ilustra o
relacionamento entre o cliente final, o CD e a fábrica da Delta.
22 Ciclo de pedido
O ciclo de pedido compreende as atividades desde o rece-
bimento do pedido até a efetiva entrega do produto ao cliente.
A título de ilustração, no caso da Delta, para os pedidos feitos
pela internet, o ciclo do pedido começa a partir do momento em
que se acusa o recebimento do formulário do pedido emitido pelo
cliente. Pensou-se em iniciar o ciclo do pedido a partir do click do
cliente, todavia em alguns casos a correspondência eletrônica não
chega ao destino, o que poderia gerar certo desconforto entre o
CD e o cliente.
Figura 2 – Etapas do ciclo de pedido

Internet Internet
Cliente (Manaus)
Centro de
Distribuição Cliente (Manaus)
Delta (Manaus)
(Fonte: Antônio Jorge Cunha Campos) Fluxo de informação

Fluxo de material
– 104 –
Conforme a figura 2 o cliente emite seu pedido ao CD via internet, o

fluxo de informação é representado pela linha cheia e o de material pela linha
tracejada. Após o recebimento do pedido o CD providencia a preparação do
pedido e entrega dentro do prazo determinado.
Os pedidos de reposição ocorrem entre o CD e a fábrica via intranet,
dentro do programa de fidelidade da Delta esse recurso será também implan-
tado com os clientes de grande porte. Também a linha cheia representa o
fluxo de informação e a tracejada o fluxo físico de material. A linha tracejada
representa a possibilidade de entrega do produto diretamente ao cliente, esse
serviço depende do tamanho do pedido.
Quadro 9 – Etapas do ciclo de pedido
Etapas do ciclo de pedido cliente final e o Centro de Distribuição

(Manaus e Belém)
Tempo Obser-
Seq. Atividade Responsável (dias) vação
Preparar e enviar formulário de pe-
01 Cliente final ----
dido de produto (internet, fax)
Receber/conferir formulário de
02 CD/vendas 0,01
pedido de produto
03 Preparar pedido do cliente CD/almoxarifado 1,0
Atividade
desempe-
04 Emitir nota fiscal CD/financeiro 0,5 nhada em
paralelo
com a 3.
05 Entregar pedido ao cliente CD/almoxarifado 0,4
Total 1,91
Etapas do ciclo de pedido Centro de Distribuição

(Manaus) e a fábrica Delta
Preparar e emitir pedido de re-
06 CD 0,5
posição (intranet)
07 Recebimento/ preparação do pedido Dep. de vendas Delta 4,0
Fontanella
08 Transporte do pedido até Belém 7,0
Transportes
– 105 –

(Manaus) e a fábrica Delta
Transporte do pedido de Belém a Equatorial Trans-
09 8,0
Manaus porte
Liberação junto aos órgãos compe- Equatorial Trans-
10 3,0
tentes porte
Equatorial
11 Transporte do pedido ao CD 0,122
Transporte
12 Recebimento e conferência CD Manaus 0,5
13 Armazenamento CD Manaus 1,0
Total 24,122
(Belém) e a fábrica Delta
Preparar e emitir pedido de re-
14 CD 0,5
posição (intranet)
Recebimento/ preparação do pedi- Dep. de vendas Del-
15 3,5
do ta
Fontanella
16 Transporte do pedido até Belém 7,0
Transportes
Liberação junto aos órgãos compe- Fontanella Trans-
17 3,0
tentes portes
18 Recebimento e conferência CD Belém 0,5
Armazenamento CD Belém 1,0
Total 15,5
O quadro 9 mostra o detalhamento das atividades desempenhadas em
diversas fases da cadeia logística entre o cliente final, o Centro de Distribuição
de Manaus e Belém e a fábrica. As atividades de 01 a 05 referem-se às soli-
citações de produtos por parte dos clientes ao Centro de Distribuição (CD)
localizado em Manaus (atacadista) e mostra o tempo total em dias dessa fase.
As atividades de 06 a 13 mostram as atividades de solicitação de produtos do
CD de Manaus, a fábrica, e o tempo dessa fase corresponde a 24,12 dias. Por
fim, são detalhadas as atividades e o tempo da solicitação de produtos entre o
CD de Belém e a fábrica. Esses tempos, ou lead times, são fundamentais para
a determinação do momento de emissão de novos pedidos de produtos, pois
contribuem para evitar que faltem produtos e, ao mesmo tempo, que haja
estoques desnecessários.
– 106 –
6.2 Conclusão
A estruturação de um canal de distribuição exige um estudo detalhado
de todos os fatores responsáveis pela disponibilização do produto ao cliente
final, primando sempre pela máxima satisfação do cliente e pelo menor custo
operacional. Essa dupla perspectiva significa que a empresa deve, a partir do
menor custo possível, maximizar o nível de serviço ao cliente final. Assim, a
escolha e a combinação dos atores do canal – atacadistas, varejistas, opera-
dores logísticos e outros – representa uma atividade fundamental. Dentre os
fatores a serem considerados na estruturação de canal de distribuição pode-se
destacar: as características do produto, o nível de serviço, os modais, o tempo
e o valor de frete e seguro.
Visando dar um sentido prático ao trabalho, foram realizadas visitas à
Portobello, em Tijucas, e à Cecrisa Revestimentos Cerâmicos, em Criciúma.
Os contatos estenderam-se às cidades de Manaus e Belém em busca de infor-
mações reais e confiáveis. Nesse sentido o grande mérito do trabalho reside
no valor agregado em função do caráter prático atribuído em sua elaboração.
Portanto, o trabalho possibilitou uma reflexão mais precisa das atividades e
da importância da elaboração de um canal de distribuição.
A Logística e a fidelização de clientes

Qual a diferença entre conseguir que mais
clientes fiquem satisfeitos e conseguir que grupos
específicos de clientes fiquem mais satisfeitos?
(FIGUEIREDO 2009)
Introdução
A fidelização de clientes – e também de empregados, for-
necedores, prestadores de serviços e acionistas – é um tema
– 107 –
que vem aparecendo com notável frequência em artigos e

livros sobre negócios. Quanto vale um cliente leal? Quanto se
perde quando um cliente não quer mais comprar nossos pro-
dutos ou serviços? Quanto se gasta para desenvolver um novo
fornecedor que está substituindo um que não quis mais fazer
negócios conosco? Qual o impacto de perder empregados?
Respostas objetivas para questões como essas, ou seja, a quan-
tificação em termos econômicos do que significa reter ou per-
der clientes, empregados etc. têm se constituído em um novo
campo de interesse nos ambientes acadêmicos e empresariais.
A questão de manter clientes – ou indiretamente deixar de
perder clientes – começa pela crítica à maioria das empresas
que coloca uma enorme ênfase em continuamente atrair novos
clientes, às vezes com ofertas mais interessantes do que aquilo
que oferecem aos clientes já conquistados. A fidelidade é fun-
damental quando há abertura de mercado, quebra de regula-
mentação, novos entrantes, porque a todo momento surge um
imenso leque de atrativos para cativar clientes de concorrentes.
E qual o papel da Logística nesse tema? A prestação do ser-
viço logístico lida diretamente com empregados, fornecedores
e clientes e indiretamente com os acionistas. Para prestar o
serviço logístico a empresa necessita que seus empregados e
seus fornecedores estejam comprometidos com a missão de
satisfazer e superar as expectativas dos clientes. E os resultados
de um bom e eficiente serviço logístico impactam o lucro da
organização, elemento de interesse dos acionistas.
Satisfação, lealdade e fidelização

Mais do que um jogo de palavras, o título alternativo dado ao
artigo procura chamar atenção para a diferença entre “clientes
satisfeitos” e “clientes mais satisfeitos”. Conseguir mais clien-
tes satisfeitos significa lograr atender as expectativas de mais
clientes. Conseguir que grupos específicos de clientes fiquem
mais satisfeitos significa focar a atenção nesses grupos com o
– 108 –
objetivo de superar suas expectativas e, dessa maneira, asse-

gurar que suas compras sejam regulares, caracterizando um
relacionamento de longo prazo.
Fidelidade é uma palavra antiquada muitas vezes empregada
para expressar uma lealdade entusiástica a uma causa ou a um
partido político. Mas no contexto empresarial tem sido usada
para descrever a disposição de um cliente de continuar pres-
tigiando uma empresa durante um prolongado período de
tempo, comprando e utilizando os bens e/ou serviços de um
fornecedor em uma base repetida e preferivelmente exclusiva e
recomendando voluntariamente a marca daquele fornecedor.
A maioria dos leitores já deve ter ouvido falar que hoje em dia
já não é suficiente ter clientes satisfeitos. A satisfação é uma
condição necessária mas não suficiente para que o cliente volte
a repetir a compra de um bem ou serviço. Satisfazer significa
atender as expectativas e estas, muitas vezes, podem ser limita-
das por fatores situacionais como a urgência, a percepção de
que todos os fornecedores fazem a mesma coisa, o não conhe-
cimento de outras alternativas etc. Assim, a satisfação é um
estado emocional, resultado de uma experiência momentânea.
Hoje em dia os pesquisadores do assunto vinculam a satisfação
com o atendimento do que o cliente considera como serviço
adequado ou no mínimo tolerável em termos de desempenho.
O serviço adequado pode estar longe do serviço desejado,
ou seja, aquele desempenho que realmente encanta o cliente
e faz ele repetir a compra. Somente ao perceber um valor supe-
rior naquilo que compra, o cliente se transforma em cliente leal.
Para criar valor superior, e então fidelizar o cliente, é preciso
muito esforço. Em primeiro lugar é preciso conhecer o que ele
considera como valor superior. Em segundo lugar é preciso trans-
formar essa informação em especificações do serviço e investir
em equipamentos, pessoas, instalações, tecnologia, enfim nos
recursos necessários para realmente criar um valor superior.
– 109 –
Isso pode sair muito caro e seria demagógico afirmar que é

preciso criar valor superior para todos os clientes. Assim, em
lugar de querer mais clientes satisfeitos – o que não implica
em fidelização – deve-se pensar em grupos de clientes mais
satisfeitos, o que significa, implicitamente, selecionar clientes
que se deseja atender melhor. E isso passa por determinar
que clientes são esses, o quanto eles valem para a empresa em
termos de atratividade. Clientes diferentes geram diferentes
níveis de lucros. Assim, o projeto do serviço ao cliente deve
ser alimentado pelo estudo da base de clientes e o desempe-
nho financeiro esperado considerando o tempo que o cliente
permanecerá cliente. Para a empresa, o valor de um cliente é o
valor atualizado do fluxo de caixa proporcionado pelo cliente
(vendas realizadas ao cliente menos o custo das vendas e o
custo de atender e manter o cliente) durante o tempo que ele
permanece cliente. Quanto mais tempo ele permanece como
cliente, maior o seu valor para a empresa.
Frederick Reichheld talvez seja o principal estudioso dos efei-
tos da fidelização de clientes. Em um artigo que escreveu junto
com Robert Markey Jr. e Christopher Hopton, os três sócios
da Bain & Co., eles afirmam que as “forças” da fidelidade são
mensuráveis em termos de fluxo de caixa devido às ligações
entre a fidelidade, o valor para os clientes e os lucros. A fideli-
dade está intrinsecamente ligada à criação de valor. Como um
efeito de primeira ordem, a fidelidade indica se foi fornecido
valor superior (os clientes voltam porque querem mais).
Em seguida, a fidelidade inicia uma série de efeitos econô-
micos de segunda ordem que se disseminam pelo sistema
empresarial do seguinte modo:
22 As receitas e a participação no mercado crescem à
medida que os melhores clientes são atraídos para a car-
teira de negócios da empresa, desenvolvendo vendas
regulares e recomendações.
– 110 –
22 Os custos diminuem à medida que diminui a despesa para

adquirir e atender novos clientes e substituir os antigos.
22 A retenção de funcionários aumenta porque o orgulho
e satisfação com o emprego aumentam, criando por
sua vez um ciclo que reforça a retenção de clientes
pela familiaridade e melhor serviço aos clientes. Um
aumento da produtividade resulta da maior estabilidade
dos funcionários.
À medida que os custos caem e as receitas sobem, os
lucros (o efeito de terceira ordem) aumentam. Isso fornece
os recursos para investir em uma remuneração superior dos
funcionários (reforçando ainda mais a retenção) e em novas
atividades ou recursos que aumentem o valor para os clientes,
aumentando ainda mais a retenção de clientes e funcionários.
Os lucros são importantes, não apenas como um fim em si
mesmos, mas porque permitem à empresa melhorar o valor
e fornecer incentivos aos funcionários, clientes e investidores
para permanecerem fiéis à empresa.
A Logística e a fidelização
Vê-se então que o conceito de fidelização não diz respeito
apenas aos clientes. Ele envolve acionistas e funcionários. E,
se o pensamento for voltado para uma empresa pertencente
a uma cadeia de suprimentos, o conceito pode envolver for-
necedores e prestadores de serviços integrantes dessa cadeia.
De agora em diante falaremos, então, da fidelização de parcei-
ros da cadeia de suprimentos.
No contexto logístico pouco tem sido escrito sobre a fideli-
zação e seus efeitos. Evidentemente todas as considerações
feitas até aqui neste artigo são pertinentes com a atividade
logística, mas é preciso reconhecer que a preocupação com a
fidelização, na maioria das empresas, está distante das ativida-
des do dia a dia logístico.
– 111 –
Em um interessante artigo intitulado “Is your supply chain

achieving customer loyalty” o consultor Robert Dicello consi-
dera que a conquista da lealdade dos parceiros é um desafio
para os executivos de Logística, mas adverte que enfrentar
esse desafio antes da implantação do conceito de supply
chain é um erro. Isso porque antes da adoção, os executivos
não conseguem medir os efeitos da fidelização de clientes,
fornecedores e prestadores de serviços. Para Antônio Jorge
Cunha Campos, o processo de maturação do conceito de
supply chain passa por três estágios.
O primeiro estágio é no nível micro. O foco está em melhorar
o desempenho de uma função específica dentro da cadeia.
É o caso de empresas que, por exemplo, estão procurando
melhorar sua distribuição, reduzir sua capacidade ociosa, oti-
mizar os transportes etc. O estágio seguinte é o nível macro,
no qual a empresa já não pensa tão pequeno e agora procura
integrar funções pensando no retorno sobre os ativos ou na
redução de capital de giro mediante ações que mexem com
duas ou mais funções. Assim, por exemplo, melhorando o
processamento dos pedidos – integrando a área financeira
com o controle de estoques – é possível reduzir o tempo de
resposta ao cliente e com isso aumentar o market share. O
mesmo pode ser conseguido integrando fornecedores com a
área de produção, diminuindo estoques de segurança. Uma
vez conseguidas essas integrações passa-se ao terceiro estágio
(enterprise to enterprise) quando cada supply chain se integra
com as cadeias dos parceiros, prestadores de serviços e clien-
tes para atender necessidades mútuas.
Considerações finais
São os clientes leais e não os clientes meramente satisfeitos
que sustentam a liderança de uma empresa. Para conseguir
a lealdade não é suficiente ter produtos e serviços continu-
– 112 –
amente melhorados, a preços competitivos. Os programas

que oferecem vantagens e descontos aos clientes frequentes
também não suportam a fidelidade. Isso porque a maioria
dessas abordagens não tem como alvo o cliente individual e
seu conceito de valor. Elas tratam os clientes como um todo,
sem preocupação com a diferenciação. Para fidelizar é preciso
identificar grupos de clientes atrativos ou com potencial de vir
a ser atrativos, identificar suas necessidades, preocupações,
enfim o que eles consideram como valor e desenvolver pro-
dutos e serviços que conduzam a obtenção do valor.
Atividades
1. Descreva a cadeia de distribuição da empresa em que você trabalha
ou da instituição onde você estuda. Apresente sugestões para as etapas
que você considera que necessitam de melhorias.
2. Faça uma pesquisa na literatura sobre o conceito de estruturação de

canal de distribuição, compare diversos autores e em seguida, desta-
que e comente os pontos em comum e os pontos divergentes.
3. Explique como o canal de distribuição pode contribuir para a lucra-

tividade de uma empresa.
– 113 –
7
Logística reversa
A Logística é definida pelo Council of Logistics Manage-

ment1 como “o processo de planejamento, execução e controle do
fluxo de matéria-prima, do material em processo e produto aca-
bado, bem como do fluxo de informações desde o ponto de ori-
gem até o ponto de consumo de forma eficiente, visando atender as
necessidades do cliente”.
Por sua vez, a Logística Reversa inclui todas as atividades
mencionadas na definição de Logística, a diferença é que a Logística
Reversa ocorre no sentido inverso. Segundo Rogers e Tibben-Lem-
bke (1998, p. 2), a Logística Reversa é:
“O processo de planejamento, execução e controle do fluxo de matérias-
-primas, material em processo e produto acabado, bem como o fluxo de
informações desde o ponto de consumo ao ponto de origem com o propósito
de agregar valor ao produto ou eliminar a necessidade de recuperação”.
As atividades de remanufatura e de remodelagem também

podem ser incluídas na definição de Logística Reversa, que é mais
do que reutilizar e reciclar embalagem de materiais, por exemplo.
É também redesenhar embalagens visando economizar material e
reduzir o consumo de energia e poluição oriundas de atividades de
1 É uma organização sem fins lucrativos formada por indivíduos de todo o mundo
que possuem interesse e/ou responsabilidades em Logística e Supply Chain Mana-
gement. Fonte: <www.clm1.org>.
transporte, isso contribui para que a Logística Reversa seja chamada de ou

faça parte da Logística “Verde”.
A Logística Reversa também inclui tratamento de produtos devol-
vidos por diversos fatores, entre eles: o estoque sazonal, sobras de reabaste-
cimento e excesso de estoque. Inclui também programas de reciclagem, tra-
tamento de materiais perigosos, disposição de equipamentos obsoletos. Em
resumo se não houver devolução de produtos, provavelmente a atividade não
é uma atividade da Logística Reversa.
7.1 Atividades da Logística Reversa

As atividades típicas da Logística Reversa são aquelas que a empresa utiliza
para coletar produtos usados, danificados, indesejados ou produtos desatualizados,
bem como materiais de embalagem utilizados pelo cliente final ou revendedor.
A partir do momento em que um produto tem de ser devolvido para
a empresa, esta tem várias opções para movimentar esse produto. Algumas
dessas atividades são resumidas no quadro 1.
Quadro 1– Atividades da Logística Reversa
Material Atividades da Logística Reversa
Devolver ao fornecedor; revender; consertar; re-
Produtos condicionar; remodelar; remanufaturar; recuperar o
produto; reciclar; enviar para o lixo.
Reutilizar; reaproveitar; remodelar; recuperar materi-
Embalagem
ais; reciclar; enviar para o lixo.
(Fonte: ROGERS; TIBBEN-LEMBKE, 1998)

Uma das opções iniciais consiste em verificar se o produto pode ser
devolvido ao fornecedor como reembolso integral do valor pago por ele. Caso
o produto a ser devolvido não tenha sido usado, ele pode ser revendido a
outro cliente ou vendido em uma loja convencional, mas se o produto não
tiver o padrão de qualidade adequado para ser vendido através de qualquer
uma dessas opções, pode ser vendido a uma empresa que poderá usar em seu
processo ou vender a outra empresa.
– 116 –
Logística reversa
Se o produto não pode ser vendido no estado atual, a empresa pode

recondicionar ou remanufaturar de modo a agregar valor comercial antes de
vendê-lo. Inclusive essas atividades podem ser realizadas por uma empresa
terceirizada.
Depois de realizar essas atividades, o produto pode ser vendido como
um produto remanufaturado ou recondicionado, mas não como novo. Se o
produto não puder ser recuperado devido ao seu mau estado ou às implica-
ções legais ou ambientais, a empresa pode tentar vender pelo menor preço.
Assim, deve-se buscar agregar valor de venda a qualquer produto antes de
descartá-lo em definitivo.
Geralmente, as embalagens que retornam a uma empresa são reutiliza-
das; um palete, por exemplo, será reutilizado muitas vezes antes do descarte.
Em geral, todos os paletes danificados podem ser recuperados e devolvidos
ao uso, esse trabalho também pode ser feito internamente ou por terceiros.
Após diversas reciclagens as embalagens reutilizáveis devem ser descar-
tadas, no entanto, antes do descarte todos os produtos deveriam ter um valor
comercial a fim de efetivar a Logística Reversa. Na Europa, por exemplo, as
empresas são obrigadas por lei a aceitar a devolução das embalagens de seus
produtos; na Holanda as embalagens Pet são vendidas pelo cliente ao super-
mercado, que por sua vez as vende ao fornecedor, e dessa forma a Logística
Reversa cria força e vida. Para reduzir custos as empresas tentam reutilizar
esses materiais, tanto quanto possível, e recuperar os materiais quando estes
já não podem ser reutilizados.
7.2 Desafios da Logística Reversa:

conflitos entre fabricantes e varejistas
Uma das dificuldades na gestão da devolução de produtos está na dife-
rença entre os objetivos dos fabricantes e dos varejistas. Essa distância entre
eles sobre muitas questões podem fazer a diferença parecer um grande abismo.
Sempre que um varejista pretende devolver um item, fabricante e vare-
jista podem discordar de uma série de itens, entre eles: condição e valor do
item, tempo e oportunidade de resposta.
– 117 –
Muitas vezes, a partir da perspectiva do varejista, o produto vendido ao

cliente foi enviado em boas condições, nesse sentido qualquer dano deve ter
ocorrido em trânsito ou deve ser defeito de fábrica. Por sua vez, o fabricante
pode suspeitar que o atacadista esteja abusando do privilégio de devolver pro-
dutos devido à falta de planejamento, ou do direito do varejista de devolver os
produtos. Vencida a etapa quanto à condição do produto, determina-se então
o valor do mesmo. Essas questões podem ser difíceis de resolver. Depois de
terem sido acordados todos os impasses, a restituição de valores ou mesmo
produtos dificilmente está conforme as necessidades do varejista.
A devolução de produtos ao fornecedor pode ser um meio de o vare-
jista reduzir seus estoques em um determinado período. Os atacadistas
podem devolver produtos ao fornecedor sem aviso prévio, todavia, reco-
menda-se uma negociação em tempo hábil para que as partes se preparem.
Esse comportamento reforça o conceito de parceria e de fidelização dos
parceiros da cadeia.
Por razões semelhantes, os fabricantes podem demorar a aceitar a devo-
lução de produtos como sendo sua culpa por vender produtos com problema,
buscando, dessa forma, ganhar tempo. Em muitos casos essa situação motiva
o varejista a descontar voluntariamente o valor correspondente em uma nota
a ser paga ao fabricante, podendo gerar conflitos entre ambos. Ressalta-se
que apesar de todos esses conflitos, ambas as partes têm de perceber que têm
de desenvolver um trabalho em parceria para obter benefícios mútuos.
Obviamente que o fabricante, o atacadista e o varejista dependem uns
dos outros, logo precisam trabalhar em conjunto para reduzir a quantidade de
produtos devolvidos. As ineficiências que aumentam o tempo de retorno dos
produtos causam prejuízos a todos os membros da cadeia.
7.3 Sintomas dos problemas de

devolução de produtos
O Dr. Richard Dawe, pesquisador do Fritz Institute of International
Logistics, identificou seis sintomas causados pela devolução de produtos, os
quais estão descritos no quadro 2.
– 118 –
Logística reversa
Quadro 2 – Sintomas de problemas de devolução de produtos
Sintomas
01 A devolução é mais rápida do que o processamento e distribuição.
02 Grande quantidade de produtos devolvidos no estoque.
03 Devolução nãAntônio Jorge Cunha Camposizada ou não identificada.
04 Demora no processamento de devolução.
05 Desconhecimento do custo total do ciclo de devolução.
06 Falta de confiança dos clientes quanto à reposição do produto.
(Fonte: ROGERS; TIBBEN-LEMBKE, 1998)

Assim, quando há a manifestação de um ou mais desses sintomas em uma
empresa, é sinal de que a Logística Reversa apresenta algum tipo de disfunção.
Portanto, se há uma grande quantidade de produtos devolvidos no almoxari-
fado, fica claro que há problemas nas práticas ou procedimentos organizacio-
nais da Logística Reversa, logo, ficar atento a esses sinais representa um meio
estratégico para ações eficazes. Da mesma forma, se uma grande quantidade
de produtos não autorizados ou não identificados está retornando à empresa,
logo há problemas quanto ao processo de devolução.
Nesse contexto a Logística Reversa desempenha um papel importante
inclusive para o departamento de produção, pois se a empresa não mede e não
procura reduzir o tempo de devolução, mais tardiamente ela vai saber como
está a qualidade do produto fabricado e distribuído ao mercado. Além da pro-
dução a Logística Reversa fornece condições para que a empresa possa identi-
ficar onde, por ventura, está a origem de problemas quanto à distribuição de
seus produtos, ou seja, se no transporte, no desembaraço junto aos órgãos do
governo (portos e aeroportos), no atacadista ou no varejista.
Todavia ressalta-se que um sistema adequado de informação deve ser
utilizado na Logística Reversa, pois observa-se que muitas empresas não têm
informações precisas sobre os fluxos de produtos da Logística Reversa, devido
a esse motivo, mais uma vez se afirma que é necessário medir os processos a
fim de que se possa conhecê-los, e dessa forma tornar possível melhorá-los.
A figura 1 mostra a possibilidade de existência de estoque ao longo de uma
cadeia logística.
– 119 –
Figura 1 – Localização de estoque na cadeia logística

Fornecedores Empresa âncora
nacionais
CD
Materiais
produtivos e
Expedição
Almoxarifado
diversos
Atacadista
Fornecedores Administração
internacionais Varejista

produtivos e
CD
Assistência
técnica

Ressalta-se que o fluxo dos estoques, em sua maioria, ocorre no sentido
fornecedor-cliente final, todavia parte dele faz o sentido inverso, fato que
materializa a Logística Reversa.
Figura 2 – Dispersão de estoque na cadeia logística
pessoas e tecnologias adequadamente
Função de
integração dos
estoques

Trocar estoque por informação

– 120 –
Logística reversa
A figura 2 apresenta a distribuição dos estoques ao longo da cadeia logís-

tica. O gerenciamento dos mesmos reforça a necessidade de um sistema de
informação que permita o rastreamento em todas as fases da cadeia, ou seja,
tanto no sentido dos fornecedores ao cliente final, quanto o retorno de pro-
dutos, por exemplo, do atacadista ao fabricante. Em ambos os casos o sistema
de informação permite ações eficazes no gerenciamento de materiais.
Ainda na figura 2 as setas mostram que os estoques podem fluir nos dois sen-
tidos, ratificando tanto no sentido fornecedor-cliente quanto cliente-fornecedor.
7.4 Tendências
7.4.1 Reconhecimento de Logística Reversa

Fica cada vez mais evidente que as empresas devem dedicar atenção à
Logística Reversa, principalmente porque cresce o apelo global quanto à pro-
dução ecologicamente correta. Muitas empresas apenas recentemente come-
çaram a entender a importância estratégica da Logística Reversa.
Para reduzir o custo da Logística Reversa as empresas terão de investir na
melhoria de vários aspectos relacionados ao fluxo dessa logística, entre eles:
usar TI adequada às necessidades da organização, melhorar o gerenciamento
dos dados, ter flexibilidade no atendimento às demandas e implantar sistemas
gerenciais que possibilitem rápidas tomadas de decisões.
Evidentemente que uma das maneiras mais fáceis de reduzir o custo da
Logística Reversa consiste em reduzir o volume de produtos devolvidos. Há
dois aspectos a considerar quanto a esse fato, em primeiro lugar, a devolução
deve ocorrer apenas com os produtos autorizados, assim os produtos que
não fizerem parte da Logística Reversa não devem ser considerados como tal.
E em segundo lugar, os produtos enquadrados como devolução devem ser
transportados o mais rapidamente possível para o local definido pela empresa.
7.4.2 Redução do fluxo de Logística Reversa

Para reduzir o fluxo de produtos no sistema da Logística Reversa há uma
série de novas tecnologias que podem ser utilizadas para controlar o fluxo de
cada produto devolvido.
– 121 –
Um meio que pode ser utilizado consiste na aplicação de tecnologia de

informação capaz de integrar toda a cadeia logística que pode ser, por exem-
plo, o rastreamento via satélite, a Radio Frequency Identification (RFID) e o
código de barras.
Essas tecnologias permitem que a empresa tenha informação em tempo
real dos produtos a serem devolvidos, bem como dos motivos que geraram
tais devoluções. Assim, problemas de qualidade, de atrasos, de avarias e de
extravios, entre outros, poderão ser detectados em tempo real, contribuindo
para a implementação de ações eficazes. As ações, por exemplo, relacionadas a
problemas de qualidade, poderão ter sua origem na própria produção do pro-
duto. Também os problemas de qualidade poderão ter origem na Logística
de Distribuição, ou seja, no transporte, no varejista ou no atacadista, logo, o
quanto antes for detectado menor serão as consequências negativas.
Fica evidente que um bom gerenciamento da Logística Interna e de Dis-
tribuição contribui para a redução dos níveis de devolução de produtos, por
conseguinte, com impacto positivo na redução dos fluxos da Logística Reversa.
7.5 Gerenciamento do ciclo de vida do produto

Uma boa gestão do ciclo de vida do produto tem impacto importante no
planejamento da Logística Reversa. Nesse sentido, a gestão adequada do ciclo
de vida do produto significa que a empresa deve dar o devido apoio à Logís-
tica e à área comercial, de acordo com cada etapa do ciclo de vida do produto.
O ponto central do conceito do ciclo de vida do produto é que todos
os produtos têm uma vida finita e passam por várias etapas. Normalmente, a
curva do ciclo de vida do produto é dividida em quatro fases distintas durante
a sua vida como um produto vivo; essas quatro fases são: introdução, cresci-
mento, maturidade e declínio. A quantidade de produto aumenta na medida
em que as fases se sucedem, se estabilizando, de certa forma, na fase de matu-
ridade; a partir de então é que pode se observar a redução nas vendas. Nessa
fase de declínio os lucros oriundos do produto diminuem.
Produtos em diferentes fases do ciclo de vida exigem diferentes tipos de
gestão e apoio. A gestão da Logística na fase de introdução é muito diferente
da fase de maturidade, pois ressalta-se que o ciclo de vida do produto não
tem o mesmo comportamento em todos os produtos e indústrias. Por isso a
– 122 –
Logística reversa
necessidade de acompanhamento particularizado para cada caso, até porque

é difícil identificar se um produto realmente está na fase de introdução, de
crescimento, de maturidade ou de declínio. Um dos caminhos que ajuda nessa
identificação das fases consiste em acompanhar a demanda.
Ocorre que na realidade os departamentos de Logística e Comercial de
uma empresa dedicam muita atenção ao produto em sua fase inicial e pouco
na fase final. Às vezes é difícil para uma empresa admitir que um produto
esteja no fim da sua vida, em função disso as decisões são adiadas devido à
crença de que o produto tem um tempo maior de vida. Aliado a isso as áreas de
vendas e comercial podem tentar esconder a redução das vendas, por entender
que a razão está no baixo desempenho de suas atividades.
Assim, no final do ciclo de vida de um produto é provável que ele faça
parte do fluxo de Logística Reversa. Como o ciclo de vida cria um histórico
do volume de vendas, a empresa precisa dessas informações para estruturar
o canal reverso buscando utilizar as melhores práticas na Logística Reversa.
Assim, a gestão adequada do ciclo de vida do produto se configura em uma
condição estratégica para a empresa, permitindo ações proativas na elabora-
ção de seus planos, evitando surpresas de última hora, tais como excessos de
estoques ou estoques obsoletos.
7.6 Sistemas de informação

A fim de maximizar o potencial da Logística Reversa, as empresas terão
de melhorar os seus sistemas de informação. O ambiente da Logística Reversa
é bastante diferente do canal de abastecimento que flui no sentido fornece-
dor-cliente final. Muitas vezes o que flui no sentido inverso são documentos,
pois a devolução dos produtos tangíveis ao fabricante, devido a uma série
de fatores, pode se tornar mais caro do que uma opção de descarte junto ao
atacadista ou mesmo ao varejista. Assim, o sistema de informação aplicado à
Logística Reversa deve ser flexível o suficiente para se adequar às várias situa-
ções características do fluxo físico e legal de produtos.
O sistema de informação deve fornecer os dados e informações perti-
nentes ao sistema de avaliação de desempenho, pois para os gestores é impor-
tante saber os indicadores de desempenho relativos a níveis de estoque, taxa
de retorno, tempo de transporte e a produtos remanufaturados, entre outros.
– 123 –
7.7 Conclusão
Verifica-se então que a Logística Reversa tem um potencial muito grande
a ser explorado para contribuir com a lucratividade da empresa. No entanto,
as empresas ainda não despertaram para esse potencial, alguns setores, como
o da produção de embalagens, demonstraram maior sensibilidade e estão uti-
lizando a Logística Reversa de forma mais incisiva. Todavia, observa-se que
a tendência é de crescimento do emprego do potencial da Logística Reversa
por parte das empresas motivadas por diversos fatores, entre eles o potencial
de negócios oferecidos pela reutilização de produtos e pelo próprio apelo à
preservação e conservação do meio ambiente.
Logística Reversa: uma nova ferramen-

ta de relacionamento
(NETTO, 2004)
O Brasil é atualmente o país que possui o maior índice de

reciclagem de embalagens de alumínio do mundo. De acordo
com a Associação Brasileira de Alumínio (ABAL), 87% de
todas as latas consumidas no período (cerca de 9 bilhões
de unidades) foram reaproveitadas pela indústria, gerando
faturamento de R$850 milhões e 152 mil empregos diretos e
indiretos. A reciclagem proporcionou também economia de
1,7 mil gigawatts hora/ano, correspondendo a 0,5% de toda a
energia gerada no país e suficiente para abastecer a cidade de
Campinas, com 1 milhão de habitantes.
Esse é apenas um exemplo da importância e do potencial da
reciclagem de materiais, sobretudo embalagens de produtos de
consumo (papéis, plásticos, vidro, metais, borracha etc.) para
a economia e para as empresas. E esse é o motivo pelo qual o
tema vem ganhando a atenção das empresas. Tanto que, para
atender a nova demanda, um novo conceito de gestão vem
sendo desenvolvido, a Logística Reversa.
– 124 –
Logística reversa
A Logística Tradicional está relacionada a fazer com que os

produtos (latas de cerveja e refrigerante, por exemplo) che-
guem ao consumidor com o máximo de eficiência e ao menor
custo possível. Já a Logística Reversa, como o termo já diz,
refere-se a fazer com que os resíduos reaproveitáveis (as latas
de alumínio) retornem à sua origem de modo eficiente e com
baixo custo, de forma a serem reciclados sob as mais diver-
sas formas. Portanto, quanto mais as empresas investirem em
Logística Reversa, mais o processo de reciclagem se tornará
viável economicamente (como já ocorre com o setor de
embalagens de alumínio) e agregando valor ao negócio prin-
cipal da empresa.
Ganhos financeiros e logísticos são apenas um dos benefícios
que a Logística Reversa é capaz de proporcionar. Some-se
também os ganhos à imagem institucional da companhia por
adotar uma postura ecologicamente correta, atraindo a atenção
e preferência não só de clientes, mas dos consumidores finais.
Outro benefício igualmente importante, hoje praticamente
ignorado pelas empresas, mas que deve ganhar relevância nos
próximos anos, é o poder da Logística Reversa para unir a
indústria, o atacado/distribuidor, o varejo e os demais elos
da cadeia de abastecimento em torno vantagens mútuas. Um
bom exemplo é o que reúne a Tomra Latasa (grande fabri-
cante de latas de alumínio), AmBev (fabricante de cervejas
e refrigerantes) e Extra, uma das principais redes de super-
mercados do Brasil. Em uma iniciativa conjunta, instalaram em
diversas lojas os “replanetas”, máquinas de autoatendimento
que recebem latas e garrafas plásticas Pet para reciclagem. Ao
depositar as embalagens usadas no replaneta, o consumidor
recebe um cupom referente ao valor do material, e que pode
ser utilizado como pagamento nas compras. No primeiro ano
de funcionamento, as máquinas coletaram cerca de 9 milhões
de embalagens de quase 200 mil consumidores, números que
surpreenderam as empresas.
– 125 –
Como se vê, com a preocupação cada vez maior pela pre-

servação do meio ambiente, aliada com a concorrência e a
pressão por resultados e diferenciação no mercado, farão da
Logística Reversa uma ferramenta fundamental para as empre-
sas. Tanto para aumentar o seu poder de competição quanto
forma de melhor se relacionar com fornecedores, clientes e
consumidores finais.
Atividades
1. Faça uma pesquisa teórica e escreva sobre a Tecnologia de Informação
(TI) aplicada à Logística Reversa.
2. Pesquise uma empresa de sua cidade e descreva como se dá a Lo-

gística Reversa. Observe fatores relativos à tecnologia de informação
utilizada, ao tempo de devolução, ao volume de produtos devolvidos,
ao modo como ocorre o processo de negociação e aos documentos
utilizados, entre outros.
3. Desenhe a cadeia da Logística Reversa de uma empresa de sua cidade

(pode ser a mesma empresa pesquisada na questão 2), comente seus
processos e proponha melhorias.
– 126 –
8
Logística e sistema
de informação
A presente aula aborda a importância da aplicação da tec-

nologia de informação como agente integrador da cadeia logística,
permitindo a rastreabilidade, ou seja, a localização dos produtos em
todas as fases da cadeia logística, quer seja em forma de matéria-
-prima, de produto em processo, de produto acabado ou devolução
de produtos.
8.1 Considerações gerais sobre

sistemas de informação
Para Moresi (2000), a informação se configura em estruturas imprescin-
díveis para o desenvolvimento da competência capaz de gerar conhecimento
no indivíduo ou em uma empresa.
Por sua vez, Holmberg (2000) considera que a informação pode pro-
mover o aprendizado dos empregados e levanta diversas reflexões, por exem-
plo, como a informação deveria ser comunicada para facilitar o aprendizado?
Num sentido mais amplo, Borges (1995) afirma que a informação promove
mudanças em diversos setores da vida social, por exemplo: na economia, na
política, no processo produtivo e nas relações de trabalho. Esse contexto evi-
dencia a necessidade de maior organização, competência e agilidade nas deci-
sões empresariais.
Para obter um melhor proveito do potencial da informação, é neces-
sário atentar para alguns atributos como: exatidão da informação, alcance,
conveniência, oportunidade e acessibilidade da informação, bem como sua
distribuição adequada nos níveis hierárquicos, visando à integração das par-
tes. Assim, os sensores organizacionais de captação de informação devem ser
adequadamente definidos, distribuídos e constantemente atualizados, a fim
de que as necessidades internas e externas de captação e distribuição de infor-
mações sejam atendidas.
A informação desempenha um papel integrador entre o nível estraté-
gico, o tático e o operacional, bem como entre as empresas que formam a
cadeia logística. Portanto, as informações e os dados devem ser buscados
tanto no ambiente externo quanto no interno.
Borges (1995) ressalta que a informação somente cumpre o seu papel
quando é devidamente integrada à organização como um recurso fundamen-
tal para a elaboração do planejamento, para a definição de estratégias e para
a tomada de decisão.
– 128 –
Logística e sistema de informação
Surge nesse contexto o processo decisório como um fator estratégico.

Todavia, a estruturação do processo decisório pode ser fortemente benefi-
ciada se:
a) os usuários souberem definir com clareza as suas atividades e expli-
citar suas necessidades de informações;
b) as informações forem de qualidade compatível com as necessidades;
c) houver consciência estratégica e preparação dos funcionários, em
todos os níveis, para a captação de informação de interesse da
empresa;
d) priorizar e personalizar a forma de apresentação de informações
relevantes para cada usuário;
e) utilizar metodologia para o desenvolvimento de sistemas de infor-
mações, com o objetivo de otimizar a cadeia de valor do sistema.
Assim um sistema de informação consiste em um conjunto de dados
que, depois de processados, geram informações que possibilitam a tomada de
decisão nos diversos níveis hierárquicos.
No caso específico das empresas, um dos sistemas mais utilizados é o Sis-
tema de Informação Gerencial (SIG). Esse sistema visa dar o melhor retorno
sobre a informação utilizada. Em resumo, ele objetiva melhorar o lucro,
aumentar as oportunidades e, por conseguinte, diminuir os custos.
8.1.1 Níveis de influência do Sistema

de Informação Gerencial (SIG)
O SIG desempenha uma função importante no gerenciamento dos pro-
cessos internos e externos de uma empresa, pois é ele que alimenta as decisões
tomadas nos três níveis: estratégico, tático e operacional. Pode-se ver na figura
1 a relação entre os níveis administrativos mencionados.
– 129 –
Figura 1 – Hierarquia dos componentes do planejamento

Planejamentos
táticos
Departamento
financeiro
Departamento
de pessoal
Planejamento Departamento Planejamento Resultados

estratégico de marketing operacional esperados
Departamento
de produção
Resultados
apresentados
Departamento
de qualidade
Retroalimentação e avaliação
Observa-se que as decisões tomadas no nível estratégico afetarão as

demais áreas da empresa, pois são ela que fornecem os elementos básicos para
a elaboração dos objetivos táticos. Por sua vez, o planejamento operacional
é elaborado com base no planejamento tático. Na fase de controle, os resul-
tados obtidos serão comparados com os resultados planejados, essa análise
fornecerá a base necessária para as novas decisões em todos os níveis organi-
zacionais e interorganizacionais.
O controle pode ser feito conforme a figura 2, na qual observa-se que o
controle começa logo após a execução das atividades, onde é necessário ava-
liar o desempenho das mesmas. A avaliação é feita comparando os resultados
obtidos com os padrões estabelecidos no planejamento. Caso os resultados
obtidos estejam em conformidade com os padrões estabelecidos, não haverá a
necessidade de ações corretivas e o trabalho continua normalmente. Todavia,
– 130 –
aconselha-se que mesmo nesse caso em que os resultados obtidos estejam

conforme o planejado se faça uma verificação se os mesmos não poderiam ter
sido obtidos de forma mais lucrativa. Por outro lado, se os resultados obtidos
estiverem diferentes dos padrões estabelecidos, devem ser feitas ações correti-
vas a fim de se ajustarem os resultados obtidos com os planejados.
Figura 2 – Modelo geral do processo de controle
O trabalho Não há necessidade O desempenho equiv-

continua de ação corretiva ale aos padrões
MEDIÇÃO DO Compara as medidas

DESEMPENHO com os padrões
Desempenho signifi-
cativamente diferente
dos padrões
Ação corretiva: planos,
Começa nova
métodos
situação de trabalho
(Fonte: CERTO, 1993)
Atualmente o processo de controle pode se estender a toda a cadeia, pois as

tecnologias de informação existentes disponibilizam recursos tais como a troca
eletrônica de dados – Electronic Data Interchange (EDI) – e a internet, que per-
mitem a integração interna e externa da empresa. Esta última se dá através do
compartilhamento de informação com fornecedores, distribuidores e clientes.
Como resultado, a empresa pode monitorar o ambiente de uma forma mais
acurada e tomar decisões sobre toda a cadeia conforme suas necessidades.
O conceito de organização baseada em rede aumenta o potencial de
sucesso de uma empresa em relação à outra que não tem sua cadeia logística
integrada. Pode-se dizer que, na atual conjuntura mercadológica, o caminho
para sustentar a vantagem competitiva reside na capacidade de influenciar as
forças e competências dos parceiros da rede, a fim de obter maior capacidade
de resposta às necessidades do mercado.
– 131 –
8.2 Tecnologia de informação

e cadeia logística
A evolução da tecnologia de informação contribui de forma significativa
para o aumento da importância da Logística no ambiente empresarial. Entre
os muitos benefícios ela permite a integração da cadeia logística, uma vez que
esta que torna possível o rastreamento de todos os produtos, quer seja em
forma de matéria-prima (Logística de Suprimento), materiais em processo
(Logística Interna), produto acabado (Logística de Distribuição) e produ-
tos devolvidos (Logística Reversa), permitindo dessa forma que as empresas
saibam com precisão onde está cada material ao longo da cadeia. A figura 3
mostra os materiais em cada uma das etapas mencionadas.
Figura 3 – Materiais dispostos ao longo da cadeia logística
Fornecedores Empresa âncora
nacionais
CD
Materiais
produtivos e
Expedição
Almoxarifado
diversos
Administração
Atacadista
Fornecedores
internacionais Varejista

produtivos e
CD
Assistência
técnica
Logística Reversa
Observa-se na figura 3 que os estoques estão distribuídos ao longo da
cadeia logística. Para melhor visualização da distribuição a figura 4 mostra
apenas os estoques e seu gerenciamento ratificando a importância da apli-
cação do gráfico dente de serra combinado com a tecnologia de informação
adequadamente aplicada ao gerenciamento dos estoques ao longo da cadeia
logística. As setas indicam o fluxo de material em todas as fases da cadeia,
inclusive a devolução, que é a Logística Reversa.
– 132 –
Figura 4 – Posição dos estoques na cadeia logística
pessoas e tecnologia adequadamente
Função de
integração dos
estoques
Logística Reversa
Logo se ratifica que a rastreabilidade se torna uma atividade estratégica
para a lucratividade da empresa, todavia ela somente é possível por meio da
aplicação adequada da tecnologia de informação. Uma das grandes vantagens
da rastreabilidade se materializa na elaboração de planejamento quer seja no
suprimento de matéria-prima, quer seja na distribuição de produto acabado
devido à obtenção de informação em tempo real.
Nesse sentido uma empresa pode implantar um sistema de informação
que integre o seu setor de gerenciamento de material, por exemplo, compras
ou Planejamento e Controle da Produção (PCP) ao setor de vendas ou de
produção do fornecedor, de tal modo que este possa acompanhar o seu nível
de estoque, tendo como objetivo básico a reposição do estoque sem que haja
– 133 –
necessidade de emissão de pedido, pois o setor de compras fez um contrato

em aberto, o que significa dizer que não há quantidade fixa ou prazo deter-
minado para encerrar o contrato. O gráfico da figura 5, chamado de dente de
serra, ilustra como pode ocorrer o acompanhamento e controle dos estoques
feitos pelo fornecedor a partir de sua própria empresa.
Figura 5 – Gráfico dente de serra

Estoque
Estoque
1 000 máximo
D D1 D2 D3
R
Estoque
médio
400 PP
1 Estoque
0 de segurança
2
PR
Tempo
PP – Ponto de pedido D – Demanda
PR – Ponto de ruptura R – Reposição
Pode-se observar no gráfico dente de serra que o estoque máximo plane-

jado para o item é de 1 000 unidades. O “D” indica o comportamento de
consumo, o “R” a reposição, e o “PP” ponto de pedido, que indica quando o
nível de estoque atingiu a quantidade estimada.
No exemplo do gráfico o fornecedor deve emitir um novo pedido de
1 000 unidades, enquanto o novo pedido não chega à empresa consome o
PP de 400 unidades restantes. Se tudo ocorrer como o planejamento, con-
– 134 –
forme indicado na primeira parte do gráfico o novo pedido chega ao final

do consumo das 400 unidades e, consequentemente, o estoque se recom-
põe chegando a mil unidades. Observa-se que nessas condições não foi
necessário utilizar o estoque de segurança. Todavia, na segunda e na terceira
parte da curva (D2 e D3 respectivamente) ocorreram imprevistos indicados
respectivamente pelos números 1 e 2. Observa-se que o número 1 indica
que o novo pedido chegou antes do previsto gerando uma quantidade de
estoque acima do nível máximo planejado. Essa situação pode gerar alguns
problemas, entre eles a falta de espaço no almoxarifado para armazenagem.
Na situação indicada pelo número 2 houve atraso na entrega do pedido, logo
foi necessário usar parte do estoque de segurança. O atraso pode ocorrer por
problemas em qualquer fase do lead time – genericamente é o tempo decor-
rido entre dois eventos, por exemplo, emissão de um pedido para compra
de material e o recebimento do mesmo. O quadro 1 mostra um exemplo de
cálculo do lead time.
Quadro 1 – Quadro de lead time

Fases do lead time Tempo
(fornecedor em São Paulo) (dias)
01 Emissão do pedido 1
02 Preparação do lote pelo fornecedor 10
Transporte do fornecedor à empresa solicitante (modal
03 12
rodo-fluvial)
04 Desembaraço aduaneiro 2
05 Transporte do local de desembaraço à empresa solicitante 0,5
06 Inspeção, recebimento e armazenagem 0,3
Total 25,8
O quadro 1 mostra que o lead time calculado é de 25,8 dias. Assim o
pedido para esse item deve ser emitido pelo menos 26 dias antes do momento
de uso.
De posse do lead time e escolhida a tecnologia de comunicação pode-se
estruturar o planejamento da rastreabilidade dos produtos. A figura 6 ilustra
uma opção de planejamento para a rastreabilidade utilizando como exemplo
o lead time calculado no quadro 1.
– 135 –
Figura 6 – Planejamento de rastreabilidade de produtos
Satélites GPS
ão
icaç
m un
Co
Cerca eletrônica
12.º dia 7.º dia
Emissão do
pedido de 3.º dia
material (1 dia)
Preparação do 1.º dia

pedido (10 dias)

Observa-se na figura 6 que a emissão do pedido feito de uma empresa
localizada em Manaus a um fornecedor em São Paulo é de 1 dia. Após o
recebimento do pedido o fornecedor vai preparar o lote solicitado em 10
dias. Após o pedido pronto ocorre o transporte São Paulo-Manaus que são de
12 dias. Assim incide o rastreamento, ou seja, o acompanhamento em todas
as fases do trajeto até Manaus. Esse acompanhamento gera informação em
tempo real, que auxilia o planejamento interno em termos de recebimento,
armazenagem e utilização do material. Essa informação, em tempo real, con-
– 136 –
tribui para a redução de custos devido à redução do nível de estoque e de área

para materiais, entre outros.
Figura 7 – Controle de estoque feito pelo fornecedor
Satélites GPS
Fornecedor. Reposição de Cliente.

Gestão de estoques do estoques Gestão interna de estoques
cliente
A figura 7 mostra que o fornecedor está acompanhando o consumo do

material de seu cliente utilizando satélites de comunicação, a partir das infor-
mações coletadas é possível definir o momento de reposição. O veículo que
faz a reposição é monitorado em todo o seu percurso via GPS (Global Position
Systems). O GPS permite monitorar a velocidade do veículo, a temperatura
interna do baú em caso de carga frigorificada, desligar o motor do veículo em
caso de perigo, entre outros.
A aplicação de novas tecnologias, incluindo a de informação, estabelece
a necessidade das empresas buscarem constantemente o processo de apren-
dizagem tanto organizacional quanto dos colaboradores. Assim a empresa
investe no desenvolvimento de competências de seus colaboradores, e estes
dão o retorno a partir de resultados que mantenham a empresa sempre em
condição de competitividade. Esse ciclo, chamado de ciclo da aprendizagem
organizacional, é mostrado na figura 8.
– 137 –
Figura 8 – Ciclo de aprendizado organizacional
A empresa
transforma
as pessoas...
Learning
organization
As pessoas
transformam
a empresa...
Observa-se na figura 8 que o ciclo da aprendizagem organizacional é

contínuo. A empresa investe e transforma as pessoas e as pessoas transformam
a empresa.
8.3 Conclusão
Conclui-se então que a tecnologia de informação desempenha um papel
importante na integração da cadeia logística. Sua aplicação se dá de diversas
formas, a rastreabilidade e o acompanhamento de estoque no cliente pelo
fornecedor são exemplos. A rastreabilidade permite acompanhar toda a tra-
jetória do material desde a origem até o ponto de consumo, possibilitando
a programação de uso do material mesmo antes de chegar à empresa. Além
disso, o fornecedor pode controlar o estoque de seu cliente e fazer a reposição
de forma automática reduzindo com isso custo com pedidos.
– 138 –
A tecnologia RFID e os benefícios da

etiqueta inteligente para os negócios
(BERNARDO, 2009)
Introdução
Objetivos
Especialistas em novidades da tecnologia afirmam que mais
cedo ou mais tarde as etiquetas inteligentes estarão nos pro-
dutos que qualquer consumidor vier a comprar. Afirmam que
esses pequenos chips revolucionarão a Logística de Estoque.
Esses especialistas acreditam que essa etiqueta inteligente
revolucionará o rastreamento e o gerenciamento de todo
o processo, desde equipamento industrial até produtos far-
macêuticos. Colocando-se uma etiqueta em uma peça ou uma
embalagem, um objeto “passará informações” sempre que
receber um sinal de rádio de um sensor de rastreio.
Justificativa
A justificativa de tanta importância em torno da identificação
por frequência de rádio deve-se à possibilidade de recon-
hecimento de produtos com potenciais ganhos de eficiên-
cia e novos horizontes de serviços ao longo da cadeia de
abastecimento, trazendo para os dias atuais possibilidades
anteriormente constantes apenas no imaginário dos grandes
empresários. Surgem então notícias de que algumas empresas
estão investindo maciçamente nessa tecnologia. A empresa
norte-americana Gillette encomendou cerca de 500 milhões
de chips RFID, jogando a tecnologia no noticiário popular.
Outra notícia surgiu dizendo que a Boeing e a Airbus – as
duas maiores fabricantes de aviões do planeta – exigirão de
seus mais de 2 mil fornecedores a identificação de peças de
– 139 –
aviões e motores utilizando essa tecnologia já no próximo ano,

com a justificativa de que desejam evitar erros de manufatura.
A rede de supermercados Wal-Mart confirmou a exigência
feita a seus fornecedores de que todos os produtos vendi-
dos pela rede precisarão conter etiquetas RFID até janeiro de
2005. A Microsoft está entrando no jogo com o anúncio de
que pretende desenvolver softwares e serviços para suportar
o uso de RFID nos setores industrial e de varejo.
Mesmo com a trajetória de RFID sendo visível, a velocidade
de sua adoção é mais incerta. Atualmente, o chip de identifi-
cação de radiofrequência mais barato ainda custa, nos EUA,
cerca de 25 centavos de dólar cada na compra de um milhão
de chips, enquanto no Brasil, segundo a Associação Brasileira
de Automação, esse custo sobe para 80 centavos até 1 dólar
a unidade.
O funcionamento da tecnologia RFID
RFID – identificação por radiofrequên-

cia
RFID é a abreviação de Radio Frequency Identification –
identificação por radiofrequência. Diferentemente do feixe
de luz utilizado no sistema de código de barras para captura
de dados, essa tecnologia utiliza a frequência de rádio. Na
década de 1980, o Massachusetts Institute of Technology
(MIT), juntamente com outros centros de pesquisa, iniciou o
estudo de uma arquitetura que utilizasse os recursos das tecno-
logias baseadas em radiofrequência para servir como modelo
de referência ao desenvolvimento de novas aplicações de
rastreamento e localização de produtos. Desse estudo, nasceu
o Código Eletrônico de Produtos – EPC (Electronic Product
Code). O EPC definiu uma arquitetura de identificação de
produtos que utilizava os recursos proporcionados pelos
sinais de radiofrequência, chamada posteriormente de RFID
(Radio Frequency Identification).
– 140 –
Utilização
A necessidade de captura das informações de produtos que
estivessem em movimento incentivou a utilização da radiofre-
quência em processos produtivos. Juntou--se a isso a neces-
sidade de utilização em ambientes insalubres e em processos
que impediam o uso de código de barras. Essa tecnologia
facilita o controle do fluxo de produtos por toda a cadeia de
suprimentos de uma empresa, permitindo o seu rastreamento
desde a sua fabricação até o ponto final da distribuição. Tal
tecnologia utiliza as etiquetas inteligentes – etiquetas eletrôni-
cas com um microchip instalado – que são colocadas nos
produtos. Esse produto pode ser rastreado por ondas de
radiofrequência utilizando uma resistência de metal ou car-
bono como antena.
Processo de comunicação
As etiquetas inteligentes são capazes de armazenar dados
enviados por transmissores. Elas respondem a sinais de rádio
de um transmissor e enviam de volta informações quanto à
sua localização e identificação. O microchip envia sinais para
as antenas, que capturam os dados e os retransmitem para
leitoras especiais, passando em seguida por uma filtragem de
informações, comunicando-se com os diferentes sistemas da
empresa, tais como Sistema de Gestão, Sistema de Relacio-
namentos com Clientes, Sistemas de Suprimentos, Sistema de
Identificação Eletrônica de Animais, entre outros.
Aplicação da tecnologia RFID nos

negócios
Situação atual do mercado

O mercado prevê que a utilização da tecnologia RFID será
ampla em curto espaço de tempo, especialmente na área de
Logística e retaguarda, podendo ser utilizada em carretas, pal-
etes ou mesmo caixas de despacho de produtos. O setor de
– 141 –
indústrias produtoras de carne também dedica especial atenção

à tecnologia, utilizando-a para a identificação animal e a coleta
de dados a campo, ferramentas de controle para os diferentes
estágios da produção e das quantidades de estoque.
Vantagens do uso de radiofrequência

Como vantagens da tecnologia RFID podemos destacar, entre
outras: a) a capacidade de armazenamento, leitura e envio dos
dados para etiquetas ativas; b) a detecção sem necessidade
da proximidade da leitora para o reconhecimento dos dados;
c) a durabilidade das etiquetas com possibilidade de reuti-
lização; d) a redução de estoque; e) a contagem instantânea
de estoque, facilitando os sistemas empresariais de inventário;
f) a precisão nas informações de armazenamento e velocidade
na expedição; g) a localização dos itens ainda em processos
de busca; h) a melhoria no reabastecimento com eliminação
de itens faltantes e aqueles com validade vencida; i) a pre-
venção de roubos e falsificação de mercadorias; j) a coleta de
dados animais ainda no campo; l) o processamento de infor-
mações nos abatedouros; m) a otimização do processo de
gestão portuária, permitindo às companhias operarem muito
próximo da capacidade nominal dos portos.
Desvantagens do uso de
radiofrequência
Como desvantagens, podemos apresentar os seguintes itens:
a) o custo elevado da tecnologia RFID em relação aos siste-
mas de código de barras é um dos principais obstáculos para
o aumento de sua aplicação comercial. Atualmente, uma eti-
queta inteligente custa nos EUA cerca de 25 centavos de
dólar cada, na compra de um milhão de chips. No Brasil,
segundo a Associação Brasileira de Automação, esse custo
sobe para 80 centavos até 1 dólar a unidade; b) o preço final
dos produtos, pois a tecnologia não se limita ao microchip
anexado ao produto apenas; c) o uso em materiais metálicos
e condutivos relativos ao alcance de transmissão das ante-
– 142 –
nas. Como a operação é baseada em campos magnéticos,

o metal pode interferir negativamente no desempenho; d) a
padronização das frequências utilizadas para que os produtos
possam ser lidos por toda a indústria, de maneira uniforme;
e) a invasão da privacidade dos consumidores por causa da
monitoração das etiquetas coladas nos produtos.
Conclusão
Supõe-se que em um futuro próximo outros mercados, além
do mercado de Logística, perceberão grande vantagem na
instalação dessa tecnologia, tais como prestadores de serviços,
grandes varejistas e grandes fornecedores. Como a operação
por RFID agrega eficiência, a previsão é de que no futuro
todos os mercados adotarão essa tecnologia, queiram eles ou
não. A agilização dos procedimentos e o incremento no pro-
cessamento dos dados permitem uma melhor visibilidade dos
produtos pertencentes à organização. Isso garante um diag-
nóstico exato, eliminando riscos de falha na previsibilidade e
erros na profilaxia dos negócios, ou seja, maior lucratividade,
menor perda de tempo e mais geração de renda. Há ainda
um longo caminho para ser percorrido, pois a tecnologia de
identificação por radiofrequência não é somente uma questão
tecnológica, mas também uma questão de padronização mun-
dial, o reconhecimento por todos os mercados comuns. As
vantagens virão com certeza, mas para isso é necessário que
todos utilizem o mesmo padrão, que toda a cadeia produtiva
e comercial esteja sintonizada na mesma frequência.
Atividades
1. Faça um estudo teórico enfocando como a tecnologia de informação
pode gerar vantagem competitiva para uma empresa a partir da inte-
gração da cadeia logística.
– 143 –
2. Escolha uma empresa em sua cidade e verifique se a TI utilizada con-

tribui para a integração da cadeia logística e se gera algum tipo de
vantagem competitiva. Caso a TI não gere vantagem competitiva des-
creva o que deve ser feito para tal fim.
3. Faça uma pesquisa na internet sobre a aplicação do RFID em duas

empresas de qualquer segmento, enfocando o processo de implanta-
ção, as vantagens e desvantagens, os custos e os outros aspectos que
considerar importantes.
– 144 –
9
Aspectos teóricos da
avaliação de desempenho
da cadeia logística
Nesta aula são apresentados aspectos relevantes sobre a medi-

ção e avaliação de desempenho logístico. Destacamos que a avalia-
ção de desempenho abordada sob o aspecto logístico é importante
porque permite a análise dos processos ao longo da cadeia logís-
tica, e com isso possibilita conhecer suas dimensões em termos de
custo, de tempo, de flexibilidade, de confiabilidade e de qualidade,
entre outros. Sendo os processos monitorados nessas dimensões,
os tomadores de decisão terão maior controle dos mesmos e, por-
tanto, melhores condições para decidir adequadamente em favor da
empresa, assegurando a definição e o alcance de objetivos estraté-
gicos. Por fim, são descritas as conclusões sobre o tema abordado.
9.1 Avaliação de desempenho logístico

A avaliação do desempenho dos processos ao longo da cadeia logística
assume uma dimensão estratégica. Isso se deve ao fato de que as empresas
necessitam priorizar o seu poder de competitividade devido à concorrência
estabelecida no ambiente empresarial. Elas devem melhorar sistematicamente
seus processos, o que exige um conhecimento prévio e detalhado do compor-
tamento dos mesmos, e para isso é preciso medi-los.
Nesse sentido a medição viabiliza o conhecimento das características
quantitativas e qualitativas de um processo, e tal conhecimento contribui
para a definição de planos de ação que possam levar à eficiência e à eficá-
cia dos resultados organizacionais, assim a medição assume uma dimensão
estratégica para a avaliação de desempenho logístico. Colaborando com esse
pensamento, Sink e Tuttle (1993, p. 13) enfatizam que “é difícil, se não
impossível, gerenciar de modo eficaz algo que não é medido corretamente”.
Em resumo, para conhecer o grau de satisfação do cliente, a qualidade do
produto, os custos operacionais, os tempos de entrega de produtos, entre
outros, é preciso medir.
Assim, o objetivo da medida de desempenho logístico consiste, por um
lado, em verificar o grau de confiabilidade operacional dos processos em relação
ao planejado, e, por outro, identificar as alternativas existentes para melhorar
os níveis de serviço a custos menores (DORNIER et al., 2000, p. 623).
Todavia temos observado que as metodologias de medidas de desem-
penho têm sido direcionadas, em grande parte, para as atividades de nível
operacional, poucas para o nível tático e, no nível estratégico, a incidência
é mínima. Além dessas, existem outras características que podem ser iden-
tificadas nos tradicionais sistemas de medidas de desempenho, entre elas: a
visão de curto prazo, a falta de foco na medição de inovações tecnológicas, a
aprendizagem organizacional e em fatores que criam valor.
Esse posicionamento é corroborado por Toni e Tonchia (2001, p. 47),
que classificam os sistemas de medida de desempenho em tradicional e ino-
vador. Para cada tipo foram relacionadas diversas características, conforme
exposto no quadro 1.
– 146 –
Aspectos teóricos da avaliação de desempenho da cadeia logística
Quadro 1 – Características dos sistemas inovador e tradicional de medida

de desempenho
Sistema de medidas de desempenho – características
Tradicional Inovador
ser baseado em custo e eficiência ser orientado para o cliente
ser orientado para o lucro ter compatibilidade de desempenho
ser orientado para o curto prazo ser orientado para o longo prazo
primar por medidas individuais enfatizar as medidas em grupo
enfatizar as medidas transversais e não

comparar com padrões
funcionais
realizar trade-off (que é a relação cus-

melhorar atividade de monitoramento
to-benefício entre desempenhos)
buscar avaliar e envolver as pessoas

Observe que as características do sistema tradicional estão fortemente
arraigadas à cultura de muitas empresas e são, em grande parte, heranças da
abordagem clássica da administração, cujo foco consistia em aumentar a pro-
dutividade por meio da melhoria dos métodos de trabalho, do uso do tempo
padrão e do treinamento. Por sua vez o inovador tem uma visão mais mod-
erna dirigindo-se ao trabalho em grupo, à medição horizontal entre as funções
(transversais) e não somente vertical e ao foco em longo prazo.
Outro fator importante é que o ambiente mercadológico atual que
aponta em direção à necessidade de que os sistemas de medida de desem-
penho estejam alinhados aos objetivos estratégicos organizacionais (BEA-
MON, 1999). Apesar de ser de fácil entendimento a importância da inte-
gração entre os níveis estratégico, tático e operacional se observa em muitas
empresas que o nível gerencial desconhece os objetivos estratégicos, ocor-
– 147 –
rendo o mesmo com o operacional comprometendo de forma importante a

sinergia organizacional.
Todavia, para que uma empresa defina adequadamente seus objetivos
estratégicos, é necessário haver uma estreita relação entre as estratégias, as
ações organizacionais e as medidas de desempenho logístico. Por sua vez,
Lockamy e Cox (1998, p. 740) ressaltam que, além dos programas de ações
específicas que apoiem os objetivos estratégicos, deve haver também um
sistema de avaliação de desempenho que possibilite ações organizacionais
consistentes para atingir os objetivos previamente definidos.
Em um ambiente de economia globalizada como o atual, as incertezas se
tornam mais evidentes e, por conseguinte, os sistemas de medida de desem-
penho mais complexos, logo um trabalho integrado interna e externamente
ajuda a tornar o sistema mais produtivo. Estamos, portanto, chamando a
atenção para a necessidade de integração da cadeia logística, o que deve ocor-
rer tanto de forma horizontal, ou seja, entre empresas, quanto de forma ver-
tical, entre os níveis hierárquicos.
A elaboração e a implantação de uma metodologia para avaliação de
desempenho logístico pressupõem um conhecimento amplo e sistêmico de
toda a cadeia. Deve contemplar todos os processos desde o recebimento do
pedido até a entrega do produto ao cliente final. Para Eccles (1991, p. 131)
isso significa que um sistema de avaliação de desempenho deve medir não
somente as atividades e processos que estejam diretamente relacionados aos
aspectos financeiros como tradicionalmente se observa, mas segundo Chalmeta
(2003), ao mesmo tempo, os indicadores definidos em um sistema de medida
de desempenho podem contribuir para a integração de toda a cadeia produtiva.
Nesse particular, Dornier et al. (2000, p. 620) referem-se a dois cenários
corporativos globais que os qualificam de integração funcional e de integra-
ção setorial. A integração funcional está circunscrita ao ambiente interno da
empresa, nele se busca eliminar as barreiras interdepartamentais que histori-
camente foram criadas por conta da departamentalização que levou as pes-
soas a delimitarem suas áreas de atuação dentro da empresa, sem a devida
preocupação com o todo organizacional. Já a integração setorial corresponde
– 148 –
à integração em duplo sentido, ou seja, em direção à direita e à esquerda, a

partir do centro da cadeia. Em direção à esquerda encontra-se a Logística
de Suprimento, onde estão os fornecedores que desempenham as atividades
necessárias para que as matérias-primas e os insumos sejam disponibilizados
nas condições adequadas de uso, tempo e lugar. Em direção à direita, encon-
tra-se a Logística de Distribuição, onde estão os atacadistas, os varejistas e o
cliente final.
Figura 1 – Sistema de integração funcional e setorial

Fluxo de informação e controle
Nível estratégico
Nível tático
Nível operacional
Fornece- (Fabricação) Atacadistas Varejistas Cliente final
dores
Logística de Logística Logística de Distribuição

Suprimento Interna (direita)
(esquerda) (centro)
(Fonte: DORNIER, et al., 2000)
A figura 1 apresenta uma cadeia produtiva básica, na parte superior as

setas tracejadas indicam o grau de amplitude que deve ser considerado pelo
nível estratégico, bem como o fluxo de informação entre os atores externos
da cadeia, o nível estratégico e o tático da empresa. No centro está a Logística
Interna, que compreende um conjunto de atividades desempenhadas para
que as matérias-primas e insumos sejam transformados em produto final.
Verifique que mais uma vez a visão integrada da cadeia se apresenta como
estratégica para a empresa.
A figura 2 apresenta uma cadeia logística de forma mais detalhada, favo-
recendo o entendimento de seu funcionamento.
– 149 –
Figura 2 – Cadeia logística
Empresa âncora
Atacadista
Expedição
Almoxarifado
Varejista
Administração
Terceirizado
Consumidor
final
Nível n Nível 2 Nível 1 Logística Interna Logística de

Distribuição
Observa-se, na figura 2, a Logística de Suprimento, em que constam os

fornecedores de nível 1 e seus respectivos fornecedores, e as linhas mostram
as relações que podem ocorrer nessa fase da cadeia logística. Ao centro identi-
fica-se a Logística Interna ou de Produção, na qual ocorrem as atividades vol-
tadas à fabricação do produto a ser vendido ao cliente. Em seguida identifi-
ca-se a Logística de Distribuição, responsável pela movimentação do produto
final ao cliente. Ainda pode-se verificar a Logística Reversa identificada, por
exemplo, pela seta que sai do consumidor final em direção à empresa âncora.
Ressalta-se que a Logística Reversa pode ser de pós-venda e pós-consumo.
Avaliar o desempenho logístico ainda representa um desafio, isso se jus-
tifica por diversos motivos, um deles está no paradigma de que medir e avaliar
os processos servem apenas para controlar e punir, ou seja, punir aqueles
que não atingirem suas metas. No entanto, o entendimento deve ser de que
– 150 –
a medição e avaliação contribuem para a melhoria contínua dos processos.

Outro motivo é que as práticas de medição e avaliação ainda não estão dev-
idamente introduzidas na cultura organizacional das empresas. Chow et al.
(1994, p. 24) ressaltam que, além desses motivos, existe a dificuldade tanto
para os pesquisadores quanto para os gerentes em encontrar um conjunto
de medidas de desempenho que atenda as necessidades chaves da empresa a
curto e a longo prazo.
Diversos autores desenvolveram estudos voltados à estruturação de abor-
dagens para a medição e avaliação de desempenho logístico. A título de ilus-
tração é apresentada a seguir a abordagem de Benita Beamon.
9.2 Medida e avaliação de desempenho

logístico - abordagem de Beamon
Beamon (1999) salienta que as medidas de desempenho da cadeia
de abastecimento devem estar alinhadas com os objetivos estratégicos da
empresa e, ao mesmo tempo, considerar os efeitos das mudanças ambientais.
Essa reflexão é extremamente pertinente e atual, pois ressalta a necessidade
das empresas em promover a integração entre os níveis estratégico, tático e
operacional. Assim, o nível operacional fará o que foi pensado no nível estra-
tégico, dessa forma toda a empresa caminhará na mesma direção.
O quadro 2 ilustra a relação entre os objetivos estratégicos e a estrutura-
ção de um sistema de medida de desempenho.
Quadro 2 – Objetivos estratégicos e medidas de desempenho

Categorias do sistema de
Objetivos estratégicos medida de desempenho
A empresa Delta disponibilizará produtos de alta quali-
Custo-produto-qualidade
dade ao menor custo possível.
A empresa Alfa fabricará o produto “X” e o entregará ao
Custo-produto-prazo de entrega
cliente no prazo combinado e pelo menor custo.
A empresa Ômega produz alta qualidade e atenderá às
Produtos-qualidade-flexibilidade
demandas futuras.
(Fonte: BEAMON, 1999)
– 151 –
Veja que a empresa Delta definiu como objetivo estratégico fabricar pro-
dutos com alta qualidade a baixo custo, logo as categorias de medidas de
desempenho devem medir e os custos os aspectos relacionados ao produto e à
qualidade. No caso da empresa Alfa, o objetivo consiste em fabricar e entregar
no prazo combinado, logo o sistema de medida deve focar nos custos, no pro-
duto e na entrega de produto. No terceiro caso, a empresa Ômega optou por
qualidade e atendimento a demandas futuras, logo a prioridade do sistema de
medida deve incluir o produto, a qualidade e a flexibilidade.
Ressalta a autora que o uso de recursos, o output e a flexibilidade são
fundamentais para o sucesso de uma cadeia de abastecimento. Por essa razão
os sistemas de medida de desempenho devem incluir essas três categorias de
medidas. O quadro 3 detalha a importância do uso dessas categorias.
Quadro 3 – Objetivos dos tipos de medidas de desempenho
Categoria de
medida de Objetivo Propósito
desempenho
Recursos
O gerenciamento eficaz de recursos é crítico
(humanos e Alto nível de eficiência
para a lucratividade.
materiais)
Se as saídas (produtos/serviços etc.) não
Alto nível de serviço ao
Output (saídas) atenderem às expectativas dos clientes, eles
cliente
mudarão para outra cadeia de fornecedores.
Capacidade de re- Em um ambiente de incerteza a cadeia de su-

Flexibilidade sponder às mudanças primento deve ser capaz de responder às mu-
do ambiente danças.
(Fonte: BEAMON, 1999)
A relação entre as três categorias – recursos, output e flexibilidade – con-
stitui-se num processo dinâmico e interativo. Convém ressaltar como medir
cada uma das três categorias mencionadas. Nesse sentido, são descritas a
seguir algumas das atividades ou processos de cada categoria.
22 Recursos – são medidos por meio de nível de estoque, necessida-
des de pessoal, utilização de equipamentos, uso de energia e custo,
entre outros.
– 152 –
A seguir se apresenta um conjunto de medidas de desempenho (indica-

dores) da categoria de recursos:
22 Custo total – custo total dos recursos usados.
22 Custo de distribuição – inclui custo com transporte e manuseio
de material.
22 Custo de produção – inclui custo com mão de obra, manutenção
e retrabalhos.
22 Estoques – custo associado com a manutenção de estoques.
22 Retorno sobre Investimento (ROI) – mede a lucratividade da
empresa. O retorno sobre o investimento é geralmente dado pela
relação entre o lucro líquido e o total de recursos.
22 Output – pode ser medido, entre outros, por meio de nível de
atendimento ao cliente, qualidade e quantidade de produto aca-
bado produzido.
Em termos mais específicos, as medidas de desempenho da categoria de
output podem ser feitas com base em:
22 Vendas – total de receita bruta.
22 Lucro – receita bruta menos despesas.
22 Pedidos atendidos – porcentagem de pedidos entregues imediat-
amente.
22 Entrega no tempo certo – mede o desempenho da entrega de um
produto ou pedido.
22 Pedidos não atendidos – mede o desempenho da disponibilidade
de produto.
22 Tempo de resposta ao cliente – mede o tempo entre o recebi-
mento de pedido e a sua correspondente entrega.
22 Tempo de fabricação – mede o tempo para produzir um item ou
lote.
– 153 –
22 Erros de expedição – número de pedidos despachados incorreta-

mente.
22 Reclamação de clientes – número de reclamações recebidas de cli-
entes.
22 Flexibilidade – devido às características do atual ambiente empre-
sarial, a flexibilidade é vital para o sucesso da cadeia de abasteci-
mento. Ela possibilita medir a capacidade da empresa em atender a
flutuações da demanda, sobretudo em termos de volume, variedade
e resposta ao cliente, por exemplo.
Algumas vantagens da flexibilidade num sistema de cadeia de abasteci-
mento são:
22 redução do número de pedidos não atendidos por falta de produtos;
22 redução do número de perdas nas vendas;
22 redução do número de atraso de entrega de pedidos;
22 maior satisfação do cliente;
22 capacidade de resposta e adaptação às variações de demanda, como
a sazonalidade, por exemplo;
22 capacidade de resposta e adaptação em períodos de baixo desempe-
nho de produção causados, por exemplo, por quebras de máquinas;
nho de fornecedores;
nho em entregas dos produtos;
22 capacidade de resposta e adaptação à demanda de novos produtos,
novos mercados ou entrada de novos competidores.
Portanto, esse modelo ressalta a importância de uma cadeia de abastec-
imento, em obter, simultaneamente, alto nível de eficiência de atendimento
ao cliente e a capacidade de resposta às mudanças do ambiente. Defende
ainda que todo e qualquer sistema de avaliação de desempenho deve contem-
plar os recursos, o output ou saídas e a flexibilidade.
– 154 –
Todavia, é oportuno ressaltar que, além das categorias e indicadores

de desempenho apresentadas no item anterior, existem outras, conforme o
quadro 4.
Quadro 4 – Categorias e indicadores de desempenho
Categoria e indicador de desempenho logístico

Categoria Indicadores
1-Fornecedores. 2-Serviço ao cliente. 3-Sistema de informações.
4-Técnicas de previsão. 5-Processos de compra. 6-Processos de fabri-
Confiabilidade cação. 7-Processos de distribuição. 8-Imagem da empresa no mercado.
9-Auditoria interna e externa. 10-Política de desenvolvimento de for-
necedores.
1-Tecnologia de produto. 2-Tecnologia de processo (compra, fabri-
Capacidade de cação etc.). 3-Tecnologia de gestão. 4-Formação de pessoal. 5-Tecno-
inovação logia de informação. 6-Nível de obsolescência tecnológica. 7-Novos
produtos.
1-Confiabilidade de entrega. 2-Política de gerenciamento de materi-
al. 3-Processo de compra. 4-Recebimento de material. 5-Armazena-
Desempenho gem. 6-Processo de fabricação. 7-Processo de distribuição. 8-Nível de
de qualidade. 9-Grau de integração interna e externa. 10-Tecnologia de
informação. 11-Desenvolvimento de novos produtos (frequência).
fornecedor 12-Produtos com Qualidade Assegurada-QA. 13-Acuracidade da doc-
umentação de entrega de produtos. 14-Preço. 15-Tempo de entrega.
16-Flexibilidade.
1-Mão de obra direta. 2-Desperdício de material. 3-Máquinas e eq-
uipamento. 4-Uso das instalações. 5-Uso da frota. 6-Energia elétrica.
Eficiência 7-Eficiência na manipulação de mercadorias. 8-Eficiência na utilização
de terminais de embarque/desembarque. 9-Eficiência da distribuição.
10-Fabricação.
1-Custo de processamento de pedidos (R$/pedido). 2-Pessoal. 3-Para-
da de máquina (R$/h). 4-Energia elétrica (R$/kw/h). 5-Retrabalho.
6-Falta de material (R$/h). 7-Estoque em processo. 8-Custo de arma-
zenamento próprio. 9-Custo com aluguéis. 10-Sistemas de informação
(R$/mês). 11-Manutenção de máquinas (R$/mês).
Financeiro 12-Custos com frete. 13-Custos de garantia e descontos. 14-Custos
administrativos. 15-Custo total. 16-Custo unitário por transação ou
produto. 17-Custos com visitas para captação de cliente. 18-Custo
de manutenção de cliente. 19-Custo de captação de novos clientes.
20-Custo de documentação. 21-Custo de devoluções. 22-Vendas de
novos produtos. 23-Custos com vendedores.
– 155 –
Conclui-se então que a avaliação de desempenho apresenta-se como uma

opção capaz de gerar vantagem competitiva para a empresa, pois possibilita
o conhecimento do real comportamento dos processos executados. Assim,
a gestão torna-se mais eficaz, pois as ações são efetivadas onde realmente há
necessidade, tornando, dessa forma, a gestão mais científica.
Desmistificando a avaliação de desempenho

(LIMA, 2004)
Os processos de avaliação de desempenho (AD) não são

inúteis ou prejudiciais, como muitos colocam. Não são ainda
panaceias, como muitos gerentes desejaram. A existência de um
sistema de avaliação de desempenho formal e corporativo é uma
tentativa elogiável de dar visibilidade ao desempenho humano e,
portanto, oportunizar a busca de melhorias neste desempenho.
A subjetividade sempre existirá na AD, pois o fenômeno da
percepção humana está fortemente presente no ato de avaliar.
A questão é minimizar as tendenciosidades e erros mediante
amplo processo contínuo de sensibilização e capacitação dos
agentes do processo.
Os modelos tradicionais de avaliação de desempenho, esses
sim inadequados e inóquos no mundo de hoje, conseguem
um efeito devastador nas organizações: reduzem ao invés de
estimular o desempenho, destroem o trabalho em equipe, se
concentram no curto prazo, geram insatisfações etc.
Assim, o que se questiona são os modelos aplicativos tradicio-
nais de avaliação de desempenho nas organizacionais e não
o processo de avaliação de desempenho. A AD não é um
fim em si mesma, mas é um componente importante do pro-
– 156 –
cesso de gestão de desempenho empresarial (envolvendo as

dimensões estratégia, pessoas e processos ou infraestrutura).
A gestão de desempenho humano consiste numa atividade
contínua de avaliação e aconselhamento, caracterizada pela
interação entre gestor e colaborador, que visa direcionar o
desempenho do colaborador e do gestor no sentido de ala-
vancar resultados de desempenho de ambos e, consequente-
mente, a performance interna e externa da organização.
Só que, na prática, isso não é tão fácil, a cultura organizacional
e gerencial autoritária, conservadora, impregnada de precon-
ceitos e paternalista, que exalta a subserviência e a alienação
tem dificultado a gestão de pessoas pelos gerentes no Brasil.
E assim a gestão do desempenho humano também é limit-
ada. Porém, percebe-se que as organizações brasileiras estão
investindo em desenvolvimento gerencial conscientes dessa
necessidade de transformação.
O processo de gestão de desempenho procura integrar a
AD ao dimensionamento das expectativas do negócio. A
engenharia de desempenho consiste numa combinação de
múltiplas dimensões do desempenho empresarial ou organi-
zacional. Corresponde à integração entre as estratégias e obje-
tivos do negócio, a gestão do desempenho empresarial ou
organizacional (gestão dos desempenhos humano, financeiro,
tecnológico, comercial, logístico, da produção, do negócio
etc.) e os modelos de avaliação de desempenho, inclusive
humano.
Como componente da gestão de desempenho, a AD é um
processo que permite o acompanhamento sistemático da atu-
ação dos profissionais, focado na apreciação de resultados, na
definição de objetivos e metas e na qualidade do trabalho, e
ainda, voltado para o desenvolvimento pessoal e profissional
através do exercício do feedback sistemático e das múltiplas
percepções dos integrantes das equipes de trabalho.
– 157 –
Quais são os objetivos da avaliação de

desempenho?
Dentre os objetivos da AD, pode-se destacar a busca de mel-
horaria aos resultados dos recursos humanos da organização
e instrumentalizar a gestão do desempenho. Como objeti-
vos secundários, estão a melhoria das relações interpessoais
e da comunicação entre gestor e equipe, e entre todos os
membros da equipe; o autodesenvolvimento do profissional;
o estímulo à maior produtividade; a remuneração variável; a
oportunidade de conhecimento dos padrões de desempenho
da organização; o feedback dos resultados da avaliação aos
avaliados; a formação de um banco de talentos (criação e
manutenção de um potencial de funcionários habilitados com
vistas ao seu aproveitamento futuro – oportunidade de fazer
carreira na organização); a localização de problemas de ordem
pessoal (conduta, atrasos, ausências, indisciplina, baixa produ-
tividade etc.); a identificação de necessidades de treinamento
e reciclagem; a adequação do profissional ao cargo; e a realo-
cação ou, em última instância, desligamento de pessoas.
Quais os benefícios da avaliação de

desempenho?
Para a organização, na lista de benefícios consta: oferece infor-
mações sobre o desempenho humano e sua contribuição para
o desempenho empresarial e para o alcance dos objetivos
organizacionais; identifica as necessidades de treinamento e
reciclagem visando à melhoria do nível de qualificação e, por
consequência, dos resultados das áreas internas; dinamizar as
políticas de recursos humanos, oferecendo oportunidades
de crescimento profissional, estimulando a produtividade e
melhorando o relacionamento interpessoal. Para os gesto-
res: instrumentaliza o processo de gestão do desempenho;
melhora o nível de comunicação e relacionamento com a
equipe; melhora o padrão de desempenho das pessoas e
– 158 –
equipes. Já para os colaboradores: passa a conhecer as reais

expectativas sobre o seu trabalho e seus resultados; promove
rumos ao seu autodesenvolvimento pessoal e profissional; e
oferece parâmetros para o seu desenvolvimento profissional.
Atividades
1. Pesquise na internet ou visite uma empresa de sua cidade, converse
com um gerente e anote o(s) objetivo(s) estratégico(s). Em seguida,
explique quais são as categorias de desempenho que devem ser medi-
das em função dos objetivos estratégicos.
2. Explique como a integração dos objetivos nos níveis estratégico, táti-

co e operacional contribui para a lucratividade da empresa.
3. Explique como a avaliação de desempenho pode contribuir para a

integração e competitividade da cadeia logística.
– 159 –
10
Metodologia
para avaliação de
desempenho logístico
Esta aula apresenta uma Metodologia para Elaboração de

Sistema Integrado de Avaliação de Desempenho Logístico, dora-
vante chamada de MESIADLog. Inicialmente na caracterização da
metodologia descrevem-se considerações sobre processos logísticos
e o esquema geral da MESIADLog, e, em seguida, se descreve cada
uma das fases que a compõem. Nelas se destacam os procedimentos
técnicos de planejamento e execução de atividades para a coleta de
dados que irá formar a base de dados com as categorias e indica-
dores para medição e avaliação de desempenho logístico. Por fim,
menciona-se a fase de estruturação final do Sistema Integrado de
Avaliação de Desempenho chamado de SIADLog, que é o resultado
obtido com a aplicação da metodologia.
10.1 Caracterização da MESIADLog

A metodologia apresentada na presente aula foi desenvolvida com base
na convicção de que as atividades e processos logísticos a serem avaliados
devem contribuir para o atingimento dos objetivos estratégicos da empresa.
Isso pressupõe a integração tanto vertical quanto horizontal dos processos,
ou seja, significa que os indicadores de desempenho devem estar integrados
com os objetivos e estratégias organizacionais. Nesse sentido, Möller (1994)
afirma que a estratégia é um dos fatores mais importantes para o desempenho
logístico. A partir dela podem ser definidos os objetivos e destes os indicado-
res de desempenho (MINTZBERG, 2004).
Cabe enfatizar que a integração horizontal ocorre com os parceiros da
cadeia, onde a empresa busca integrar seus processos de compra, transporte,
ressuprimento distribuição, entre outros, com seus fornecedores, atacadistas,
varejistas e o governo.
Em resumo, busca a integração da Logística de Suprimento, de Distri-
buição e da Logística Reversa. Ocorre, portanto, um compartilhamento de
políticas estratégicas das empresas em uma cadeia. Por sua vez, a integração
vertical ocorre dentro da empresa entre o nível estratégico, o tático e o opera-
cional. Dessa forma, o planejamento do nível tático ocorre em conformidade
com os objetivos estratégicos, e o planejamento operacional é feito com base
no tático. Assim, as atividades executadas no nível operacional que estão ade-
quadamente integradas ao nível estratégico. Isso maximiza o efeito sinérgico
dentro da instituição.
Ressalta-se que a integração vertical pode ser obtida pela competência da
empresa em definir e comunicar adequadamente os seus objetivos estratégicos
aos colaboradores e parceiros, em todos os níveis hierárquicos, de modo que
a execução dos objetivos e metas satisfaçam as necessidades organizacionais,
entre outras, em termos de qualidade, de custo, de tempo e de satisfação do
cliente. Para isso, é necessário que haja entre os níveis hierárquicos um ade-
quado processo de integração e de comunicação. Assim, a integração inclui
também as empresas que formam a cadeia logística.
Essa proposta de gerenciamento, voltada à integração vertical e hori-
zontal, representa um desafio para as empresas, pois muitas ainda não con-
– 162 –
Metodologia para avaliação de desempenho logístico
seguiram promover sua integração interna, ou seja, entre os diversos setores

e departamentos. Como resultado, a falta de integração pode comprometer
o fluxo contínuo de informação, de materiais e de produtos e, dessa forma,
impactar negativamente nos custos operacionais e, por conseguinte, na capa-
cidade competitiva da cadeia.
Nesse sentido, a MESIADLog foi desenvolvida para permitir a elabora-
ção do sistema integrado de avaliação de desempenho logístico. Ela contem-
pla a Logística de Suprimento, a Logística Interna e a Logística de Distribui-
ção, ressalta-se que sua aplicação é de baixo custo e possibilita às empresas
identificar os processos-chave, as categorias, os indicadores de desempenho e
suas fórmulas de cálculo.
10.2 Proposta geral da MESIADLog

Em termos gerais o diagrama da figura 1 mostra as fases da MESIADLog,
as quais são explicadas a seguir.
Figura 1 – Diagrama geral da MESIADLog
– 163 –
Observa-se que o diagrama está dividido em quatro fases. A primeira

é a fase de planejamento do projeto, nela se elabora o planejamento para a
implantação da metodologia. A segunda é a fase do diagnóstico estratégico e do
processo, nela se obtêm as informações básicas do planejamento estratégico
e se definem os processos empresariais, os processos-chave, as categorias, os
indicadores e os padrões de desempenho. A terceira é a fase de montagem final
do SIADLog, e, por fim, ocorre a fase da implantação e controle, nela se inclui
a preparação dos funcionários para a implantação do SIADLog, bem como a
– 164 –
análise dos dados e informações obtidos através do sistema. A seguir é apre-

sentado o detalhamento de cada uma das fases da MESIADLog.
10.2.1 Planejamento do projeto - fase 1

O objetivo desta fase consiste em montar a equipe de trabalho, defi-
nir suas atribuições e elaborar o planejamento geral do SIADLog. A seguir,
descreve-se cada uma dessas fases.
22 Formação da equipe para elaboração do SIADLog
A escolha dos membros pode ser feita com base no critério de competência
intelectual e técnica. A competência intelectual está relacionada aos valores do
indivíduo e às suas características psicológicas, ela se materializa de diversas for-
mas, tais como: na capacidade de assumir responsabilidade, na motivação para
realizar o trabalho, no uso da inteligência em circunstâncias de conflitos e no
equilíbrio emocional em momentos de pressão de qualquer espécie. Por outro
lado, a preparação técnica demonstra sua importância na elaboração do plane-
jamento, no uso de conhecimentos gerais, no saber fazer uma tarefa específica e
na condução de um processo de negociação, entre outros.
O quadro 1 apresenta uma relação de competências que servem de guia
para a escolha dos membros da equipe de trabalho.
Quadro1 – Quadro de competências técnicas e intelectuais

Quadro de competências
Nível Intelectual Quadrante Técnica
1-Saber negociar e agir politica-
1-Plena consciência do mente.
valor dos processos de 2-Ter conhecimento sistêmico da
aprendizagem. empresa – sua natureza, seus pla-
2-Capacidade de se an- nos estratégicos, sua tecnologia e
tecipar às mudanças de as atividades dos profissionais dos
01 I IV outros departamentos.
forma proativa em vez
de reativa. 3-Ser líder para obter o comprome-
3-Ter atitude empreend- timento e a participação dos outros
edora e saber trabalhar membros da empresa.
com riscos e erros. 4-Utilizar sistemas computadoriza-
dos.
– 165 –
Quadro de competências
Nível Intelectual Quadrante Técnica
4 - Ter consciência da 5 - Entender e satisfazer as necessi-
mudança como estado dades dos clientes internos.
normal e não como esta-
do patológico. 6 - Ter diálogo otimizado.
5 - Iniciativa para bus- 7 - Capacidade de administrar con-
01 I IV flitos de modo a minimizar os cus-
car formas de ação em
condições de risco e in- tos da mudança.
certezas. 8 - Ter adequado processo de tom-
6 - Aceitar trabalhos em ada de decisão e de estabelecimento
ambiente multicultural. de prioridades.
1 - Pensar estrategica-
mente.
2 - Aptidão em iniciar 1 - Ter conhecimentos para desen-
experiências cujos resul- volver programas voltados para a
02 tados sejam difíceis de II III produtividade.
ser controlados em curto 2 - Estar voltado para o processo de
prazo. inovação.
3 - Ser agente de mu-
danças.

Observa-se no quadro 1 que as competências estão divididas em dois
grupos e em dois níveis. Os grupos são o de competências intelectuais e o de
competências técnicas. O nível 01 é formado pelas competências dos qua-
drantes I e IV, e o 02 é formado pelas competências dos quadrantes II e III.
A coluna chamada de “quadrante” mostra as possíveis combinações entre os
níveis e as competências. A combinação ideal são os quadrantes I e IV, pois
neles estão as competências mais adequadas ao perfil da equipe. As outras
combinações apresentarão, em geral, alguma limitação, quer seja com as
competências intelectuais ou técnicas.
A etapa seguinte consiste no levantamento do perfil de cada candidato,
que pode ser obtido por meio de diversas técnicas, entre elas: entrevistas,
questionários, dinâmica de grupo e testes especializados. Conhecido o perfil
de cada candidato, faz-se a análise em relação às competências estabelecidas.
É aconselhável que esse trabalho seja feito ou acompanhado por um psicó-
logo com experiência em recrutamento e seleção de pessoal.
– 166 –
É evidente que esse processo de escolha não se limite apenas às orien-

tações anteriores. Outros recursos podem ser utilizados, como por exemplo:
análise de experiências em projetos dessa natureza ou correlato e análise do
histórico do candidato na empresa.
Após a formação da equipe, com o seu respectivo coordenador executivo
e linhas de comando hierárquico, deve-se promover um estudo detalhado da
MESIADLog. Ao final, além de conhecer a metodologia, a equipe deverá ter
uma ideia clara de como promover as devidas adequações para a empresa e
de como elaborar o planejamento de trabalho para construção do SIADLog.
As atribuições básicas da equipe são:
22 conhecer de forma criteriosa a estruturação e o funcionamento da
MESIADLog;
22 elaborar e apresentar o programa de sensibilização aos diretores e
representantes departamentais;
22 elaborar o cronograma preliminar de atividades de construção do
SIADLog;
22 submeter o cronograma de atividade à aprovação dos representan-
tes de outros setores e departamentos da empresa;
22 coordenar e controlar a execução das atividades de elaboração do
SIADLog;
22 estabelecer os canais de comunicação entre todos os participantes
do projeto;
22 convocar reuniões periódicas para comunicações gerais e ajustes de
objetivos;
22 buscar o comprometimento de todos na empresa;
22 manter um fluxo de comunicação constante entre os participantes
do projeto;
22 elaborar a versão final do SIADLog.
Concluída a fase de formação da equipe, esta deve começar uma de
suas principais atribuições, que é a elaboração do planejamento com vistas à
construção do SIADLog.
– 167 –
22 Planejamento das atividades de elaboração do SIADLog

Esta etapa é muito importante porque estabelece um roteiro de trabalho
a ser seguido e, dessa forma, evita desvios significativos de rota.
Como orientação metodológica para a elaboração do plano de traba-
lho, utilizou--se o método de análise e solução de problema conhecido por
5W2H, que visa responder às questões: O que fazer? Por que fazer? Como
fazer? Quem fará? Onde fazer? Quando se deve fazer? Quanto custa?
As questões onde? quando? e quanto custa? serão respondidas na própria
empresa que vier a utilizar a metodologia. Assim, a primeira questão, “onde”,
vai depender da opção que a empresa vier a fazer quanto à abrangência de
aplicação do SIADLog, se em uma parte ou em toda a empresa. O “quando”
se refere à questão temporal, ou seja, o momento em que a empresa decidir
elaborar o SIADLog. Por fim, o “quanto custa” dependerá de diversos fatores,
tais como: o tamanho da equipe, o volume de trabalho e o tempo disponível
para a execução.
Das outras questões de interesse, uma já tem resposta, que é “quem vai
fazer”, nesse caso, é a equipe formada para elaborar o SIADLog. Resta, por-
tanto, responder às questões “o que” e “como fazer”. Essas serão respondidas
com base no esquema a seguir.
Figura 2 – Fluxo de atividades de elaboração do SIADLog
– 168 –
A figura 2 mostra as etapas gerais voltadas à elaboração do SIADLog.

Elas estão estruturadas com base nas questões “o que fazer?” e “como fazer?”,
as quais são descritas a seguir.
Na primeira etapa, “o que fazer?”, a resposta está relacionada ao objetivo
básico do projeto, que é a elaboração do SIADLog. A etapa posterior, que
responde à questão “como fazer?” foi dividida nos seguintes níveis: primário,
secundário, terciário e o quaternário.
As atividades que compõem o nível primário correspondem às funções
básicas da administração, que são a elaboração do planejamento, sua execução
e o controle. Assim, a elaboração do planejamento permite a visualização das
atividades a serem executadas. Seus principais componentes são o programa
de sensibilização e o cronograma de atividades, conforme se pode ver no nível
secundário da figura 2.
O programa de sensibilização é composto por um conjunto de atividades
que visam fazer com que as partes envolvidas conheçam o trabalho a ser real-
izado, bem como os resultados esperados, além disso, serve para preparar as
– 169 –
pessoas que participarão do projeto. Sua execução pode ocorrer por meio das
seguintes etapas:
22 apresentação ao corpo diretivo da empresa – pode-se realizar por
meio de workshops;
22 sensibilização e preparação do pessoal de nível tático e opera-
cional – sugere-se realizar essa etapa por meio de seminário e, se
necessário, workshop com o pessoal que atuará no projeto.
Por sua vez, o cronograma de atividades, que está no nível secundário, é
formado pelas atividades de elaboração e aprovação do pré-projeto de cro-
nograma, do diagnóstico estratégico e do diagnóstico operacional (nível ter-
ciário). O cronograma deve ser previamente elaborado pela equipe e, opor-
tunamente, submetido à aprovação. Essa estratégia de trabalho apresenta
como vantagem a capacidade de estimular a participação e, quanto maior for
a participação, mais forte pode se tornar o comprometimento das pessoas.
Ao mesmo tempo, serve para eliminar ou neutralizar possíveis barreiras e
resistências pessoais e departamentais ao projeto.
O diagnóstico estratégico (nível terciário) identifica e registra as questões
relacionadas à visão, à missão, às estratégias e aos objetivos da empresa. Já
o diagnóstico operacional (nível terciário) visa ao levantamento dos proces-
sos organizacionais, dos processos-chave, das categorias e dos indicadores de
desempenho logístico.
A fase de execução (nível primário) representa o momento no qual se coloca
em prática tudo o que foi planejado. Nessa etapa as questões estratégicas do
SIADLog, tais como os objetivos, as vantagens, os desafios e a importância,
deverão ser de pleno conhecimento na empresa. Ressalta-se que nessa etapa o
coordenador e os membros da equipe deverão ter o conhecimento necessário
do quadro geral da empresa quanto às facilidades e dificuldades existentes,
bem como as estratégias adequadas a serem utilizadas. Além disso, o coorde-
nador deverá realizar reuniões sistemáticas para uniformizar as informações e
ajustar possíveis desvios de rota (nível quaternário).
– 170 –
Essa função de acompanhamento deverá ser enfatizada na etapa de con-

trole (nível primário). A equipe deverá definir os métodos de controle mais
apropriados para cada ocasião, é importante que o controle seja efetuado de
modo que o seu resultado permita ações eficazes no processo de construção
do SIADLog.
10.2.2 Diagnóstico estratégico – fase 2A

O produto final dessa fase consiste no registro claro e objetivo da visão
de futuro, da missão e dos objetivos estratégico, tático e operacional da
empresa. A verificação dessas informações é fundamental, primeiramente
porque permite o entendimento dos objetivos traçados pela empresa, e tam-
bém quando e como pretende alcançá-los. Além disso, permite a identifica-
ção das atividades logísticas que a empresa executa ou executará para atingir
os objetivos definidos. Essa é uma das etapas mais importantes da elaboração
do SIADLog.
Essa é a etapa inicial da construção do SIADLog, os dados e as informa-
ções compilados aqui representam a matéria-prima básica para a continuação
das etapas seguintes. Logo, se eles não forem adequadamente coletados, pro-
cessados e transformados em informações confiáveis, o sucesso da metodolo-
gia poderá ser comprometido.
A seguir se inicia a fase de coleta de dados e informações com o preen-
chimento dos formulários 1 e 2, cujas orientações são apresentadas a seguir.
22 Identificação e registro das informações estratégicas
A partir desta etapa começa a elaboração propriamente dita do SIA-
DLog. Enfatiza-se que os dados e as informações para o preenchimento dos
formulários podem ser obtidos em diversos setores ou departamentos da
empresa, por exemplo, na diretoria geral, na diretoria industrial e na gerência
de marketing.
A coleta das informações para o diagnóstico estratégico é feita em dois
formulários. O primeiro é o formulário 1 “Registro da visão, missão e estra-
tégias organizacionais”.
– 171 –
Figura 3 – Registro da visão, missão e estratégias organizacionais

Diagnóstico estratégico
Registro de visão, missão e estratégias organizacionais
Folha: / Versão: /
Razão Social: Ramo de atividade:
Endereço: Cidade/estado:
Fone: Fax:
Site: E-mail:
Coord. do projeto: Início: / / Término: / /
Visão
Missão
Estratégias organizacionais
Emitido por (nome/depto): Liberado por (nome/depto): Data:

O formulário 2 “Registro dos objetivos organizacionais” deve ser preen-

chido com os objetivos estratégicos, táticos e operacionais.
Figura 4 0– Formulário para registro dos objetivos organizacionais

Identificação dos objetivos organizacionais
Folha: / Versão: /
Objetivos:
Estratégicos
Táticos
Operacionais
– 172 –
Verifique se os objetivos mencionados no formulário 2 estão hierarqui-

camente dispostos, ou seja, se os objetivos estratégicos se desdobram em obje-
tivos táticos, e estes, em objetivos operacionais; essa integração contribui para
o alcance dos objetivos estratégicos. Verifique também se os objetivos táticos
dão aos estratégicos uma conotação menos abstrata, ou seja, se são exequíveis.
O mesmo deve ocorrer com os objetivos táticos em relação aos operacionais.
Portanto, considerando que os formulários 1 e 2 foram preenchidos
e que as informações básicas do planejamento estratégico são conhecidas,
pode-se, então, iniciar a fase 2B.
10.2.3 Diagnóstico de processo – fase 2B

A fase 2B visa identificar as estratégias funcionais, os processos empresa-
riais, os processos-chave, as categorias e os seus indicadores de desempenho.
22 Estratégias funcionais para a Logística
Após a fase de escolha dos objetivos, a atenção se volta para as atividades
que levarão à sua execução; para isso, é necessário definir as estratégias fun-
cionais adequadas, as quais deverão estar plenamente alinhadas aos objetivos.
Assim, os esforços individuais de cada função formarão um todo sinérgico
com impacto positivo na competitividade da empresa.
Em resumo, a formulação das estratégias deve determinar cursos de
ações capazes de levar à concretização dos objetivos. Ressalta-se que essa etapa
é fortemente subsidiada pelos resultados da análise ambiental, cuja análise
permite a combinação dos aspectos internos, ou seja, os pontos fortes e fra-
cos, com as ameaças e oportunidades do ambiente externo.
Como o foco dessa metodologia é com a avaliação de desempenho logís-
tico, foram definidas somente as estratégias para a função ou departamento
de Logística. Caso na empresa não haja um setor ou departamento de Logís-
tica, devem-se definir as estratégias para as operações e/ou processos logísti-
cos, independe do setor ou departamento a quem estejam subordinados.
Nesse sentido, o formulário 3 “Estratégias para a função logística”, apre-
sentado na figura 5 foi estruturado para registrar as informações sobre as
estratégias funcionais para o setor ou departamento de Logística. Sua função
– 173 –
consiste em demonstrar como a empresa vai executar os objetivos escolhidos

para a Logística.
Figura 5 – Registro das estratégias para a função logística
Estratégias para a função logística
Folha: / Versão: /
Empresa: Início: / / Término: / /
Coord. do projeto: Cargo/setor:
Estratégias
Estratégias para a Logística de Suprimento:
Estratégias para a Logística Interna:
Estratégias para a Logística de Distribuição:
Conhecidos os rumos estratégicos que a empresa decidiu tomar, conforme

visto na fase 1, e conhecidas as estratégias para executar os objetivos, pode-se iniciar o
delineamento que levará à identificação das operações e/ou processos empresariais,
bem como das categorias e dos indicadores que serão medidos e avaliados dentro do
SIADLog. Detalha-se, a seguir, cada uma dessas fases.
A identificação das operações e/ou processos empresariais deve se dar
em nível estratégico, tático e operacional da Logística de Suprimento, Interna
e de Distribuição. Essa fase, também, é muito importante para o sucesso da
metodologia, porque a partir dela vão ser definidos os processos-chave da
Logística, suas categorias e respectivos indicadores de desempenho, conforme
apresentado na figura 6.
Em seguida apresenta-se o formulário 4 “Levantamento das operações
e/ou processos empresariais”. Esse formulário visa registrar as operações e/ou
os processos executados pela empresa, que incluem desde o recebimento de
pedidos até a entrega do produto final ao cliente, portanto, abrange a Logís-
tica de Suprimento, a Logística Interna e de Distribuição. Ressalta-se que,
entre os processos descritos, serão escolhidos os processos-chave do sistema
logístico, os quais serão transcritos para o formulário 5.
– 174 –
Não se pode esquecer que a escolha dos processos-chave deve ser feita
com base nos objetivos e nas estratégias organizacionais. A interpretação cor-
reta dos objetivos e estratégias organizacionais é fundamental para que se
possam definir as operações e processos que a empresa deve executar. Essas
operações funcionam como fatores críticos para o sucesso organizacional,
portanto representam o “fio condutor” para o alcance dos objetivos estratégi-
cos definidos pelos gestores.
Apresentam-se, a seguir, as orientações sobre os dados e informações que
devem constar em cada campo do formulário. Assim, no campo 02 devem
constar as operações e/ou processos-chave. No campo 03, assinalar com um
“X” o departamento responsável pela execução da operação e/ou processo-
-chave descrito no campo 02. Se, porventura, uma operação e/ou processo
for executado por vários departamentos, estes devem ser identificados com
o “X”. Assinalar com um “X” no campo 04, a área da Logística em que se
insere a atividade ou processo-chave descrito no campo 02. Por sua vez, no
campo 05, assinalar com um “X” se a atividade ou processo-chave está no
nível estratégico, tático ou operacional. Por último, o campo 06 se destina às
observações pertinentes.
Figura 6 – Levantamento das operações e/ou processos logísticos
Identificação das operações e/ou Diagnóstico de processos
processos empresariais Folha: / Versão: /
Empresa: Unidade fabril:
Área: Campo 01 Técnico Data: / /
Departamento Logística de: Nível
S Operações e/ou pro-
Operacional
R. Humanos
Distribuição
Manufatura
Suprimento
Engenharia
Estratégico
cesso
Financeiro
Marketing
e
Logística
Interna
empresariais
Outros
q.
Tático
CQ
01
02 Campo 02 03 04 05
03
04
Observações:
Campo 06
– 175 –
Na sequência se procede o preenchimento do formulário 5 “Processos-

-chave, categorias e indicadores de desempenho logístico”. Nele deve ser
preenchido as operações e/ou processos-chave, bem como as categorias e os
indicadores de desempenho. Porém, antes do preenchimento, apresentam-se
a seguir algumas orientações básicas sobre cada um desses elementos.
22 Processos-chave – estes devem ser escolhidos entre os processos
empresariais descritos no campo 02 do formulário 4. Tais opera-
ções e processos são aqueles ligados à cadeia logística, que inclui,
por conseguinte, a Logística de Suprimento, a Logística Interna
e de Distribuição, que são processos que não podem falhar sob
pena de a empresa comprometer o atingimento de seus objetivos.
Por exemplo, em um banco pode ser a queda de sistema. A etapa
seguinte consiste no preenchimento das categorias de desempenho.
22 Categorias – a escolha das categorias deve ser feita com base nos pro-
cessos-chave, e devem contribuir para atingir os objetivos estratégicos.
A título de exemplificação supõe-se que a empresa definiu o seguinte
objetivo estratégico: “fabricar os produtos com alta qualidade e ao menor
custo possível”. Pergunta-se: Quais são as categorias que podem ser identifi-
cadas a partir desse objetivo?
Nesse caso, fica evidente que as operações e processos-chave estão rela-
cionados às categorias de: 1.º Produto, 2.º Qualidade, e 3.º Custos.
Destas, devem ser escolhidos os indicadores de desempenho a serem
medidos e avaliados, já que a empresa optou por produzir com alto padrão
de qualidade e a baixo custo. Assim, o preenchimento do formulário 5, da
figura 7, deve ser feito com os processos-chaves, as respectivas categorias e
indicadores. Ressalta-se que os indicadores são efetivamente aquilo que se
mede, por exemplo, percentual de lotes reprovados é um indicador da cate-
goria de qualidade.
– 176 –
Figura 7 – Processos chave, categorias e indicadores de desempenho

Diagnóstico de processos
Processos-chave, categorias e indicadores
do sistema logístico Folha: / Versão: /
Empresa: Unidade fabril:

Área: Técnico: Data: / /
S Processos-chave T
(Preencher o
(Preencher com (Preencher com
e com proces- t
processo-chave) processo-chave) a
q. so-chave)
Categorias l
(Preencher
01 com indica-
indicadores) indicadores)
dores)
(Preencher
02 com indica-
indicadores) indicadores)
dores)
Total de indicadores
Observações:
Por fim, o formulário 6 “Sistema de medição dos indicadores esco-

lhidos” foi elaborado para permitir o cálculo dos indicadores escolhidos.
Assim, ele deve ser preenchido com os indicadores e suas respectivas fór-
mulas de cálculos.
– 177 –
Figura 8 – Formulário para sistema de medição de indicadores
Sistema de medição dos indicadores Diagnóstico de processos

escolhidos Folha: / Versão: /
Empresa: Unidade Fabril:
Área: Técnico: Data: / /
S Forma de Unidade a Obser-
e Indicadores Frequência vações
q. cálculo utilizar
(Preencher com (Preencher com (Preencher com a

(Preencher
a fórmula de unidade de frequência de medição.
01 com indica-
cálculo do(s) medida. Ex.: kg., Ex.: horário, diário,
dores)
indicador(es) tempo) mensal)
02
10.2.4 Estruturação final do SIADLog – fase 3

A fase 3 consiste na montagem final do SIADLog. Essa fase se caracte-
riza como uma compilação das partes que compõem o SIADLog. Sua estru-
turação pode se dar em forma de Manual de Instrução Técnica, conforme
figura 9.
Figura 9 – Capa do Manual de Instrução Técnica
MANUAL DE INSTRUÇÃO
ORGANIZAÇÃO,
TÉCNICA
E MÉTODOS
SISTEMAS
Nome da empresa
MANUAL
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
SISTEMA INTEGRADO DE
SISTEMA INTEGRADO
LOGÍSTICO SIADLog
DE AVALIAÇÃO DE DE-
SEMPENHO LOGÍSTICO
SIADLog
Curitiba, junho de
2009
Ano
2009.

– 178 –
10.2.5 Implementação e controle do SIADLog - fase 4

Elaborado o SIADLog, a fase seguinte consiste na sua implantação. O
planejamento de implantação deve considerar como uma de suas primeiras
ações a preparação das pessoas, assim todos os funcionários devem conhecer o
SIADLog, sua importância, os objetivos, seus benefícios e o papel de cada um
na implantação. Outro item importante é a definição de como os indicadores
serão medidos, os instrumentos a serem utilizados e a frequência. À medida
que os valores de cada indicador se tornem conhecidos, deve-se comparar
com os padrões de referência e a partir daí tomar as decisões necessárias,
inclusive em relação a todas as fases da MESIADLog.
10.3 Conclusão
A elaboração de uma metodologia para avaliar o desempenho logístico
de uma empresa deve considerar a integração interna e externa da empresa.
Esses aspectos consideram, no plano interno, a integração entre os níveis
estratégico, tático e operacional e, no externo, a integração com os outros ato-
res da cadeia logística. Assim medir o comportamento dos processos-chaves
nessas dimensões, ou seja, da cadeia, faculta ao gestor ações eficazes porque
elas atuam onde efetivamente são necessárias.
Mensuração de desempenho logístico

e o modelo World Class Logistics - -
parte 1
(HIJJAR; GERVÁSIO; FIGUEIREDO)
O desenvolvimento de um bom sistema de monitoramento

de desempenho é fundamental para o gerenciamento de
atividades logísticas. A mensuração de desempenho é uma
das mais importantes ferramentas a serem utilizadas para veri-
ficar se os objetivos estabelecidos pela empresa estão sendo
– 179 –
alcançados, auxiliando ainda na melhor aplicação dos recursos

destinados à Logística. A realização desse monitoramento
torna-se ainda mais importante no atual cenário em que as
atividades relacionadas à Logística vêm sendo reconhecidas
mundialmente como de elevada importância para geração de
valor para o cliente (ver figura 1).
Figura 1 – Logística com vantagem competitiva
Logística é vantagem competitiva para sua empresa?
100%
95%
% de respostas SIM
89% 91%
80%
60%
40%
20%
0%
Brasil* América do Norte** Europa Ocidental**
* Panorama Logístico - Terceirização Logística no Brasil 2003 - CEL/COPPEAD.
** Third-Party Logistics Study Results and Findings 2002; C. Jonh Langley Jr.
Desde 1986, pesquisadores da Michigan State University

desenvolveram uma série de levantamentos com o objetivo de
identificar elementos comuns nas empresas bem sucedidas em
suas atividades logísticas. Foi elaborado então um modelo de
competência logística. Nesse modelo, a existência na empresa
de um sistema estruturado de mensuração de desempenho
logístico foi indicado como uma das quatro competências
necessárias para um desempenho logístico de classe mundial.
Tradicionalmente os serviços logísticos são medidos pelas
empresas em termos de apenas três variáveis: índice de dis-
ponibilidade de produto (ex.: faltas), velocidade do ciclo
de pedido (ex.: tempo de entrega) e consistência do ciclo
de pedido (ex.: atrasos). Entretanto, tais medidas realizadas
isoladamente podem ser consideradas incompletas, devendo
ser acompanhadas de uma série de outras atividades, análises
e medições para que o sistema de monitoramento possa ser
considerado robusto e acompanhe os sistemas das empresas
consideradas de classe mundial.
– 180 –
O modelo World Class Logistic

A primeira pesquisa publicada pelo Council of Logistic
Management que buscou entender a forma de atuação das
empresas líderes em Logística validou as hipóteses de que as
melhores práticas logísticas eram extremamente similares, inde-
pendentemente da indústria, posição no canal de distribuição
e tamanho da empresa. Como resultado da pesquisa e de
sua revisão posterior foi desenvolvido em 1992 um modelo
denominado The leading edge best practice. Estudos poste-
riores procuraram entender como algumas empresas coloca-
vam em funcionamento práticas capazes de atender clientes
exigentes de melhor forma que seus competidores, como
se tornavam líderes em excelência operacional e também
como traduziam seu desempenho em vantagem competitiva
e valor superior para acionistas. Foi proposto então pelo The
Global Logistics Research Team of Michigan State University
o modelo World Class Logistic (CLM, 1995). O modelo,
ilustrado na Figura 2, destaca as competências logísticas perse-
guidas pelas empresas com desempenho logístico de classe
mundial: posicionamento, integração, agilidade e mensura-
ção. Os autores do modelo propõem que o desempenho
logístico de classe mundial seria resultado de um alto nível de
desempenho, ou da busca em melhor desempenhar as quatro
competências.
Figura 2 – Modelo World Class Logistic
Posicionamento
Integração Agilidade
Mensuração
– 181 –
A primeira competência é o Posicionamento, ou seja, a forma

pela qual a empresa compete, o tipo de serviço ofertado, o
grupo de consumidores alvo e a sua comparação à oferta dos
concorrentes. A segunda competência é a Integração, que
lida com o que e como fazer para criar uma operação logística
de excelência. A seguir vem a Agilidade que é a capacidade
de reagir às mudanças das necessidades dos clientes de tal
modo que estes não apenas se mantêm fiéis, mas também pro-
porcionam oportunidades de crescimento. E por fim, a quarta
competência é a Mensuração, competência que através de
medidas de avaliação proporciona base para a realização
de ajustes nas outras três competências logísticas (Posiciona-
mento, Integração e Agilidade). A competência Mensuração
será detalhada a seguir.
A mensuração de desempenho nas em-

presas de classe mundial
Pesquisa realizada pelo grupo de Michigan evidenciou que
as organizações com logística de classe mundial percebem a
medição de desempenho como uma competência crítica e
mostram maior proficiência que seus competidores nesta ativ-
idade.
De acordo com o modelo World Class Logistics, as medi-
das de desempenho (Métricas) empregadas pelas empresas
de classe mundial pertencem a quatro áreas: (1) serviço ao
cliente/qualidade, (2) custos, (3) produtividade e (4) geren-
ciamento de ativos.
As diferentes métricas propostas para um bom sistema de
medição serão detalhadas a seguir, assim como exemplos de
indicadores de desempenho apresentados por alguns dos
principais autores na área de Logística.
Métrica (1): serviço ao cliente/

qualidade
Uma série de autores abordam a mensuração do serviço ao
– 182 –
cliente, estabelecendo indicadores de desempenho importan-

tes a serem monitorados.
Frazelle (2001) considera que o melhor indicador para medir o
serviço ao cliente é o “percentual do pedido perfeito” o qual,
operacionalmente, é traduzido em indicadores de desempe-
nho de cada uma das atividades logísticas relacionadas com o
processamento dos pedidos, incluindo aspectos de disponi-
bilidade, correção dos produtos entregues, cumprimento do
prazo acordado, precisão no faturamento, documentação,
embalagem correta etc.
Pisharodi e Langley (1990), por sua vez, definem a avaliação
do serviço ao cliente como o processo de comparar o nível
de serviço praticado nos diversos indicadores com o nível
considerado ótimo. Tucker (1994) sugere que essa compa-
ração seja feita com um padrão estabelecido e com as metas
impostas para cada um dos indicadores escolhidos.
O grupo de Michigan acrescenta ainda que o grau de impor-
tância dos elementos do serviço ao cliente é diferente para
cada empresa, de acordo com as necessidades de seus con-
sumidores. Para se realizar uma boa avaliação do serviço ao
cliente, é necessário identificar que clientes possuem expecta-
tivas diferentes e não necessariamente desejam o mesmo ser-
viço. Portanto, a identificação do nível de serviço ótimo e as
metas a serem estabelecidas devem considerar essas diferenças.
Métrica (2): custos

De forma geral, as organizações realizam o controle dos custos
individuais (análise isolada de cada um dos custos), sendo
que apenas aquelas com desempenho logístico de classe
mundial monitoram o custo total necessário para o atendi-
mento aos clientes (CLM, 1995). A análise do custo total
requer que todos os custos relevantes para a operação sejam
medidos e a gerência deve reconhecer a existência de trade-
-offs, entendendo que em geral é preciso manter uma posição
abaixo do ótimo em uma ou mais atividades logísticas para que
o sistema como um todo possa operar com eficiência ótima.
– 183 –
Outra abordagem que pode gerar informações mais precisas

sobre custos é o custeio baseado em atividades (ABC). Uti-
lizando este método, as empresas podem determinar o custo
do atendimento a um pedido ou do atendimento a um cliente
específico. Esse tipo de informação permite aos gerentes ava-
liar o impacto das potenciais mudanças no serviço prestado e
fornece informações para o desenvolvimento de estratégias de
segmentação (CLM, 1995). Os pesquisadores de Michigan
evidenciaram que as empresas de classe mundial são líderes na
aplicação da metodologia ABC. Como regra geral, afirmam
que quanto mais sofisticada a logística de uma empresa, mais
provável é que ela empregue a metodologia.
Métrica (4): gerenciamento de ativos

O gerenciamento de ativos e da infraestrutura logística não
deve apenas identificar a forma mais barata em cada atividade,
mas sim buscar um sistema que esteja orientado para a perfor-
mance total do negócio. O Grupo de Michigan sugere que
o gerenciamento dos ativos logísticos seja realizado através do
monitoramento das seguintes medidas:
22 Nível de estoque: quantidade de material realmente exis-
tente em estoque e disponível para uso.
22 Giro de estoque: indicador bastante comum, calcu-
lado como a razão do custo das vendas anuais pelo
investimento médio em estoque no mesmo período
(BALLOU, 1992). De forma geral, avalia-se que desde
que não haja diferença no nível de disponibilidade de
estoque, quanto maior o giro melhor. Entretanto é neces-
sário analisar se o aumento do giro não afeta o custo total
aumentando-o. (LAMBERT; STOCK, 1993)
22 Obsolescência do estoque: é o custo de cada uni-
dade que precisa ser descartada ou não pode mais ser
comercializada no preço normal. É calculada como a
diferença entre o custo original e seu valor residual.
(LAMBERT; STOCK, 1993)
– 184 –
22 Retorno sobre o capital próprio (ROE): é a medida do

retorno sobre o investimento dos acionistas durante o
ano. É calculado como a razão do lucro líquido obtido
no ano pelo patrimônio líquido da empresa. Os esto-
ques são ativos, por isso, ganhos ou perdas obtidas neles
afetam o retorno sobre os ativos e consequentemente o
retorno sobre o capital dos acionistas.
22 Retorno sobre o investimento (ROI): é uma medida que
relaciona os lucros provenientes de um investimento com
a magnitude do mesmo (SPEH e NOVACK, 1995)
22 A
restrição de capital para novos investimentos faz com
que as empresas busquem a maximização do retorno
sobre o capital empregado. (LIMA, 2003)
22 Classificação do estoque utilizando a curva ABC: a curva
ABC parte da observação de que em muitas empre-
sas, 80% das vendas é gerada por 20% dos produtos.
Nesse tipo de gerenciamento, os produtos devem ser
agrupados de acordo com o seu volume de vendas, os
20% mais comercializados são denominados itens A, os
próximos 30% itens B e os demais itens C. Cada uma
dessas três categorias deve ser tratada de forma diferente,
por exemplo, produtos classificados como A devem ter
maior disponibilidade.
Considerações finais
O modelo World Class Logistics apresenta as competências
logísticas a serem perseguidas por organizações que buscam
alcançar um desempenho logístico equivalente ao de empre-
sas de classe mundial. Dentre as competências necessárias,
este artigo destacou a necessidade de um sistema eficaz de
Mensuração de Desempenho, capaz de avaliar a performance
logística das empresas.
A performance logística deve ser medida sob diversas
dimensões e para tanto devem ser utilizados indicadores
– 185 –
que capturem, se não todas, as dimensões mais importantes

que forneçam aos gerentes uma visão tanto de curto como
de longo prazo e que sejam capazes de refletir os principais
objetivos de performance da companhia. Segundo o modelo
apresentado, entre as Métricas a serem utilizadas devem con-
star indicadores de serviço ao cliente, produtividade, custo, e
gerenciamento de ativos.
Atividades
1. Descreva como a integração entre os objetivos estratégico, tático e
operacional pode contribuir para o sucesso de uma empresa.
2. Faça uma pesquisa de campo em sua comunidade ou na internet e

descreva os objetivos estratégicos, as categorias e os indicadores de
desempenho de empresas. Também verifique e explique se os indica-
dores descritos contribuem para a realização dos objetivos.
3. Faça uma pesquisa e escreva sobre a contribuição de um sistema de

avaliação de desempenho para a eficácia gerencial.
– 186 –
Gabarito
Gabarito
– 187 –
1. Logística: histórico, conceito e importância

1. Valor logístico é “fornecer o produto certo no preço, no tempo e no
lugar certo, sem erro, com consistência com o passar do tempo”. A
aplicação do valor logístico é positiva, pois a aplicação dele contribui
para o desenvolvimento da empresa, através do aumento da lucrativ-
idade, melhoria no nível de serviço, redução de custos, entre outros.
2. O comentário deve abranger o planejamento, a implementação e o

controle dos materiais em toda a cadeia logística, ora em forma de
matéria-prima, materiais em processo e de produto acabado.
3. O produto final vendido ao cliente é resultado do trabalho em conjun-

to de todos os setores e departamentos de uma empresa. No entanto,
a promoção da integração interna na maioria das empresas não é uma
realidade facilmente perceptível, muitas vezes nem existe. Esse trabalho
de integração deve ser feito conscientizando as pessoas de que um de-
partamento depende do outro. Assim, marketing, produção, finanças,
logística e recursos humanos devem trabalhar de forma integrada para
que o produto final seja competitivo, basta uma falha em um desses
departamentos para comprometer toda a empresa. Por exemplo, se fal-
tar ou atrasar matéria-prima, ou faltar pessoas, se a manutenção falhar
pode comprometer o funcionamento de toda a empresa, por isso é
importante que toda a empresa esteja totalmente integrada.
2. Visão sistêmica e gerenciamento

integrado da cadeia logística
1. A fidelização do cliente final ocorrerá na medida em que ele tiver suas
necessidades satisfeitas, entre outros requisitos, em termos de quali-
dade, prazo, flexibilidade e agilidade, custo e nível de serviço. Quando
as empresas de uma cadeia trabalham de forma integrada o produto
final pode ser disposto ao cliente atendendo aos citados e de forma
– 188 –
Gabarito
constante. Logo se estabelece uma relação de confiança entre as empre-

sas, o que se reflete no cliente final. Por exemplo, a TI pode reduzir cus-
to porque o fornecedor passa a controlar o estoque da empresa-cliente
eliminado emissão de pedidos e evitando níveis elevados de estoques.
2. A resposta deve contemplar a Logística de pós-consumo, o reuso e a

reciclagem. A Logística de pós-consumo atua nos produtos que foram
usados até sua exaustão, ou seja, já não desempenham mais a função
para a qual foram produzidos, por exemplo, pilha e baterias descar-
regadas que não têm mais condição de recarga. O mesmo se aplica a
diversos tipos de embalagens exclusivas para certos tipos de produtos,
as quais não têm necessidade de retorno. Como é o caso de produtos
importados da Ásia em que retornar a embalagem se torna economi-
camente inviável.
3. O setor de compras está constantemente se relacionando com os for-

necedores, inclusive participando de sua escolha. Logo, o comprador
pode desempenhar o papel de agente integrador na Logística de Su-
primento. Por sua vez, o departamento de marketing está em contato
com os atores da Logística de Distribuição – atacadistas, varejistas e o
cliente final – podendo dessa forma desenvolver ações de integração
na Logística de Distribuição. E na Logística de Produção que ocorre
dentro da empresa o gestor tem um controle maior por ter o poder
hierárquico, podendo assim implementar ações de integração entre os
diversos setores e departamentos.
3. Logística de Suprimento
1. A Logística de Suprimento engloba um conjunto de atividades, tais
como: a compra, o transporte e o recebimento de materiais. Se essas
atividades forem desempenhadas de tal forma que o material seja rece-
bido no exato momento de uso, logo se reduz custos com armazena-
mento em termos de nível de estoque, espaço físico e pessoal.
– 189 –
2. O perfil de um comprador reativo é geralmente verificado quando ele

somente reage a uma solicitação de compras emitida por um setor ou
departamento. A partir daí ele vai fazer as cotações, a compra e a en-
trega do produto ao cliente interno. Por outro lado, um comprador
com perfil mais atualizado se caracteriza pela antecipação às demandas
internas. Para isso ele deve percorrer de forma sistemática os outros
setores e departamentos da empresa visando conhecer sua cultura, suas
rotinas, equipamentos e outros. Isso permite identificar futuras de-
mandas, podendo dessa forma se antecipar a elas.
3. As atividades básicas executadas na Logística de Suprimento são: aqui-

sição, transporte, manuseio de material, controle de qualidade, rece-
bimento e armazenagem. Ressalta-se que há diversas modalidades de
aquisição, por exemplo, a compra, a permuta e a doação.
4. Logística Interna
1. O modo de produção capitalista, baseado na produção em série, im-
pactou a área de materiais devido ao aumento da quantidade de mate-
rial em estoque, a diversidade de material e a consequente falta de pes-
soal especializado para lidar com gestão de material no novo contexto.
2. O agupamento de materiais em classes ABC permite que cada classe

seja gerenciada segundo sua importância. Por exemplo, se a classifi-
cação ABC foi feita com base no valor, a empresa passa a saber quais
os materiais que exigiram maior investimento, logo sobre estes recai
um tipo de controle mais severo se comparado com os de outra classe.
3. Os códigos podem ser numéricos (formados somente por números),

alfabéticos (formados por letras) e alfanuméricos (formados por letras
e números). Cada dígito tem uma função ou significado, por exemplo,
os dígitos da chave aglutinadora identificam as famílias de material, a
chave individualizadora identifica os membros de cada família e, por
– 190 –
Gabarito
fim, os dígitos da chave descritiva descrevem todas as características de

cada membro. Esses códigos contribuem para a gestão dos estoques
porque unificam a linguagem e evitam erros quanto à troca de mate-
rial, facilitam as transações de compra, de armazenagem, de separação
de pedidos, entre outras.
5. Logística de Distribuição
1. A ideia é verificar se o canal é vertical, híbrido ou múltiplo e também
se usa o postponement, VMI ou cross docking.
2. A pesquisa pode ser feita na internet ou em uma biblioteca. O objetivo

consiste em aprofundar o conhecimento sobre o tema, bem como verifi-
car e entender sua aplicabilidade, haja vista que o postponement está pre-
sente em muitas situações do nosso cotidiano, porém não percebemos.
3. O VMI é mais praticado em supermercados. Observa-se que há espaço para

sua aplicação em outros segmentos da economia. Dessa forma, é necessário
preparar pessoal qualificado para a aplicação do VMI nesses segmentos.
6. Canal de distribuição: uma visão prática

1. Sugere-se, além de descrever a cadeia de distribuição, que se faça um
desenho da mesma. Após identificar os pontos frágeis ou gargalos da
cadeia deve-se apresentar as sugestões de melhorias, as quais podem ser
nos transportes, na armazenagem, no tempo de emissão de pedidos e
recebimento de material.
2. Sabe-se que o canal de distribuição é por onde fluem os produtos de

uma empresa, e podem fazer parte dele os atacadistas, os varejistas,
os transportadores, o governo e outros prestadores de serviço (de in-
ternet, por exemplo). A pesquisa pode ser feita na internet. Os diver-
sos conceitos (por ex.: três) podem ser colocados lado a lado em um
– 191 –
quadro para facilitar a análise. Identificados os pontos convergentes e

divergentes que podem estar em uma ou em várias etapas da cadeia –
conforme listadas nesta resposta –, fazer comentários.
3. O canal de distribuição é formado pelas empresas por onde fluem os

produtos em direção ao cliente. Logo, quanto mais integradas estiverem
as empresas de um canal, maiores são as probabilidades de redução de
estoque, de redução de custos e garantia de qualidade e nível de serviço
ao cliente. Esses fatores combinados reduzem custos e, por conseguinte,
aumentam a lucratividade das empresas envolvidas no processo.
7. Logística Reversa
1. Busca-se aprimorar os conhecimentos teóricos relativos à tecnolo-
gia de informação aplicada à Logística Reversa, visando ratificar seus
benefícios para a competitividade da empresa.
2. A ideia é que se possa verificar como ocorre na prática a Logística

Reversa.
3. Desenhar a cadeia da Logística Reversa significa identificar desde onde

se inicia a devolução do produto, que pode ser desde o cliente final, o
varejista, o atacadista ou da assistência técnica, por exemplo. O ideal é
que seja do cliente final, pois assim o aluno terá condição de propor as
melhorias necessárias na cadeia da Logística Reversa.
8. Logística e sistemas de informação

1. O objetivo dessa atividade consiste em aprofundar os conhecimentos
da aplicação da TI na integração da cadeia logística como fonte de
geração de vantagem competitiva. Sabe-se que a aplicação adequada da
TI na cadeia logística de suprimento, de produção, de distribuição e
de devolução de produtos, que é a Logística Reversa, cria as condições
– 192 –
Gabarito
para reduzir estoque e, consequentemente, os custos com impacto

positivo na lucratividade da empresa. Assim, a TI pode gerar vantagem
competitiva, que é a diferença do produto em relação aos dos concor-
rentes, que se materializa na qualidade, no nível de serviço, no custo,
na produtividade, no tempo de resposta às demandas etc.
2. O objetivo consiste em verificar na prática a aplicação da teoria estuda-

da com o dia a dia de uma empresa.
3. Através dos canais de distribuição que as empresas conseguem verificar

o tempo, o trecho, o modal, a quantidade e o custo com o frete. Tendo
todas as informações a empresa tem condições de fazer uma análise
comparativa, bem como a escolha do canal mais apropriado e as justi-
ficativas para cada proposta.
9. Aspectos teóricos da avaliação

de desempenho da cadeia logística
1. A definição das categorias de desempenho são escolhidas em função
dos objetivos estratégicos. Por exemplo: produzir com alto padrão de
qualidade e a baixo custo, no entanto serão medidas as categorias de
qualidade e de custo.
2. A integração dos objetivos entre os níveis estratégico, tático e opera-

cional contribui para melhorar a lucratividade porque reduz os custos.
Isso ocorre porque as atividades, no nível operacional, são executadas
em conformidade com o que foi definido no nível estratégico. Assim, as
atividades em todos os níveis são executadas de forma integrada, o que
evita desperdício de tempo e recursos.
3. A avaliação de desempenho possibilita a integração da cadeia logísti-

ca por disponibilizar as condições para medir as atividades tanto na
Logística de Suprimento quanto na Interna e na de Distribuição e,
– 193 –
dessa forma, conhecer questões como: níveis de estoque, qualidade e

custo em toda a cadeia. O conhecimento de tais questões auxilia na
definição de ações voltadas à redução de custos, à melhoria da quali-
dade e à redução dos níveis de estoques. Esses fatores impactam positi-
vamente na competitividade da empresa.
10. Metodologia para avaliação

de desempenho logístico
1. A integração entre os objetivos estratégico, tático e operacional pode
contribuir para o sucesso de uma empresa pelo fato de promover a inte-
gração entre os diversos níveis hierárquicos e assim apontar os esforços
para uma mesma direção. O esforço comum ajuda na obtenção de resul-
tados com custos menores, e, dessa forma, com maior competitividade.
2. Esse exercício tem como objetivo permitir verificar, em casos concretos,

se há integração entre os indicadores de desempenho e os objetivos es-
tratégicos. Por exemplo, se o objetivo estratégico de uma empresa desta-
ca como fator de competitividade “produzir a baixo custo”, logo o custo
passa a ser uma categoria de desempenho a ser medida, e dentro dessa
categoria pode-se medir vários indicadores, entre eles: custo da mão de
obra, custo de transporte e custo total. Assim, os indicadores de desem-
penho contribuem para o atingimento dos objetivos estratégicos.
3. Um sistema de avaliação de desempenho contribui para a eficácia ger-

encial na medida em que permite ao gestor conhecer o verdadeiro com-
portamento dos processos, por exemplo, em termos de custo, de flexi-
bilidade, de qualidade, de agilidade e tempo de diversos processos, tais
como de compra, de transporte, de armazenagem, de serviço ao cliente,
de produção, de distribuição e de pagamento. Assim, com a identifi-
cação dos processos críticos o gestor poderá atuar diretamente onde é
necessário, tendo, portanto, possibilidade de maior eficácia na gestão.
– 194 –
Referências
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– 199 –
Nos dias atuais, o gerenciamento integrado da cadeia logística desempenha CADEIA PRODUTIVA E
CADEIA PRODUTIVA E PLANEJAMENTO DO

SUPRIMENTO E DEMANDA NA LOGÍSTICA
um papel importante para a competitividade das empresas, pois permite o
acompanhamento do fluxo de material em todas as etapas dessa cadeia, ou PLANEJAMENTO DO SUPRIMENTO
seja, o suprimento, a produção, a distribuição e a devolução, em tempo real,
possibilitando a tomada de decisão de forma efetiva diante da realidade E DEMANDA NA LOGÍSTICA
experimentada.
Gestão

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Antonio Jorge Cunha Campos

CADEIA PRODUTIVA E PLANEJAMENTO DO

Antônio Jorge Cunha Campos

IESDE BRASIL S/A

CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO

C217g Campos, Antônio Jorge Cunha

Direitos desta edição reservados à Fael.

Direção de Produção Fernando Santos de Moraes Sarmento

Todos os direitos reservados.

IESDE BRASIL S/A.

1. Logística: histórico, conceito e importância | 7

2. Visão sistêmica e gerenciamento

6. Canal de distribuição: uma visão prática | 95

7. Logística reversa | 115

8. Logística e sistema de informação | 127

9. Aspectos teóricos da avaliação de

10. Metodologia para avaliação de desempenho logística | 161

Nos dias atuais o gerenciamento integrado da cadeia logística

satisfação dos clientes, quais os custos dos processos, quantidade de lotes

Esta aula visa apresentar a evolução histórica da Logística,

1.1 Origens e aspectos conceituais da Logística

texto atividades como: o transporte, as medidas administrativas e as ativida-

de caráter militar, mas também as de ordem civil, as imposições da política

A primeira revolução da Logística contribuiu para o surgimento da

22 aumento expressivo do comércio a longas distâncias, especialmente

Observa-se que a evolução da Logística está intimamente ligada à evolução

resultados decorrentes da aplicação desses princípios, que em resumo consis-

1.2 Vantagem competitiva

pedidos. Outro resultado prático consiste na possibilidade de moni-

verdadeiro comportamento dos processos sob sua responsabilidade.

(Fonte: Antônio Jorge Cunha Campos)

Ampliando seus conhecimentos

Valor logístico: definição, processo e medição

A maioria dos estudantes e profissionais em Logística concorda

logísticos, e consequentemente, a própria Logística, adicio-

Definições de Logística, serviço ao

Embora seja evidente que nenhuma dessas definições trata

Definição de valor e valor agregado

importante etc.; b) valor é um equivalente em dinheiro, com-

de Administração Logística), e os quais eram entre os respon-

Definições de valor e valor agregado

22 O valor de Logística é “aperfeiçoamento na utilidade do

22 O valor de Logística é “aumentar a recuperação do

As duas definições derivadas fornecem um benchmark para as

2. Comente as seguintes definições de Logística: “Logística é a parte do

3. Sabe-se que a Logística é importante para o sucesso da empresa, pois

Quanto à promoção da integração interna as empresas enfrentam um

2.1 Visão sistêmica da Logística

Figura 1 – Funcionamento do sistema aberto.

(Fonte: BALLOU apud CAMPOS, 2004, pg. 27)

Observa-se na figura 1 que as entradas correspondem a todos os recursos

2.2 Cadeia logística

Baseada nessa definição, a figura 2 mostra os diferentes componentes da admi-

Figura 2 – Estratégia de gerenciamento vertical e horizontal

Gerenciamento horizontal Varejista

Operacional Cliente final

Logística de Logística Logística de

Fluxo de informação Fluxo de materiais e produtos Fluxo financeiro

(Fonte: CAMPOS, 2004, p. 29)

Na cadeia logística existem três subsistemas básicos que são os eixos de

ao gerente conduzir os destinos de um departamento. O resultado é que cada

Esse conceito pode ser complementado com a afirmação de Dornier

Dessa maneira, a Logística está associada ao gerenciamento de uma série

Figura 3 – Logística de Suprimento e de Produção