Caso Práctico

Los Arrayanes, S. L
Forma jurídica: Sociedad de responsabilidad limitada, constituida
por dos socios sin lazos familiares.
Objeto social: Hostelería

Situación de la empresa:
Se trata de un hotel de considerable envergadura, que hasta el momento venía
realizando únicamente funciones de hostelería turística. Recientes cambios
urbanísticos en la zona han hecho pensar a sus dueños en la ocasión para ampliar su
oferta. La inminencia de un congreso que atraerá un importante número de
participantes precipita las decisiones y el hotel ofrece sus servicios a gran parte de
congresistas y asistentes. Así mismo se ven en la necesidad de habilitar salas de
reunión en el mismo hotel.
Ponen en marcha la contratación de personal especializado. Los medios que utilizan
para efectuar la captación son un anuncio en prensa y hacen correr la voz entre
personas conocidas del medio.
Tras una primera preselección de los candidatos, se encuentran esperando para
entrevistarse con cada uno de los dueños dos personas, una viene por medio de un
conocido y la otra fue preseleccionada.

Los dueños de los Arrayanes piensan que ha

llegado elmomeno de ampliar su campo de
acción.

Esta coincidencia obliga a los dueños a resolver

la situación entre pasillos. Entrevistan al
postulante recomendado por el conocido. La
entrevista sucede con prisas, al final uno de los
dueños se inclina por cerrar el trato en ese
mismo momento, teniendo en mente la
inmediatez del congreso y la urgencia por contar
con alguien que pueda hacerse cargo de la
situación.

Para convencer al postulante de tomar la

decisión en ese mismo momento, se hace una
oferta salarial claramente por encima de los
honorarios existentes en el sector y también más
elevados que su colega del área de turismo.
La incorporación del nuevo empleado se realiza
sin más dilación. Muchos de los antiguos
empleados se encuentran sorprendidos con esta
situación: han cambiado de jefe y han quedado
relevados de sus tareas habituales. La persona que
ocupa el cargo de gerencia del hotel también se
entera al mismo tiempo que el resto del personal de la nueva incorporación.
Es informado también súbitamente de que deja de contar con la colaboración de un
número importante de camareros y personal de habitación, mientras dure el congreso.
Ya con la comitiva instalandose las instrucciones que recibe el personal se
superponen; en muchas ocasiones no se sabe cuáles son las órdenes ni para que se
han de efectuar ciertas tareas, que muchas veces quedan sin hacer.
Los dos encargados, el antiguo y el recién incorporado tienen enfrentamientos
verbales y se pasan responsabilidades el uno al otro. Los empleados a su cargo
comentan entre pasillos la actitud de ambos, formándose diferentes grupos según las
alianzas establecidas.
El saldo de esta experiencia es la renuncia del antiguo gestor, quien era reconocido
por todos los empleados como líder y pilar de la misma, y en la que era el empleado de
mayor experiencia.
Por otro lado, la recepción de los conferenciantes y participantes, la habilitación de
las salas de reunión y otras tareas específicas de la nueva área no dejó satisfechos a los
clientes.

Las relaciones entre el personal antiguo y el nuevo directivo son

un factor potencial de conflictos. Para solventar el problema,
serían necesarios la clara definición de las funciones de cada uno,
el respeto de las jerarquías de mando y la puesta en reserva de los
sentimientos personales.

ÁNALISIS DEL CASO:

En primer lugar, encontramos que la idea ampliación la oferta en función de las

nuevas posibilidades que el entorno ofrece (cambio urbanísticos, presencia de
congresistas en la zona, etc) es una idea interesante y viable.
Lo que observamos es que la ansiedad y las prisas han pasado por encima de la
planificación y la organización, y esto tiene efectos en el aspecto económico yen el
aspecto humano de la empresa. La gestión de personal en este caso ha sido
claramente deficitaria.
Podemos destacar algunos aspectos de
esta mala gestión:
1. El proceso de selección fue muy irregular. No hubo coordinación entre los dueños y
se superpusieron las entrevistas. El criterio de selección del postulante fue únicamente
la confianza en las referencias. No fue definido el puesto de trabajo ni el perfil del
candidato, lo que no sólo tuvo efectos en la selección, sino también en la prosecución
posterior de sus tareas. Las prisas y la falta de organización hizo que el postulante que
se presentó por el anuncio no fuera tratado correctamente. Esta actitud puede
redundar en contra de futuros intentos de solicitar sus servicios.
2. No fue respetado el proceso de incorporación y adaptación a la empresa. Esto ha
hecho que la relación con los colegas y subordinados no se afianzara, perdiendo así su
capacidad de mando y su operatividad.
3. La mala gestión de la incorporación del personal nuevo resintió a otros empleados
claves de la empresa. Sabemos la importancia que tiene para las personas el respeto
hacia su trabajo y su función. Nunca hemos de motivar un empleado por medio de una
acción si va en desmedro de otro.
4. La falta de definición del perfil y del puesto de trabajo tuvo como otra de sus
consecuencias la imposibilidad de efectuar un mínimo plan de formación en el puesto
para los empleados subordinados que pasaron de un área de gestión a otra.
5. Se olvidó la importancia que tiene el hecho de que los subordinados vean con
claridad cuál es su función y sobre todo sepan bajo el mando de qué directivo están.
Identificar explícitamente la línea de mando es condición necesaria del cumplimiento
eficiente de la tarea asignada.
6. La mala gestión de la política salarial en este caso apunta a una competitividad
externa que también se traduce en competitividad interna, ya que el otro empleado de
igual categoría y de mayor antigüedad percibía un sueldo inferior (acordado en otras
condiciones).
7. La falta de coordinación entre las diferentes áreas de servicio del hotel (la
tradicional y la nueva) hace que se instale una cultura funcional en la que cada una
intenta sacar adelante el trabajo por separado; lo cual, para este tipo de servicios, es
imposible. En vez de trabajar en un clima de colaboración se trabaja en un ambiente
de competencia y rivalidad.
8. La evaluación del desempeño se torna
sumamente difícil por haber partido de una difusa
definición de los objetivos, responsabilidades y
funciones del nuevo puesto de trabajo. Cuando esto
no está claro, es muy difícil exigir resultados.

La gestión de los recursos humanos de una empresa

conforma un engranaje en el que cada pieza tiene
valor. Los empresarios tendrán que hacer sentir esta
importancia a todos y cada uno de los empleados,
procurando la colaboración entre ellos.